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第1篇：項目變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)項目變更管理

中圖分類號：F062.5　文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-233-01

隨著新醫(yī)療改革的進行，醫(yī)院面對的市場競爭日益激烈，各大醫(yī)院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術(shù)來加強醫(yī)院管理，各種醫(yī)院信息系統(tǒng)項目紛紛上馬。但目前醫(yī)院信息化建設(shè)項目管理大致狀況是不太遵循項目管理的標準，項目管理水平低下，特別是在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目初期雖能制定詳細的項目計劃，但在項目實施過程中要么拒絕項目變化，要么隨意項目變化，由此帶來了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更管理問題。

一、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的原因與形式

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更原因。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)項目面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，形成了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的多方面原因，如醫(yī)院信息系統(tǒng)項目合同內(nèi)容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項目進度延期或提前、項目預算增加或減少、國家的醫(yī)療政策發(fā)生改變等等。

2.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的形式。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更形式有三種：項目內(nèi)容的減少，如項目客戶需求變少、如項目范圍縮小、項目有的內(nèi)容不需要等等。項目內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，如項目一部分內(nèi)容由新的內(nèi)容取代。項目內(nèi)容的增加，如項目范圍擴大、項目需求增多等等。不論醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更屬于哪種原因與形式，都會對項目的進度、成本、風險、質(zhì)量和合同等產(chǎn)生影響。

二、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理的對策

1.事前對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目中的可能變更進行預測。在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的評估階段，項目經(jīng)理可以依據(jù)個人的項目管理經(jīng)驗，或公司既往的醫(yī)院信息系統(tǒng)項目管理成果來對項目中可能出現(xiàn)的變更進行預測，預測主要可以從以下三方面人手：服務提供商可能出現(xiàn)的變更。硬件產(chǎn)品供應商缺貨導致的變更。另外，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目組也可以聘請專家對項目可能出現(xiàn)的變更進行評估，對項目變更進行有效的指導。客戶在需求方面可能的變更。

2.確定醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更流程?？蛻籼岢鲠t(yī)院信息系統(tǒng)項目變更請求時，項目成員必須向項目經(jīng)理報告，由項目經(jīng)理來處理。通常處理項目變更的流程分為以下幾步：評估。設(shè)立醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理機構(gòu)。對項目中的變更進行評估，評估內(nèi)容包括是否屬于變更、變更對項目的結(jié)果、時間進程、預算的影響等。項目變更在軟件上主要是軟件內(nèi)容和技術(shù)變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項目變更的主要原因；對軟件來說，項目變更的主要原因是技術(shù)難度、新功能需求等。分析和處理。對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的分析和處理，可根據(jù)項目變更對項目影響的大小靈活掌握。對項目影響小的變更，可以不追加費用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項目的進展。但對大的變更，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目經(jīng)理一定要堅持重新談判、重新審定時間、預算、人力資源的成本。一些軟件項目增加功能時，看上去提高了項目的完美度，實際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認真評估項目在技術(shù)、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項目中分離出來單獨立項，這樣不至于影響到原項目的時間進程和驗收、收款工作。規(guī)范醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的流程。處理醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的過程一定要規(guī)范。要制作項目變更確認書，由雙方合同負責人和項目負責人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項目變更的應以變更書為準。這對按時收款極為有利。項目變更中的時間進程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認。如項目變更中遇到系統(tǒng)擴展或人員調(diào)整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術(shù)人員輕視成本費用重視技術(shù)的習慣。驗收時，要由客戶重新確認。規(guī)范化的流程帶來標準化的服務，一且客戶認識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項目也就能順利進行。不斷總結(jié)提高。項目變更的原因、變更的方法和經(jīng)驗教訓要及時總結(jié)和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項目提供參考。

第2篇：項目變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：公路變更程序

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

工程變更指的是在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ淘诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變。工程變更是合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設(shè)項目進度控制，質(zhì)量控制及投資控制的關(guān)鍵因素。因此加強工程變更的管理和控制對實現(xiàn)建設(shè)項目合同管理目標具有重要意義，其實又以變更程序的制訂尤為重要，設(shè)計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項目至關(guān)重要

一、變更在工程項目中客觀存在

工程施工的實踐經(jīng)驗證明，每項工程的建設(shè)成本從開工之日起便處于不斷變化之中，隨著工程量及工期的變化，工程成本大多數(shù)都在不斷變化，直到建成之日，才能形成定值。這是因為，工程建設(shè)項目的建設(shè)周期長、涉及的社會關(guān)系和法律關(guān)系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，因此工程變更在很多工程項目建設(shè)過程中不可避免。導致工程發(fā)生變更的原因是多方面的，但總的來說可以歸納有如下方面的原因：

1.業(yè)主原因：工程規(guī)模、使用功能、工藝流程、質(zhì)量標準的變化，以及工期改變等合同內(nèi)容的調(diào)整

2.設(shè)計原因：設(shè)計錯漏、設(shè)計調(diào)整，或因自然因素及其他因素而進行的設(shè)計改變等

3.施工原因：因施工質(zhì)量或安全需要變更施工方法、作業(yè)順序和施工工藝等

4.監(jiān)理原因：監(jiān)理工程師出于工程協(xié)調(diào)和對工程目標控制有利的考慮，而提出的施工工藝、施工順序的變更

5.合同原因：原訂合同部分條款因客觀條件變化，需要結(jié)合實際修正和補充

6.環(huán)境原因：不可預見自然因素和工程外部環(huán)境變化導致工程變更

二、什么是工作流程

從管理學的角度來說工作流程是指企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的某項業(yè)務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉。流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業(yè)各項業(yè)務管理工作良性開展，從而保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，相反地，差的工作流程則會問題頻出，出現(xiàn)部門間、人員間職責不清相互推諉等現(xiàn)象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設(shè)計、建立科學、嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒滩⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，對一個工程項目至關(guān)重要。

三、工作流程圖的制作步驟

工作流程圖有五個制作步驟：

1、目的分析：這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié)，其中應分析以下幾方面：

實際做了什么？

為什么要做？

該環(huán)節(jié)是否真的必要？

應該做什么？

2、地點分析：盡可能合并相關(guān)的工作活動，其中應分析以下幾個方面：

在什么地方做這項活動？

為何在該處做？

可否在別處做？

應當在何處做？

3、順序分析：盡可能使工作活動的順序更為合理有效，其中應分析以下幾個方面：

何時做？

為何在此時做？

可否在其它時間做？

應當何時做？

4、人員分析：目的是分析人員匹配的合理性，其中應分析以下幾個方面：

誰做？

為何由此人做？

可否用其他人做？

應當由誰來做？

5、方法分析：目的在于簡化操作，需要分析的問題有幾個方面：

現(xiàn)在如何做？

為何這樣做？

可否用其他方法做？

應當用什么方法來做？

通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)、合并同類活動，使工作流程更為經(jīng)濟、合理和簡便，從而提高工作效率。

