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第1篇：績效考核動態(tài)管理范文

關(guān)鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議

如今很多企業(yè)在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發(fā)展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發(fā)員工積極性，增強(qiáng)員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。

一、對績效考核和薪酬管理的闡述

1.績效考核。

作為薪酬管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效考核是采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和個人發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標(biāo)尺，企業(yè)還可根據(jù)自身經(jīng)營狀況制定企業(yè)目標(biāo)，以一定時期目標(biāo)為基準(zhǔn)制定符合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，分解目標(biāo)，提高效率，約束員工的同時激發(fā)工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時實(shí)現(xiàn)員工自我價值[1]。

2.薪酬管理。

簡言之就是對員工薪酬進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。企業(yè)的經(jīng)營者重視薪酬管理，因為它不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。企業(yè)員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。在以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統(tǒng)。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發(fā)揮尤為重要。

二、績效考核在薪酬管理中的作用

績效考核的作用是通過客觀評價業(yè)績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力，通過員工良好的個人績效推動企業(yè)組織績效的提升，最終完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.企業(yè)層面分析

從企業(yè)層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結(jié)果區(qū)分薪酬，有利于優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標(biāo)為小目標(biāo)，有利于企業(yè)資源合理分配；員工根據(jù)績效考核結(jié)果取得相對應(yīng)的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業(yè)對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業(yè)控制人工成本，提高工作效率，完成企業(yè)目標(biāo)，從而促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.員工角度分析

從員工層面來說，以績效為基礎(chǔ)的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發(fā)每一位員工的能動性，以績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標(biāo)，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執(zhí)行提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己诉€能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業(yè)素質(zhì)，發(fā)掘個人潛能，實(shí)現(xiàn)自我價值。

三、績效考核中可能存在的問題

1.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、操作性不強(qiáng)

績效考核必須要有標(biāo)準(zhǔn)，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果才能客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)越明確、越具有操作性，考核結(jié)果才能越準(zhǔn)確、越符合實(shí)際。如果績效考核沒有標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確，對于評價概念沒有給出細(xì)化的解釋，考核就會出現(xiàn)“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.定量指標(biāo)少、主觀性強(qiáng)

績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標(biāo)必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業(yè)的考核可量化指標(biāo)比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標(biāo)時會因為考核者對標(biāo)準(zhǔn)的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產(chǎn)生不一樣的評價結(jié)果。

3.考核體系單一

在考核方式上，主要依據(jù)考核主體的主觀判斷；在考核內(nèi)容上，主要是靜態(tài)的考核，沒有形成完整的動態(tài)考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略不同工種的差異性；以上現(xiàn)象均在一定程度上導(dǎo)致績效考核的結(jié)果存在偏差。

四、發(fā)揮績效考核在薪酬管理中作用的建議

1.在薪酬管理各環(huán)節(jié)堅持以績效為導(dǎo)向

不同企業(yè)應(yīng)從實(shí)際情況出發(fā)，依據(jù)經(jīng)營內(nèi)容及盈利情況等制定適合企業(yè)發(fā)展、適合員工發(fā)展的薪酬結(jié)構(gòu)，并定期切合實(shí)際對薪酬結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)調(diào)整；薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)突出各崗位薪酬差別、業(yè)績貢獻(xiàn)差別，崗位高者、貢獻(xiàn)大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業(yè)績貢獻(xiàn)差別，強(qiáng)有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態(tài)結(jié)果體現(xiàn)，更應(yīng)該表現(xiàn)一段時期工作的動態(tài)過程，個人的薪酬可以依據(jù)日常表現(xiàn)做出動態(tài)調(diào)整；這一薪酬管理動作的完成需要專業(yè)人才，因此應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)高素質(zhì)人才，規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。

2.完善績效考核制度和考核方法

建立科學(xué)的績效考核制度，科學(xué)進(jìn)行工作分析，確定不同崗位績效標(biāo)準(zhǔn)，然后把員工實(shí)際的工作績效與理想的工作績效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績效考核；量化考核標(biāo)準(zhǔn)，考核周期系統(tǒng)化，把平常考核與月、季、年度考核有機(jī)結(jié)合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用；績效考核內(nèi)容應(yīng)該從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、品德修養(yǎng)、執(zhí)行力等各方面進(jìn)行不同比重的考核，各企業(yè)可依據(jù)實(shí)際情況制定有利于企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)開展的績效考核機(jī)制[3]；考核結(jié)束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進(jìn)計劃，以期企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。

五、結(jié)束語

綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點(diǎn)，薪酬管理是企業(yè)用人發(fā)展的重點(diǎn)。合理科學(xué)的薪酬管理制度，能夠激發(fā)員工的積極性與主動性；對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚(yáng)企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，從而促進(jìn)企業(yè)長久發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]馮曉蕓.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經(jīng)營管理者,2015,05:210-211.

[2]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理,2016,02:64.

第2篇：績效考核動態(tài)管理范文

關(guān)鍵詞:績效考核 方法研究

一、績效考核概述

(一)績效考核出現(xiàn)的背景

在市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業(yè)單位也面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)。圍繞如何加強(qiáng)事業(yè)單位既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業(yè)單位管理的重點(diǎn)。注重績效管理已經(jīng)成為市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境下的必然要求,也是提高事業(yè)單位管理水平的客觀要求?？冃Э己耸前殡S社會分工細(xì)化、生產(chǎn)力發(fā)展的必然產(chǎn)物,同時又促進(jìn)了社會的發(fā)展。

(二)績效考核的主要內(nèi)涵和性質(zhì)

績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實(shí)現(xiàn)企事業(yè)單位正常運(yùn)營為目的,運(yùn)用既定的指標(biāo),通過科學(xué)的方法,對企事業(yè)單位的運(yùn)營過程及結(jié)果以及各級管理人員履行任務(wù)的工作實(shí)績做出評價和判斷的過程?？冃Э己藢儆谝豁棻容^系統(tǒng)的工程,涉及到目標(biāo)責(zé)任體系、戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法、指標(biāo)評價體系等內(nèi)容,其核心目的是促進(jìn)事業(yè)單位的工作能力和綜合實(shí)力的提高,其實(shí)質(zhì)是保障人盡其才,把人力資源優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

依據(jù)績效的定義，績效包括以下三種性質(zhì): 多維性、多因性以及動態(tài)性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個方面或維度去評價與分析績效。通過不同的評價目標(biāo)，需要選取不同的評價指標(biāo)和維度，并且每個維度的權(quán)重也可能有所差異；多因性?？冃У亩嘁蛐灾傅氖且粋€員工績效的高低并不取決于某個單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態(tài)性?？冃У膭討B(tài)性指的是員工的績效能夠隨著時間的推移逐漸發(fā)生變化。初始較差的績效有好轉(zhuǎn)可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據(jù)實(shí)際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據(jù)評價的目標(biāo)及時可靠地掌握員工真實(shí)的績效情況，并有效降低管理成本。

二、人力資源管理中績效考核的作用

績效考核是人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：

(一)保證工作目標(biāo)的完成

通過對既定目標(biāo)及完成工作責(zé)任人工作質(zhì)量的反復(fù)探討、分析，可估計目標(biāo)完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務(wù)完成情況的監(jiān)測，可查找出問題，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。

(二)塑造員工績效的標(biāo)桿

提供各級員工有效的工作業(yè)績回饋，同時鼓勵各級員工按考核標(biāo)準(zhǔn)完善自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)也是各級員工工作評優(yōu)的標(biāo)桿。

(三)管理和控制員工工作

用一種特殊的方式引導(dǎo)員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業(yè)績?？己说倪\(yùn)用主要包括下面幾點(diǎn)：通過考核、人員培訓(xùn)，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進(jìn)而為員工培訓(xùn)工作提供了客觀有效的依據(jù)；人員職位調(diào)整和選拔，考核成績十分優(yōu)秀的員工，除了給予物質(zhì)上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機(jī)會、承擔(dān)更重要的職責(zé)；人員的激勵，合理的利用考核結(jié)果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調(diào)崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導(dǎo)依舊未能實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，可以考慮進(jìn)行調(diào)崗，轉(zhuǎn)至承擔(dān)責(zé)任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調(diào)崗的重要依據(jù)，合理對考核成績不理想員工進(jìn)行的調(diào)崗能夠激活組織。

三、常見的績效考核應(yīng)用方法

(一)評級量表法

評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項目，每個項目制定一個量表，由考核者實(shí)時考核。評級量表法，由于其可操作性強(qiáng)，且易于學(xué)習(xí)、費(fèi)時少、可靠性強(qiáng)，往往被大多數(shù)企事業(yè)單位所采用。評級量表法考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是基于數(shù)量化考核，它能夠?qū)T工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據(jù)。

不同的測評單位可按照自身行業(yè)特點(diǎn)，制定特殊量表作為考核的依據(jù)，量表復(fù)雜簡單均可，只要能反應(yīng)不同的品質(zhì)即可?？偟恼f講，評級量表十分簡單易行。同時，決策者可以對評級量表進(jìn)行調(diào)整，以滿足不同考核目標(biāo)的需求，通過其績效測定的結(jié)果，可以用來作為調(diào)薪、調(diào)職等工作的重要依據(jù)。

評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現(xiàn)趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個人的項目很快地給予平均分甚至高分。多數(shù)評級量表不會針對某個特別崗位，而是普遍適用于組織內(nèi)的所有部門，因而缺乏相應(yīng)的針對性。

