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第1篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

【摘要】：在全國事業(yè)單位實(shí)施績效工資制度背景下，本文首先分析了公立醫(yī)院現(xiàn)行工資制度中存在的問題，大鍋飯分配模式、績效考核指標(biāo)沒有量化等導(dǎo)致職工缺乏工作積極性。其次闡述了績效工資制度的內(nèi)涵。最后提出了實(shí)施績效工資制度的建議，實(shí)行績效工資應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，提出具體可行的績效工資方案，切實(shí)起到激勵(lì)職工的作用。

【關(guān)鍵詞】：公立醫(yī)院 績效工資 思考與對(duì)策

2009年9月國務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定事業(yè)單位績效工資改革分三步走，第一步義務(wù)教育學(xué)校，第二步公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，第三步其他事業(yè)單位。前兩步工作已經(jīng)順利完成，目前全國大部分省份都出臺(tái)了《其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資指導(dǎo)意見》，第三步工作正扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)。在其他事業(yè)單位實(shí)施績效工資過程中，公立醫(yī)院地位十分重要，其改革任務(wù)重、涉及人數(shù)多，改革得好不好，直接關(guān)系到其他事業(yè)單位的發(fā)展及績效工作改革任務(wù)能否如期完成。

一、 公立醫(yī)院目前工資制度存在的問題

公立醫(yī)院現(xiàn)行的工資制度包括基本工資、津補(bǔ)貼、單位自發(fā)獎(jiǎng)金三部分，公立醫(yī)院在執(zhí)行國家基本工資、津補(bǔ)貼政策的基礎(chǔ)上，不斷探索具有激勵(lì)性質(zhì)的獎(jiǎng)金分配辦法，在提高工作積極性方面發(fā)揮了一定的作用，但是現(xiàn)行工資制度仍舊存在如下問題。

（一） 自發(fā)獎(jiǎng)金平均分配，缺乏對(duì)職工有效激勵(lì)。公立醫(yī)院目前工資構(gòu)成為基本工資+國家規(guī)定的津補(bǔ)貼+單位自發(fā)獎(jiǎng)金。自發(fā)獎(jiǎng)金作為醫(yī)院自主分配的部分，以科室的工作量、收入和支出為測算基礎(chǔ)，分配方案由各科室靈活掌握，大部分科室按人頭分配到個(gè)人。獎(jiǎng)金分配應(yīng)該遵循多勞多得、合理拉開收入差距的原則，科室不能按人頭平均分配，吃“大鍋飯”，這使職工認(rèn)為干多干少一個(gè)樣，缺乏工作積極性。

（二） 對(duì)業(yè)務(wù)骨干及高層次人才激勵(lì)不夠。多數(shù)醫(yī)院針對(duì)關(guān)鍵崗位和高層次高學(xué)歷人才出臺(tái)了獎(jiǎng)金分配辦法，雖然在分配中向這部分人傾斜，但是激勵(lì)力度小，并且在劃分關(guān)鍵崗位、遴選高層次人才過程中，沒有詳細(xì)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，缺乏全面性及透明度，這項(xiàng)政策在醫(yī)院推行中沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

（三） 崗位分析不規(guī)范，績效指標(biāo)沒有量化。多數(shù)公立醫(yī)院現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配方案中羅列了一些績效指標(biāo)，只是停留在籠統(tǒng)的文字描述階段，沒有進(jìn)行崗位分析，沒有科學(xué)的量化指標(biāo)。針對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、出勤率、投訴情況、工作量等評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒有制定詳細(xì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只是在獎(jiǎng)金分配中粗略地參考了上述指標(biāo)。

二、 公立醫(yī)院實(shí)施績效工資后的工資制度

公立醫(yī)院工資制度是以事業(yè)單位崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，根據(jù)聘任崗位確定崗位級(jí)別，以工作人員的工作量、實(shí)際貢獻(xiàn)、技術(shù)含金量為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬的一種工資制度?？冃ЧべY改革后的工資由基本工資、規(guī)范后保留的津補(bǔ)貼和績效工資三部分組成。

（一） 基本工資執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)聘任崗位和工作年限發(fā)放，包括崗位工資、薪級(jí)工資、護(hù)士提高10%基本工資。

（二） 規(guī)范后保留的津補(bǔ)貼統(tǒng)一按照國家規(guī)定的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施范圍嚴(yán)格執(zhí)行。主要包括教護(hù)齡津貼、特殊崗位津貼、衛(wèi)生崗位津貼、改革性補(bǔ)貼、女工衛(wèi)生費(fèi)、獨(dú)生子女費(fèi)等。各單位津貼應(yīng)在人社部門的批準(zhǔn)下如實(shí)發(fā)放，不準(zhǔn)超標(biāo)準(zhǔn)、超范圍發(fā)放，取消單位自發(fā)津補(bǔ)貼。

（三） 績效工資指按照職工的工作實(shí)績和貢獻(xiàn)大小，在人社部門核定的單位績效工資總量內(nèi)，靈活分配的部分。目的是合理拉開收入差距，激發(fā)職工工作積極性，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、 公立醫(yī)院實(shí)施績效工資制度的思考與對(duì)策

（一） 做好崗位分析，制定合理的績效分配方案

合理拉開醫(yī)務(wù)人員的收入差距，避免吃大鍋飯的局面，激發(fā)職工的工作積極性。應(yīng)認(rèn)真對(duì)各崗位進(jìn)行分析，制定崗位職責(zé)，確定考核標(biāo)準(zhǔn)，做到定崗、定編、定員。根據(jù)崗位類別、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度、技術(shù)難度、崗位風(fēng)險(xiǎn)程度、辛苦程度等確定人員類別，按人員類別從高到底進(jìn)行排序，在績效工資分配中，確定每一類別人員的分配系數(shù)，保證差距的合理性。

（二） 根據(jù)崗位設(shè)置情況，完善績效管理體系

在事業(yè)單位崗位設(shè)置的基礎(chǔ)上，根據(jù)專技崗位、管理崗位、工勤崗位的不同特點(diǎn)和要求，按照分類管理原則，細(xì)化績效考核指標(biāo)，完善績效管理體系，建立分崗位有針對(duì)性地激勵(lì)體系，真正體現(xiàn)按“績效分配”、“優(yōu)勞優(yōu)得”的原則。

（三） 擴(kuò)大公立醫(yī)院的分配自，促進(jìn)公立醫(yī)院健康發(fā)展

在全國事業(yè)單位推進(jìn)績效工資改革的背景下，擴(kuò)大公立醫(yī)院的分配自，打破傳統(tǒng)的分配大鍋飯局面，在嚴(yán)格執(zhí)行事業(yè)單位基本工資制度和津補(bǔ)貼政策的基礎(chǔ)上，依照人社部門核定的績效工資總量，適當(dāng)降低基礎(chǔ)性績效工資的比例，逐步提高獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的比例，根據(jù)崗位職責(zé)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作量大小、技術(shù)復(fù)雜程度等不同情況來作為績效分配方案的制定要素，使職工的付出與回報(bào)成正比例，激發(fā)職工的工作積極性，促進(jìn)公立醫(yī)院健康發(fā)展。

（四） 重視人才建設(shè)，績效向關(guān)鍵崗位和高層次人才傾斜。

在核定的績效工資總量外，充分利用國家對(duì)高層次人才的政策，爭取政府投入的人才基金、高層次人才津貼，同時(shí)在內(nèi)部繼續(xù)發(fā)放高層次人才職務(wù)津貼、科研津貼，量化關(guān)鍵崗位、高層次人才的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)高層次人才科研創(chuàng)新、開展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，使高層次人才的能力得到最大的發(fā)揮。同時(shí)也起到激勵(lì)其他技術(shù)骨干的作用。

綜上所述，在實(shí)施績效工資改革過程中，應(yīng)該充分認(rèn)清公立醫(yī)院的公益性，在不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，積極探索科學(xué)合理的績效工資分配辦法，完善績效考核辦法，激發(fā)職工工作熱情，形成和諧競爭的良好氛圍，把績效工資落到實(shí)處，促進(jìn)醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］ 陳利權(quán).公立醫(yī)院薪酬分配制度的問題分析與解決對(duì)策［J］.中國醫(yī)院雜志,2007(6).

［2］ 閆大海.公立醫(yī)院績效工資與績效管理之探討［J］.經(jīng)濟(jì)師,2009(11).

［3］ 陳萬春等.公立醫(yī)院薪酬制度改革研究［J］.中國醫(yī)院管理,2009(11).

第2篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

一、資料來源與說明

本文的所有數(shù)據(jù)均來自財(cái)務(wù)科2011-2012分析報(bào)表，為職工稅前全部收入，包括基本工資、基礎(chǔ)性績效工資、年終考核獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資、帶薪休假和其他臨時(shí)性補(bǔ)貼，真實(shí)可靠。因本文旨在說明科室、工種之間的一般情況，以提供醫(yī)院對(duì)科室和工種分配的一種參考，故不對(duì)個(gè)體情況進(jìn)行說明。另外，所有收入均為當(dāng)年價(jià)，沒有扣除物價(jià)上漲因素。

二、全院職工年人均收入情況

表1 2010-2013年醫(yī)院人均收入變化情況

年人均收入（元） 與上年增長 基尼系數(shù) 當(dāng)年CPI

2010年 32612 — 0.311715 —

2011年 39880 +22.286% 0.244440 5.4%

2012年 41185 +3.272% 0.281841 2.6%

2011年，醫(yī)院職工人均收入較2010年有較大幅度增長，遠(yuǎn)高于CPI數(shù)據(jù)，也高于2011年全國城鎮(zhèn)非私營單位在崗職工年平均工資漲幅14.3%。2012年，醫(yī)院職工人均收入增長幅度下降，僅比CPI高0.6-0.7個(gè)百分點(diǎn)。這說明醫(yī)院收入分配波動(dòng)較大，應(yīng)當(dāng)在上漲過快時(shí)采取措施放慢其速度，在較慢時(shí)適當(dāng)提高其收入，以保持增長的穩(wěn)定性。

對(duì)于基尼系數(shù)，采用董凌云同志撰寫的文章《收入差距基尼系數(shù)的EXCEL算法》方法算得（在百度文庫可免費(fèi)查閱）。2011年內(nèi)部差距趨向于縮小，主要原因是一方面大幅提高了轉(zhuǎn)科生等較低收入群體待遇，另一方面作為“中間收入階層”的人數(shù)比例有所增加，高收入與低收入群體間的“鴻溝”在縮小，在2012年形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。如果采用聯(lián)合國有關(guān)組織的規(guī)定，基尼系數(shù)在0.2-0.3說明比較平均，0.3-0.4比較合理，0.4-0.5表示差距較大。目前醫(yī)院的收入分配還算和諧，但建議醫(yī)院采取措施防止差距進(jìn)一步加大。

三、科室之間情況分析

化驗(yàn)室，2012年比2011年增長27.25%；綜合科，2012年比2011年增長16.88%；體檢室2012年比2011年增長6.88%；放射科，2012年比2011年增長4.53%；門診，2012年比2011年增長5.07%；藥劑科，2012年比2011年增長19.23%；供應(yīng)室，2012年比2011年增長2.18%；行政，2012年比2011年增長-1.90%；外科，2012年比2011年增長12.87%；手麻科，2012年比2011年增長9.12%；婦產(chǎn)科，2012年比2011年增長4.11%；兒科，2012年比2011年增長-1.70%；急診科，2012年比2011年增長8.13%；內(nèi)科，2012年比2011年增長-12.64%。變異系數(shù)2010年9.91%，2011年12.94%，2012年18.01%。

因?yàn)槊恳荒甑钠骄鶖?shù)不同，所以不宜直接用標(biāo)準(zhǔn)差或協(xié)方差來比較其差異，本文采取標(biāo)準(zhǔn)差變異系數(shù)來衡量不同年份之間的內(nèi)部差異大小[2]。在EXCLE中，用STDEVP函數(shù)來求每一年的標(biāo)準(zhǔn)差，AVERAGE函數(shù)求平均值，二者相除即得到變異系數(shù)。變異系數(shù)在增大，說明近三年來各科室之間的差距在不斷擴(kuò)大，還存在部分本來收入較高科室增幅快于收入較低科室的情況。建議醫(yī)院調(diào)整分配政策，適當(dāng)降低較高收入科室的增長比例，增加較低收入科室的增長比例。