四、如何建立工程變更管理程序,應做好以下幾個方面的工作。

1 正確理解建立工程變更管理程序的目的

建立工程變更管理程序的目的是為了加強設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理,規(guī)范工作流程,有效地控制工程成本,確保工程質(zhì)量和工程進度。

2 明確工程變更管理程序適用范圍

工程變更管理程序適用于建設(shè)工程范圍內(nèi)的所有工程變更,包括影響工程造價的變更和不影響工程造價的變更。工程變更包括設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證等。

3 明確工程變更管理程序執(zhí)行過程中的職責

建設(shè)單位、監(jiān)理單位、工程造價咨詢單位、承包人等各相關(guān)部門及人員負責貫徹執(zhí)行管理程序。

4 確立工程變更管理程序的執(zhí)行原則

1)逐級審批原則:建設(shè)單位對工程變更管理應實行逐級審批,各級人員依據(jù)管理程序、權(quán)限對變更提出的建議、方案等逐級審批。

2)及時性原則:建設(shè)單位的相關(guān)職責部門對工程變更指示原則上應在變更實施前填寫申請上報批準,對現(xiàn)場特急事件可先口頭請示,根據(jù)建設(shè)項目的實際情況確定在變更實施后幾個工作日內(nèi)監(jiān)理單位要補辦變更申請。

3)完工計量確認原則:當工程變更指示涉及的工作內(nèi)容完工后,建設(shè)單位職責部門和監(jiān)理單位的工程師進行完工確認,對隱蔽工程,原則上應攜同造價咨詢部門的造價工程師共同現(xiàn)場見證或事后一周內(nèi)提供影像、記錄等資料于造價工程師,對于未能參與現(xiàn)場見證的部分,造價工程師應對事后提交的備查完工計量確認資料進行明確。

4)一單一算原則:原則上一個工程變更指示單應編制一份工程變更預算書,且對應一個工程合同,若變更指示單為不影響造價的簽證或記錄等,不需要編制預算書。

5)一月一清原則:每月月初,監(jiān)理單位應就截止上月25日已完工且手續(xù)完備的設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證進行編制工程預算及編制預算匯總表,并報送建設(shè)單位工程成本控制部門備案。

6)原件結(jié)算原則:工程變更的結(jié)算要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù),如無原件,由承包人在復印件上加蓋承包人公章并由承包人對復印的有效性承擔責任。

7)標準表格原則:所有的工程變更都必須使用規(guī)定的標準表格。

5 工程變更控制審批權(quán)限

為了能夠使工程變更的控制不影響整個項目的實施,可對工程變更控制設(shè)置審批權(quán)限?，F(xiàn)在工程項目變更過程中，所有變更都要經(jīng)過業(yè)主審批，但是業(yè)主審批時哪一級對什么范圍內(nèi)的變更有審批權(quán)也可以規(guī)定。例如工程部部長可對每次工程變更指示申請估算費用在20000元以內(nèi)(含20000元)直接審批等。此部分建設(shè)單位可根據(jù)內(nèi)部規(guī)定予以確定。

6更辦理時間的規(guī)定

1)一般的工程變更指示申請表,應在建設(shè)單位完成簽批后(包括口頭批準),由監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師向承包人簽發(fā)工程變更指示,承包人按收到的工程變更指示執(zhí)行。變更程序應對提出申請及各部門的處理時間要求做出合理的時間規(guī)定。

2)應對監(jiān)理工程師及建設(shè)單位相關(guān)人員應在工程變更指示內(nèi)容完成進行完工計量確認的時間期限進行規(guī)定，并填制完工確認表。

7工程變更一般辦理流程（例）

下面是某高速工程要求的工程變更流程：

該工程設(shè)計變更的分類：分為重大設(shè)計變更、較大設(shè)計變更和一般設(shè)計變更三大類。其中一般設(shè)計變更是指除較大設(shè)計變更和重大設(shè)計變更以外的設(shè)計變更。一般設(shè)計變更分為以下三類：

A類一般設(shè)計變更：

單項設(shè)計變更引起工程費用調(diào)整超過50萬元，但不超過100萬元的；

B類一般設(shè)計變更：

單項設(shè)計變更引起工程費用調(diào)整超過10萬元，但不超過50萬元的。

C類一般設(shè)計變更：

單項設(shè)計變更引起工程費用調(diào)整在10萬元以內(nèi)。

附件3：

結(jié)語：

在實際工程管理中，工程變更產(chǎn)生的形式及表現(xiàn)的形式呈現(xiàn)多樣化，有些變更提出后無參照依據(jù)，有些部門責任不明確，變更遲遲得不到處理，工程不能及時竣工結(jié)算，有些基礎(chǔ)資料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理過程中，應區(qū)分工程變更的種類，對應制定不同的變更處理程序，采用合適的控制方法，建立專業(yè)管理組織及一整套完整的管理系統(tǒng)，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、設(shè)計單位、造價咨詢單位各司其職，最終實現(xiàn)工程順利推進，真正體現(xiàn)項目管理水平。

參考文獻：

建設(shè)項目管理，劉伊生，2008年，北方交通大學出版社。

公路工程國際招標文件范本（2009版）

第3篇：項目變更管理流程范文

關(guān)鍵詞 業(yè)主 工程變更 核電站

一、引言

由于建筑工程項目的單一性、復雜性和長期性的特點，其工程變更是不可避免的。如果業(yè)主對工程變更控制經(jīng)驗不足，管理不善，往往會導致工期延誤、投資失控等情況的發(fā)生，因此業(yè)主必須重視工程變更的管理，確保項目的順利實施。我國紀檢部門已明文規(guī)定：工程變更將作為紀檢部門對工程建設(shè)項目重點控制、檢查的四個工作環(huán)節(jié)之一。國外一些發(fā)達國家，例如美國，對工程變更的控制也很重視，據(jù)美國有關(guān)部門統(tǒng)計，一般工程變更費占合同價格的10-25%，對工程投資影響很大，政府會對投資項目提出嚴格要求并進行專門檢查和評估。

作為中國的第一座引進國外技術(shù)并由國外公司承包建設(shè)的大型商業(yè)核電站，大亞灣核電站不僅引進了核電技術(shù)，也引進了先進的工程管理經(jīng)驗。目前在國家積極發(fā)展核電的能源政策下，大亞灣核電站應運成為了中國廣東核電集團發(fā)展核電的人才和技術(shù)基地，近幾年需新建大批的住宿、辦公、培訓、招待、運動場館等行政基建項目。行政基建項目組借鑒電站建造時的工程管理經(jīng)驗，結(jié)合行政基建項目的特點，對工程變更管理做了及時的總結(jié)反饋，完善了變更管理，取得了一定的成效。在工程管理的實踐中總結(jié)的一些體會和經(jīng)驗相信對業(yè)界同仁會有些啟發(fā)和幫助。