(二)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是美國學(xué)者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創(chuàng)立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關(guān)鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進(jìn)行記錄。在預(yù)定的時間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關(guān)事件，為測評工作提供依據(jù)。

關(guān)鍵事件法中有三個重點(diǎn)：觀察、書面記錄工作以及關(guān)于工作成績的關(guān)鍵性事件。其核心在于認(rèn)定員工應(yīng)對職務(wù)有關(guān)工作的能力，并選擇最為關(guān)鍵、重要的部分進(jìn)行結(jié)果評定。它首先通過員工、領(lǐng)導(dǎo)和其他對職務(wù)較為熟悉的人，收集相關(guān)關(guān)鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務(wù)績效。該方法兼顧了職務(wù)考核的靜態(tài)特點(diǎn)以及動態(tài)特點(diǎn)。

對每個事件的內(nèi)容描述包括：

(1)員工的有效或者多余的行為；

(2)引發(fā)事件的原因或者背景；

(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；

第3篇：績效考核動態(tài)管理范文

關(guān)鍵詞： 中小學(xué)教師 績效考核 問題與對策

2009年1月起，國務(wù)院常務(wù)會議審議并通過的《關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資的指導(dǎo)意見》開始實(shí)施。我國中小學(xué)教師已全面實(shí)施績效工資。在教師享有績效工資的同時，對中小學(xué)教師的績效考核也隨之提到學(xué)校管理的重要議事日程?？冃н@一概念最早來源于企業(yè),現(xiàn)已移植到教育管理領(lǐng)域而廣泛被采用。教師的績效考核，即教師的績效評價（評估）是指學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理者在獲得足夠的客觀評價教師工作狀況的資料，掌握了具有相當(dāng)信度的信息后進(jìn)行的評估活動。［1］績效考核是整個學(xué)校管理的核心環(huán)節(jié)，它貫穿于學(xué)校管理的全過程。

績效考核目的在于通過對教師一定時期在工作中所表現(xiàn)出德、能、勤、績等的綜合評定，把握每一位教師的實(shí)際工作狀況，為職稱、教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整，以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據(jù)。更重要的是，通過這些評價可促使教師有計劃地改進(jìn)工作，以保證學(xué)?？沙掷m(xù)性發(fā)展的要求。學(xué)校的績效考核設(shè)計作為現(xiàn)代學(xué)校人力資源管理的核心，對促進(jìn)學(xué)校整體管理水平的提高、增強(qiáng)學(xué)校發(fā)展的核心競爭力、推進(jìn)學(xué)校長遠(yuǎn)發(fā)展等具有重要意義。有的學(xué)?？冃Ч芾碜咴谇傲?，績效考核體系科學(xué)化、規(guī)范化已初步形成。而中小學(xué)教育發(fā)展處于強(qiáng)烈的變革之中，為了保持其長期穩(wěn)定發(fā)展，更應(yīng)該有與其發(fā)展程度相適應(yīng)的績效考核運(yùn)行機(jī)制。學(xué)校由于工作自身特點(diǎn)――學(xué)校工作的復(fù)雜性、多因性、教育性、動態(tài)性等；教育主客體活動的多變性，這些給績效考核帶來了許多不確定因素，也給教師績效考核設(shè)計帶來了難題和困惑，難以把握考核的權(quán)重和可操作性。

一、中小學(xué)績效考核存在的問題

當(dāng)下中小學(xué)在管理領(lǐng)域存在一定的績效考核，也取得了一定成效。學(xué)校作為一種特殊行業(yè)，多因性和動態(tài)性決定著績效考核的可操作性不強(qiáng)，存在一些難題，下面將詳細(xì)探討中小學(xué)績效考核實(shí)際過程中存在的問題。

（一）績效考核沒有建構(gòu)完善的體系。

績效考核是一個完整的管理體系，學(xué)校有一定的管理流程和運(yùn)行機(jī)制。學(xué)校由于管理者的管理水平局限，不能準(zhǔn)確把握教師績效考核的特點(diǎn)，績效考核框架難以定位，談不上正確考核教師的績效，但實(shí)際上不能真正發(fā)揮績效管理的積極作用。績效考核體系往往偏重低層次認(rèn)知能力或單一類型智力的評估，不利于對教師的教學(xué)進(jìn)行客觀公正的評價。［2］在管理層宏觀上高度重視建構(gòu)教師績效考核體系是十分必要的。用科學(xué)、規(guī)范、全面的績效管理體系來考核，最大限度地激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性。

（二）績效考核重結(jié)果而忽視過程。

在學(xué)校管理中，管理者往往從認(rèn)識和操作上只重視教師的終結(jié)評價，而忽視教師工作過程行為的考核即過程考核，這完全背離教育的特性和教師的職業(yè)特點(diǎn)。學(xué)校恰恰單純地對結(jié)果進(jìn)行一味考核導(dǎo)致教師又回到應(yīng)試教育軌道上來。如，教師的教學(xué)和學(xué)生的學(xué)習(xí)一味陷入“題海大戰(zhàn)”，這對于學(xué)生的身心成長是極端的扭曲。用學(xué)生的考試成績來代替對教師績效的考核是不全面的，極其片面。這樣教育工作只會陷于表面化，流于形式，忽視教育工作成效的提高。

（三）績效考核與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。

學(xué)校的一切教育行為和活動都應(yīng)該服從于學(xué)校整體的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃，績效考核活動實(shí)質(zhì)上就是通過績效計劃的制訂，績效考核一系列活動應(yīng)使教師發(fā)展目標(biāo)和學(xué)校的戰(zhàn)略教育目標(biāo)相一致，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)校整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是學(xué)校在制定績效考核指標(biāo)的過程中，對于關(guān)鍵指標(biāo)的選定不符合學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展要求和長遠(yuǎn)的利益。雖然一些指標(biāo)能指導(dǎo)局部的利益和工作改進(jìn)，但是沒有考慮到學(xué)校處于動態(tài)發(fā)展程度較高的階段，其績效考核指標(biāo)的選擇要權(quán)衡利益為學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

（四）績效考核缺乏必要的公開和公正性。

學(xué)校年度考核教師，并建立了教師績效考核檔案，但由于績效考核缺乏公開和公正性，使績效考核在很大程度上只是一種形式，沒有一個規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時，學(xué)校的績效考核指標(biāo)的選定，大多出自學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的主見，教師參與績效目標(biāo)制定的機(jī)會很少，使得績效目標(biāo)的選定缺乏合理的基礎(chǔ)。由于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)單方面制定績效管理目標(biāo)，缺乏必要的監(jiān)督和政策的透明度，使得教師本身對績效考核活動缺乏熱情，加上在績效考核活動終結(jié)以后，管理者出于各種因素的考慮，不把考核的結(jié)果及時反饋給教師或公開。更談不上學(xué)校和教師面對面地就教師考核的結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而教師不知道學(xué)校對他本人的評價是什么，更不知道應(yīng)如何改進(jìn)工作。教師的績效考核工作應(yīng)著眼于教師能力的提高及潛能的發(fā)揮。在考核執(zhí)行過程中應(yīng)該是透明公開的，切不可暗箱作業(yè)。

（五）績效考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性。

學(xué)?？冃Э己艘坏┲贫ê?，在具體的工作中就會遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；還有外在的因素，內(nèi)部的因素，等等。教育工作和教師職業(yè)的雙重特殊性本身決定著學(xué)校的績效考核內(nèi)容要不斷完善豐富，而不是學(xué)校管理者憑主觀意志把績效考核標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改。即使當(dāng)前不合時宜的，也只能進(jìn)行微調(diào)，使其更趨于合理性，并及時公開透明。我們切不可大范圍地進(jìn)行調(diào)整，按人事畫圈或徹底反轉(zhuǎn)，這十分不利于績效考核和今后管理工作的執(zhí)行推進(jìn)。

（六）績效考核流于形式。

學(xué)校對教師的績效考核就是學(xué)期末或年終進(jìn)行終結(jié)性的考核，而忽略了過程性的平時考核。有的甚至不執(zhí)行績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，而年終對教師互評打分，“以分定音”，這對許多教師有失公允，包含很大成分的主觀情感分，這很大程度上帶來了負(fù)面影響，大大地挫傷了教師工作的積極性。還有些領(lǐng)導(dǎo)做老好人,采取今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的實(shí)質(zhì)精神，形成了“優(yōu)秀輪流當(dāng)，合格年年過”的現(xiàn)象。

二、中小學(xué)績效考核的相關(guān)對策

針對上述中小學(xué)績效考核制度實(shí)際運(yùn)用中存在的問題，學(xué)校應(yīng)采用多元化的考核方式，不斷探索建立適合學(xué)校、教師自身特點(diǎn)的績效考核制度，具體來看主要可從以下幾個方面著手。

（一）健全績效考核機(jī)制。

教師績效工資實(shí)行畢竟時間短，績效考核機(jī)制還不完善，學(xué)校管理者的經(jīng)驗和能力有限，在學(xué)校發(fā)展成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，就勢必會成為學(xué)校發(fā)展的障礙。學(xué)校一方面可以聘請外部的管理專家進(jìn)行指導(dǎo)，對學(xué)校的管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，提升管理人員的管理水平。另一方面學(xué)校也可以發(fā)揮主動性，從基礎(chǔ)的工作分析開始，制定出規(guī)范合理的工作任務(wù)說明書和工作描述作為學(xué)?？冃Э己说囊罁?jù)，進(jìn)而建立內(nèi)容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度，為績效考核活動的全面進(jìn)行打下基礎(chǔ)。