四、工種之間情況分析

根據(jù)醫(yī)生、護(hù)士、藥劑、衛(wèi)生技術(shù)、非衛(wèi)生專業(yè)等不同工種，測得近三年各工種之間的變異系數(shù)依次為16.14%、18.27%、25.40%，說明不同工種之間收入差距也在擴(kuò)大。其中作為最大群體的護(hù)士收入增長明顯低于平均速度，2012年甚至低于同期CPI的漲幅，即實(shí)際收入為負(fù)增長，非衛(wèi)生專業(yè)人均收入有較大比重的下降。建議醫(yī)院分配加大對(duì)護(hù)理人員的傾斜，同時(shí)改革現(xiàn)有行政人員以全院平均工資為基數(shù)的分配方式，以促進(jìn)管理效率的提升。

五、不同科室同一（類似）工種分析：

第一，不同科室醫(yī)生之間的分析。近三年不同科室醫(yī)生平均收入的變異系數(shù)依次為19.58%、14.44%、16.94%，說明不同科室醫(yī)生之間收入差距2011年有所縮小，2012年又?jǐn)U大；具體而言，住院科室、醫(yī)技科室較高，門診科室偏低。建議醫(yī)院在向醫(yī)生的分配調(diào)節(jié)時(shí)，多向門診醫(yī)生傾斜。

第二，不同科室護(hù)士之間的分析。近三年不同科室護(hù)士平均收入的變異系數(shù)依次為21.55%、28.65%、28.50%，說明不同科室護(hù)士之間的收入差距，2011年擴(kuò)大，2012年略有縮?。婚T、急診、醫(yī)技科室收入較高，住院科室偏低，這個(gè)結(jié)果與醫(yī)生正好相反。不同科室之間護(hù)士群體收入的變異系數(shù)遠(yuǎn)大于醫(yī)生，說明護(hù)士之間的收入差異更大，建議醫(yī)院加大調(diào)節(jié)力度。

第3篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

摘要：在進(jìn)行醫(yī)療衛(wèi)生改革的工作中，最重要的一項(xiàng)改革工作就是對(duì)員工收入實(shí)行績效工資管理制度。自改革開放以來，我國的醫(yī)院在各方面的發(fā)展均取得巨大的進(jìn)步，但很多醫(yī)院現(xiàn)在實(shí)行著的績效考核制度依然存在眾多的問題。為使得績效工資分配制度的改革在我國醫(yī)院中能較為有序地進(jìn)行著，我們應(yīng)該對(duì)我國的醫(yī)院績效工資分配制度中存在的問題和不足進(jìn)行研究分析，而后針對(duì)其癥狀進(jìn)行有效的改善。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 績效工資分配 醫(yī)療衛(wèi)生改革

一般來講，醫(yī)院的績效工資，是以醫(yī)院工作人員的工作業(yè)績作為發(fā)放依據(jù)的一種勞動(dòng)報(bào)酬，績效工資制度在實(shí)踐操作中往往不易操作，更多的是依據(jù)員工的績效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。醫(yī)院績效工資分配是醫(yī)院管理的一種重要的手段，若合理操作可很好地調(diào)動(dòng)全院人員的工作積極性，提高人員的工作效率。本文將對(duì)現(xiàn)行各醫(yī)院的績效工資管理制度中存在的一些問題進(jìn)行分析和討論。

一、我國醫(yī)院崗位績效工資分配制度現(xiàn)狀

在我國大多數(shù)的醫(yī)院在獎(jiǎng)金核算過程中，都會(huì)把收支結(jié)余的比例來為工作人員發(fā)放獎(jiǎng)金，把這種方式作為科室獲取獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；一些醫(yī)院會(huì)采用收入的多數(shù)來對(duì)員工獎(jiǎng)金進(jìn)行定量，按照平均分配的原則來對(duì)獎(jiǎng)金進(jìn)行分配，或者是只要是醫(yī)院員工多少都會(huì)發(fā)放獎(jiǎng)金的原則。這樣的獎(jiǎng)金分配方式往往只能在一定的程度上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，而不利于醫(yī)院長期的穩(wěn)定發(fā)展。比如容易導(dǎo)致員工的價(jià)值觀取向出現(xiàn)錯(cuò)誤、違背以病人為中心的宗旨等。在績效工作的分配過程中，醫(yī)院應(yīng)該充分以員工的能力和績效為向?qū)?，體現(xiàn)員工薪酬的多少，以效率和公平為原則，把能力和貢獻(xiàn)作為績效工資分配的主要因素，從而可達(dá)到鼓勵(lì)和維系人才的目的。同時(shí)在績效工資分配的過程中應(yīng)該遵循以人為本的原則，全力推進(jìn)醫(yī)院管理、專業(yè)技術(shù)、工勤技能的共同協(xié)調(diào)發(fā)展，讓醫(yī)院所有醫(yī)護(hù)人員，共同享受事業(yè)發(fā)展的豐碩成功，使廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能，共同為醫(yī)院發(fā)展作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

二、績效工資分配過程中存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績效工資的分配工作不夠重視。一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)醫(yī)院的績效管理不夠重視，沒有充分認(rèn)識(shí)到績效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大的重要意義，盲目地認(rèn)為獎(jiǎng)金是以績效工作的形式表現(xiàn)出來就可以，而沒有對(duì)績效管理工作進(jìn)行周密的部署，在績效工作的考核中沒有沒有制定出一套完善的制度。因此績效工資的發(fā)放制度在實(shí)際上也就只是流于形式，沒有充分發(fā)揮激勵(lì)工作人員積極向上的作用。

2.績效工資的具體標(biāo)準(zhǔn)難以確定。由于醫(yī)院性質(zhì)與企業(yè)不同，沒有比較容易把握的產(chǎn)品質(zhì)量，醫(yī)院中很多崗位的工作質(zhì)量難以把控，在醫(yī)療質(zhì)量、貢獻(xiàn)大小、患者滿意度、護(hù)理服務(wù)質(zhì)量與部門效益等方面均沒有統(tǒng)一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，很難對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行量化。醫(yī)院的指標(biāo)往往制度比較詳細(xì)，落實(shí)困難度高，在績效指標(biāo)分解上存在著量化困難的問題。

3.績效工資指標(biāo)不夠細(xì)化。醫(yī)院的績效管理面比較廣、崗位構(gòu)成比較復(fù)雜、指標(biāo)的量化比較困難，而且很多醫(yī)院在績效考核方面不能詳細(xì)規(guī)劃，因此他們?cè)诳冃ЧべY的分配方式上基本上還處于平均分配的層次。雖然很多醫(yī)院在績效分配方案上是提倡多勞多得的，但在實(shí)際上各科室或同科室各崗位的效益和工作量上肯定是有較大區(qū)別的，但很多醫(yī)院同科室的醫(yī)護(hù)人員，大多數(shù)是在平均分配獎(jiǎng)金，對(duì)于有比較突出成績或工作在關(guān)鍵性崗位上的工作人員的獎(jiǎng)金在分配上才會(huì)得到一定照顧。這會(huì)造成獎(jiǎng)勵(lì)不到位的現(xiàn)象，不能對(duì)工作人員起到充分的激勵(lì)作用。

三、對(duì)改進(jìn)績效工資分配制度的建議

1.提高管理人員對(duì)績效工作分配方式的重視程度?？冃ЧべY制度的合理應(yīng)用不僅能有效提高醫(yī)院員工的工作積極性，同時(shí)對(duì)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展也有著十分重要的意義。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分提高對(duì)績效工資制度的認(rèn)識(shí)，將績效工資制度切實(shí)地落到實(shí)處，根據(jù)醫(yī)院的情況研究制定出一套可行合理的績效工資分配制度，將績效考核與員工的培訓(xùn)、人力資源配置、晉升等進(jìn)行密切結(jié)合。同時(shí)，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)還有對(duì)績效工資分配制度的具體落實(shí)情況進(jìn)行長時(shí)間的跟進(jìn)監(jiān)督。

2.對(duì)績效工資考核的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。充分發(fā)揮員工的工作潛能可有效保障醫(yī)院的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，績效工資的合理分配可更加科學(xué)合理的提高員工工作的積極性。醫(yī)院制定詳細(xì)的員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)可讓員工感受到工作的巨大壓力和競爭，從而激勵(lì)員工的工作熱情。

3.對(duì)績效工作的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化。在醫(yī)療服務(wù)過程中，服務(wù)的質(zhì)量沒有一個(gè)比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行量化處理。當(dāng)醫(yī)院可通過對(duì)人均工作量來對(duì)運(yùn)行效率進(jìn)行考核，確定對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)率的大小，考核指標(biāo)越細(xì)，對(duì)績效考核越全面；考核標(biāo)準(zhǔn)越量化，對(duì)績效工資的評(píng)定依據(jù)越充分。

四、討論

按照馬克思的勞動(dòng)論來講，績效工資主要根據(jù)勞動(dòng)者的創(chuàng)造成果計(jì)算薪酬的工資制度，是典型的以勞動(dòng)成果論英雄的工資支付方式?？冃ЧべY從本義上來講是根據(jù)工作的成績和勞動(dòng)效率來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的。績效工資是以員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核相結(jié)合的工資結(jié)算模式。而一個(gè)醫(yī)院的的績效工資制度的運(yùn)用，與醫(yī)院全體員工的切身利益密切相關(guān)，其具有很強(qiáng)的政策性。若醫(yī)院的績效工資分配制度使用合理可顯著提高員工的工作水平和工作效率。因此醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)要充分認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，對(duì)績效工資的分配管理工作進(jìn)行周密的安排部署，對(duì)各方面的關(guān)系進(jìn)行妥善處理，將績效工資分配制度切實(shí)落實(shí)到實(shí)際的醫(yī)院管理工作中去。

參考文獻(xiàn)

[ 1 ] 高飛. 醫(yī)院績效工資分配中的問題及對(duì)策分析[ J ] . 財(cái)經(jīng)界,2012(6):275-276

第4篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

關(guān)鍵詞：DRGs付費(fèi)方式；公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理；存在的問題；完善策略

近年來，基于預(yù)付費(fèi)制度的全面落實(shí)，特別是病種管理和疾病診斷分組等醫(yī)保付費(fèi)結(jié)算方式的進(jìn)一步形成，醫(yī)療領(lǐng)域呈現(xiàn)出了激烈競爭現(xiàn)象，通過改革和創(chuàng)新醫(yī)保付費(fèi)方式，醫(yī)療費(fèi)用增速和醫(yī)保機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)被全面控制，可是把醫(yī)療費(fèi)用管控責(zé)任轉(zhuǎn)移到公立醫(yī)院的基礎(chǔ)上也從一定程度上加劇了公立醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及管理壓力，怎樣有效控制醫(yī)療費(fèi)用、提升競爭實(shí)力是目前公立醫(yī)院成本管理的難題。

一、DRGs付費(fèi)方式推行背景的論述

DRGs付費(fèi)方式將患者所患病種當(dāng)成基本依據(jù)加以收費(fèi)，從醫(yī)保付費(fèi)管理和醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)管理方面產(chǎn)生的作用特別高。在應(yīng)用付費(fèi)方式過程中，分類處理患者病例，劃分疾病的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)于一項(xiàng)類別中，該項(xiàng)分類組合醫(yī)保付費(fèi)管理方式能夠優(yōu)化復(fù)雜的醫(yī)療服務(wù)，完善醫(yī)療收費(fèi)各個(gè)方面，保持醫(yī)療費(fèi)用收支處于良好的平衡狀態(tài)，在綜合性分析和患者疾病相關(guān)因素的基礎(chǔ)上分組疾病所屬病種，處于相同組內(nèi)的疾病診斷就會(huì)同一水平的價(jià)格收費(fèi)，醫(yī)保機(jī)構(gòu)依照患者支付現(xiàn)象補(bǔ)償患者，這樣的話，能夠促使醫(yī)療機(jī)構(gòu)符合和患者所患疾病以及診斷分組相互聯(lián)系到一起，避免了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的繁瑣性。DRGs在收費(fèi)方面極為合理，能夠增強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)從醫(yī)療費(fèi)用控制中的自覺性，抑制醫(yī)療費(fèi)用的快速增長，減少患者醫(yī)療壓力。