二、業(yè)主對工程變更的管理經(jīng)驗

（一）要結(jié)合公司和項目，分析引起工程變更的風險因素或原因。

引起工程變更的常見因素（見圖1），可以作為參考，另外要結(jié)合自己公司和項目實際，分析引起變更的因素，以便有的放矢，從源頭上控制變更。以大亞灣核電站的行政基建項目為例，通過對2006年引起各項目變更因素的分析，發(fā)現(xiàn)主要有四條：一是施工圖設(shè)計質(zhì)量差；二是用戶需求變化，功能性變更；三是施工技術(shù)規(guī)范書不完善，施工范圍不清或項目遺漏；四是客觀的不可見因素。對引起變更最多的設(shè)計因素（約占總變更額的50%），進一步分析，主要為各專業(yè)間接口（特別是安裝和土建的接口的矛盾）和設(shè)計深度問題。

針對引起變更的主要原因，要及時采取有效應對措施，完善變更控制管理。如針對施工圖設(shè)計質(zhì)量差，采取了一系列措施。首先，對設(shè)計任務委托書，進行分析評估，找出業(yè)主設(shè)計任務委托書中的不足，并借助工程咨詢公司的力量，編制了《建設(shè)工程設(shè)計任務委托書標準模板》，規(guī)范了今后設(shè)計任務委托書的編寫，也使質(zhì)量有了保證。其次，在設(shè)計招標中，采用綜合評標法，并增加技術(shù)標在綜合評標中的比例，最高到40%，使設(shè)計院加大技術(shù)力量投入。第三，在合同條款中明確規(guī)定，由于設(shè)計院的圖紙缺陷，引起工程變更，造成業(yè)主損失，設(shè)計院要承擔相應的經(jīng)濟責任。第四，加大圖紙審查力度。除了業(yè)主以及施工和監(jiān)理單位審查外，在施工發(fā)標前，還委托專業(yè)公司進行第三方圖紙審查。第三方審查范圍也從國家規(guī)定的強規(guī)的符合性審查擴大到圖紙接口的審查。另外，把那些出圖紙質(zhì)量差的設(shè)計院從公司潛在承包商數(shù)據(jù)庫中刪除，今后不再允許其參加設(shè)計投標。

（二）工程變更控制要采用全過程管理，以預防為主。

工程變更發(fā)生在實施階段，但一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目初始的籌劃階段。在該階段用戶需求調(diào)查、相互溝通以及項目籌劃人員的預見能力，對項目的正確定位和預防重大變更的發(fā)生尤為重要。大亞灣核電基地行政基建項目前期的設(shè)計階段中，有幾個項目發(fā)生的重大變更都是由于用戶需求和形勢變化，導致原方案不再適用。用戶一般不是專業(yè)的工程技術(shù)人員，在項目初期很難系統(tǒng)提出一份專業(yè)、完整的需求報告，而往往是工程建到一定階段，用戶看到實物后又會提出很多變更要求，使項目陷入被動。針對用戶特點，我們把用戶需求標準化，做成一個覆蓋面很廣的菜單式需求表，讓用戶填寫，并簽字確認。在設(shè)計階段，應做出直觀的效果圖和模型，讓用戶在方案設(shè)計階段提出意見。這就基本解決了用戶在工程建造階段提出變更要求的問題。另外，項目的籌劃要建立在清楚用戶需求的基礎(chǔ)上，還要從專業(yè)角度了解更多信息，用發(fā)展的眼光明確項目定位，重大項目在必要時可請專業(yè)咨詢公司協(xié)助進行前期籌劃。項目初期完善、深入的工作，可以有效地預防重大變更的產(chǎn)生。

（三）項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。

工程變更可能會導致工程項目延期和投資失控，但業(yè)主人員也不要談虎色變，一味避免或減少工程變更。實際上有些工程變更的實施可以提升項目的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設(shè)或項目全周期費用控制有利。因此，要辨證地看待工程變更，充分利用變更，使業(yè)主利益最大化。如在大亞灣核電基地員工宿舍二期的建設(shè)中，有幾棟樓的原始地坪較高，且為基巖，原設(shè)計中采用爆破施工降低地坪。在施工過程中，由于該現(xiàn)場與其他已投用的建筑物較近，且在人口較多的生活區(qū)，爆破施工時風險很大，進度緩慢。業(yè)主技術(shù)人員經(jīng)研究將建筑物基礎(chǔ)標高提高1米，也不影響建筑物的正常使用，經(jīng)設(shè)計院同意，決定發(fā)出工程變更。該變更為業(yè)主節(jié)省施工費用約138萬，縮短了工期，也大大減少了爆破施工的風險。

（四）建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理變更控制與效率的關(guān)系。

做好工程變更管理，業(yè)主首先要建立變更控制的流程和分級授權(quán)審批制度。以大亞灣核電運營管理公司為例，在公司的《合同采購政策》中，規(guī)定了變更處理的原則，如“除非涉及重大質(zhì)量安全問題或可以為公司爭取明顯的效益，應盡可能減少設(shè)計和技術(shù)要求的變更?！倍乙坏╉椖坷塾嬜兏痤~超過合同額的15%，變更要由批準原合同的上一級授權(quán)人批準。對于行政基建項目，由于合同額相對較大，如果超過15%，一般要公司董事會批準。在此政策下，項目部也制定了《行政基建項目工程變更管理》程序，對變更的定義、處理流程做了詳細規(guī)定。一般來講，變更審批環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中互相補充、制約，也能在一定程度預防個人主觀因素甚至個人違規(guī)損害公司利益的情況發(fā)生。繁瑣的變更審批流程，需要較長的流轉(zhuǎn)時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。但過分簡化變更控制流程，甚至先實施、再辦變更手續(xù)的做法也是不可取的。建設(shè)單位要根據(jù)本公司的整體管理的要求以及工程項目的特點，正確處理變更控制與工程效率的關(guān)系。

（五）變更控制要充分利用支持單位的力量。

對一般業(yè)主單位來講，由于工程建設(shè)是階段性的，一般不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗，與專職從事工程施工的承包商單位相比處于劣勢。因此建設(shè)單位可以和一些專業(yè)公司簽訂一些技術(shù)支持服務合同，充分利用外部單位的力量和成熟經(jīng)驗。如大亞灣核電基地的行政建設(shè)項目管理中，項目負責人由業(yè)主人員擔當，負責項目的總體協(xié)調(diào)管理。在發(fā)標階段，請造價咨詢單位編制工程量清單，請招標單位編制招標文件并進行技術(shù)評標。在項目實施中，請專業(yè)公司進行第三方圖紙審查，請監(jiān)理公司負責變更令的編寫、完工工程量簽認，請造價咨詢單位對擬發(fā)出的工程變更進行估價并負責承包商變更報價審核。這樣專業(yè)公司介入了工程管理的各個環(huán)節(jié)，有效地控制了變更，彌補了業(yè)主技術(shù)和經(jīng)驗不足的缺點。