（二）注重績效考核的完整性即“過程＋結(jié)果”。

目前，人們認(rèn)為績效考核就是給教師一個結(jié)論。然而這一結(jié)論來自對教師教育行為過程的整體評定。這要求管理者平時注意對教師行為、態(tài)度和能力表現(xiàn)，有留痕，日積月累做好記錄，教師考核的科學(xué)的整體性發(fā)展的過程。千萬不能以“終極性考試”來定教師的考核結(jié)果，這對教師非常不公。細(xì)節(jié)決定成敗。學(xué)校管理者要求把教師行為、態(tài)度和能力作為全面考核，把教育過程作為對教師績效考核的主體。

（三）加強(qiáng)教師的參與度，提高考核的公平性。

為了保證績效考核的公正性，其績效考核指標(biāo)的制定就要保證效度和信度。績效考核制度具有未來導(dǎo)向，它不僅要了解教師過去工作做得怎樣，更重要的是通過績效考核，促使教師以后把工作做得更好。學(xué)校應(yīng)該在績效考核制度過程中形成規(guī)范的反饋流程和相關(guān)的制度，使得績效考核的結(jié)果讓教師盡可能早知道，從而作為以后改進(jìn)工作和提升業(yè)績的依據(jù)。把績效考核的結(jié)果與教師的薪酬和工作調(diào)動確實(shí)聯(lián)系在一起可使教師感受到績效考核制度和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高教師參與績效考核和績效考核制度整個過程的積極性。促進(jìn)公平的方法包括請管理者和員工參與設(shè)計系統(tǒng)、使用一致的標(biāo)準(zhǔn)對不同的員工績效評估、要求反饋及時和完整、允許員工對評估質(zhì)疑、就對績效標(biāo)準(zhǔn)、評估和獎勵的期望進(jìn)行溝通［3］。學(xué)校管理在績效考核過程中，公平性體現(xiàn)教師心理平衡的重要因素。

（四）促進(jìn)績效考核和學(xué)校文化相互滲透。

所謂學(xué)校文化，是指學(xué)校主體成員共同具有的思想觀念、價值取向及其行為方式。［4］而學(xué)校文化力則是學(xué)校文化所產(chǎn)生的“能量”，是學(xué)校文化元素對學(xué)校及其成員的發(fā)展的作用力和對社會公眾的影響程度，是基于學(xué)校文化的一種特定的、個性化的人本力量。我們要不斷提高學(xué)校的文化魅力以輻射全員，提高教師的文化品位和高尚人格。根據(jù)教師工作的特點(diǎn)，而績效考核有時是無法進(jìn)行考量的，這只能靠學(xué)校文化的力量來改進(jìn)教師的思想觀念，實(shí)現(xiàn)自我價值。

（五）注重績效考核指標(biāo)實(shí)績。

在實(shí)際操作中注重導(dǎo)向明確、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、體系完善等一系列問題，積極發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用，充分體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向一線教師、骨干教師和作出突出貢獻(xiàn)的員工傾斜”的原則。教師績效考核應(yīng)注重實(shí)績，切忌“一刀切”?？冃Э己说闹笜?biāo)主要有崗位職責(zé)、工作業(yè)績、實(shí)際貢獻(xiàn)和鼓勵創(chuàng)新等方面進(jìn)行量化。

（六）把握績效考核可測評性。

教師的績效必須是表現(xiàn)出來的，可以被觀察或者通過某種工具、手段直接獲得的可見結(jié)果。［5］這樣的績效才可以進(jìn)行考核，否則就不具有操作性。如，教師的“德”方面考核，通過具體的工作表現(xiàn)和結(jié)果，才可判斷其思想品質(zhì)。

總之，中小學(xué)的績效考核是一個系統(tǒng)的動態(tài)的管理過程。學(xué)校建立科學(xué)、規(guī)范有序的績效考核系統(tǒng)，學(xué)校管理不斷地認(rèn)識和了解學(xué)校自身的特點(diǎn)和教育方式，積極探究績效管理理論，加強(qiáng)績效考核過程中的協(xié)調(diào)合作，以及管理者與教師之間持續(xù)有效地溝通。只有這樣，學(xué)校才能把績效管理競爭機(jī)制廣泛用于提高學(xué)校管理水平，激發(fā)教師工作的內(nèi)在動力，挖掘教師的潛能，調(diào)動教師情緒，使教師經(jīng)常處于一種有信心、有活力的狀態(tài)，為學(xué)校可持續(xù)發(fā)展催生強(qiáng)勁的生命力。

參考文獻(xiàn)：

［1］申繼亮.教師人力資源開發(fā)與管理［M］.北京：北京師范大學(xué)出版社，2006：184.

［2］夏正江.我們的教育評價能促進(jìn)學(xué)生發(fā)展嗎？（上）［J］.教育發(fā)展研究，2011（2）：39.

［3］沈曙紅.文化力：學(xué)校文化建設(shè)的關(guān)鍵概念［EB/OL］.2010-02-24.

［4］雷蒙德?A?伊諾（RaymondA.Noe）等著，雷麗華譯.人力資源管理基礎(chǔ)［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社2006：265.

［5］申繼亮.教師人力資源開發(fā)與管理［M］.北京：北京師范大學(xué)出版社，2006：181.

第4篇：績效考核動態(tài)管理范文

關(guān)鍵詞：績效；考評；信息化

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 章編號：1009-3044（2016）25-0059-02

Abstract： To establish a human resource performance evaluation system， the use of information system for evaluation of organization performance and staff to provide a unified set of standards provide a unified standard， unified process， unified time， fast and efficient evaluation system， to further standardize the performance appraisal process， reduces the manual data input and calculation workload， avoid the human error， improve the work efficiency and management level.

Key words： performance； evaluation； informatization

蕪湖公司績效考核和獎金發(fā)放以前主要靠工作人員人工記錄統(tǒng)計的形式來對各單位月度和年度績效進(jìn)行管理，造成工作人員統(tǒng)計工作量大、耗時、重復(fù)勞動和容易出錯等問題，因此公司急需一套行之有效的信息管理系統(tǒng)來對公司各單位績效考核及薪金發(fā)放進(jìn)行統(tǒng)一管理。建立一套人力資源績效考評系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)為涉及績效考評組織及基層基層人員提供一套統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一時間、快捷、高效的考核評價體系，進(jìn)一步規(guī)范了績效考核流程，降低了人工數(shù)據(jù)錄入和計算工作量，規(guī)避了人為錯誤，提高了工作效率和管理水平。通過將績效考核與薪金發(fā)放相結(jié)合，大幅度提高績效統(tǒng)計和薪金發(fā)放的及時性和準(zhǔn)確性。

1 系統(tǒng)采用的關(guān)鍵技術(shù)

人力資源績效考評系統(tǒng)主要使用動態(tài)網(wǎng)頁，結(jié)合后臺數(shù)據(jù)庫方式來實(shí)現(xiàn)所有功能。動態(tài)網(wǎng)頁具有以下優(yōu)點(diǎn)：允許執(zhí)行瀏覽器不支持的程序設(shè)計語言編制的程序，能夠編制獨(dú)立于瀏覽器的動態(tài)Web應(yīng)用，不依賴于客戶機(jī)端的編程特性；可以編寫瀏覽器看不到的代碼，提高了安全性；能動態(tài)地響應(yīng)客戶端的請求，生成所需要的頁面，實(shí)現(xiàn)客戶端與服務(wù)器的交互，提供了信息互動的基礎(chǔ)。

動態(tài)服務(wù)器主頁（active server page，ASP）是微軟公司開發(fā)的一種類似超文本置標(biāo)語言 （hypertext markup language，HTML）、腳本 （script）與公共網(wǎng)關(guān)接口（common gateway interface，CGI）的結(jié)合體。ASP的程序編制比HTML更方便，且更有靈活性。它在Web服務(wù)器端運(yùn)行，將運(yùn)行結(jié)果以HTML格式傳送至客戶端的瀏覽器。因此ASP與一般的腳本語言相比要安全得多。ASP比CGI更為優(yōu)越的是可以包含HTML標(biāo)簽，也可以直接存取數(shù)據(jù)庫和使用無限擴(kuò)充的Active X控件。

2 系統(tǒng)采用的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖

3 系統(tǒng)設(shè)計方案

3.1 硬件配置

人力資源績效考評系統(tǒng)硬件網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)如圖1所示。其中的用戶和人力資源部用戶均采用普通工作用計算機(jī)。分別部署一臺數(shù)據(jù)庫服務(wù)器與Web服務(wù)器，兩臺服務(wù)器均從公司部署的虛擬機(jī)中虛擬出兩臺虛擬服務(wù)器，大大提高了公司硬件資源利用效率，節(jié)約了公司硬件投入成本。

3.2 軟件配置

人力資源績效考評信息系統(tǒng)采用的主流軟件如下： Microsoft Windows 2008 Server服務(wù)器操作系統(tǒng)，IIS6.0 Web服務(wù)器， MicroSoft SQL Server 2008作為后臺數(shù)據(jù)庫，客戶端為Microsoft Windows XP。

3.3 用戶界面設(shè)計

人力資源績效考評系統(tǒng)的用戶界面是指公司各組織績效管理員進(jìn)入系統(tǒng)后開展組織績效考核和績效獎金核算與統(tǒng)計時所展現(xiàn)出來的界面，主要有職工每月獎金的發(fā)放，員工的月度績效考核和組織季度績效考核構(gòu)成。

