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摘要：成本核算和管控是企業(yè)經(jīng)營管理中不可或缺的一部分，有效的成本核算和管控是提升企業(yè)盈利能力，增強企業(yè)核心競爭力的重要途徑。在當前經(jīng)濟增長乏力，產品銷售價格不斷下降，勞動力成本逐年上升的情況下，制造企業(yè)的生存空間日益狹窄，成本核算和管控的重要性顯得尤為突出。本文結合工作實踐，提出目前制造企業(yè)成本核算和管控中存在的“算”“管”兩張皮、核算時間滯后、核算方法不利于成本管控等問題，詳細分析了其產生的原因，并提出相應的解決方案。

關鍵詞：制造企業(yè)；成本核算；成本管控

一、制造企業(yè)成本核算和管控存在的問題

（一）成本核算和管控“兩張皮”

財務部門和業(yè)務部門由于各自的專業(yè)背景不同、工作職責不同，導致算、管兩張皮。業(yè)務部門覺得成本核算是財務部門的事情，對成本核算基礎信息的提供并不主動，導致財務部門的成本核算缺少生產一線信息，從而成本核算的結果無法在生產經(jīng)營中發(fā)揮應有的作用。同時，業(yè)務部門缺少財務專業(yè)知識，在日常的成本管控中，憑著自己的感覺，籠統(tǒng)地通過抓產量、成品率等幾個指標，進行粗放式的成本管控，不能通過成本核算進行精細化的成本管控。

（二）成本核算時間滯后，不能滿足管控需求

目前絕大部分制造企業(yè)的成本核算基礎數(shù)據(jù)通過手工傳遞，數(shù)據(jù)傳遞時間長，因而仍然采用每月一次的定期成本核算，并將成本核算結果與預算或者標準進行對比分析，發(fā)現(xiàn)不利差異，并提出行動措施。由于是事后核算、事后管控，管理層無法實時掌控動態(tài)成本數(shù)據(jù)，不能有效地進行事中的過程成本控制，極大地影響了成本管控的效果。

（三）成本核算方法落后

成本核算方法多種多樣，但是很多制造業(yè)企業(yè)仍然采用“肉爛在鍋里”的粗放式成本核算方法。比如，不管各項間接費用與產品重量的關聯(lián)度如何，粗暴地將各規(guī)格型號產品的重量作為所有間接費用的分攤依據(jù)，成本核算與產品生產過程中的實際成本消耗脫節(jié)。也有的企業(yè)以產品銷售價格的一定比例作為標準成本，并以此標準成本計算出庫存產成品的金額，倒擠出本月的產品出庫成本。用這些粗放式的成本核算方法計算出來的成本數(shù)據(jù)，就算是精確到小數(shù)點后三位數(shù)，也只能說是“精確的錯誤”。更重要的是，成本核算方法與產品生產過程脫鉤，沒有將產品成本核算具體到每一道工序的成本，沒有核算出每一道工序中每一個作業(yè)的成本，更沒有指明每一個作業(yè)中的各項成本動因與這項作業(yè)成本的關聯(lián)度是多少，導致最終核算出來的產品成本無法用于指導成本管控活動。

二、制造企業(yè)成本核算和管控存在問題的成因分析

（一）核算人員不懂管控，管控人員無暇算賬

首先，財務部門的“核算人員”擁有較好的會計專業(yè)基礎，但沒有深入到業(yè)務的每一個角落，沒有與生產現(xiàn)場形成無縫對接。再加上財務部門的成本核算主要是為了遵守會計準則、滿足對外出具財務報告的要求，從而對間接費用以人工工時或機器工時為標準進行簡單的分攤后算出各型號的產品成本，與產品的實際生產過程相脫節(jié)，無法用來指導成本管控工作。其次，生產現(xiàn)場的“管控人員”整日忙于員工管理、交期管理、質量管理、客戶投訴處理等工作，無暇“算賬”。而且大部分生產管理人員不具備財務專業(yè)知識，面對著復雜的成本核算資料，很多時候也只能望洋興嘆。他們既沒有時間去仔細分析整個核算過程，也不具備相關的專業(yè)知識去理解一大堆分攤數(shù)據(jù)的分攤邏輯。因而只能通過抓產量、成品率等幾個指標，進行總體成本控制，無法通過成本核算進行精細化的作業(yè)成本管理和產品成本管理。

（二）成本管理信息化程度不高

由于各行各業(yè)成本管理的重點不同，成本管理信息化比財務會計信息化要難得多。目前在很多制造業(yè)企業(yè)中，各部門的信息系統(tǒng)相互獨立，并且部分信息系統(tǒng)功能單一，所記錄的業(yè)務信息也殘缺不全。成本核算和管控模塊沒有與財務系統(tǒng)、車間生產管理系統(tǒng)、庫存系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等實現(xiàn)集成，形成一個個信息孤島。不同模塊之間的相關數(shù)據(jù)全部靠手工傳遞。而成本核算和管控不僅需要大量的財務數(shù)據(jù)，更需要大量的業(yè)務信息。由于上述信息系統(tǒng)不完善的問題，既影響了成本核算的準確性，又影響了成本核算的及時性。