（六）在變更管理中，要明確各方責任，進行適當?shù)目己撕图睢?/p>

由于變更產(chǎn)生的原因很多，控制的環(huán)節(jié)也較多，再加上引進外部支持力量參與的人員和單位也多，如果不明確各方的責任，加強考核，變更控制的有效實施也很困難。在大亞灣核電基地的行政基建項目變更管理中，首先在建設(shè)單位內(nèi)部，對每個變更按引起的原因進行分類，用戶需求變化引起的變更責任方為用戶，技術(shù)變更責任方在土建處，先控制由各部門引起變更的累計金額占合同金額的比例，作為部門考核指標，然后再由部門分解到員工量化績效考核中，考核直接和年度考績及獎金掛鉤。對于外部單位，在合同條件中也明確規(guī)定了獎懲細則，考核他們的工作效率和效能。這樣充分調(diào)動了所有參與人員的責任心和主動性，構(gòu)筑起控制變更的道道屏障。

三、案例分析

大亞灣核電基地員工宿舍二期工程主要包括9棟6層的宿舍樓及小區(qū)的道路、綠化和半地下停車場。項目的預算金額為7000萬元人民幣，各種合同（含設(shè)計、監(jiān)理、咨詢、家具、施工等）的累計合同額為6500萬。在工程變更的管理中，業(yè)主項目組嚴格按照規(guī)定的變更流程（見圖2），充分利用支持單位的技術(shù)力量和經(jīng)驗，對每個變更的必要性、合理性進行把關(guān)，對變更方案和工程量及造價進行嚴格審查，并充分汲取員工宿舍一期的經(jīng)驗，調(diào)動項目管理人員的積極性，使工程變更得到了有效控制。

以土建施工部分為例，其合同額為5760萬，工期為12個月。工程變更統(tǒng)計如表1。

其中最大的一個費用變更是由于設(shè)計院沒有充分考慮大亞灣沿海、雨量大、臺風多的氣候條件，屋面和墻體防水設(shè)計不完善所造成的，單個變更的金額為49.7萬元。

大亞灣核電站作為中國上世紀引進國外技術(shù)的最大的合資項目，工程的管理和公司的商務流程引進了香港和法國的模式，一直發(fā)揮著良好的作用。文中所述的行政基建項目的變更管理是在原來工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合目前的實際情況，不斷總結(jié)、完善而形成，在工程實踐中得到了驗證。在近期完工的三個項目中，工程變更累計金額與合同額的比例分別為10%、5.5%和負2.4%，并且全部在項目的預算金額內(nèi)。工程變更管理貫穿于工程全過程，對工程影響重大。業(yè)主作為項目的投資方和受益方，要高度重視，勤于總結(jié)反饋，充分利用外部經(jīng)驗和力量，結(jié)合公司和項目的特點，制定完善的工程變更管理制度，對工程進行科學管理，以保證項目的順利實施。

（作者單位：大亞灣核電運營管理公司，天津大學管理系96屆畢業(yè)生）

參考文獻

李維芳：工程變更確認與控制，《建筑經(jīng)濟》，2007年第3期。

孟憲海：國際工程變更因果分析與管理，《施工技術(shù)》，2007年第2期。

第4篇：項目變更管理流程范文

1識別項目風險流程改進機會

這一階段的目標是選擇改進的項目風險管控流程。從建設(shè)管控影響度看，設(shè)計對整個工程建設(shè)前期工作的效果和目標影響重大，因此設(shè)計管理環(huán)節(jié)成為廣州地鐵內(nèi)部審計關(guān)注的重點之一，并作為關(guān)鍵風險管控流程納入改進循環(huán)。在廣州地鐵內(nèi)部，建設(shè)總部負責履行業(yè)主管理職能，設(shè)計總體總包單位負責對全線設(shè)計的協(xié)調(diào)和把關(guān)。新線地鐵建設(shè)初期，對工點設(shè)計、設(shè)計總體總包和設(shè)計咨詢的管理重點僅限于工程進度和計劃，技術(shù)上的管理分散在各工點、各專業(yè)，沒有統(tǒng)一的歸口管理部門，導致各專業(yè)的接口沖突未能及時協(xié)調(diào)，引起了孔洞預留錯誤、土建結(jié)構(gòu)與機電設(shè)備安裝結(jié)構(gòu)尺寸不符等。同時設(shè)計總體總包管理服務項目是城市軌道交通工程所特有的設(shè)計管理服務項目，其內(nèi)容已遠遠超出一般方案設(shè)計或施工設(shè)計范圍，包含了對總體設(shè)計、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工配合、設(shè)計總結(jié)六個階段的設(shè)計總成和技術(shù)協(xié)調(diào)工作，并提供設(shè)計輸入條件對各系統(tǒng)、工點設(shè)計單位進行技術(shù)管理和給予技術(shù)指導?；谝陨显O(shè)計總體總包的特點和重要性，審計人員導入了CSA———控制自我評估的方法，專門對設(shè)計總體總包管理流程進行了內(nèi)控審計，通過持續(xù)改進的風險管理審計能夠在同類問題發(fā)生前預防、提升資源利用率，輔助投資控制決策，并能提供可執(zhí)行的解決建議，促進了設(shè)計管理水平的提高。通過CSA的應用，審計人員認識到風險管理的重要性，學習風險管理知識，運用風險管理，開發(fā)相應可重復利用的通用審計風險管理程序，把所有風險管理方法集成，實現(xiàn)風險管理的協(xié)同效應和過程控制。

2評價高風險流程的管理程度

在新線地鐵建設(shè)過程中，結(jié)合國際上先進的審計理念，我們在國內(nèi)地鐵建設(shè)業(yè)主中率先運用風險評估的手段，對建設(shè)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)置的有效性、合理性，以及執(zhí)行的合規(guī)性、遵循性進行評估，對地鐵新線合同變更、工程管理過程存在的問題等方面進行審計和調(diào)查，并提出可行性建議，幫助管理層了解管理流程中存在的不足，有效地防范建設(shè)過程中可能存在的風險，重點對新線地鐵建設(shè)單位內(nèi)控審計應關(guān)注的重點和關(guān)鍵控制點進行總結(jié)和研究。實際上，經(jīng)過與知名專業(yè)評估機構(gòu)的合作，內(nèi)審部門借鑒建設(shè)工程“全面管理”（TotalManagement）的理念，對“全面、全過程、全方位”審計理念的認識逐步深入，現(xiàn)已建立了符合地鐵建設(shè)實際的合同管理、設(shè)計總體總包、工程項目管理等重點風險控制的審計流程關(guān)注點[2]。在工程審計實踐中，根據(jù)建設(shè)工程項目管理的客觀規(guī)律，著重從合同條款的審核、招標投標情況的跟蹤與過程檢查，合同執(zhí)行情況的獨立評審，變更控制管理，資金支付安全性與合理性上，投入審計重兵防范管理風險。在審計方法上，采取事前、事中、事后介入的全過程監(jiān)控：事前———列席工程勘察、設(shè)計、施工定標會議，預先了解項目特點與難點，招標環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題即刻提出，迅速解決；事中———檢查建設(shè)項目內(nèi)部控制的完整性，跟蹤各項目合同的執(zhí)行情況并評估實施的有效性，嚴把設(shè)計變更與合同變更關(guān)，抽查與普查相結(jié)合，完善管理制度，堵塞變更漏洞；事后———緊跟項目資金支付與工程結(jié)算，核查項目結(jié)算數(shù)據(jù)，杜絕項目超概，通過數(shù)據(jù)分析項目招標方式、合同模式及變更管理原則，動態(tài)調(diào)整管理控制重點，提升建設(shè)項目工程效益。