組織季度績效考核是指各組織績效經(jīng)理人對各組織進(jìn)行的季度考核，組織考核主要有重點(diǎn)工作任務(wù)、組織360度評價，組織負(fù)責(zé)人評價三部分構(gòu)成。員工每月的月度績效考核是指員工所在部門負(fù)責(zé)人（績效經(jīng)理）對其月度的工作成果進(jìn)行考核評價，考核評價的內(nèi)容主要有工作任務(wù)、工作質(zhì)量和勞動紀(jì)律三部分構(gòu)成。薪金統(tǒng)計主要是根據(jù)各單位季度績效、員工月度績效的考核結(jié)果和員工獎金系數(shù)計算出各位員工的績效薪金。

4 系統(tǒng)管理員界面設(shè)計

人力資源績效考評系統(tǒng)的系統(tǒng)管理員界面是系統(tǒng)管理員進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)權(quán)限配置、各類信息基本屬性配置和界面布局的操作界面。根據(jù)蕪湖供電公司實(shí)際需求，我們在系統(tǒng)里共設(shè)置了5個功能模塊，具體分為系統(tǒng)基礎(chǔ)配置、基礎(chǔ)配置、權(quán)限管理、考核結(jié)果管理和報表管理。

4.1 系統(tǒng)基礎(chǔ)配置

系統(tǒng)基礎(chǔ)配置是為人力資源績效考評系統(tǒng)內(nèi)各組織績效管理人員而設(shè)置的，是公司各類用戶進(jìn)入績效系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)操作的基礎(chǔ)，系統(tǒng)管理主要由組織管理和用戶管理兩部分構(gòu)成。

組織管理是指系統(tǒng)管理員對參與考核的所有組織的基本屬性進(jìn)行設(shè)置，主要包括被考核組織的名稱、分類、部門負(fù)責(zé)人、上級績效經(jīng)理、一級績效經(jīng)理和部門人員配置等信息。用戶管理是指對用戶基本信息進(jìn)行管理，系統(tǒng)中涉及的用戶基本信息主要包括姓名、性別、崗位、學(xué)歷、獎金系數(shù)、職稱系數(shù)、所屬組織、績效經(jīng)理人、角色權(quán)限和用戶計算機(jī)IP地址等信息。

當(dāng)公司組織信息發(fā)生變動時，系統(tǒng)管理員可以通過組織管理模塊的編輯功能來對該組織相應(yīng)變動的信息進(jìn)行修改。當(dāng)公司人員發(fā)生變動時，系統(tǒng)管理員可以通過用戶管理模塊來對人員進(jìn)行調(diào)動、刪除或增加等操作，并對變動人員的考核信息、崗位信息、績效經(jīng)理人和角色等信息進(jìn)行調(diào)整。在用戶管理方面為了增加系統(tǒng)的安全性，還設(shè)置了與用戶IP地址綁定功能，只有指定用戶通過其先前綁定的IP地址才能登錄系統(tǒng)，否則無法登錄系統(tǒng)，大大提高了系統(tǒng)使用的可靠性與安全性。

4.2 菜單基礎(chǔ)配置

菜單基礎(chǔ)配置主要是為系統(tǒng)管理員提供菜單動態(tài)調(diào)整的功能。通過基礎(chǔ)配置菜單可以對系統(tǒng)各用戶界面所顯示的菜單及顯示風(fēng)格進(jìn)行配置，同時具有對菜單進(jìn)行修改、增加和刪除等功能，即可以在系統(tǒng)內(nèi)使用過程中，各組織績效管理員可以根據(jù)實(shí)際需求動態(tài)修改系統(tǒng)顯示菜單，是人力資源績效考評系統(tǒng)具備一定的可擴(kuò)展性，提高了系統(tǒng)的生命力。

4.3 權(quán)限管理

權(quán)限管理主要是對系統(tǒng)各用戶的權(quán)限進(jìn)行管理，主要包括權(quán)限管理和用戶管理兩部分。針對各級各類人員的分類，系統(tǒng)共設(shè)置了5種權(quán)限，即系統(tǒng)管理員、組織績效經(jīng)理人、員工績效經(jīng)理人、核算員、普通員工。每次開展績效考評時需按照時間先后順序開展考核，即首先由系統(tǒng)管理員發(fā)起績效考核工作流，組織績效經(jīng)理人對組織開展考核，員工績效經(jīng)理人對員工進(jìn)行績效考核，核算員發(fā)起獎金核算，普通員工進(jìn)入系統(tǒng)查看本月績效得分及所得獎金。為了確保系統(tǒng)的順利運(yùn)用，系統(tǒng)設(shè)置了5種角色對應(yīng)了5種系統(tǒng)權(quán)限。權(quán)限管理模塊主要是對五種角色進(jìn)行配置，每種角色對應(yīng)不同的系統(tǒng)管理權(quán)限。角色管理主要是對角色的內(nèi)型、組織、崗位信息、角色權(quán)限進(jìn)行配置，當(dāng)系統(tǒng)對不同層級人員配置相應(yīng)角色后，該層級人員就具有了相應(yīng)的系統(tǒng)操作權(quán)限。除系統(tǒng)管理員外，其他4種角色權(quán)限之間相互獨(dú)立。

4.4 考評結(jié)果管理

考評結(jié)果管理主要是對各層級考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，通過系統(tǒng)設(shè)置的考核進(jìn)度管理模塊，可以對組織考核、員工考核和獎金核算三類用戶的工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，以便實(shí)時掌握各層級用戶的工作進(jìn)度。

核算員用戶在考核完后可以利用系統(tǒng)的統(tǒng)計功能來查看當(dāng)月各員工的薪金錄入是否正確，通過查看應(yīng)發(fā)績效薪金和實(shí)發(fā)績效薪金的差額是否為0來判斷本月績效薪金是否發(fā)放完畢。

系統(tǒng)管理員可以通過統(tǒng)計功能來全面監(jiān)控各單位本月績效考評和薪金錄入，這為系統(tǒng)管理員提供考核進(jìn)度動態(tài)監(jiān)控的有效方法，加強(qiáng)對整個績效考核過程的全過程管理。通過系統(tǒng)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)考核滯后的單位，以便及時通知相關(guān)單位按時完成績效考評和薪金錄入工作。

4.5 報表管理

各單位考核結(jié)果錄入完畢后，系統(tǒng)管理員可以通過系統(tǒng)設(shè)置的匯總功能，對各單位考評結(jié)果進(jìn)行匯總，匯總完畢，可以執(zhí)行一鍵導(dǎo)出報表功能輸出考評結(jié)果報表，生成的報表主要顯示組織績效得分、組織績效等級、員工考核等級、員工績效得分和員工應(yīng)發(fā)績效獎金，參與考核的組織和員工的績效等級是按照系統(tǒng)所得最終得分根據(jù)系統(tǒng)預(yù)先設(shè)置的各等級比例進(jìn)行自動排序生成。

5 應(yīng)用情況

通過該系統(tǒng)的運(yùn)用，提高了人力資源信息化管理水平，進(jìn)一步規(guī)范了績效考核流程，降低了人工數(shù)據(jù)錄入和計算工作量，規(guī)避了人為錯誤，提高了工作效率和管理水平。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：績效考核動態(tài)管理范文

論文摘要：績效管理高校行政管理動態(tài)管理績效問責(zé)績效溝通持續(xù)改進(jìn)

論文摘要摘要：在高校行政管理中應(yīng)用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用目前狀況的基礎(chǔ)上，提出了改進(jìn)高校行政管理績效應(yīng)用的對應(yīng)辦法。

1、我國高校行政管理實(shí)施績效管理的戰(zhàn)略意義

俄國聞名教育家烏申斯基說，學(xué)校有三要素——行政管理、教育和探究。三要素中，行政管理是高校實(shí)現(xiàn)其教學(xué)、科研兩大社會功能的基礎(chǔ)。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進(jìn)辦學(xué)理念及科學(xué)管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質(zhì)預(yù)備。

對高校行政辦公實(shí)施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校和教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實(shí)力，最終和國際接軌，實(shí)現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用目前狀況及新問題分析

2.1應(yīng)用目前狀況簡析

高校行政人員的績效管理是指為實(shí)現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更輕易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應(yīng)用新問題分析

在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的新問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實(shí)施不到位，這樣績效管理實(shí)施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實(shí)施起來也就難免流于形式。實(shí)施中具體存在的新問題包括摘要：

2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清楚

績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實(shí)施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責(zé)就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊和偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么新問題?？己硕ㄎ坏哪：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋和溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實(shí)施了績效管理，然而實(shí)際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參和喜好，對工作的改進(jìn)和績效的提高根本起不到積極功能。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實(shí)施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用這四大步驟作為一個完結(jié)項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用假如僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務(wù)第一

在實(shí)施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步熟悉的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定和達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種新問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對目前狀況和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人和社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生氣的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實(shí)現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責(zé)

高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定和發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強(qiáng)高?；貞?yīng)外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實(shí)踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實(shí)現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的功能。另一方面，由于“法人治?！崩砟钕赂咝?nèi)部權(quán)力的錯位和失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)校績效難以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，輕易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實(shí)高校問責(zé)。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實(shí)高校行政管理績效問責(zé)制度?？冃栘?zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持目前狀況和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。