二、DRGs付費(fèi)方式對(duì)公立醫(yī)院成

本管理帶來的相關(guān)機(jī)遇以及一系列挑戰(zhàn)DRGs付費(fèi)方式的應(yīng)用能夠幫助公立醫(yī)院根據(jù)統(tǒng)一疾病診斷分類定額支付標(biāo)準(zhǔn)的制定提升醫(yī)療資源利用率，符合標(biāo)準(zhǔn)要求，減少成本輸出，優(yōu)化和改善費(fèi)用結(jié)構(gòu)?？墒橇硗庖环矫妫布觿×顺杀竟芾淼膲毫Γ纬闪顺杀竟芸仫L(fēng)險(xiǎn)。其中，DRGs付費(fèi)方式對(duì)公立醫(yī)院成本管理帶來的相關(guān)機(jī)遇以及一系列挑戰(zhàn)表現(xiàn)在以下幾方面。

(一)改善公立醫(yī)院費(fèi)用結(jié)構(gòu)

基于DRGs付費(fèi)方式的應(yīng)用背景下，醫(yī)務(wù)人員依照患者疾病診斷和治療方式以及手術(shù)操作等多方面實(shí)施疾病分組，各項(xiàng)疾病診斷分組的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由醫(yī)保機(jī)構(gòu)制定，基于此種模式的推動(dòng)下，醫(yī)護(hù)人員為患者治療前期階段中可以依照臨床路徑計(jì)算出醫(yī)療資源的限度，當(dāng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該項(xiàng)限度的話，將迫使公立醫(yī)院調(diào)整和改善醫(yī)療費(fèi)用結(jié)構(gòu)，控制耗材成本支出，減少消耗量，找尋更加合理的疾病治療方式，在確保醫(yī)療安全的基礎(chǔ)上提升醫(yī)療服務(wù)效率，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員對(duì)成本精細(xì)化管理的重視程度，豐富和改善藥品以及耗材管控策略。

(二)加劇了公立醫(yī)院成本管理的復(fù)雜程度

DRGs付費(fèi)方式的應(yīng)用對(duì)于醫(yī)院成本管理方面提出了十分嚴(yán)格的要求，針對(duì)于公立醫(yī)院本身來講，要想將DRGs付費(fèi)方式的優(yōu)勢全面體現(xiàn)出來，提升經(jīng)濟(jì)效益，合理控制醫(yī)療費(fèi)用，就需要提前核算病種成本，明確探究病種具體成本和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之間存在的一系列差別，強(qiáng)化醫(yī)院成本和臨床路徑管理力度，提升醫(yī)療服務(wù)效率?？墒菑墓⑨t(yī)院DRGs付費(fèi)方式實(shí)際應(yīng)用現(xiàn)狀來看，還有著諸多的難點(diǎn)存在，具體表現(xiàn)為病種成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、病種核算方式不具備統(tǒng)一性以及完善性，病種成本核算水平較低等，完全影響了病種成本分析在公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行期間決策支持效果的體現(xiàn)，使成本管理難度升高。

(三)公立醫(yī)院成本管控風(fēng)險(xiǎn)在應(yīng)用

DRGs付費(fèi)方式期間，醫(yī)院工作人員為了提升經(jīng)濟(jì)效益，普遍存在著提升診斷編碼和增加合并癥并發(fā)癥個(gè)數(shù)等現(xiàn)象，減少患者治療成本，降低使用藥材，這從一定程度上增加了公立醫(yī)院被醫(yī)保機(jī)構(gòu)處罰風(fēng)險(xiǎn)的形成。其次，DRGs組內(nèi)的病種價(jià)格是一樣的，基于該項(xiàng)收費(fèi)模式下將會(huì)產(chǎn)生病人實(shí)際花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了DRGs標(biāo)準(zhǔn)付費(fèi)要求的現(xiàn)象，難以確保公立醫(yī)院收益的確定性。并且，落實(shí)DRGs付費(fèi)方式對(duì)公立醫(yī)院本身來講是一項(xiàng)非常大的工程，在開展過程中公立醫(yī)院需要明確探究DRGs付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)測算是否符合妖氣等。這些現(xiàn)象都加劇了公立醫(yī)院DRGs付費(fèi)方式成本管控風(fēng)險(xiǎn)的形成。

三、DRGs付費(fèi)方式下公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理策略

(一)創(chuàng)建合理的成本管理方式

結(jié)合DRGs付費(fèi)方式需要?jiǎng)?chuàng)建多項(xiàng)成本管理機(jī)構(gòu)，在這其中，涉及到了多方面，分別是成本調(diào)整機(jī)構(gòu)、預(yù)算機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)等，各項(xiàng)機(jī)構(gòu)身兼不同職責(zé)。預(yù)算編制機(jī)構(gòu)制定成本預(yù)算，依照DRGs診斷模式定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為人們提供良好的醫(yī)療服務(wù)，促使公立醫(yī)院朝著良好趨勢發(fā)展，達(dá)到共贏的局面。而且還需要編制針對(duì)于特殊病人的特殊預(yù)案，提前預(yù)測特殊情況，防止形成不合理支出問題。成本調(diào)整機(jī)構(gòu)依照病患治療過程中的臨床實(shí)際情況探究和成本預(yù)算不一致的現(xiàn)象，分析問題，比如到底是DRGs分類期間出現(xiàn)了差錯(cuò)還是因?yàn)獒t(yī)院用藥原因或者是檢查不到位而引起的不良差錯(cuò)，加強(qiáng)醫(yī)療各項(xiàng)階段的監(jiān)督控制力度，依照實(shí)際情況預(yù)算成本，規(guī)范性調(diào)整，從而降低公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。成本監(jiān)督機(jī)構(gòu)屬于管理公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理的主要監(jiān)督單位，主要是對(duì)成本管理預(yù)算編制和醫(yī)療方案以及使用醫(yī)療器械等各項(xiàng)環(huán)節(jié)展開嚴(yán)格管理。以醫(yī)療器械舉例說明，比如我國國產(chǎn)的心臟支架售價(jià)是20000元，美國進(jìn)口心臟支架售價(jià)是150000元，兩者之間的價(jià)格差別非常大，在確保病人可以全面痊愈的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)規(guī)范性應(yīng)用醫(yī)療器械，防止出現(xiàn)過度醫(yī)療而引起資源消耗的現(xiàn)象。

(二)制定規(guī)范性的DRGs信息化管理系統(tǒng)

現(xiàn)階段，我國DRGs信息化管理系統(tǒng)和國外相比較來看有著一定的差別，我國DRGs信息化管理系統(tǒng)診斷類型非常少，成本管理模塊十分滯后，這從一定程度上加劇了成本輸出。當(dāng)因?yàn)橄到y(tǒng)本身出現(xiàn)誤差而產(chǎn)生了分類失誤現(xiàn)象的話，將會(huì)形成成本管理風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)此，就應(yīng)當(dāng)公立醫(yī)院全面改進(jìn)和創(chuàng)新DRGs信息化管理系統(tǒng)，做好診斷分組，完善DRGs成本管理模塊，借助信息化管理系統(tǒng)綜合性管理醫(yī)療成本，完善病患臨床信息，節(jié)省醫(yī)院費(fèi)用輸出，以此實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)的目標(biāo)。

(三)完善預(yù)算管理制度

公立醫(yī)院需要做好全面預(yù)算完善工作，健全且完善的全面預(yù)算管理制度有利于強(qiáng)化公立醫(yī)院在收費(fèi)管理方面的約束程度，提升公立醫(yī)院醫(yī)療資源利用率，減少醫(yī)療成本輸出。公立醫(yī)院完善全面預(yù)算管理制度的過程中，有利于規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)的收支運(yùn)行階段，以前預(yù)算各項(xiàng)科室以及門診患者的人均費(fèi)用之后，依照醫(yī)療機(jī)構(gòu)醫(yī)療服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量以及新型技術(shù)加以評(píng)估，核定醫(yī)院各項(xiàng)科室的醫(yī)療數(shù)據(jù)以及成本消耗非同，將醫(yī)療機(jī)構(gòu)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)控制在合理范圍中。最后，公立醫(yī)院全面監(jiān)管科室的收支預(yù)算，及時(shí)掌握科室人均費(fèi)用等實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況，結(jié)合影響因素制定完善的費(fèi)用管控措施。通過完善預(yù)算管理制度可以進(jìn)一步增強(qiáng)醫(yī)院本身對(duì)于全面預(yù)算管理的約束力，以此避免了亂收費(fèi)用等不良行為的出現(xiàn)。

(四)以疾病為根本管控醫(yī)用耗材

在公立醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用中，醫(yī)用耗材費(fèi)用是非常重要的一方面，而強(qiáng)化醫(yī)用耗材使用管控程度有利于減少患者醫(yī)藥費(fèi)用壓力，確保公立醫(yī)院良好運(yùn)行。第一，規(guī)范醫(yī)用耗材的準(zhǔn)入階段，在選取和應(yīng)用醫(yī)用耗材期間，評(píng)估和論證品種以及品牌和質(zhì)量等，選取性價(jià)比合理的醫(yī)用耗材。第二，注重醫(yī)用耗材準(zhǔn)入審批流程管控，針對(duì)于醫(yī)院剛增設(shè)的醫(yī)用耗材來講，需要使用科室提出申請(qǐng)，填寫申請(qǐng)單，經(jīng)過醫(yī)務(wù)部和護(hù)理部以及財(cái)務(wù)科等管理部門提出審核建議，提供該項(xiàng)耗材處于同級(jí)醫(yī)院近期的應(yīng)用現(xiàn)象以及供應(yīng)商信譽(yù)度等，主管院領(lǐng)導(dǎo)審批以后讓醫(yī)院采購小組加以采購。第三，強(qiáng)化對(duì)醫(yī)用耗材使用環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，醫(yī)院人員醫(yī)療行為決定了DRGs服務(wù)成本，公立醫(yī)院需要嚴(yán)格遵循疾病為主的醫(yī)用耗材使用管理原則，規(guī)范性指導(dǎo)臨床科室，選取規(guī)范性的臨床路徑，結(jié)合患者疾病診療期間的基本需求明確醫(yī)用耗材數(shù)量和型號(hào)，全面控制醫(yī)用耗材的應(yīng)用。

(五)完善績效管理考核體系

基于DRGs等醫(yī)保付費(fèi)方式的大力落實(shí)，使公立醫(yī)院以業(yè)務(wù)收費(fèi)結(jié)余計(jì)算科室以及醫(yī)務(wù)人員績效收入傳統(tǒng)分配方式產(chǎn)生了一定的影響，公立醫(yī)院績效管理期間也需要和新醫(yī)改形式下的基本要求相符合，轉(zhuǎn)變以往的科室績效分配方式，健全考核激勵(lì)體系。其一，改善績效分配方案，遵循內(nèi)部分配的基本原則和要求與科室醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療成本管理相互結(jié)合到一起，將藥占比以及耗材占比等醫(yī)保管理指標(biāo)落實(shí)到績效分配方案內(nèi)。其二，完善績效管理考核體系，加強(qiáng)藥品和耗材占比等指標(biāo)權(quán)重，嚴(yán)格控制醫(yī)院總收入比例。

四、結(jié)束語

以上所述，DRGs付費(fèi)方式在公立醫(yī)院成本管理期間的應(yīng)用效果極高，既可以減少醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本輸出，同時(shí)還可以激發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)義務(wù)人員自身積極性，進(jìn)而強(qiáng)化醫(yī)療行業(yè)整體競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1]韓偉.DRGs付費(fèi)方式下公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理新思路[J].財(cái)經(jīng)界,2021(10):53-54.

[2]董莉.DRGs付費(fèi)方式下公立醫(yī)院醫(yī)療成本管理新思路[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí),2020(04):139+141.