2.1招標與合同條款審查監(jiān)督階段

加強對合同執(zhí)行情況及合同文本的檢查。由于涉及工程規(guī)模、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量、工期、造價、設(shè)計修改與變更原則、驗收與質(zhì)量保證等諸多方面，故而合同是維系投資控制秩序的準繩。通過檢查對比合同，首先明確建設(shè)項目設(shè)計變更和工程洽商是否充分，補充協(xié)議的調(diào)整是否符合原合同原則，是否按合同結(jié)算條款進行結(jié)算；其次，通過檢查合同本身的嚴密性、合理性、合規(guī)性，確認被審計單位的管理水平，判斷有無為特定承包商或供應商做傾向性條款設(shè)置[3]。例如，地鐵新線機電安裝及裝修工程施工合同采取總價包干的模式中，對招標資料內(nèi)外工程項目界定不明確，未對新增工程項目予以定義，使所有土建工程遺漏項目、新增項目、其它項目和設(shè)計漏項的工程項目全部被確認為招標資料以外的新增工程，未達到固定總價合同的初衷。此后，審計人員提出了明確合同價格調(diào)整原則和合同變更產(chǎn)生費用的處理原則的建議，對由投標人自報的新增工程項目的取費標準在招標時進行評價，作為競標條件之一在評標辦法中予以考慮，并被合同管理部門采納。又如，在設(shè)計合同原則的完善方面，通過對某車站土建工程的質(zhì)量、工程管理方面進行檢查，發(fā)現(xiàn)總公司與設(shè)計方的經(jīng)濟合同中，未明確對設(shè)計方因設(shè)計問題造成投資增加等應負經(jīng)濟責任的條款，故缺乏追究其在該項目應負經(jīng)濟責任的依據(jù)。根據(jù)審計建議，合同管理部門將設(shè)計失誤造成業(yè)主投資增加的經(jīng)濟責任條款列入新簽合同之中，并作為設(shè)計合同范本的內(nèi)容之一加以固化，在設(shè)計管理環(huán)節(jié)就主動規(guī)避業(yè)主投資失效的風險。

2.2合同變更與調(diào)整階段

不介入日常變更審核，將審計重點放置在對變更管理內(nèi)部控制當中去，輔之以一定數(shù)量的實質(zhì)性測試，審核變更合規(guī)合理以及計價準確性，對合同變更從風險管理規(guī)律上去發(fā)現(xiàn)其管理短板，是廣州地鐵內(nèi)審把握合同變更的核心控制點[4]。例如，在變更辦理時效性審計中，審計人員發(fā)現(xiàn)合同管理部門每月、每季的合同款支付均要審核，但實質(zhì)上該審核環(huán)節(jié)并沒有起到審核作用，經(jīng)模擬穿行測試后，提出合同管理部門退出參與月度、季度付款的中間支付環(huán)節(jié)，只參與合同預付款、合同尾款支付，使參與審批人員由原來的14人次減為10人次，從前端緩解了合同變更辦理時間過長的問題。又如，在整合多項變更審計成果基礎(chǔ)上，審計人員建議加強合同經(jīng)驗總結(jié)與內(nèi)部培訓，根據(jù)以往出現(xiàn)異常的合同管理問題搭建起合同管理經(jīng)驗庫，并要求項目經(jīng)理和經(jīng)辦人提交合同管理總結(jié)并歸檔建庫。同時，由合同部根據(jù)總結(jié)報告，結(jié)合報告的相關(guān)建議，撰寫典型合同管理案例分析，共享合同管理過程中的經(jīng)驗和教訓，對專業(yè)合同管理人員與項目經(jīng)理定期進行管理培訓，提高合同異常問題的處理和解決能力。

2.3財務資金支付階段

除工程管理環(huán)節(jié)本身，內(nèi)審部門還關(guān)注工程款支付及財務管理環(huán)節(jié)。通過對公司資金管理流程的內(nèi)部控制審計，評估資金在支付、資金計劃、預測等方面的安全性與操作規(guī)范性；就資金管理控制目標的實現(xiàn)，評估控制系統(tǒng)是否考慮了效率性及監(jiān)控性的平衡，并對存在的不足及風險點提出改進意見和建議，重點關(guān)注合同款申請支付流程、資金的計劃預測流程。檢查在各個流程是否制定了相關(guān)的制度，制度本身是否健全，在關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的設(shè)置方面是否遵循內(nèi)部會計控制規(guī)范及其它有關(guān)法規(guī)規(guī)定；是否按經(jīng)濟事項的發(fā)生及時進行核算，并定期進行賬實核對；檢查資金支付周期的時間長短，評估其是否滿足目前建設(shè)高峰效率性的要求；檢查在確保資金余額的安全性方面是否及時做好資金的預測及計劃。

3分析項目實施中存在的問題

這一階段的目標是識別目前風險管理中存在的問題，充分利用已經(jīng)建立的審計程序等專業(yè)工具和方法對風險管理內(nèi)容進行分析。并針對發(fā)現(xiàn)的問題提出擬采取措施，計劃并采取適當措施改正不規(guī)范的做法，針對風險管理工作流程進行改正。例如，在建設(shè)資料管理方面，針對資料整理工作滯后、部分計量支付和變更申請材料不全的實際狀況，承包商、監(jiān)理、項目經(jīng)理、派駐合同預算部填寫工程量變更臺賬、驗工計價臺賬、驗工計量臺賬，且每季度至少核對一次。但實際情況是合同管理部門未建立完整的臺賬體系，而是根據(jù)自我需要另立臺賬，未起到對臺賬的監(jiān)管作用。為此，審計人員提出完善后期資料收集整理工作，對計量支付和變更所需支持材料要明確歸口管理部門，及時整理，確保資料的完整性，并盡快建立資料整理收集獎懲制度，相關(guān)部門嚴格按時核對臺賬，并將責任落實到崗位和個人。在新線地鐵建設(shè)中，業(yè)務部門接納了審計建議，逐步解決了資料管理的問題。