3.5持續(xù)改進(jìn)

由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的新問題和偏差，非凡是績效管理的非連續(xù)性新問題多有發(fā)生，改善這一新問題的具體辦法就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實(shí)施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

第6篇：績效考核動態(tài)管理范文

俄國著名教育家烏申斯基說，學(xué)校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實(shí)現(xiàn)其教學(xué)、科研兩大社會功能的基礎(chǔ)。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進(jìn)辦學(xué)理念及科學(xué)管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質(zhì)準(zhǔn)備。

對高校行政辦公實(shí)施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學(xué)校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導(dǎo)學(xué)校與教職員工的個人發(fā)展達(dá)到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實(shí)力，最終與國際接軌，實(shí)現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應(yīng)用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實(shí)現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標(biāo)管理原則來構(gòu)建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應(yīng)用問題分析

在我國高校普遍采用的目標(biāo)管理法中，績效管理在高校行政管理中的應(yīng)用當(dāng)前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結(jié)果應(yīng)用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實(shí)施不到位，這樣績效管理實(shí)施中，沒有形成持續(xù)推進(jìn)的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實(shí)施起來也就難免流于形式。實(shí)施中具體存在的問題包括：

2.2.1應(yīng)用崗位職責(zé)不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實(shí)施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責(zé)就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題?？己硕ㄎ坏哪：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進(jìn)行考核?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實(shí)施了績效管理，然而實(shí)際收效遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關(guān)鍵的應(yīng)用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結(jié)果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴(yán)重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進(jìn)與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，績效管理方法在我國高校行政管理實(shí)施應(yīng)用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設(shè)計、績效制定、績效考核、績效考核結(jié)果運(yùn)用這四大步驟作為一個完結(jié)項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學(xué)的管理方法，在高校行政管理中的應(yīng)用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應(yīng)用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進(jìn)；績效問責(zé)作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務(wù)第一

在實(shí)施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務(wù)職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務(wù)理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務(wù)的職能。服務(wù)是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當(dāng)，存在“官本位”思想，服務(wù)意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應(yīng)對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學(xué)。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進(jìn)一步認(rèn)識的重要方面。動態(tài)管理為當(dāng)今高校管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學(xué)校目標(biāo)的制定與達(dá)成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進(jìn)高校教師教學(xué)和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標(biāo)的合理性在于達(dá)到組織、個人與社會目標(biāo)的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應(yīng)該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機(jī)的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實(shí)現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責(zé)

高校問責(zé)制是指以績效為核心，對高校權(quán)力進(jìn)行監(jiān)督以及對過失權(quán)力進(jìn)行責(zé)任追究。高校問責(zé)不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實(shí)現(xiàn)高校公共服務(wù)以及增強(qiáng)高?；貞?yīng)外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進(jìn)行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實(shí)踐。當(dāng)預(yù)期的績效沒有實(shí)現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責(zé)的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟(jì)體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責(zé)代替多元利益主體問責(zé)，另一方面內(nèi)部問責(zé)又流于形式，甚至出現(xiàn)問責(zé)主體遷就問責(zé)對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責(zé)制的航向，大大弱化了高校問責(zé)制的作用。另一方面，由于“法人治?！崩砟钕赂咝?nèi)部權(quán)力的錯位與失衡，導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力無序，直接影響學(xué)?？冃щy以滿足相關(guān)利益者對高等教育辦學(xué)的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結(jié)果是，法人的權(quán)責(zé)不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權(quán)力的泛化和責(zé)任的邊緣化，最終難以落實(shí)高校問責(zé)。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實(shí)高校行政管理績效問責(zé)制度。績效問責(zé)結(jié)果不僅是對于高校行政管理人員應(yīng)擔(dān)負(fù)各項任務(wù)的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應(yīng)予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務(wù)水平。

3.5持續(xù)改進(jìn)

由于當(dāng)前績效管理在我國高校行政管理應(yīng)用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進(jìn)的原則來實(shí)施績效管理。將績效管理設(shè)計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結(jié)論

高校是教學(xué)與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實(shí)施績效管理，科學(xué)合理實(shí)施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實(shí)施動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的績效管理與績效問責(zé)，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

［1］赫爾曼阿吉斯著：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年出版；

［2］陳中武著：《卓越績效管理模式》，機(jī)械工業(yè)出版社，2007年出版；

［3］方振邦著：《戰(zhàn)略性績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年出版；

［4］周亞越著：《行政問責(zé)制比較研究》，中國檢察出版社，2008年出版；

［5］季誠鈞著：《大學(xué)屬性與結(jié)構(gòu)的組織學(xué)分析，人民教育出版社，2006年出版；

［6］于中寧著：《現(xiàn)代管理新視野》，經(jīng)濟(jì)日報出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《內(nèi)蒙古師范大學(xué)學(xué)》報(教育科學(xué)版),2001年第三期；

［8］《我國公立高校在行政化體制下的改革誤區(qū)及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；

［9］《英國高等教育問責(zé)制及其啟示》，《高等教育研究》，2005年第11期；

［10］小明：《高校問責(zé)制：美國公立大學(xué)權(quán)責(zé)關(guān)系的分析與借鑒》，《中國高教研究》，2005年第三期。

第7篇：績效考核動態(tài)管理范文

（淮南師范學(xué)院 體育學(xué)院，安徽 淮南 232038）

摘 要：本文針對當(dāng)前高校貧困生資助工作考核中存在的問題，結(jié)合高等教育內(nèi)在規(guī)律和貧困生特質(zhì)，借鑒績效管理理念，將平衡計分卡運(yùn)用到資助工作績效考核中，嘗試構(gòu)建一種新型的資助績效考核體系，關(guān)注貧困生的成長與發(fā)展，以期促進(jìn)高校貧困生資助工作的科學(xué)性和長效性.

關(guān)鍵詞 ：貧困生；資助工作；績效考核；平衡計分卡；成長

中圖分類號：G647文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1673-260X（2015）02-0224-03

高校貧困生資助工作是民生工程，工作的績效不僅關(guān)系到貧困生的成長與發(fā)展，也關(guān)系著資助工作的順利開展，是政府、社會、高校、家庭等共同關(guān)注的問題.對貧困生資助工作進(jìn)行合理的考核，是優(yōu)化資助工作機(jī)制、創(chuàng)新資助工作載體，提高貧困生資助工作實(shí)效的有效途徑.然而，由于績效指標(biāo)的多維度、多層次、多因素，如何客觀、科學(xué)的評估高校貧困生資助工作績效一直爭議不斷.傳統(tǒng)的考核模式，“重經(jīng)濟(jì)資助、輕人文關(guān)懷、輕成長”，很容易滋生諸多弊端.本文在綜合考慮重要因素的基礎(chǔ)上，將平衡計分卡運(yùn)用到資助工作績效考核中，關(guān)注貧困生的成長成才，探討構(gòu)建出一種新型的資助績效考核體系，為提高高校貧困生資助工作的科學(xué)性和長效性提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù).

1 當(dāng)前高校貧困生資助工作績效考核中存在的問題

審視目前高校貧困生資助工作績效考核模式，存在的主要問題是功能錯位，“成長”缺失，主要表現(xiàn)在：

第一，績效考核目標(biāo)不夠科學(xué)，以經(jīng)濟(jì)資助代替人文關(guān)懷，輕成長.大部分高校的資助工作的重心是實(shí)現(xiàn)絕不讓一個學(xué)生因貧困而輟學(xué)的目標(biāo)，傾向于資助資金是否發(fā)放到位、資助評比過程是否公平、公正，雖然在當(dāng)下很多高校已經(jīng)將貧困生的感恩教育、就業(yè)幫扶、心理健康輔導(dǎo)等納入到資助工作考核體系中，但在實(shí)際的考核過程中仍然將經(jīng)濟(jì)資助情況作為工作的重心，缺乏對貧困生人格、心理、能力等方面的關(guān)注，缺乏對貧困生進(jìn)行自力更生，用自己的雙手解決實(shí)際問題的引導(dǎo)和教育.

第二，績效考核的理念認(rèn)識不夠，以目標(biāo)管理取代過程管理.大部分高校在考察資助成效時一直把資助工作目標(biāo)的完成作為主要依據(jù)，這種做法容易造成對“目標(biāo)”的過度關(guān)注，而對資助過程動態(tài)管理的忽視，造成對困難學(xué)生在受資助后的學(xué)習(xí)、成長、發(fā)展情況后續(xù)動態(tài)跟蹤管理與反饋不夠，資助工作對受助學(xué)生自主發(fā)展幫扶不夠，從而影響了資助工作的針對性和實(shí)效性.

第三，績效考核方法不夠客觀，以簡單的定性分析代替定量分析，或由定量代替定性分析.而評估體系的多維性，多因素性決定了考核方法的多樣性，無論是定性代替定量分析，還是定量代替定向分析都容易造成評估結(jié)果的片面性.多數(shù)高校都是在單向度的使用定性指標(biāo)或是定量指標(biāo)，有的高校把分析資助工作程序是否符合規(guī)定，資助資金是否落實(shí)到位等作為重要評價內(nèi)容，有的則把資助貧困生的比例，資助金額作為主要評估指標(biāo).這些做法都把資助工作的內(nèi)涵簡單的窄化了，導(dǎo)致資助工作與受助學(xué)生表現(xiàn)的緊密關(guān)聯(lián)度得不到體現(xiàn).所以，績效考核評估時，要做到將定性指標(biāo)和量化指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來.