第5篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；獎(jiǎng)勵(lì)性；績效工資；計(jì)算

1 獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資組成內(nèi)容

獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資主要指一定績效效益的工資分配內(nèi)容，可以有效提升事業(yè)單位工作指標(biāo)的完成狀況，強(qiáng)化事業(yè)單位管理及運(yùn)營效益，已經(jīng)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資涉及內(nèi)容較為廣泛，主要包括崗位津貼、綜合考核獎(jiǎng)勵(lì)及個(gè)人考核獎(jiǎng)勵(lì)三部分內(nèi)容。

（1）崗位津貼：主要指工作過程中事業(yè)單位由自身內(nèi)容形成的崗位工資體系。該體系可以通過崗位對(duì)應(yīng)的工作量系數(shù)及工作內(nèi)容效益決定。公立醫(yī)院崗位津貼需要由各個(gè)科室協(xié)調(diào)確定，依照醫(yī)院工作內(nèi)容設(shè)置及崗位上工作量設(shè)置進(jìn)行確定，從而形成科學(xué)的崗位津貼指標(biāo)。

（2）綜合考核獎(jiǎng)勵(lì)：主要指工作過程中由于業(yè)績、貢獻(xiàn)等內(nèi)容突出而給予的工資獎(jiǎng)勵(lì)。該內(nèi)容必須要與員工所在部門貢獻(xiàn)或與員工貢獻(xiàn)息息相關(guān)。公立醫(yī)院在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的過程中需要將綜合考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)控制在整體的20%左右，要依照貢獻(xiàn)狀況比例形成對(duì)應(yīng)分配方案。

（3）個(gè)人考核獎(jiǎng)勵(lì)：主要指工作過程中個(gè)人業(yè)績、貢獻(xiàn)突出給予的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。該體系在構(gòu)建的過程中需要控制在整體績效內(nèi)容的10%左右，要保證獎(jiǎng)勵(lì)績效的公平、公正。公立醫(yī)院在實(shí)施該內(nèi)容時(shí)要把握好公平分配原則，要依照個(gè)人工作狀況對(duì)優(yōu)秀工作人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，形成層次性績效內(nèi)容。

2 獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資計(jì)算原則分析

2.1 計(jì)算原則

（1）效益統(tǒng)一原則：在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的過程中公立醫(yī)院必須把握好社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益統(tǒng)一原則，要依照社會(huì)效益及經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系對(duì)各項(xiàng)工作內(nèi)容進(jìn)行明確，把握好兩者的協(xié)調(diào)性，從而提升醫(yī)院人員工作效益。隨著醫(yī)療水平的不斷發(fā)展和進(jìn)步，公立醫(yī)院工作內(nèi)容已經(jīng)得到了本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變，已經(jīng)真正成為了以社會(huì)利益為核心的社會(huì)體系。在環(huán)境背景下，公立醫(yī)院要求以患者為核心，在保證高質(zhì)量的情況下追求高效益。因此，醫(yī)院要加強(qiáng)做好社會(huì)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境的統(tǒng)一，既保證高質(zhì)社會(huì)效益，又提升個(gè)體經(jīng)濟(jì)效益。

（2）分級(jí)分類原則：該原則主要指在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資過程中要依照科室內(nèi)容及崗位結(jié)構(gòu)實(shí)施分層，要依照各項(xiàng)層次內(nèi)容形成對(duì)應(yīng)的績效體系，從而保證工作績效與工作內(nèi)容相統(tǒng)一，降低可能出現(xiàn)的不公平現(xiàn)象。公立醫(yī)院在實(shí)施分級(jí)分類原則過程中需要依照人員工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)應(yīng)編制，對(duì)人員工作狀況依照其部門工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)應(yīng)考核評(píng)價(jià)，從整體和局部兩方面實(shí)現(xiàn)績效考核評(píng)析，從而保證人事管理與崗位內(nèi)容緊密結(jié)合在一起。

（3）科室核心原則：公立醫(yī)院在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的過程中需要堅(jiān)持以科室為核心，依照科室內(nèi)容構(gòu)建獎(jiǎng)勵(lì)性機(jī)制，從而保證上述機(jī)制與科室內(nèi)容緊密結(jié)合在一起，提升考核的可靠性。科室核心原則中要求要首先對(duì)科室工作量比例及工作效益比例進(jìn)行劃分，對(duì)上述工作內(nèi)容的技術(shù)含量、工作含量等在醫(yī)院工作中的比例進(jìn)行明確。其次，要做好對(duì)績效工資的分配。公里醫(yī)院要依照我國統(tǒng)一科室績效原則形成初步獎(jiǎng)勵(lì)性績效考核內(nèi)容，再依照自身比例及指標(biāo)形成二次分配制度，從而達(dá)到績效效益的提升。

（4）以人為本原則：該原則主要指公立醫(yī)院在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資時(shí)要將人員作為考核的重點(diǎn)，以人員作為各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)因素，由人員狀況確定最終績效內(nèi)容。公里醫(yī)院需要建立良好的溝通體系，要對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效考核內(nèi)容進(jìn)行良好交流，確保各級(jí)人員都能夠成為績效主體。要盡量做好績效工作的交流，確保人員能夠深入了解獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的計(jì)算，從而減少不必要的沖突，提升績效工作落實(shí)的效果。

（5）公平公正原則：公立醫(yī)院在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的過程中必須嚴(yán)格把握好公平、公正原則內(nèi)容，要最大限度將獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資公開化、透明化，確保人員能夠進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，從而改善人員對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的態(tài)度。只有在考核過程中以公平、公正的態(tài)度進(jìn)行分析，依照客觀事實(shí)開展考核操作，公立醫(yī)院才能夠真正實(shí)現(xiàn)對(duì)科室內(nèi)容的引導(dǎo)，提升獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的激勵(lì)效益。

2.2 計(jì)算指標(biāo)

公立醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資計(jì)算過程中需要先完成對(duì)科室的劃分。當(dāng)前公立醫(yī)院在實(shí)施上述內(nèi)容劃分時(shí)可以依照科室工作內(nèi)容及工作性質(zhì)分為臨床部門、輔助部門、醫(yī)療部門、公共部門、行政部門、其他部門六大類。其計(jì)算指標(biāo)在確定的過程中需要依照上述部門的內(nèi)容及工作性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)比例調(diào)整或由平衡計(jì)分卡內(nèi)容確定。公立醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資總體計(jì)算過程中要堅(jiān)持360°考核指標(biāo)，要以全成本考核要求形成細(xì)化考核體系，從而保證公立醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的確立能夠有章可循、有據(jù)可依。

計(jì)算過程中人員要把握好醫(yī)院的崗位風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，用依照工作內(nèi)容狀況確定具體的工作崗位津貼量，形成初步績效計(jì)算框架。完成上述框架構(gòu)建后人員需要依照工作崗位具體狀況及指標(biāo)完成狀況、工作滿意度等進(jìn)行適當(dāng)績效調(diào)整，賦予其對(duì)應(yīng)權(quán)重，從而形成初步考核內(nèi)容，得到考核結(jié)果比例?？己吮壤_定后由實(shí)際指標(biāo)形成對(duì)應(yīng)權(quán)重，依照基礎(chǔ)體系數(shù)及科室基礎(chǔ)績效工資額度形成對(duì)應(yīng)內(nèi)容，實(shí)施計(jì)算。

3 總結(jié)

公立醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資不僅可以對(duì)自身工資分配制度進(jìn)行調(diào)配，達(dá)到人員工作激勵(lì)，還可以對(duì)醫(yī)院工作內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)工作效益提升，對(duì)公立醫(yī)院發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。在公立醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資計(jì)算過程中，績效考核人員要堅(jiān)持落實(shí)各項(xiàng)績效原則，要依照計(jì)算要求及計(jì)算指標(biāo)對(duì)計(jì)算內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)置，從而提升績效考核計(jì)算的有效性和科學(xué)性。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

1護(hù)理人員能級(jí)管理介紹

能級(jí)對(duì)應(yīng)，即按工作職能編制人員，使護(hù)理人員的資歷、級(jí)別等與之相適應(yīng)。在注重年資、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合護(hù)士的實(shí)際工作能力即綜合素質(zhì)，達(dá)到各級(jí)崗位與其職能的對(duì)應(yīng)[5]。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則指將不同能力的人員放在不同的職位上，給予相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，實(shí)行能力與職位的對(duì)應(yīng)與適應(yīng)[1]。近年來，護(hù)理人員流動(dòng)率即流失率較高，低年資護(hù)士在臨床一線所占的比例越來越大，護(hù)理質(zhì)量難以保證。因此，護(hù)理質(zhì)量管理品質(zhì)提升的持續(xù)改進(jìn)一直是護(hù)理管理者的聚焦中心[6]。根據(jù)我國護(hù)理人力資源狀況，提出了新的發(fā)展思路和趨勢———護(hù)士能級(jí)管理模式[7]。能級(jí)管理，是通過對(duì)人才的分級(jí)、職責(zé)設(shè)定、分層次使用等措施對(duì)人力資源管理實(shí)施的改革，從而激活人才潛能、調(diào)動(dòng)員工工作積極性和創(chuàng)造性[8，9]。臨床護(hù)理崗位選擇合適的人去承擔(dān)所規(guī)定的各項(xiàng)任務(wù)，做到人員的資歷、能力、素質(zhì)與所承擔(dān)的工作職務(wù)相適應(yīng)，才能提高護(hù)理工作的質(zhì)量與效率[10]。護(hù)士是患者身心健康的維護(hù)者，護(hù)士素質(zhì)對(duì)護(hù)理工作質(zhì)量起著決定性的作用。作為一名護(hù)士，不僅應(yīng)具備豐富的專業(yè)知識(shí)、熟練的操作技能和高尚的醫(yī)德，還應(yīng)該具備優(yōu)秀的心理品質(zhì)[11]。

2護(hù)理人員能級(jí)管理現(xiàn)狀及難點(diǎn)

2.1國內(nèi)護(hù)理人員能級(jí)管理現(xiàn)狀

國內(nèi)許多研究也對(duì)護(hù)理人員的等級(jí)劃分進(jìn)行過探討，如周詠梅[12]采用自行設(shè)計(jì)的調(diào)查表對(duì)450名護(hù)理人員進(jìn)行能級(jí)對(duì)應(yīng)相關(guān)情況的調(diào)查，確立了一套針對(duì)三甲綜合性醫(yī)院護(hù)士能級(jí)理論體系。萬蓬[13]等研究得出大型綜合醫(yī)院護(hù)士等級(jí)框架、各級(jí)護(hù)士準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)即具體賦權(quán)工作內(nèi)容。據(jù)文獻(xiàn)報(bào)道，根據(jù)臨床護(hù)士的知識(shí)、態(tài)度、技能等方面給予相應(yīng)的能級(jí)崗位，不僅能調(diào)動(dòng)護(hù)士工作的積極性，發(fā)揮各級(jí)護(hù)士的最大效能，對(duì)穩(wěn)定基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量、提高專科護(hù)理水平也起到積極推動(dòng)作用[14]。此外，溫宿縣人民醫(yī)院于2011年11月開始嘗試對(duì)14個(gè)臨床科室160名護(hù)士按專業(yè)技術(shù)水平、能力、學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)實(shí)施分級(jí)分類管理，通過三年的臨床實(shí)踐與探討，護(hù)理服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高，護(hù)士和患者的滿意度逐漸提升，護(hù)士離職率大大降低，但由于地處邊遠(yuǎn)少數(shù)民族地區(qū)，護(hù)理人員在學(xué)歷、知識(shí)層次、對(duì)職業(yè)的認(rèn)同感等方面還存在著許多實(shí)際困難。

2.2少數(shù)民族地區(qū)基層醫(yī)院護(hù)理人員能級(jí)管理現(xiàn)狀

2.2.1人力資源配置不到位

我國衛(wèi)生部規(guī)定醫(yī)護(hù)之比為1：2，床護(hù)之比為1：0.4，而實(shí)際情況相差勝遠(yuǎn)。我院編制床位400張，而實(shí)際開放床位500張，40～50個(gè)病人的科室僅有10～12個(gè)護(hù)士，每名責(zé)任護(hù)士要負(fù)責(zé)8～10名病人。有限數(shù)量的護(hù)士每日需要完成大量的治療性工作，剩余時(shí)間只能對(duì)危重患者進(jìn)行重點(diǎn)巡視，對(duì)一般患者僅僅完成常規(guī)治療和護(hù)理，要想把基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、健康宣教做到位，存在很大的難度。

2.2.2教育層次偏低，基礎(chǔ)理論薄弱

目前在少數(shù)民族地區(qū)的二級(jí)綜合醫(yī)院護(hù)理人員的學(xué)歷水平起點(diǎn)偏低，主要以中專層次教育為主，后續(xù)大專學(xué)歷約占50%～60%，從而導(dǎo)致護(hù)士綜合素質(zhì)普遍較低。同時(shí)由于護(hù)理人員基礎(chǔ)理論知識(shí)薄弱，知識(shí)面較窄，缺乏多學(xué)科知識(shí)，大部分護(hù)士工作較為被動(dòng)甚至機(jī)械，僅限于執(zhí)行醫(yī)囑，做常規(guī)操作，不出差錯(cuò)事故，服務(wù)態(tài)度熱情周到即可。對(duì)護(hù)理基礎(chǔ)知識(shí)及專科知識(shí)掌握較為膚淺，缺乏勤奮好學(xué)的積極性，求知欲不強(qiáng)，不能學(xué)以致用。