險管理的持續(xù)改進

廣州地鐵內(nèi)審部門貫徹的主要思想就是項目風險管理需要持續(xù)改進，按計劃—執(zhí)行—檢查—反饋整改（PDCA）循環(huán)的系統(tǒng)化問題解決方法，通過識別、分析、計劃、跟蹤、控制與溝通，達到降低審計風險、提高管理成效的目的。從根本上講，工程項目管理績效的提高主要依靠一線部門和業(yè)務部門的努力，內(nèi)審工作是督促、協(xié)調(diào)、信息反饋和咨詢，是幫助解決問題，而非越俎代庖。因此，在提出審計建議時，要求審計人員充分與相關(guān)管理人員進行探討和分析，立足于“幫”和“用”，增強審計建議的可操作性和指導作用，在形式上更容易被審計單位接受，縮小審計與被審計者的距離，形成良好的互動，提高審計成果的效用。相比而言，傳統(tǒng)的風險流程改進計劃目標是通過很高的風險管理成本，從而取得項目的高績效和高可靠性；而在工程審計風險資源型管理方法中，是把風險當作獲取收益的資源，利用審計程序和審計標準，使有效的風險評估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，最終取得較好的項目績效。因此，風險流程改進就是降低項目風險和成本的基礎(chǔ)，而持續(xù)改進是工程審計結(jié)果運用的核心，評價采取的風險管理措施是否達到了審計初衷，目標就是確保項目風險管理的水平得到維持，要確保已經(jīng)改進的工作效果通過制定的管理流程、程序、制度、標準等成為日常工作的一部分，并可以把這一階段的規(guī)范化管理成果推廣到其他管理過程或其他新線建設(shè)中。較為典型的持續(xù)改進操作方式是開展循環(huán)審計，提高后續(xù)審計的比例，使審計意見轉(zhuǎn)化為使審計成為動態(tài)評估風險、提出解決方案、有增值作用的管理改進動因。

5結(jié)論與建議

第5篇：項目變更管理流程范文

每一個復雜的業(yè)務系統(tǒng)背后，都需要一個強大的應用系統(tǒng)作為支撐，河北網(wǎng)通亦不例外。不斷增長的業(yè)務量對河北網(wǎng)通的業(yè)務系統(tǒng)提出了更高的要求。

需求更多

電信企業(yè)IT應用的一大特點是迅速變化的市場需求導致業(yè)務軟件穩(wěn)定期縮短，競爭激烈的市場要求電信企業(yè)在業(yè)務上不斷推陳出新，因此支撐新業(yè)務的軟件系統(tǒng)也頻繁更新。據(jù)介紹，目前河北網(wǎng)通平均每個月都會對現(xiàn)有軟件系統(tǒng)進行調(diào)整以支撐市場部門開展新的業(yè)務，保證對新業(yè)務的支撐，成為軟件開發(fā)中的重要課題。

在河北網(wǎng)通集中計費項目進行中，由于集中計費系統(tǒng)的規(guī)模和復雜程度十分突出，按照“需求驅(qū)動開發(fā)”的模式，緊跟變化復雜的現(xiàn)實需求，河北網(wǎng)通對集成商的控制管理、變更流程管理、開發(fā)資產(chǎn)的有效保護、開發(fā)資源的協(xié)調(diào)管理等各個方面面臨極大挑戰(zhàn)。

鎖定應用目標

河北網(wǎng)通的領(lǐng)導對此問題一直十分重視，他們也希望借助應用集中計費系統(tǒng)項目的機會，來規(guī)范IT系統(tǒng)的需求管理，進而在今后的項目中實現(xiàn)更好的需求變更和配置管理。因此，河北網(wǎng)通開始尋找一套適合自身的需求管理系統(tǒng)，通過比較他們發(fā)現(xiàn)，Telelogic所提供的需求管理工具的功能性和易用性都比較符合自己的需要，因此在2006年8月，河北網(wǎng)通開始應用DOORS等工具，來進行系統(tǒng)的需求分析、變更和配置的管理。

量身定制打造規(guī)范管理

在分析河北網(wǎng)通面臨的種種挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，Telelogic公司為河北網(wǎng)通提出以變更流程管理為主線、需求管理為核心、配置管理和測試管理為支撐的河北網(wǎng)通需求變更配置管理系統(tǒng)解決方案。

在需求變更配置管理系統(tǒng)解決方案中，河北網(wǎng)通能通過有效的方法收集來自各方的需求請求，實施有效的審批流程，有效的組織和管理需求，并建立測試方案，審核需求和測試文檔，對需求文檔及測試文檔進行修改，并將需求和測試文檔入庫集中管理。

在應用需求變更配置管理系統(tǒng)過程中，河北網(wǎng)通也遇到了來自內(nèi)部的一些阻力，由于以前的管理不夠規(guī)范，而應用需求管理系統(tǒng)也會增添一些額外的工作，因此公司內(nèi)部存在一個對系統(tǒng)的接受過程。

Telelogic對河北網(wǎng)通的相關(guān)人員進行了培訓，除了讓IT管理人員懂得如何操作之外，還借鑒以往的經(jīng)驗，幫助河北網(wǎng)通理解開展具體的需求分析和整理。

占據(jù)市場先機

第6篇：項目變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目 設(shè)計變更 管理對策

1、 引言

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，我國的房地產(chǎn)市場已經(jīng)漸漸褪去了改革開放之前的社會福利分配色彩，具有了越來越鮮明的商品市場的屬性，與此相關(guān)的各項法律法規(guī)也逐步建立和完善起來。眾所周知，房地產(chǎn)項目的投資額度巨大，建設(shè)周期一般為數(shù)年，在此期間的流動變現(xiàn)不易發(fā)生，因此在如此長的開發(fā)周期中往往會面臨一些復雜多變的事件與過程，從而為項目設(shè)計帶來變更。房地產(chǎn)項目設(shè)計的變更管理是十分重要的，關(guān)系到這個項目的后續(xù)工作流程，也關(guān)系到設(shè)計周期和建設(shè)費用。本文深入剖析當前房地產(chǎn)市場普遍存在的設(shè)計變更問題，在分析其原因的基礎(chǔ)上，給出具有針對性的解決對策。本文的成果對于提高房地產(chǎn)項目管理水平具有比較好的借鑒意義。

2、房地產(chǎn)項目設(shè)計變更原因分析

房地產(chǎn)項目周期較長，常常會面臨著各種內(nèi)部與外部的問題。在項目開發(fā)的不同階段，有不同的因素會導致設(shè)計變更，經(jīng)過總結(jié)，主要的原因包括：

（1）來自相關(guān)法律法規(guī)的原因。房地產(chǎn)領(lǐng)域的法律法規(guī)，是對房地產(chǎn)企業(yè)與項目進行約束管理的一系列規(guī)定。房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，在開發(fā)期間，如果遇到國家對法律法規(guī)進行調(diào)整，或者出臺新的規(guī)定，則會對項目的進展產(chǎn)生比較大的影響。

（2）來自設(shè)計階段的影響。房地產(chǎn)項目的設(shè)計方案決定著該項目的進展，如果參與設(shè)計的工作人員中，有因為工作遺漏或者疏忽，或者責任心不強僧問題，使設(shè)計方案有所欠缺，則會導致將來出現(xiàn)設(shè)計變更，對項目造成影響。