2 在高校貧困生資助工作績效考核中運(yùn)用平衡計分卡的現(xiàn)實(shí)意義

平衡計分卡理論（Balanced Score-Card）是美國管理學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert·Kaplan）和波士頓公司總裁戴維·諾頓（David·Norton），兩位管理學(xué)專家提出的一種系統(tǒng)性、多維度的績效評價體系，它通過財務(wù)層面、客戶層面、學(xué)習(xí)與成長層面、內(nèi)部流程層面四個維度相互作用的因果關(guān)系來進(jìn)行績效考核評估.它強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)管理過程，克服了傳統(tǒng)績效考核中的主觀性和片面性.在高校貧困生資助工作績效考核中運(yùn)用平衡計分卡績效管理理念,值得探索，也具有現(xiàn)實(shí)意義.

2.1 平衡計分卡的人本價值可以激勵資助工作人員不斷學(xué)習(xí)、引領(lǐng)貧困生的成長與發(fā)展

“成長與發(fā)展”在平衡計分卡績效評價系統(tǒng)中處于中心地位，其中的學(xué)習(xí)與成長層面的維度正是體現(xiàn)了這一中心思想，體現(xiàn)了為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織對個體成長與發(fā)展的關(guān)注,資助工作人員通過不斷的學(xué)習(xí)、研修，提升自身綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力，從而提升服務(wù)質(zhì)量，也就是說平衡記分卡密切了資助工作人員自我成長與資助工作的自我改進(jìn)之間的關(guān)系；另外，平衡計分卡的人本價值的另一個表現(xiàn)是以學(xué)生為本，體現(xiàn)了資助工作的終極目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)貧困生的成長成才，強(qiáng)調(diào)了在資助成效上不僅要關(guān)注貧困生的物質(zhì)需要，還要關(guān)注貧困生的精神需求，力求在資助價值導(dǎo)向上引領(lǐng)發(fā)展，在資助目標(biāo)設(shè)立上關(guān)注發(fā)展，在資助實(shí)踐活動中融入發(fā)展，對學(xué)生的成長成才過程進(jìn)行動態(tài)的評估管理，從而實(shí)現(xiàn)學(xué)生長遠(yuǎn)發(fā)展與資助工作的緊密關(guān)聯(lián).

2.2 平衡計分卡的均衡性有助于客觀地反映資助工作業(yè)績

平衡計分卡通過上述四個維度來全面設(shè)計績效考核指標(biāo)體系,它全面覆蓋了客戶層面、財務(wù)層面、學(xué)習(xí)與成長層面、內(nèi)部流程層面四個方面的情況,四個維度并不是獨(dú)立存在的，而是有著因果關(guān)系.依據(jù)平衡計分卡的原理,如有任一維度出現(xiàn)不合格，那么，不管是學(xué)習(xí)與成長層面、客戶層面，還是內(nèi)部流程層面、財務(wù)層面、無論考核分值有多高,實(shí)際上都存在著很大的危機(jī).因此,平衡計分卡可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各維度之間的平衡,兼顧長期目標(biāo)和短期目標(biāo)等各種關(guān)系，克服了傳統(tǒng)績效考核體系的滯后性和片面性，能及時、客觀地反映資助工作業(yè)績.

2.3 平衡計分卡的組織協(xié)同性有利于彰顯貧困生資助工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向性

平衡計分卡具有將組織目標(biāo)協(xié)同到組織各個層面的功能.要激發(fā)組織系統(tǒng)的全面潛能，就要把團(tuán)體、個人、組織、部門協(xié)同起來，在實(shí)現(xiàn)協(xié)同的過程中，評價目標(biāo)和具體指標(biāo)、組織目標(biāo)都得到描述，得到強(qiáng)化后，各部門把組織目標(biāo)細(xì)化為部門目標(biāo)，團(tuán)隊和個人明晰自己的目標(biāo),知道怎樣去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo).所以,平衡計分卡的組織協(xié)同性有助于資助工作人員洞悉資助工作的總目標(biāo),明確自己的努力方向，增強(qiáng)資助工作的方向性.

3 以成長為導(dǎo)向的高校貧困生資助工作績效考核體系構(gòu)建

3.1 高校貧困生資助工作績效考核體系設(shè)計思路

高校貧困生資助工作的終極目標(biāo)在于助人、筑夢、鑄人，即學(xué)生的成長、成才是資助工作的中心任務(wù)，資助工作并不能簡單的等同于對貧困生的經(jīng)濟(jì)資助，而是一個幫助學(xué)生成長成才的過程，那么在資助工作中應(yīng)注重保持一種動態(tài)的平衡.

基于此，高校貧困生資助工作績效考核體系設(shè)計是在明確資助工作中心任務(wù)的前提下，借鑒平衡計分卡原理，把高校貧困生資助工作績效考核體系分為四個層面：客戶維度、內(nèi)部流程管理過程維度、學(xué)習(xí)與成長維度、財務(wù)維度.但資助工作是面向貧困生提供成長、成才服務(wù)，平衡計分卡中客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該演化為學(xué)生層面，主要指貧困生；另外，資助工作應(yīng)遵循教育內(nèi)在規(guī)律、具有鮮明的教育特性，結(jié)合高等教育內(nèi)在規(guī)律、貧困生自身的特質(zhì)，平衡計分卡中財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能不加演化的直接用在資助工作上.因此，依據(jù)資助工作的系統(tǒng)特性，將傳統(tǒng)的平衡計分卡四個層面推演為學(xué)生、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長、資源四個維度，確立各考核指標(biāo),建立以成長為導(dǎo)向的高校貧困生資助工作績效的考核體系.如圖表1.

3.2 高校貧困生資助工作績效考核體系中四維度的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性

在此考核體系中，資源層面，考核評估主旨是為了實(shí)現(xiàn)資助戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)具備什么樣的資源配置觀念、如何優(yōu)化資源配置模式、如何進(jìn)行項目整合、資源后期的檢查制度的制定，怎樣獎懲等.這一層面最終指向投入成本與學(xué)生成長成才之間的密切關(guān)系.

學(xué)習(xí)成長層面，評價主旨是為了實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，資助工作人員應(yīng)該怎樣進(jìn)修、學(xué)習(xí)、交流.這體現(xiàn)了學(xué)生工作隊伍的建設(shè)成果，是否具備了為貧困生提供優(yōu)良服務(wù)的要求的綜合素質(zhì)，是否具有學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力，體現(xiàn)著資助工作與資助工作者自身的發(fā)展之間的密切關(guān)系.

內(nèi)部流程層面，考察資助管理工作應(yīng)在哪些工作環(huán)節(jié)上成績卓著，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo).從這一層面審視資助工作的價值，體現(xiàn)的是資助工作平臺、過程管理、服務(wù)水平等諸多因素的內(nèi)在因果關(guān)聯(lián).為了完善內(nèi)部管理流程，進(jìn)一步促進(jìn)資助工作的科學(xué)化，需要加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的合作與溝通，搭建、創(chuàng)新資助工作載體，優(yōu)化資助信息系統(tǒng)平臺.

在學(xué)生層面，主要考量的是要為貧困生創(chuàng)造什么價值，才能實(shí)現(xiàn)資助工作終極目標(biāo).從學(xué)生本身的視角，特別是貧困生的角度審視資助工作的最大價值,即貧困生的成長成才，體現(xiàn)的是學(xué)生，特別是貧困生對資助工作的滿意程度.在這一層面里應(yīng)包含以下幾個方面：通過經(jīng)濟(jì)的資助助其順利成長、通過各種素質(zhì)拓展鍛煉專業(yè)技能、通過科學(xué)的教育管理引領(lǐng)健全人格，這幾方面構(gòu)成了貧困生成長成才的發(fā)展要素，這也是設(shè)計指標(biāo)因素的重要依據(jù)，是學(xué)校資助工作價值最大化的重要考量.

3.3 高校貧困生資助工作績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建

終上所述，資源、學(xué)生、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個指標(biāo)因果相連，相互協(xié)同，相互制衡，不可或缺.根據(jù)資助工作中心任務(wù),在一級指標(biāo)基礎(chǔ)上可以再創(chuàng)設(shè)二級指標(biāo),創(chuàng)建基于平衡計分卡的績效考核指標(biāo)體系,具體如表2.

在使用此考核體系時應(yīng)注意以下幾點(diǎn): 第一，由于資助工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性，可在二級指標(biāo)基礎(chǔ)上細(xì)化三級指標(biāo),以促進(jìn)資助考核的精準(zhǔn)化.第二，不同的考核對象在使用考核表時，考核指標(biāo)、權(quán)重應(yīng)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、修正，內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重.

總之,基于平衡記分卡的資助工作績效考核指標(biāo)體系，統(tǒng)籌四個不同維度，反映了資助工作所必須關(guān)注的方向，更重要的是將貧困學(xué)生的成長成才納入到考核體系中，加大了關(guān)注學(xué)生發(fā)展的考核比重，延伸了助學(xué)內(nèi)涵，為高校資助育人工作的長期性、長效性發(fā)展提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù).但是，將平衡記分卡運(yùn)用于高校貧困生資助工作績效考核的探索研究，其適應(yīng)性、可行性和合理性還需不斷發(fā)展、挖掘、完善，也需各方力量一起參與資助工作實(shí)踐，以高校資助工作的可持續(xù)性發(fā)展為思想引領(lǐng)，推進(jìn)資助績效考核觀念的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而達(dá)成資助工作價值的最大化.