2.2.3人員職稱與實(shí)際能力不相適應(yīng)

因我區(qū)為少數(shù)名族地區(qū)，住院患者90%為維吾爾族，在與患者溝通過程中存在一定難度。因此我院在招聘護(hù)理人員時(shí)均按照民、漢各占50%的比例。而在實(shí)際工作中部分民族護(hù)士的理解能力有一定差異，工作能力與職稱、工作年限不相適應(yīng)，加之又可以生育二胎，造成家庭負(fù)擔(dān)較重，精力往往不足。

2.2.4科室管理者有畏難情緒

護(hù)理管理者對(duì)能級(jí)管理的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不足，缺乏創(chuàng)新意識(shí)，積極性不高，對(duì)護(hù)理部制定的護(hù)士能級(jí)劃分使用管理實(shí)施方案和護(hù)理能級(jí)管理績效分配方案沒有認(rèn)真組織學(xué)習(xí)、討論而處于應(yīng)付狀態(tài)，存在得過且過的思想。認(rèn)為這項(xiàng)改革難度太大，基層醫(yī)院存在人員不足，民族地區(qū)護(hù)士綜合素質(zhì)較低，條件有限而難以開展或擔(dān)心作為試點(diǎn)后工作繁瑣且成效不顯著。

3護(hù)理人員能級(jí)管理展望及建議

3.1加大人員招聘的力度，實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)配

合理的護(hù)理人員配置是開展護(hù)士分層次使用的基礎(chǔ)[15]。首先對(duì)全院各科室護(hù)理人員的學(xué)歷、職稱、年齡、工作年限及民漢比例做一個(gè)現(xiàn)狀調(diào)查，再根據(jù)醫(yī)院目前的發(fā)展需求及各科室工作量等以確定招聘的人數(shù)、學(xué)歷層次十分必要。建議相關(guān)部門應(yīng)在保障護(hù)理人力的基礎(chǔ)上根據(jù)《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2005～2010年）》要求從年齡、學(xué)歷、職稱、民族方面優(yōu)化新疆護(hù)理人力資源結(jié)構(gòu)，加大護(hù)理人力資源開發(fā)力度[16]。一是通過積極參加各大院校招聘會(huì)與網(wǎng)上招聘相結(jié)合。同時(shí)按程序積極向衛(wèi)生行政部門反應(yīng)護(hù)理隊(duì)伍嚴(yán)重缺編的問題，引起政府的重視。二是醫(yī)院護(hù)理部應(yīng)根據(jù)各科護(hù)理工作量、危重病人數(shù)量、病人的護(hù)理需要，進(jìn)行人力資源的動(dòng)態(tài)管理，隨時(shí)進(jìn)行調(diào)配，使現(xiàn)有的護(hù)士發(fā)揮最大作用。三是不斷完善后勤保障體系，把護(hù)士從非專業(yè)的事務(wù)中解放出來，節(jié)約護(hù)理人力資源，增加護(hù)士直接護(hù)理病人的時(shí)數(shù)，提高護(hù)理質(zhì)量。

3.2強(qiáng)化護(hù)理隊(duì)伍的教育，提升護(hù)理人員綜合素質(zhì)

完善教育體系，培養(yǎng)不同層次的護(hù)理人員的需要。建立從中等到高等的護(hù)理教育體系，并逐步普及高等護(hù)理教育，增大本科生、研究生比例，提高護(hù)理科研水平和專業(yè)水準(zhǔn)，適應(yīng)護(hù)士能級(jí)制的需要[15]。護(hù)理部要加大護(hù)理人員的在職培訓(xùn)力度，建立護(hù)士分層培訓(xùn)、考核的長效機(jī)制，設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)。將護(hù)士分為普通崗、專科崗、管理崗，然后再根據(jù)每個(gè)人技術(shù)水平、工作能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等再細(xì)分成輔助崗、一級(jí)崗、二級(jí)崗和責(zé)任組長。同時(shí)建立規(guī)范化的臨床實(shí)訓(xùn)基地，并配備完善的護(hù)理技能操作模具，對(duì)各層級(jí)護(hù)理人員有針對(duì)的實(shí)施分層培訓(xùn)，提高了各層級(jí)護(hù)士的能力，使許多年輕有為的護(hù)理人才脫穎而出，各級(jí)護(hù)士在自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)推動(dòng)了護(hù)理工作的發(fā)展。進(jìn)一步提升了醫(yī)院護(hù)理隊(duì)伍的整體素質(zhì)，促進(jìn)了人才梯隊(duì)建設(shè)。

3.3建立合理的績效分配、考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人員積極性

績效考核管理原則，績效考核在科學(xué)構(gòu)建“按崗位取酬，按工作量取酬，按服務(wù)質(zhì)量取酬”的分配機(jī)制的基礎(chǔ)上，建立臨床護(hù)士各層級(jí)崗位職責(zé)和量化考核標(biāo)準(zhǔn)[17]。為此，護(hù)理部制定下發(fā)了護(hù)士能級(jí)劃分使用管理實(shí)施方案和護(hù)理能級(jí)管理績效分配方案，根據(jù)護(hù)理崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、患者滿意度等指標(biāo)綜合進(jìn)行綜合考核，實(shí)現(xiàn)了按崗取酬、多勞多酬的績效分配制度，打破了長期以來“按資排輩”的現(xiàn)象。并將考核結(jié)果與晉升職稱、評(píng)優(yōu)評(píng)先等相結(jié)合。改變?cè)械墓δ苤婆虐嗄Ｊ?，各病區(qū)根據(jù)病人數(shù)量分成1～2個(gè)責(zé)任小組，每組設(shè)組長1名，組員3～5名，從病人入院、治療、護(hù)理至出院均由責(zé)任護(hù)士管理，對(duì)病人實(shí)行全程、連續(xù)、無縫隙的扁平化護(hù)理。中夜班及責(zé)任班做到：民、漢合理搭配、高年資與低年資相結(jié)合，上級(jí)護(hù)士指導(dǎo)下級(jí)護(hù)士的層級(jí)管理模式，充分發(fā)揮三級(jí)護(hù)士的榜樣作用。

3.4統(tǒng)一思想，提高護(hù)理管理者認(rèn)知

護(hù)理管理者在護(hù)士分層培訓(xùn)、使用和管理中發(fā)揮著不可替代的作用。因此，護(hù)理人員層級(jí)管理能否取得實(shí)效，護(hù)士長的作用舉足輕重。護(hù)理部牽頭組織全院護(hù)理管理者、護(hù)士反復(fù)學(xué)習(xí)相關(guān)文件，解讀實(shí)施方案，并召開護(hù)士長例會(huì)查找存在的難點(diǎn)及工作的重點(diǎn)，宣傳學(xué)習(xí)同級(jí)醫(yī)院該項(xiàng)工作開展的成效。統(tǒng)一思想，提高全院護(hù)理人員對(duì)層級(jí)管理的認(rèn)識(shí)，對(duì)提出的疑問給予耐心解釋，使她們樹立信心，克服為難情緒。

4小結(jié)

護(hù)士能級(jí)管理保證了基礎(chǔ)護(hù)理工作的實(shí)施，提高了患者滿意度。在以往的護(hù)理模式中，不論學(xué)歷、資歷和能力，都承擔(dān)相同的責(zé)任和義務(wù)，未能實(shí)現(xiàn)護(hù)士人力資源的科學(xué)管理，制約了護(hù)士專業(yè)能力的發(fā)展和提高[18]。能級(jí)管理激發(fā)了護(hù)士的潛能，提高了護(hù)士的職業(yè)滿意度。實(shí)現(xiàn)了個(gè)人能力、價(jià)值與個(gè)人利益的有機(jī)結(jié)合，改變了護(hù)士職業(yè)發(fā)展空間有限、個(gè)人價(jià)值提升無益的現(xiàn)狀[19]。自從我院實(shí)行護(hù)士的分層級(jí)管理后，各層級(jí)護(hù)士職能得到明顯提升，護(hù)士在操作中更謹(jǐn)慎，更規(guī)范，責(zé)任心更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了護(hù)理人員之間的優(yōu)勢互補(bǔ)，不良事件發(fā)生率明顯降低，護(hù)士長的管理更加深入，更加全面，使護(hù)理工作的內(nèi)涵質(zhì)量也有了大幅度提高。護(hù)理能級(jí)管理能充分體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，使各級(jí)護(hù)理人員各盡其責(zé)，達(dá)到了用人所長、才盡其用的管理效能[20]，從而為基層醫(yī)院護(hù)理人才的培養(yǎng)與使用提供科學(xué)的方法。

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第7篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

意義。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì);目標(biāo)考核;績效工資;控制醫(yī)療費(fèi)用

控制不合理的醫(yī)療費(fèi)用增長，是當(dāng)前醫(yī)改的重點(diǎn)，醫(yī)務(wù)人員的參與是關(guān)鍵。探索出一條既適合醫(yī)院發(fā)展又能開展醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，是當(dāng)前醫(yī)院管理者面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資應(yīng)是根據(jù)職工工作成績和勞動(dòng)效率來衡量發(fā)放的。但在大部分醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資管理實(shí)踐中，由于對(duì)績效的定量不易操作，往往醫(yī)院發(fā)放的所謂獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資多是指為職工增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。這種獎(jiǎng)勵(lì)性工資的發(fā)放帶有一定經(jīng)驗(yàn)性和平均性，與職工的工作量水平基本上不掛鉤，其價(jià)值水平與職工的實(shí)際工作強(qiáng)度往往是不匹配的。在醫(yī)院績效工資的管理中，理論上雖然可以從職工的工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)水平等方面考核評(píng)價(jià)其績效工資。但除工作質(zhì)量和服務(wù)水平等軟性指標(biāo)外，實(shí)際操作起來卻很難對(duì)一個(gè)職工的工作進(jìn)行定量。怎樣才能在理論和實(shí)踐中探索出一條既適合醫(yī)院發(fā)展需求又能體現(xiàn)按勞取酬的分配模式是當(dāng)前醫(yī)院績效工資管理中亟待解決的問題，是當(dāng)前醫(yī)改環(huán)境下醫(yī)院績效工資管理面臨的現(xiàn)實(shí)問題，也是亟須解決的問題。我們?cè)趯?shí)際工作中把管理會(huì)計(jì)的方法理念引入醫(yī)院管理中，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，并與績效工資改革相結(jié)合，摸索出了一套以成本控制、工作量及規(guī)范治療為基礎(chǔ)，以績效考評(píng)為輔的績效工資的分配模式。利用管理會(huì)計(jì)目標(biāo)分析控制的方法，將管理的對(duì)象逐一分解、量化為具體的數(shù)字、程序、責(zé)任，使每一項(xiàng)工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)，使每一個(gè)問題都有專人負(fù)責(zé)。把抽象的工作流程、工作方法，分解轉(zhuǎn)化為具體的、可計(jì)量、可操作的工作量指標(biāo)及費(fèi)用控制量化指標(biāo)，用以作為衡量醫(yī)務(wù)人員的工作效率。把醫(yī)院提供的各項(xiàng)服務(wù)項(xiàng)目借助系統(tǒng)的辦法對(duì)其加以分類、計(jì)量，轉(zhuǎn)化為可以衡量工作量和工作效率的數(shù)字指標(biāo)，以此作為職工績效工資分配的基礎(chǔ)。為此2013年本院建立了“分類目標(biāo)考核法”，對(duì)控制醫(yī)療費(fèi)用不合理的增長起了重要的作用，現(xiàn)總結(jié)如下：