（3）來自市政配套的影響。房地產(chǎn)項目由于關(guān)乎人們的工作與生活，因此會與不少市政設(shè)置發(fā)生聯(lián)系。而是市政門的規(guī)劃與進展，便會影響到房地產(chǎn)項目的進展，從而發(fā)生設(shè)計變更。

（4）來自決策調(diào)整的影響。在房地產(chǎn)項目的進展過程中，有時候會由于業(yè)主的戰(zhàn)略目標發(fā)生了變化，而導致設(shè)計方為了適應這些變動而不得不對設(shè)計方案進行變更。由于房地產(chǎn)項目往往體量龐大，功能復雜，牽涉面廣，所以在業(yè)主方調(diào)整其使用功能或者更換其建筑材料與設(shè)備時，均會影響到項目最初的設(shè)計方案，從而產(chǎn)生變更。

（5）來自現(xiàn)場施工的影響。房地產(chǎn)項目在現(xiàn)場施工時，如果因為施工方的疏忽或者管理的疏漏，以及設(shè)備質(zhì)量、材料質(zhì)量不達標等問題的發(fā)生，均會使項目難以達到預期的要求，設(shè)計者必須對方案進行調(diào)整，從而引起設(shè)計變更。

3 、房地產(chǎn)設(shè)計變更對策探討

3. 1技術(shù)方面的對策

首先，房地產(chǎn)項目應進一步重視前期工作，對市場的發(fā)展趨勢和規(guī)律進行細化的分析和評估。房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，市場在建設(shè)期間會發(fā)生各種各樣的變化，從而為項目本身帶來許多不確定因素。只有以科學客觀的手段對市場和大環(huán)境進行分析預測，并做足各類準備工作，才能盡可能少的產(chǎn)生變更。其次，應為項目的管理組建專業(yè)化的人才隊伍，從而以其豐富的經(jīng)驗與專業(yè)化的技術(shù)水準盡可能早地發(fā)現(xiàn)在設(shè)計方案上的遺漏之處，從而使設(shè)計變更的數(shù)量減少到最低程度，提高設(shè)計質(zhì)量。第三，應該充分把握房地產(chǎn)項目周邊的市政發(fā)展規(guī)劃，通過積極主動地和市政部門進行溝通協(xié)調(diào)，及時獲取市政發(fā)展和變動信息，盡可能減少項目后期的變動。第四，要實現(xiàn)流程化的設(shè)計管理，以盡可能降低設(shè)計變更的幾率。

3.2.信息管理方面的策略

隨著信息技術(shù)發(fā)展與應用的逐步深入，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計的管理工作與計算機的相關(guān)性越來越大，并逐步引入各類信息系統(tǒng)來解決設(shè)計中的實際問題。房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要建立一套基于信息技術(shù)的項目管理信息系統(tǒng)，提高管理流程效率，減輕工作負擔。信息化管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)中扮演著的不可或缺的角色，同時也在相當大的層面上影響著企業(yè)設(shè)計的效率。對這一部分工作進行信息化管理，也是房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化管理模式，提升管理效率，減少設(shè)計變更管理的重要部分。建立信息化平臺，加強內(nèi)部信息溝通，能夠提高管理流程效率，減輕工作負擔，改善手工處理業(yè)務的現(xiàn)狀，信息系統(tǒng)的使用有利于房地產(chǎn)企業(yè)的部門之間更加快速地獲取項目進度，使很多工序和專業(yè)的圖紙做到部門之間的共享，發(fā)生設(shè)計變更的協(xié)調(diào)與處理更加及時。

3.3 合同管理方面的策略

目前，無論是房地產(chǎn)的財務與合同管理，還是項目完工之后的評估，均沒有針對性的法律法規(guī)共雙方遵循。加之建設(shè)單位的資質(zhì)和情況各不相同，必須有相關(guān)的規(guī)范化管理策略，才能盡可能減少設(shè)計變更。首先應對項目設(shè)計的合同內(nèi)容進行進一步完善，在合同中嚴格和詳細地明確一旦發(fā)生設(shè)計變更的解決方法，在設(shè)計方與建設(shè)方的溝通前提下制定出詳細的處理條款，從而使設(shè)計變更的成本損失減少到最低。此外還可以引入限額設(shè)計，在設(shè)計之初便對房地產(chǎn)項目的成本做出具體的限定，從而避免由于設(shè)計變更而引起的成本超支。

3.4基于責任管理的策略

首先應強調(diào)法律法規(guī)是否在項目進程中得到了嚴格的執(zhí)行，項目的推進過程是不是與基本建設(shè)程序相符。如果過于走捷徑而越過了必要的程序，便會為將來設(shè)計的變更留下隱患。其次應確定設(shè)計變更的具體責任者，并詳細規(guī)定責任范圍，使項目參與的各方均能知曉自身所擔負的具體職責，從而使房地產(chǎn)項目能夠如期完成。此外還應設(shè)立與項目任務完成情況相關(guān)的獎懲機制，通過經(jīng)濟的杠桿使項目任務的參與者提升積極性，負起相應的責任。

4、 結(jié)束語

房地產(chǎn)項目具有與一般項目不同的特點，首先是投入資金量大，其次是需要更加專業(yè)的管理模式，而且項目持續(xù)周期長，涉及到許多不可預知的外部因素，所以在項目的全周期中，管理者都必須面對充滿變化的過程和不斷出現(xiàn)的新情況。本文充分分析了房地產(chǎn)項目設(shè)計變更的原因，并給出解決方案。本文的成果把房地產(chǎn)項目的管理提升到更高的層次，從而使項目建設(shè)更加順暢，有利于房地產(chǎn)市場的良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]閻善華.建筑工程項目成本控制研究7D8，中國優(yōu)秀博碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫（碩士），2011，03

第7篇：項目變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑設(shè)計；協(xié)同設(shè)計

Abstract: this paper mainly USES the computer network technology, in the design process of management is to establish a design standard, regulating the work flow, improved cooperation mode. Realize the collaborative design, synchronous management is to improve the design efficiency, and to ensure the quality of design the effective way.

Keywords: architectural design; Collaborative design

中圖分類號：S611文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

一個建筑工程設(shè)計的全過程大致可以分為以下幾個階段：投標方案選定、設(shè)計方案修改完善和確定、形成初步設(shè)計文件、初步設(shè)計文件的修改確定、施工圖設(shè)計過程、施工圖成果文件審核批準、成果文件出版歸檔、施工圖變更。采用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在設(shè)計管理過程中協(xié)同設(shè)計無疑是提高設(shè)計工作效率，杜絕設(shè)計過程中出錯的有效途徑。

1計算機協(xié)同設(shè)計網(wǎng)絡(luò)的建立

1.1協(xié)同設(shè)計過程模塊

在前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，如某院在 2009 年 2 月，結(jié)合工程項目設(shè)計管理系統(tǒng)，建立了一套建筑協(xié)同設(shè)計生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)的核心是基于CAD二維協(xié)同設(shè)計的項目管理系統(tǒng)。其實質(zhì)是搭建一個將“設(shè)計”與“管理”進行了一體化緊密集成的“協(xié)同設(shè)計平臺”，并圍繞設(shè)計項目管理過程和各專業(yè)間 CAD 協(xié)作設(shè)計過程開發(fā)設(shè)計模塊及功能。