參考文獻(xiàn)：

〔1〕劉敏.貧困生資助工作績效評估指標(biāo)體系構(gòu)建研究[J].西南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報，2012（3）.

〔2〕趙建.高校貧困生資助工作評價模式的構(gòu)建與技術(shù)完善[J].福建廣播大學(xué)學(xué)報，2013（5）.

〔3〕鐘一彪.高校貧困生資助績效的分析框架與評估模式[J].教育政策研究，2010（10）.

〔4〕楊建鋒，趙健.高校貧困學(xué)生資助工作評價維度及框架構(gòu)建[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報，2014（2）.

〔5〕段俊霞.基于平衡計分卡理論的義務(wù)教育學(xué)校教師績效評價的實(shí)施[J].當(dāng)代教育論壇，2012（3）.

第8篇：績效考核動態(tài)管理范文

關(guān)鍵詞：崗位績效 年度-聘期津貼 動態(tài)激勵 薪酬模式

一、高校崗位聘用制改革與績效薪酬現(xiàn)狀

為深化事業(yè)單位人事制度改革，我國在事業(yè)單位相繼試行了人員聘用與崗位設(shè)置管理制度，各高校按照國家相關(guān)政策并結(jié)合自身實(shí)際情況，遵循“按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴(yán)格考核、合同管理”的原則，實(shí)施了崗位設(shè)置與聘用制改革，實(shí)現(xiàn)了人事管理由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。

高校的崗位設(shè)置為專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三類，其中專業(yè)技術(shù)崗位和管理崗位人員是高校建設(shè)發(fā)展的關(guān)鍵，這些人員與其他單位人員相比有一定的特殊性，主要體現(xiàn)在工作的相對獨(dú)立性、自主性、學(xué)術(shù)性及明確的成就動機(jī)等。由于這種特殊性，高校人力資源管理的核心目標(biāo)就是如何有效地調(diào)動教職工的積極性和創(chuàng)造性，提高他們的績效水平。同時，作為高校的核心戰(zhàn)略資源，教師是高校實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)的主體力量。教師的特殊性決定了他們的需要主要體現(xiàn)在物質(zhì)需要、尊重需要、發(fā)展需要、成就需要等方面。根據(jù)高校功能的多樣性和教師需求的多元化，高校應(yīng)建立崗位績效動態(tài)激勵薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵功能與導(dǎo)向作用，通過提升個人績效實(shí)現(xiàn)高校的發(fā)展目標(biāo)。

根據(jù)聘用制和崗位管理改革的要求，各高校按照有關(guān)規(guī)定組織實(shí)施了崗位績效工資制度，使教師的薪酬內(nèi)容進(jìn)一步規(guī)范，與崗位設(shè)置管理改革的要求也更近了一步。但由于崗位績效工資制還沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)模式或辦法，各高校依然實(shí)行的是國家工資與校內(nèi)津貼并行的雙軌薪酬模式，即國家工資部分按照規(guī)定的崗位績效工資實(shí)施，院內(nèi)津貼一般由崗位津貼與業(yè)績津貼構(gòu)成。整個薪酬模式并沒有完全體現(xiàn)崗位績效，也沒有更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

二、沈陽工程學(xué)院改革實(shí)踐：以年度-聘期津貼為構(gòu)成要素的崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式

1.沈陽工程學(xué)院崗位績效考核體系的構(gòu)建

實(shí)施崗位管理改革，就是要充分發(fā)揮崗位管理對教職工發(fā)展的導(dǎo)向與激勵作用，并以此為切入點(diǎn)，推動崗位管理的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化，實(shí)現(xiàn)教職工與高校的共同發(fā)展。但是在現(xiàn)行的崗位管理與分配辦法中，崗位的動態(tài)管理、績效考核與績效薪酬之間的關(guān)系連接還不夠緊密，沒有形成一個有效的體系。沈陽工程學(xué)院針對這一問題，組成課題組，本著“以人為本、公正和諧、共同發(fā)展”的理念，積極探索，大膽創(chuàng)新，建立崗位績效考核體系，科學(xué)確定崗位任務(wù)，制定崗位績效考核辦法，并與院內(nèi)績效薪酬相連接。制定出臺了《沈陽工程學(xué)院崗位管理考核暫行辦法》、《沈陽工程學(xué)院崗位年度考核實(shí)施辦法》、《沈陽工程學(xué)院教師崗位必要任務(wù)管理與考核實(shí)施辦法》、《沈陽工程學(xué)院績效津貼分配管理暫行辦法》等相關(guān)文件。崗位績效動態(tài)激勵薪酬是崗位績效考核體系的子系統(tǒng)。

2.以年度-聘期津貼為構(gòu)成要素的崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式

（1）以年度津貼為構(gòu)成要素的年度績效津貼

年度績效津貼的結(jié)構(gòu)為：年度績效津貼=（年度基本津貼+[額定外基本課酬]+[領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任基本津貼]）×年度考核系數(shù)

其中：年度基本津貼=年度基本津貼基數(shù)×崗位等級系數(shù)

額定外課酬基本津貼=課酬基本津貼基數(shù)×崗位課酬系數(shù)

領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任基本津貼=責(zé)任基本津貼基數(shù)×崗位責(zé)任系數(shù)

年度考核系數(shù)根據(jù)崗位年度工作考核結(jié)果確定。

可表示為：Y=(J1×i1+J2×i2+J3×i3) ×k1

Y=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i2×k1 （公式2.1）

其中：Y為年度績效津貼；J1 、J2、J3 分別為年度基本津貼基數(shù)、課酬基本津貼基數(shù)、責(zé)任基本津貼基數(shù)；i1 、i2 、i3分別為崗位等級系數(shù)、崗位課酬系數(shù)、崗位責(zé)任系數(shù)；k1為年度考核系數(shù)。

（2）以聘期津貼為構(gòu)成要素的聘期績效津貼

聘期績效津貼的結(jié)構(gòu)為：聘期績效津貼=聘期基本津貼×聘期考核系數(shù)

其中：聘期基本津貼=聘期基本津貼基數(shù)×崗位等級系數(shù)

聘期考核系數(shù)根據(jù)崗位聘期任務(wù)考核結(jié)果確定。

可表示為：T=J4×i4×k2 （公式2.2）

其中：T為聘期績效津貼；J4為聘期基本津貼基數(shù)；i4 為崗位等級系數(shù)；k2為聘期考核系數(shù)。

（3）崗位績效薪酬模式

建立專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三類崗位均統(tǒng)一，并能體現(xiàn)各崗位短期、中期、長期績效的崗位績效薪酬模式（見圖1），即：

崗位績效薪酬=年度績效津貼+聘期績效津貼+[其他津貼]

將公式2.1、公式2.2代入上式，則崗位績效薪酬可表示為：

F=Y+T+β=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i3×k1 + J4×i4×k2 +β （公式2.3）

其中:F為崗位績效薪酬；J代表（不同的）津貼基數(shù)；i代表（不同的）崗位系數(shù)；k代表（不同的）考核系數(shù)；β為其他津貼。

(4)崗位績效動態(tài)激勵薪酬模型

由公式2.3可知，崗位績效薪酬最終取決于“基數(shù)J”和“系數(shù)i”與“系數(shù)k”。

基本模型為：F=∑( Jn×in×km)+β 當(dāng)n≤3時m=1；n=4時m=2； （公式2.4）

其中“基數(shù)J” 根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結(jié)合學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略確定，并且在某一段時期內(nèi)相對固定，可視為固定薪酬部分，滿足教職工物質(zhì)需要；“系數(shù)i” 和“系數(shù)k” 根據(jù)高校崗位績效薪酬總額，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及部門績效確定，可視為動態(tài)績效薪酬，激勵教職工為實(shí)現(xiàn)更高的需要而努力工作。

基于“基數(shù)”和“系數(shù)”建立起來的高校崗位績效動態(tài)激勵薪酬將個人績效、部門績效和學(xué)校績效有機(jī)地結(jié)合起來（見圖2），符合高校的自身特點(diǎn)，而且對于不同的高校和高校發(fā)展的不同階段，只要調(diào)整相應(yīng)的“基數(shù)”和“系數(shù)”即可建立符合高校發(fā)展目標(biāo)的崗位績效薪酬制度。

三、該模式的運(yùn)行及其效果

學(xué)院崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式運(yùn)行一年多來，得到了教職工的普遍認(rèn)同，取得了預(yù)期效果。下面以我院專業(yè)技術(shù)8級和7級專任教師（完成崗位額定教學(xué)工作量）為例進(jìn)行說明。

1.崗位基數(shù)、系數(shù)與績效薪酬的計算

(1)教師崗位基數(shù)

年度基本津貼基數(shù)J1=N元；聘期基本津貼基數(shù)J4=P元。

(2)教師崗位系數(shù)