一、建立醫(yī)院工作指標(biāo)體系

將醫(yī)院復(fù)雜的業(yè)務(wù)工作分解成量化指標(biāo)，建立醫(yī)院工作指標(biāo)體系。量化考核分十一大類（47個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)）如下：（1）醫(yī)療工作量：門（急）診人次、出院人數(shù)。（2）工作效率和費(fèi)用控制：平均住院日、病區(qū)（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業(yè)務(wù)收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費(fèi)用，出院病人均次費(fèi)用，住院病人欠費(fèi)管理。（3）醫(yī)療質(zhì)量：甲級(jí)病歷率、單病種及臨床路徑、質(zhì)量管理年度總評(píng)。（4）醫(yī)療安全：醫(yī)療糾紛數(shù)、門診或住院病人賠款額。（5）科研與新技術(shù)開展：論文及著作、科研獲獎(jiǎng)、科題立項(xiàng)、重點(diǎn)學(xué)科、新技術(shù)開展。（6）院感管理：醫(yī)療用品規(guī)范處置合格率、感染病人標(biāo)本送檢率、手衛(wèi)生依從率、院感培訓(xùn)率。（7）藥事管理：抗菌藥物合理使用、門診或住院病人抗菌藥物占比、臨床藥物合理使用。（8）輸血管理：自體輸血比例、異體輸血增長率、輸血記錄規(guī)范完整情況。（9）門診管理：門診有效投訴、門診處方合格率、按時(shí)出診率、預(yù)約診療、雙向轉(zhuǎn)診。（10）教學(xué)管理：研究生教育、科室教學(xué)實(shí)績考核、教學(xué)課題和論文、教學(xué)評(píng)優(yōu)及獲獎(jiǎng)、住院醫(yī)師培訓(xùn)合格率、繼教項(xiàng)目。（11）病人滿意度、參加周會(huì)情況、科室職工滿意度、健康教育考核達(dá)標(biāo)率。

二、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長與醫(yī)院獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資相結(jié)合的指標(biāo)（見表1）

三、分類考核獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院改革是一項(xiàng)綜合性改革，除考慮醫(yī)療費(fèi)用控制因素，還需考慮醫(yī)院工作的多方面因素。只有平衡好多方利益，才能有利于醫(yī)院發(fā)展同時(shí)將醫(yī)療費(fèi)用控制在合理區(qū)間增長。為此，仍需堅(jiān)持以德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平及工作數(shù)量考核為基礎(chǔ)，并實(shí)施量化標(biāo)準(zhǔn)管理;遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平調(diào)動(dòng)廣大職工工作積極性和工作熱情，科學(xué)合理診療，進(jìn)一步減輕病人負(fù)擔(dān)，緩解看病難問題，促進(jìn)醫(yī)院穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

勵(lì)性績效工資分配不與藥品收入掛鉤，但向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)科室和業(yè)務(wù)骨干傾斜，向高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)及高責(zé)任的崗位和個(gè)人傾斜，按勞分配與按要素分配相結(jié)合的多元化分配制度。病種績效分析、病種和手術(shù)難度評(píng)價(jià)、診治急位重癥數(shù)量、社會(huì)滿意度、患者滿意度、費(fèi)用控制、醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量、平均住院日等等指標(biāo)每月考核、分析、通報(bào)并實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院的管理，確保公立醫(yī)院的公

益性。

四、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長的“分類目標(biāo)考核法”模式

1. 控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長與獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配相結(jié)合的模型

目標(biāo)指標(biāo)執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資目標(biāo)

過程中間需要對(duì)各科室各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況反復(fù)分析與溝通以及反復(fù)循環(huán)，并持續(xù)改進(jìn)。

績效管理處負(fù)責(zé)按月、季度、年度對(duì)各科室的醫(yī)療費(fèi)用收入、成本支出、平均住院日、病區(qū)（或門診）藥品收入占總收入比例，科室業(yè)務(wù)收入增長率，職工人均收入，門（急）診均次費(fèi)用，出院病人均次費(fèi)用，住院病人欠費(fèi)管理等等指標(biāo)的歸集、分析，供醫(yī)院、科室領(lǐng)導(dǎo)決策參考。

2.獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配管理體系

其體系包括以下三個(gè)部分：

（1）每月綜合獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資（簡稱為獎(jiǎng)金）的精細(xì)化管理（含醫(yī)療和行政后勤）。

（2）年度綜合獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資（簡稱為年終獎(jiǎng)）的精細(xì)化管理（含醫(yī)師、護(hù)士和職能部門）。

（3）單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資（簡稱為單項(xiàng)獎(jiǎng)及補(bǔ)貼）的精細(xì)化管理（含年度安全醫(yī)療獎(jiǎng)、年度科研獎(jiǎng)、年度其他獎(jiǎng)及每月的各項(xiàng)補(bǔ)貼）。

以上各部分獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配管理體系都有各自的具體考核內(nèi)容和分級(jí)考核分配辦法

3.獎(jiǎng)金分配的技術(shù)方案。

（1）醫(yī)療部門獎(jiǎng)金的分配管理。

在科室成本控制的基礎(chǔ)上，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌考慮經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，同時(shí)考核醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量及工作數(shù)量，是院部對(duì)科室進(jìn)行綜合目標(biāo)管理而設(shè)立的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資，每月考核，按月發(fā)放，實(shí)行院、科二級(jí)分配

管理。

①年初制訂考核指標(biāo)及每月綜合獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的實(shí)施細(xì)則。

②獎(jiǎng)金的一級(jí)分配計(jì)算方法：

醫(yī)療科室獎(jiǎng)金=成本控制指標(biāo)獎(jiǎng)金+醫(yī)療費(fèi)用控制目標(biāo)考核指標(biāo)獎(jiǎng)金+醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)獎(jiǎng)金+工作數(shù)量指標(biāo)獎(jiǎng)金

成本控制指標(biāo)獎(jiǎng)金：控制科室成本，減輕病人負(fù)擔(dān)，對(duì)各科室每月收入、支出及收支結(jié)余等指標(biāo)進(jìn)行核算，根據(jù)各科室每月收支指標(biāo)完成情況計(jì)算績效工資。

醫(yī)療費(fèi)用控制目標(biāo)考核指標(biāo)獎(jiǎng)金：根據(jù)衛(wèi)生行政部門對(duì)醫(yī)院的考核要求，年初對(duì)各科室下達(dá)平均住院日、藥品收入占醫(yī)療收入比重、每門診（住院）均次費(fèi)用、手術(shù)材料收入占總收入的比例、科室百元耗材、抗菌藥物使用率和使用強(qiáng)度、自體或異體輸血量等10個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)數(shù)，每月根據(jù)各科室的指標(biāo)實(shí)際完成情況來計(jì)算政府目標(biāo)考核指標(biāo)獎(jiǎng)金。

醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)獎(jiǎng)金：各相關(guān)職能科室每月、每季、每半年或每年對(duì)各科室病人滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量等方面實(shí)行全面或部分項(xiàng)目單項(xiàng)考核。每月對(duì)各科室各指標(biāo)考核結(jié)果來計(jì)算醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量效率指標(biāo)獎(jiǎng)金。

工作數(shù)量指標(biāo)獎(jiǎng)金：每月對(duì)各科室入院或轉(zhuǎn)入病人數(shù)，門急診就診人次等13個(gè)指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

工作量指標(biāo)的獎(jiǎng)金 = 入院或轉(zhuǎn)入等病人數(shù)×每入院或轉(zhuǎn)入人次補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn) + 門急診就診人次×每人次補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)

出院或轉(zhuǎn)出病人數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放對(duì)象有：科室、個(gè)人（寫病歷的醫(yī)師、護(hù)士，科主任、護(hù)士長）都有規(guī)定的獎(jiǎng)勵(lì)。

科室一級(jí)獎(jiǎng)金的內(nèi)部分配：

根據(jù)各科室獎(jiǎng)金總額按一定的考核規(guī)則，將各科室獎(jiǎng)金總額分配給科主任、護(hù)士長、醫(yī)師和護(hù)士四個(gè)部分獨(dú)立考核發(fā)放。對(duì)科主任、護(hù)士長考核內(nèi)容是科室核定床位數(shù)、職務(wù)、職稱、學(xué)歷、平均住院日、藥品比例（指主任）以及床位使用率等14個(gè)考核指標(biāo)來確定病區(qū)科主任與護(hù)士長獎(jiǎng)金分配系數(shù)，其個(gè)人獎(jiǎng)金系數(shù)一般在本科室醫(yī)師或護(hù)士人均獎(jiǎng)的1.3～2.0之間浮動(dòng)。醫(yī)師和護(hù)士獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分開發(fā)放的比例確定：本科室的護(hù)士實(shí)發(fā)人均獎(jiǎng)一般醫(yī)師實(shí)發(fā)人均數(shù)的70%左右。

制定了一級(jí)綜合獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資科室間的平衡舉措：外科手術(shù)室收入分配的平衡措施：外科手術(shù)材料收入不作病區(qū)收入;手術(shù)費(fèi)收入需減手術(shù)費(fèi)支出后方能按比例分配到病區(qū)作提獎(jiǎng)。確定人均獎(jiǎng)超額累進(jìn)遞減額的基數(shù)、幅度和比率。

③醫(yī)療科室獎(jiǎng)金的二級(jí)分配。

在科室一級(jí)分配的基礎(chǔ)上，科主任和護(hù)士長根據(jù)單位相關(guān)考核規(guī)定對(duì)本科室人員的職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工齡、工作量、技術(shù)含量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和服務(wù)態(tài)度、崗位風(fēng)險(xiǎn)等8個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核發(fā)放。

（2）行政后勤獎(jiǎng)金的分配管理。

制訂行政后勤綜合獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的分配方案實(shí)施細(xì)則，根據(jù)職工人數(shù)、人均獎(jiǎng)、崗位系數(shù)及工作質(zhì)量考核測評(píng)等考核指標(biāo)計(jì)算各科室行政后勤人員獎(jiǎng)金，科內(nèi)又根據(jù)職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工齡、工作能力等指標(biāo)進(jìn)行考核發(fā)放。

4.年終獎(jiǎng)的分配技術(shù)方案。

年初院部與科主任或護(hù)士長簽訂目標(biāo)責(zé)任制。明確各科室主任控制醫(yī)療費(fèi)用的量化考核指標(biāo)、各項(xiàng)指標(biāo)的年度目標(biāo)數(shù)及考核細(xì)則。量化考核分醫(yī)生、護(hù)士和職能部門三大部門：①醫(yī)生考核指標(biāo)分個(gè)性和共性考核指標(biāo)，個(gè)性指標(biāo)臨床44項(xiàng)考核指標(biāo)、麻醉和醫(yī)技各15項(xiàng)考核指標(biāo)，共性30項(xiàng)考核指標(biāo);②護(hù)士53項(xiàng)考核指標(biāo);③職能部門24項(xiàng)考核指標(biāo)。年終考核每項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)得基礎(chǔ)分、比目標(biāo)數(shù)增減相應(yīng)加或扣分，科室管理工作的好壞決定著主任總得分率的高低，科室的年終獎(jiǎng)與其總得分率的情況來發(fā)放。這樣進(jìn)一步強(qiáng)化了主任科室指標(biāo)管理意識(shí)，同時(shí)也明確了科室全年的工作任務(wù)，以及努力的

方向。

5. 單項(xiàng)獎(jiǎng)及補(bǔ)貼的技術(shù)方案。

制訂年度醫(yī)療安全獎(jiǎng)勵(lì)制度、科研業(yè)績及項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)辦法、各項(xiàng)補(bǔ)貼的暫行規(guī)定及上報(bào)流程和管理辦法。

（1）年度醫(yī)療安全考核獎(jiǎng)。

根據(jù)醫(yī)療安全風(fēng)險(xiǎn)程度高低對(duì)科室進(jìn)行分級(jí)考核，臨床科室、醫(yī)技科室分ABC三級(jí)，根據(jù)不同等級(jí)給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。醫(yī)院醫(yī)療安全管理委員會(huì)年終依據(jù)全年各科室醫(yī)療安全指標(biāo)完成的情況決定各科室獎(jiǎng)勵(lì)的額度。

（2）年度科研業(yè)績考核獎(jiǎng)。

對(duì)科研成果、學(xué)術(shù)論文、學(xué)術(shù)專著等根據(jù)所得獎(jiǎng)項(xiàng)的級(jí)別及起的作用大小分別給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）年度的其他獎(jiǎng)。

對(duì)突出貢獻(xiàn)人才、各級(jí)年度先進(jìn)工作、競賽和質(zhì)控優(yōu)秀案例、合理化建議等指標(biāo)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果給予一定數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）每月的各項(xiàng)補(bǔ)貼。

各項(xiàng)補(bǔ)貼的暫行規(guī)定及上報(bào)流程和管理辦法，對(duì)每月節(jié)假夜間來院搶救病人的加班費(fèi)各項(xiàng)補(bǔ)貼進(jìn)行考核計(jì)算并發(fā)放。

五、建立醫(yī)院控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長，“分類目標(biāo)考核法”與獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資相結(jié)合的監(jiān)控機(jī)制

“分類目標(biāo)考核法”與獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配管理制度的監(jiān)控機(jī)制，見流程圖1。