（三）成本管理組織架構不健全

健全的成本管理組織架構是做好成本管理工作的保障。很多制造業(yè)企業(yè)為了控制成本，在員工人數(shù)上控制得很嚴，沒有在組織架構上設立專門的成本管理人員。車間沒有設成本核算和管控人員，財務部門的成本核算員兼著其他會計崗位的工作。由于缺乏專業(yè)、專職的成本核算員，導致成本核算工作無法細化，成本核算方法簡單粗暴。另外，兼職的成本核算員沒有充裕的時間和精力到生產現(xiàn)場去詳細了解各產品加工過程和各項成本的一一對應關系，甚至對產品各工序的具體加工工藝都不甚了解，更不懂生產現(xiàn)場的成本管控關鍵點。在這種情形下，要想跟現(xiàn)場管控人員進行成本核算、管控方面的交流，其難度可想而知，更不用說設計出適合于本企業(yè)成本管控模式的核算方法了。

三、解決制造企業(yè)成本核算和管控問題的主要措施

（一）業(yè)財融合，“管”“算”合一

成本本身是無法控制的，能夠控制的是生產現(xiàn)場的作業(yè)。如果不去關注、管控生產過程中的作業(yè)，成本是無法得到有效控制的。因而，財務人員必須深入到生產一線的每一個角落，了解每個生產工序的關鍵工藝參數(shù)，熟悉產品加工過程中的每一個作業(yè)，計算出每一個作業(yè)的標準成本，繪制成作業(yè)成本地圖，詳細標明所有關鍵作業(yè)的作業(yè)成本及其構成，并將此作業(yè)成本地圖交給現(xiàn)場的管控人員。生產管理人員根據(jù)作業(yè)成本地圖，能夠快速地判斷生產現(xiàn)場每一個異常情況對成本的影響程度，并及時做出合理的決策。同時，還可以利用這些強有力的數(shù)據(jù)，隨時隨地的對相關責任人進行現(xiàn)場培訓，培養(yǎng)其成本意識，從而讓每一個員工都能算成本，實現(xiàn)“管”“算”合一。

（二）加大信息化建設力度

信息技術的發(fā)展，對成本核算和管控的精細化提供了極大的方便。制造企業(yè)需要加大信息化建設力度，建立一個完整的信息化管理平臺，使財務系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、車間生產管理系統(tǒng)等實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使財務和業(yè)務模塊之間的數(shù)據(jù)能夠自動交換、實時共享，實現(xiàn)財務和業(yè)務的有機融合。在此基礎上，建成一套適合自己公司實際的、先進的成本核算和管控系統(tǒng)，做出細致、深入、全面的成本核算和分析，為管理層提供及時、準確、全面的成本管控信息。

（三）完善成本管理組織機構

要加強成本核算與管控，必須從完善成本管理組織機構著手。首先，研發(fā)部門要有懂成本核算的人員。成本控制不是始于生產，而是始于新產品策劃設計階段，80%的成本在產品設計階段就已經(jīng)被確定。因而，技術研發(fā)部需要有懂成本核算和管控的人員，從一開始設計，就要考慮成本的問題。其次，財務部設置專門的成本管理機構。由于成本核算具有較強的專業(yè)性，財務部門責無旁貸必須做好成本核算工作，而設置專職的成本會計或者專門的成本管理機構，是做好成本核算工作的重要保障。再次，工廠需要有懂成本核算的成本管控員。工廠的成本管控員是財務部門專業(yè)成本核算和生產現(xiàn)場成本管控有效銜接的橋梁。財務部門可以通過工廠的成本管控員更方便、更詳細地了解生產一線的信息，而工廠可以通過工廠的成本管控員得到更為精細化的成本管控數(shù)據(jù)。最后，但也是最重要的，要建立成本管理的監(jiān)督和考核機構。比如，在公司層面設置成本管理部，負責制定成本管理相關規(guī)章制度，對各部門的成本管理提供指導性意見，審核各部門的成本管理目標及行動措施，并每月、每季度、每半年度、每年度對照各部門年初制定的目標及行動措施進行業(yè)績評價和考核，將評價和考核結果納入薪酬考核體系。

（四）改進成本核算方法

傳統(tǒng)的品種法、分步法等核算方式適用于傳統(tǒng)的少品種、大批量的生產方式。在新的經(jīng)濟環(huán)境下，材料等直接成本占比越來越低，產品的市場銷售價格越來越透明。在此背景下，目標成本法和作業(yè)成本法相結合的成本核算方式更有利于企業(yè)的成本管控。目標成本法是以市場為導向的成本設定、分解、執(zhí)行的成本核算和管控方法。目標成本法以產品的市場價格和企業(yè)的目標利潤作為出發(fā)點，根據(jù)“成本=售價-利潤”倒推出企業(yè)允許發(fā)生的成本，并以此作為成本管控依據(jù)。作業(yè)成本法是以過程作業(yè)為導向的成本核算和管控方法。其基本思想是“先算作業(yè)成本，再算產品成本”，將產品成本分解到每一道工序、每一個作業(yè)中。由于同一作業(yè)被多種型號的產品所共用，控制好關鍵的幾個作業(yè)成本，就能降低一大批產品的成本。在實際操作中，企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)成本法計算出產品的預計成本，然后結合目標成本法，將需要下降的成本分解到某幾個作業(yè)，通過作業(yè)的優(yōu)化，來實現(xiàn)目標成本。

四、結語

不同的行業(yè)有不同的成本核算和管控方式，甚至同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其成本核算和管控方式也不一樣。我們只有根據(jù)管理層的需求，認識到成本核算和管控中存在的問題，分析原因，采取行動措施加以解決、完善，才能增強企業(yè)的成本競爭力，提升企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻

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作者：賈華東 單位：橫店集團東磁股份有限公司