年度基本津貼、聘期基本津貼崗位等級系數(shù)（i1 =i4）相同，則i= ax ；1≤x≤13

當(dāng)1≤x≤4時，ax為正高級崗位；5≤x≤7時，ax為副高級崗位；8≤x≤10時，ax為中級崗位；11≤x≤13時，ax為初級崗位。

年度考核系數(shù)k1= bz 1≤z≤5

其中z取1至5時，bz分別代表考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格。

聘期考核系數(shù)k2= cv 1≤v≤2

其中v=1時，cv代表考核結(jié)果為合格；v=2時，cv代表考核結(jié)果為不合格。

(3)教師崗位每月績效薪酬的計算

假設(shè)8級講師考核結(jié)果分別為優(yōu)秀與合格；

根據(jù)基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β

F= N×a8×b1 + P×a8×c1 = a8（Nb1 + Pc1）

假設(shè)7級副教授考核結(jié)果分別為基本合格與合格；

F= N×a7×b4 + P×a7×c1 = a7（Nb4 + Pc1）

2.崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式的運(yùn)行機(jī)制

根據(jù)基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β 當(dāng)n≤3時m=1；n=4時m=2；

由于基數(shù)相對固定，影響教師薪酬的主要是系數(shù)。學(xué)院制定了各級各類教師的崗位年度和崗位聘期工作任務(wù)（影響崗位系數(shù)i），相應(yīng)地建立了崗位年度與崗位聘期考核辦法（決定崗位考核系數(shù)k），年度考核每一年一次，聘期考核每五年一次，聘中（第三年）對完成崗位任務(wù)人員，根據(jù)崗位指標(biāo)情況，進(jìn)行一次崗位晉級評審。

年度工作任務(wù)與聘期任務(wù)是否完成以及完成的質(zhì)量均會影響崗位系數(shù)（i）和崗位考核系數(shù)（k），具體情況說明如下：年度教學(xué)工作量超額，則增加額定外課酬津貼；負(fù)有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位，則增加領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任津貼；年度考核不合格者，不得在原崗位續(xù)聘，要調(diào)整到下一等級或?qū)蛹墠徫唬╥下調(diào)）；聘期考核不合格者，不得在原崗位續(xù)聘，要調(diào)整到下一等級或?qū)蛹墠徫唬╥下調(diào)）；年度、聘期考核合格以上者，可參與崗位晉級聘用（i上調(diào)），獲得好的考核結(jié)果（k上調(diào)）；對特殊人才及特殊崗位，根據(jù)人力資源發(fā)展規(guī)劃，確定其他績效津貼（β）。

3.運(yùn)行的效果

(1)推進(jìn)了學(xué)院崗位聘用制改革進(jìn)程

掌握先進(jìn)知識和技能的教師是高校的核心戰(zhàn)略資源，崗位聘用制改革就是要通過建立科學(xué)的崗位動態(tài)管理、崗位績效考核和崗位績效分配制度，靈活用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。學(xué)院在分類別、分崗位確定各類人員崗位工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，建立了聘前、聘中、聘后科學(xué)合理的考核體系，并通過崗位績效動態(tài)激勵薪酬分配制度將崗位工作任務(wù)與崗位考核體系有機(jī)地聯(lián)系起來，真正實(shí)現(xiàn)了崗位聘用、崗位晉升、崗位待遇緊密結(jié)合的動態(tài)管理機(jī)制，充分發(fā)揮崗位管理的最大效能，激發(fā)教師的活力與潛能。

(2)對學(xué)院發(fā)展的促進(jìn)

在學(xué)院崗位績效動態(tài)激勵薪酬中津貼基數(shù)（J）要根據(jù)學(xué)院崗位績效薪酬總額，結(jié)合學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略確定，所以個人績效與學(xué)院績效密切相關(guān)。學(xué)院在實(shí)施崗位年度考核中，以各教學(xué)部門為單位，在學(xué)院政策規(guī)定的范圍內(nèi)，自行組織實(shí)施考核，而且部門所取得的績效與個人的考核結(jié)果相關(guān)聯(lián)，讓教師關(guān)注組織的發(fā)展，認(rèn)識到個人發(fā)展要與組織發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，進(jìn)而通過不斷提升個人績效實(shí)現(xiàn)學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)。

(3)對教師隊伍發(fā)展的引導(dǎo)與激勵

績效薪酬必須服務(wù)于學(xué)院的發(fā)展戰(zhàn)略和辦學(xué)目標(biāo)，崗位績效動態(tài)激勵薪酬制度就是要引導(dǎo)教師圍繞學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)而努力工作。因此崗位工作任務(wù)（影響崗位系數(shù)i）的制定緊緊圍繞學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略和師資隊伍建設(shè)規(guī)劃、并考慮教師自身特點(diǎn)而設(shè)置。崗位任務(wù)明確后，崗位績效考核（決定考核系數(shù)k）使崗位的晉升與降級有了量化的標(biāo)準(zhǔn)，使教師集中精力努力工作，提高自身工作績效。由于崗位系數(shù)（i）和崗位考核系數(shù)（k）均為變量，即使同級崗位由于績效的不同，會使得動態(tài)薪酬總額不同，甚至?xí)^上級（見上例）。這種動態(tài)薪酬隨著工作績效的好壞而變化，能充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，激發(fā)教師的工作積極性和創(chuàng)造性。在學(xué)院的教師崗位績效考核體系中，年度考核以一年為一個周期，聘期考核以三年和五年為一個考核期，實(shí)現(xiàn)了短期、中期、長期的激勵效果。

學(xué)院自實(shí)施崗位績效動態(tài)激勵薪酬模式以來，對教職工起到了很好的導(dǎo)向與激勵作用，解決了教職工的發(fā)展問題，為實(shí)現(xiàn)教職工與學(xué)院的共同發(fā)展打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]關(guān)于在事業(yè)單位試行人員聘用制度的意見([2002]35號).2002

[2]事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法(國人部發(fā)[2006]70號).2006

第9篇：績效考核動態(tài)管理范文

    關(guān)鍵詞:煤炭企業(yè);績效考核;建議

    一、員工績效考核簡述

    (一)員工績效考核的概念

    績效考核是依據(jù)組織的戰(zhàn)略計劃而制定,為了保證組織目標(biāo)順利執(zhí)行的一整套全面的動態(tài)的考核體系,它既是管理思想的具體體現(xiàn),也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應(yīng)該做什么,怎樣做才能得到組織的認(rèn)可和肯定,有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標(biāo)而更加努力?？冃Э己酥饕繕?biāo)一致性理論、系統(tǒng)考核理論和主觀考核和客觀考核相結(jié)合理論。

    (二)員工績效考核的作用

    員工績效考核是人力資源管理系統(tǒng)中最為重要的部分,它與人力資源規(guī)劃、員工激勵、員工培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面都有著密切的聯(lián)系。它的作用主要體現(xiàn)在以下三個方面:

    1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的,哪種是無效的,知道自己的工作應(yīng)該達(dá)到何種標(biāo)準(zhǔn)。從績效考核過程和結(jié)果中員工可以發(fā)現(xiàn)自己的工作存在哪些不足,該如何改進(jìn);清楚自己工作中的優(yōu)點(diǎn),如何繼續(xù)發(fā)揚(yáng);判斷自己是否有潛能,以及有什么潛能,以便在組織的幫助下學(xué)習(xí)和發(fā)展。對考核結(jié)果的應(yīng)用有利于激發(fā)員工的工作積極性,使員工為得到較滿意的考核結(jié)果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了,團(tuán)隊與企業(yè)的績效也得到了相應(yīng)得提高。

    2、管理者方面?？冃Э己丝梢允构芾碚咔宄亓私鈫T工的工作情況。通過分析員工工作中的不足,幫助員工改進(jìn)、提高績效,與此同時可以促進(jìn)上下級之間的有效溝通;管理者可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行管理決策,例如獎懲、升遷、降級、轉(zhuǎn)崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結(jié)果中分析出員工績效不佳的原因所在,通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工,針對不同的員工制定合適的培訓(xùn)項目與發(fā)展規(guī)劃。為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展培養(yǎng)、儲備人才。

    3、企業(yè)方面。一套有效的績效考核制度,能將員工個人工作表現(xiàn)狀況和組織的策略目標(biāo)緊密結(jié)合?？冃Э己擞欣诩顔T工,合理配置員工以及人才的培養(yǎng),從而強(qiáng)化企業(yè)管理,這就有利于提高企業(yè)績效,有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過績效考核,可以統(tǒng)一企業(yè)經(jīng)營者、管理者和基層員工對企業(yè)存在的價值、企業(yè)發(fā)展的價值、企業(yè)競爭的價值以及企業(yè)管理、技術(shù)、職業(yè)準(zhǔn)則、商業(yè)道德和市場前景等的方面的看法,從而形成協(xié)調(diào)一致的企業(yè)價值觀。

    二、煤炭企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀分析

    績效考核理論在我國煤炭企業(yè)的應(yīng)用比較普遍,但大多數(shù)企業(yè)的應(yīng)用比較初級,主要用的是述職、溝通、關(guān)鍵指標(biāo)打分考核方法,手段比較單一,偏重于定性考核。但有些企業(yè)也進(jìn)行了績效評價理論的應(yīng)用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統(tǒng)評價理論等。有一些煤炭企業(yè)在探索其它考核法,但總體上不全面,缺乏針對性、公平性和向?qū)?不能有效地促進(jìn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。通過調(diào)查分析,筆者認(rèn)為煤炭企業(yè)員工現(xiàn)有績效考核存在如下缺陷:

    (一)沒有重視工作分析對員工績效考核的指導(dǎo)作用。缺乏科學(xué)的工作分析極易導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊,很難科學(xué)地設(shè)計員工績效考核標(biāo)準(zhǔn),考核結(jié)果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進(jìn)行員工績效考核時,較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統(tǒng)一的表格,然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結(jié)果,在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下,可能會導(dǎo)致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認(rèn)。