為有效持續(xù)的控制醫(yī)療費(fèi)用不合理的增長，必須建立監(jiān)控機(jī)制，同時(shí)也有利于獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施中的持續(xù)改進(jìn)，盡量減少因獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配不公引起的負(fù)面效應(yīng)，持續(xù)推進(jìn)醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)調(diào)整、成本控制、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理的增長。

六、“分類目標(biāo)考核法”實(shí)施的效果

1.醫(yī)療費(fèi)用控制目標(biāo)管理指標(biāo)對(duì)比

分析。

2015年平均住院日同比縮短了0.72天;醫(yī)療費(fèi)用增長逐步下降，由2013的21.82%降到2015年的10.4%;控制藥品收入占醫(yī)療收入比為32.08%;每住院人次收入同比增長控制在5%以內(nèi);每門診人次收入同比增長0.1 %以內(nèi);百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗控制在18元以內(nèi);醫(yī)保目錄外費(fèi)用比例控制在7%以內(nèi);10典型單病種例均費(fèi)用維持在較低水平，費(fèi)用沒有增長;住院的人次人頭比控制在3.6%以內(nèi);手術(shù)類型構(gòu)成比Ⅲ、Ⅳ類手術(shù)占44%;管理費(fèi)用率控制在7.5%以內(nèi);檢查和化驗(yàn)收入占醫(yī)療收入比重控制在21.0%以內(nèi);衛(wèi)生材料收入占醫(yī)療收入比重控制在15%以內(nèi);掛號(hào)、診察、床位、治療、手術(shù)和護(hù)理收入總和占醫(yī)療收入比重逐步提高，2015年達(dá)27.42%;抗菌藥物使用比例和強(qiáng)度，用血量等均符合相關(guān)規(guī)定;異體血用量與去年同期相比下降4.0%，有效地加強(qiáng)了醫(yī)院臨床用血的管理，促進(jìn)更加科學(xué)合理用血，保障臨床用血安全。醫(yī)療費(fèi)用不合理增長得到

遏制。

2.成本控制考核對(duì)比分析。

2015年醫(yī)療收入10.4%，醫(yī)療成本支出增長10.0%，收入增長速度大于支出增長速度，收支結(jié)余增長8.0 %，收支結(jié)余率10.0%，凈資產(chǎn)同比增加增長13.5%。獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資發(fā)放總額同比增長率為20.0%，人均獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資發(fā)放總額增長率為10.0%。

3.工作數(shù)量指標(biāo)對(duì)比分析。

2015年醫(yī)院開放床位數(shù)增加到1579張;出院病人同比增長10.0 %;手術(shù)臺(tái)次同比增長16.0%。門急診人次同比增

長7.0%。

利用管理會(huì)計(jì)的方法建立的“分類目標(biāo)考核法”實(shí)施，有力助推了醫(yī)院精細(xì)化管理的實(shí)施，更大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，對(duì)優(yōu)化醫(yī)療流程，加強(qiáng)精細(xì)化管理，控制醫(yī)療費(fèi)用，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，減少醫(yī)療成本，以及提高醫(yī)療技術(shù)水平及醫(yī)療質(zhì)量，進(jìn)一步減輕病人負(fù)擔(dān)，緩解看病難問題，都起到積極的指導(dǎo)作用。

總之，我們所建立的“分類目標(biāo)考核法”，對(duì)醫(yī)院控制醫(yī)療費(fèi)用不合理的增長、收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整、提高醫(yī)療成本的效益、業(yè)務(wù)人員工作積極性的提高具有重要意義，是醫(yī)改深入推進(jìn)的有效方法，是醫(yī)院實(shí)施管理會(huì)計(jì)的有益實(shí)踐。

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第8篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

【關(guān)鍵詞】 門診藥房；調(diào)配與發(fā)藥；速度

隨著人們生活水平的提高和醫(yī)療保鍵意識(shí)的增強(qiáng)，每天來醫(yī)院就診的患者越來越多。作為醫(yī)院為患者服務(wù)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)門診藥房，排隊(duì)候藥的現(xiàn)象越來越普遍，少則10 min，多則30 min以上，在現(xiàn)有人員編制局限的條件下，如何解決排隊(duì)候藥現(xiàn)象，是令醫(yī)院管理者十分頭痛的事情。總結(jié)在門診藥房工作的經(jīng)驗(yàn)，圍繞如何提高門診藥房調(diào)配與發(fā)藥速度，提出以下幾點(diǎn)解決方法。

1 改進(jìn)工作方法和工作模式

1.1 做到藥品合理擺放 對(duì)藥房調(diào)劑的工作臺(tái)，二級(jí)庫房進(jìn)行分柜定位合理擺放。比如可分為注射劑、口服制劑、外用制劑、顆粒劑、急救藥品、胃腸道系統(tǒng)類、心血管系統(tǒng)類、抗糖尿病類、抗生素類藥物(可再細(xì)分為：青霉素類、頭孢類、大環(huán)內(nèi)酯類，抗真菌類等等)進(jìn)行分類。并對(duì)存放藥品的層架進(jìn)行編碼，同時(shí)將藥品擺放的編碼錄入電腦，開發(fā)庫位查詢系統(tǒng)，以備值班人員單獨(dú)一個(gè)人值班時(shí)為尋找一個(gè)平時(shí)極少使用的藥品而消耗大量的工作時(shí)間。在調(diào)劑工作臺(tái)上再根據(jù)藥物實(shí)際臨床使用的頻率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)學(xué)上的排序。較少使用又必須拆零的藥品可以按藥物通用名稱字首拼音字母排序另架擺放。

1.2 對(duì)常用的藥品按照臨床使用習(xí)慣進(jìn)行預(yù)分裝 對(duì)一些常用藥品的數(shù)量規(guī)格進(jìn)行預(yù)先分裝，比如維生素C片6片、12片；醋酸潑尼松片6片、12片；復(fù)方甘草合劑15 ml、30 ml、60 ml、90 ml；枸櫞酸噴托維林片6片、12片等等進(jìn)行預(yù)先分裝。

1.3 協(xié)定處方 藥劑科通過與醫(yī)教科進(jìn)行協(xié)商與溝通，處方數(shù)量接近整盒或整瓶時(shí)建議按包裝規(guī)格進(jìn)行開具處方。比如尼莫地平片2＃,3次/d,7 d=42片，包裝規(guī)格為50片／盒，開具處方為50片；腦心通膠囊2＃,3次/d,7 d=42片，包裝規(guī)格為48片／盒，開具處方為48粒；葡醛內(nèi)酯片(肝泰樂) 2#,3次/d,14 d=84片，包裝規(guī)格為100片／盒，開具處方為100片等等。

口服液比如健兒清解口服液規(guī)格為100 ml／瓶，布洛芬混懸液100 ml／瓶等等，最好以整瓶或整盒開具處方，首先可以減少分裝時(shí)造成的二次污染，其次可以保持藥品包裝的完整性，通過協(xié)定處方從而加快調(diào)配速度。

1.4 規(guī)范臨床醫(yī)生處方書寫 例如布洛芬混懸液處方書寫為：7 ml pro，修改為：發(fā)熱時(shí)服7 ml；枸櫞酸噴托維林片片2#,3次/d，修改為：3次/d，2片/次。鹽酸氟桂利嗪膠囊(商品名：西比靈)5 mg qn，修改為：睡前服1粒等。服用方法用全中文書寫，避免藥房人員手寫修改處方，既可以加快處方調(diào)配速度，又可以保持藥品標(biāo)簽的美觀。

1.5 加強(qiáng)崗位職責(zé)管理 指定專人負(fù)責(zé)做好藥品的領(lǐng)用計(jì)劃，領(lǐng)藥后及時(shí)上架，并負(fù)責(zé)調(diào)劑工作臺(tái)的加藥工作，避免缺藥斷藥，四處找藥借藥現(xiàn)象，減少處方調(diào)配過程中時(shí)間的浪費(fèi)。

1.6 改善門診藥房上方LED屏的顯示信息 改善門診藥房上方LED屏的顯示信息，當(dāng)發(fā)藥窗口的工作人員完成處方的校對(duì)工作時(shí)，通過刷處方上的條碼，門診藥房上方LED屏即時(shí)顯示：“×××請(qǐng)到×號(hào)窗取藥 發(fā)票時(shí)間：10：30：28”，顯示發(fā)票時(shí)間，可以避免一些心急等得不耐煩的患者前來詢問他(她)的藥配好沒有，然后其他的患者也一哄而上，發(fā)藥工作人員逐一查看發(fā)票進(jìn)行解答而消耗大量的時(shí)間。

1.7 設(shè)立專門的退藥窗口和咨詢臺(tái) 通過設(shè)立專門的退藥窗口和咨詢臺(tái)，用于處理一些叫號(hào)而未取藥的超時(shí)處方，并由專門的臨床藥師提供藥物咨詢服務(wù)，詳細(xì)解答患者對(duì)藥物提出的各種問題，提高患者的用藥依從性，確保用藥的安全與有效，從而減少前臺(tái)發(fā)藥工作人員為尋找過號(hào)處方和解答而消耗的大量時(shí)間。

2 改變發(fā)藥模式

2.1 超聲波霧化藥品的發(fā)放 常用的霧化藥品有：野注射液、0.9% 氯化鈉注射液、硫酸慶大霉素注射液、地塞米松磷酸鈉注射液、吸入用復(fù)方異丙托溴銨溶液(愛全樂)、吸入用布地奈德混懸液、注射用糜蛋白酶、重組人干擾素α2b注射液等，這些常用的超聲波霧化藥品全部由超聲霧化室按每日平均用量的兩倍存基數(shù)進(jìn)行發(fā)放使用，第2天早上由超聲霧化室護(hù)士統(tǒng)計(jì)數(shù)量后憑處方單到門診藥房領(lǐng)取，門診藥房進(jìn)行登記后發(fā)放。上述措施可以減輕藥房工作人員對(duì)超聲波霧化藥品的調(diào)配、校對(duì)雙重時(shí)間，從而提高調(diào)配速度，減少患者排隊(duì)候藥現(xiàn)象。

2.2 設(shè)立與注射室相連的門診針劑藥房 臨床醫(yī)師所開出處方中的注射劑部分，全部由該藥房發(fā)出。優(yōu)點(diǎn)是：①省去患者在門診藥房排隊(duì)候藥過程，同時(shí)避免患者直接拿針劑到注射室過程中引起的一些安全隱患。②二天針、三天針的處方，是由患者憑第一天處方單直接在門診藥房領(lǐng)取，門診藥房也是憑處方單直接發(fā)出而不作登記的，避免一些憑處方單重復(fù)領(lǐng)取現(xiàn)象的發(fā)生。③怎么細(xì)心也會(huì)忙中出錯(cuò)，或患者自己丟失打碎而將責(zé)任推在藥房工作人員身上，避免口角糾紛，溝通解析工作也將消耗一些時(shí)間。

因?yàn)樵陂T診患者的處方中只開具了超聲波霧化藥品與注射劑的情況也十分普遍，通過改變超聲波霧化藥品與注射劑藥品發(fā)放的模式，可以達(dá)到分流患者的效果，避免擁擠，縮短患者排隊(duì)候藥時(shí)間起了很大的作用。

3 采用績效量化的方式提高藥房工作人員的積極性與主動(dòng)性

將工作量引入門診藥房績效獎(jiǎng)金分配方案，藥房工作人員每完成一張?zhí)幏降恼{(diào)配工作或校對(duì)發(fā)藥工作，通過刷工作人員的工作卡條碼，由醫(yī)院信息系統(tǒng)(HIS)自動(dòng)計(jì)算，每完成一張?zhí)幏降恼{(diào)配工作為一個(gè)工作量，每完成一張?zhí)幏降男?duì)發(fā)藥工作為0.6個(gè)工作量。每個(gè)季度統(tǒng)計(jì)匯總，每個(gè)納入工作量績效獎(jiǎng)金計(jì)算的工作人員每月各拿出400元，統(tǒng)一按完成的工作量而進(jìn)行獎(jiǎng)金二次分配。通過采用績效量化的方式大大提高了藥房工作人員積極性與主動(dòng)性，提高了整體工作效率，縮短處方調(diào)配與發(fā)藥時(shí)間，減少患者排隊(duì)侯藥現(xiàn)象，在目前門診藥房工作人員人手不足情況下，對(duì)完成門診藥房超負(fù)荷的工作任務(wù)是非常成功的。

門診藥房是醫(yī)院的一個(gè)直接面對(duì)患者的重要窗口之一，代表著醫(yī)院的形象，又是藥劑科的重要組成部分，負(fù)有監(jiān)督指導(dǎo)臨床醫(yī)生安全、有效、合理使用藥品的責(zé)任，是為患者提供藥學(xué)服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。通過上述方法解決患者排隊(duì)侯藥老大難現(xiàn)象，讓藥劑師們有更多的時(shí)間去指導(dǎo)患者如何合理使用藥物，提高患者對(duì)醫(yī)院的滿意度，取得良好的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益。

第9篇：醫(yī)院績效分配方案建議范文

關(guān)鍵詞 社區(qū)衛(wèi)生 績效考核 分配制度

中圖分類號(hào)：R197 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2013）20-0016-03

2009年浦東新區(qū)實(shí)行社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心收支兩條線財(cái)務(wù)管理后，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的公益性質(zhì)進(jìn)一步凸顯，群眾滿意度進(jìn)一步提高。但如何激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，防止新的大鍋飯狀況產(chǎn)生，建立一套科學(xué)合理的績效考核機(jī)制和分配制度改革迫在眉睫[1]。浦東新區(qū)濰坊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在這方面進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐，報(bào)告如下。

1 績效考核機(jī)制的建立和分配制度改革實(shí)踐

1.1 改革的原則

在集思廣益和職工代表一致同意的基礎(chǔ)上，我們的績效考核和分配制度改革堅(jiān)持以下四個(gè)原則：①分級(jí)分類原則 按崗定責(zé)，根據(jù)不同崗位、任務(wù)、難度、風(fēng)險(xiǎn)程度，確定各崗位的考核內(nèi)容和方法，并兼顧可持續(xù)發(fā)展需求。②公益性原則 績效考核與社會(huì)效益掛鉤，突出公益項(xiàng)目的完成情況，突顯“六位一體”服務(wù)功能，重職業(yè)道德、服務(wù)質(zhì)量和群眾滿意度，堅(jiān)決切斷績效考核與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收的聯(lián)系。③客觀公正原則 堅(jiān)持客觀公正、民主公開的原則，確?？己斯ぷ鞯耐该鞫群涂己私Y(jié)果的公信力，考核結(jié)果及時(shí)公示并由本科組簽字確認(rèn)。④激勵(lì)導(dǎo)向原則 通過績效考核結(jié)果的運(yùn)用，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，激勵(lì)先進(jìn)，堅(jiān)持向關(guān)鍵崗位、一線崗位傾斜，適當(dāng)拉開收入差距，并將考核結(jié)果作為院內(nèi)評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

1.2 改革方案的建立和實(shí)施

1.2.1 突出重點(diǎn)，兼顧一般，制定績效考核指標(biāo)體系

結(jié)合社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特點(diǎn)和創(chuàng)新工作任務(wù)，績效考核和分配突出重點(diǎn)工作，兼顧常規(guī)工作。制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，堅(jiān)持以科組為考核單位，以科組工作總量（工作項(xiàng)目數(shù)量×工作項(xiàng)目系數(shù)）為考核依據(jù)，充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作精神。

工作項(xiàng)目系數(shù)的指定，充分考慮工作的難度和耗時(shí)情況，重視中醫(yī)藥適宜技術(shù)的開展，加大對(duì)手工技能項(xiàng)目的激勵(lì)；進(jìn)行工作量系數(shù)的指定時(shí)，對(duì)中醫(yī)針灸、手法、推拿等技能型項(xiàng)目予以偏重，以促進(jìn)服務(wù)的開展。重視醫(yī)改創(chuàng)新項(xiàng)目的激勵(lì)，如家庭醫(yī)生簽約服務(wù)，普通門診服務(wù)單次系數(shù)為0.5，簽約對(duì)象門診單次系數(shù)為1.5，簽約對(duì)象預(yù)約門診的單次系數(shù)為3.0，通過經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)家庭醫(yī)生制服務(wù)的開展。

1.2.2 確保完成基本工作量，加強(qiáng)質(zhì)量和滿意度考核

保質(zhì)保量完成經(jīng)過預(yù)算核定的基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)量，是收支兩條線財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。職工的分配是建立在一定社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的基礎(chǔ)上，只有這樣才能體現(xiàn)按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則。但僅考核工作數(shù)量是不行的，還要考慮工作的質(zhì)量和群眾滿意度，沒有效果的服務(wù)結(jié)果只能流于形式[2]。醫(yī)務(wù)科每月進(jìn)行質(zhì)控考核、醫(yī)保自查、藥劑科互查和院感質(zhì)控組檢查；在門診設(shè)立滿意度電子測評(píng)議臺(tái)，患者表揚(yáng)和投訴定期進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，每月進(jìn)行一次患者滿意度測評(píng)，每2個(gè)月召開醫(yī)患座談會(huì)聽取居民意見，并將居民滿意度作為分配的重要依據(jù)；易耗品的使用由總務(wù)和財(cái)務(wù)部門每月進(jìn)行核算，若有不合理使用情況，超額浪費(fèi)部分將在科室當(dāng)月績效工資總額中予以扣除。

1.2.3 改變重醫(yī)輕防分配模式，提高預(yù)防保健分配比例

中心堅(jiān)持防治結(jié)合的衛(wèi)生工作總方針，將臨床預(yù)防的理念貫穿于所有的醫(yī)療服務(wù)之中，全科門診增加了慢性病控制的考核指標(biāo)；口腔保健科增加了學(xué)生防齲的考核指標(biāo)；醫(yī)技科室增加了查瘧、防結(jié)核的考核指標(biāo)；門診各科增加了意外傷害防治的考核指標(biāo)，并將65歲以上老人的體檢等工作均以量化指標(biāo)下放到門診臨床一線。凡門診各科與預(yù)防保健條線相關(guān)的，每月由預(yù)防保健科給出考核意見，考核不合格則扣除20%，連續(xù)不合格的扣罰加倍。在考核項(xiàng)目中規(guī)定臨床醫(yī)生必須積極參與公共衛(wèi)生突發(fā)事件防治工作，服從崗位的安排及輪轉(zhuǎn)，凡不能做到者，扣當(dāng)月工作量績效的50%，造成嚴(yán)重影響者調(diào)離工作崗位。

1.2.4 績效考核兩級(jí)管理，獎(jiǎng)金實(shí)行二次分配

濰坊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的績效考核實(shí)行的是中心對(duì)科組工作數(shù)量、質(zhì)量和群眾滿意度考核，科組負(fù)責(zé)內(nèi)部個(gè)人的績效考核，實(shí)行二次考核的目的是進(jìn)一步強(qiáng)化班組的管理意識(shí)和職工的主人翁精神，增強(qiáng)中心工作要求的執(zhí)行力，促進(jìn)工作目標(biāo)任務(wù)的落實(shí)與完成，提高醫(yī)院的管理效能和醫(yī)療服務(wù)的工作效率。在績效分配中，中心根據(jù)考核結(jié)果核定科組績效工資總額，科組長根據(jù)每個(gè)人的崗位，工作的難易程度以及責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，按科組二級(jí)分配方案分配到個(gè)人，既做到獎(jiǎng)勤罰懶，多勞多得，又兼顧小組成員間的公平。兩次分配的好處在于，促進(jìn)班組管理更加精細(xì)，監(jiān)督更加民主，分配更加透明，使班組工作更具生機(jī)。

2 績效考核與分配制度改革產(chǎn)生的效果

2.1 基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務(wù)成效顯著

績效考核與分配制度改革后，從根本上淡化了科室的創(chuàng)收意識(shí)，改變了傳統(tǒng)的“以收定酬”的分配模式。醫(yī)護(hù)人員把精力更多地放到提高醫(yī)療質(zhì)量、拓展服務(wù)內(nèi)容、完善服務(wù)流程、方便群眾就醫(yī)、提高居民健康素養(yǎng)上去。家庭醫(yī)生簽約人數(shù)從2010年的8 352人上升到了36 748人，其中老弱病殘人群簽約已達(dá)到92%，簽約滿意度達(dá)98%。2011年濰坊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心在浦東新區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效考核中排名第1，2012年排名第2，國家規(guī)定的基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目得到了全面達(dá)標(biāo)。

2.2 職工滿意，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)人員價(jià)值得到體現(xiàn)

以往，中心為了減少獎(jiǎng)金分配中的矛盾，大鍋飯成份的獎(jiǎng)金占較大比重，如過節(jié)費(fèi)、年中獎(jiǎng)、年終獎(jiǎng)等，這類獎(jiǎng)金發(fā)放與工作好壞無關(guān)，干多干少一個(gè)樣，挫傷了大部分職工的積極性?？冃Э己撕头峙渲贫雀母锖螅毠し峙淇傤~的絕大部分納入了績效考核分配之中，而且考核目標(biāo)明確，考核結(jié)果真實(shí)，考核過程公開，分配結(jié)果透明。職工的勞動(dòng)價(jià)值得到了充分體現(xiàn)，職工安心于本職工作，連續(xù)三年職工滿意度評(píng)分達(dá)100%。

2.3 居民滿意，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)認(rèn)同感得到提高

通過績效考核和分配制度改革，醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)走進(jìn)社區(qū)、走進(jìn)家庭，服務(wù)意識(shí)不斷增強(qiáng)，人性化服務(wù)不斷細(xì)化，以人為本的親情式服務(wù)理念滲透到了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的全過程中，使得社區(qū)居民真正得到實(shí)惠，感受到了家庭醫(yī)生帶來的益處。

實(shí)行績效考核與群眾滿意度掛鉤的分配制度后，社區(qū)醫(yī)生不僅是居民健康的守門人，而且是醫(yī)保費(fèi)用的守門人，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，堅(jiān)持合理檢查、合理用藥、合理治療，患者的醫(yī)療費(fèi)用明顯降低，有效緩解了本社區(qū)居民看病貴的問題。

3 存在問題和今后對(duì)策

3.1 存在問題

3.1.1 考核指標(biāo)體系尚待進(jìn)一步完善

濰坊社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的績效考核和分配制度改革是自2011年實(shí)施的，隨著醫(yī)改的不斷深入，個(gè)別考核指標(biāo)已不能很好的反映現(xiàn)實(shí)的工作問題，需要進(jìn)行調(diào)整和完善。隨著家庭醫(yī)生制服務(wù)的深入開展，家庭醫(yī)生工作室、全科醫(yī)生助理員都成為了新生事物，如何考核需要有新的考核方案推出。

3.1.2 績效考核信息化有待提高

本中心績效考核的數(shù)據(jù)目前尚不能實(shí)行全部信息化管理，個(gè)別考核數(shù)據(jù)尚需人工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目前尚存在統(tǒng)計(jì)口徑不一、統(tǒng)計(jì)方法不科學(xué)的弊病，導(dǎo)致考核資料不能及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)送，影響了社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核的實(shí)施推進(jìn)。

3.2 今后對(duì)策

3.2.1 適時(shí)科學(xué)地調(diào)整和完善考核指標(biāo)體系

在前階段改革試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，要認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，聽取一線工作人員的意見和建議，對(duì)考核指標(biāo)和考核力度進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，保證衛(wèi)生改革和民生工作各項(xiàng)任務(wù)的按時(shí)完成。浦東新區(qū)作為中國改革開放的前沿，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)也應(yīng)當(dāng)有所創(chuàng)新。如何走進(jìn)商務(wù)樓，走進(jìn)商店、面向白領(lǐng)，都是社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)今后需要拓展的領(lǐng)域，因此績效考核和分配制度的完善和調(diào)整需要有一定的前瞻性，以推動(dòng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)分配時(shí)要注意逐步向社區(qū)一線人員傾斜，至少不低于轄區(qū)內(nèi)同類事業(yè)單位人員的收入水平，使他們的付出得到相應(yīng)合理的報(bào)酬，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)家庭醫(yī)生的積極性。

3.2.2 積極穩(wěn)妥的推進(jìn)信息化建設(shè)

社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)績效考核和分配制度改革的過程中，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、真實(shí)性非常關(guān)鍵。要繼續(xù)加大衛(wèi)生信息化建設(shè)的力度，實(shí)行HIS、RIS、LIS、CHSS等系統(tǒng)中心和區(qū)域內(nèi)的聯(lián)網(wǎng)，做到信息共享。長寧區(qū)對(duì)家庭醫(yī)生績效卡信息化管理已經(jīng)做了有益的探索，可以參照兄弟區(qū)縣的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本地區(qū)、本單位的實(shí)際，探索新型的績效考核信息化管理系統(tǒng)，為分配制度改革提供更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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