1.2協(xié)同設(shè)計過程階段

我們和專業(yè)軟件設(shè)計院共同研究開發(fā)了這套協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)，并制定了軟件的培訓計劃和實施方案。協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)貫穿整個建筑項目設(shè)計及設(shè)計完成后期修改變更服務的全過程。根據(jù)建筑項目設(shè)計的流程，主要由以下幾個方面分階段組成。

1.2.1統(tǒng)一設(shè)計標準

統(tǒng)一設(shè)計標準，是協(xié)同設(shè)計的第一步。在建筑設(shè)計生產(chǎn)過程中如何統(tǒng)一設(shè)計標準并有效的長期執(zhí)行，一直是困擾我們的問題。協(xié)同系統(tǒng)的實施全面梳理了各專業(yè)基本設(shè)計制圖標準，并通過系統(tǒng)將標準有效地固定下來，為綜合設(shè)計能力的提高打下了堅實的基礎(chǔ)。

1.2.2規(guī)范作業(yè)流程，改進設(shè)計作業(yè)過程

本階段是提升設(shè)計效率的關(guān)鍵。協(xié)同系統(tǒng)實施后，使用軟件系統(tǒng)將設(shè)計過程的步驟及控制管理邏輯固定下來，從項目的開始就遵循規(guī)范的策劃立項過程，設(shè)計過程中的任務管理、版本管理等使設(shè)計成果始終受控，提資及校審出圖流程和進度約束又強制了質(zhì)量控制過程。從設(shè)計項目全過程管理分析，協(xié)同系統(tǒng)完成了項目立項、策劃、策劃變更、設(shè)計作業(yè)、提資協(xié)同、設(shè)計校審、審定批準、出圖打印、設(shè)計變更、出版、圖檔成果管理等項目全過程的控制管理，使得設(shè)計項目的精細化管理落到實處。

通過建立設(shè)計工作平臺，協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)為設(shè)計人員提供了直觀友好的設(shè)計作業(yè)空間，根據(jù)大多數(shù)人的設(shè)計習慣和協(xié)同設(shè)計要求，分為 5 個工作區(qū)：

①作業(yè)區(qū)：接收設(shè)計工作任務，創(chuàng)建設(shè)計文件，開始設(shè)計工作；通過共享 / 占用管理完成一人或多人對同一文件的設(shè)計；通過自動 / 手動備份完成作業(yè)版本管理；

②項目資料區(qū)：共享項目各類資料文件，如客戶對項目的總體要求，項目的概況描述，客戶傳真等；

③專業(yè)內(nèi)共享區(qū)：訪問專業(yè)內(nèi)共享文件，開展專業(yè)內(nèi)協(xié)同；

④提資共享區(qū)，訪問專業(yè)間提資文件，開展專業(yè)間協(xié)同：

⑤成果區(qū)，訪問成果文件，進行出圖打印。在校對審核過程中，協(xié)同系統(tǒng)嚴格執(zhí)行質(zhì)量控制過程，對提資流程、校審流程、變更流程進行有效控制，對各流程環(huán)節(jié)進行審批控制，審批中可以下載、瀏覽各版本流程文件，并可上傳反饋文件。

2.2.2減少了設(shè)計師重復工作量，提高了工作效率

由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業(yè)所要的圖紙信息已經(jīng)由產(chǎn)品系統(tǒng)自動從提出專業(yè)的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設(shè)計人員工作量，專業(yè)間協(xié)調(diào)更方便，又保證了規(guī)范性。如給排水、電氣、暖通專業(yè)在收到通過系統(tǒng)傳來的建筑專業(yè)條件圖時，原來需要手動刪除或關(guān)閉的三線尺寸、室內(nèi)家具布置等圖素，已經(jīng)被程序自動關(guān)閉，可直接在該條件圖中繪制本專業(yè)內(nèi)容。

1.2.3 改進協(xié)作模式，實現(xiàn)專業(yè)提資快捷有效為了解決專業(yè)間 / 專業(yè)內(nèi)的協(xié)作問題，我們嘗試過各種方式，常用的協(xié)作模式是在服務器上建立共享文件，各專業(yè)設(shè)計人員在共享目錄里手動搜索本專業(yè)或其他專業(yè)的提資文件，這種方式不僅無法確認提資文件 (各專業(yè)間互提設(shè)計條件)的有效性，而且，當提資文件發(fā)生變更時，也無法有效提醒各協(xié)同專業(yè)設(shè)計人員。協(xié)同系統(tǒng)根據(jù)預先設(shè)定好的圖層協(xié)作規(guī)則以及提資流程，將通過提資審核的有效提資文件主動送至相關(guān)專業(yè)設(shè)計人員，協(xié)作時只顯示相關(guān)專業(yè)需要的提資圖層信息，并時時監(jiān)控提資文件，保證其版本的有效性。通過對圖層名稱、標題、線形、顏色的預先設(shè)定，輔以系統(tǒng)提供的圖層管理器、設(shè)計標準檢查器，使得專業(yè)間 / 專業(yè)內(nèi)的圖層協(xié)作變得簡單、快捷。

1.2.4 項目全程監(jiān)控，實時把握在線項目的生產(chǎn)情況

領(lǐng)導可以根據(jù)項目成果跟蹤、項目進度跟蹤、策劃變更跟蹤模塊實時把握全院設(shè)計項目的方方面面。系統(tǒng)隨時提供項目最新的成果信息、變更內(nèi)容及進度情況，確保項目有條不紊地順利進行。領(lǐng)導或協(xié)同管理員可以監(jiān)控所有項目所有流程的執(zhí)行情況，在設(shè)計人員出差或外出的情況下，可以受委托進行必要的設(shè)計審批工作，保證設(shè)計流程的順利流轉(zhuǎn)，確保設(shè)計流程的順暢。

1.3 建立協(xié)同設(shè)計網(wǎng)絡(luò)的硬件要求及應用人員培訓

協(xié)同設(shè)計網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對客戶端和服務器端的配置 要 求 并 不 高 ， 客 戶 端 關(guān) 鍵 軟 件 為 AUTO-CAD2006及以上版本，這是目前建筑行業(yè)設(shè)計師應該掌握的基本設(shè)計軟件。我院根據(jù)現(xiàn)有軟硬件的配置，無需增加設(shè)備即可有效運行這套協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)。在開發(fā)和調(diào)試軟件的同時，我們進行了一次全員培訓，并每人配發(fā)軟件使用和操作手冊。

2協(xié)同設(shè)計網(wǎng)絡(luò)在項目運行中的體驗

如該院協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)從2009 年 2 月份開始實施，同時成立由各專業(yè)組成的設(shè)計小組在系統(tǒng)中協(xié)同設(shè)計(提資 / 校審 / 變更)項目策劃(WBS 分解)設(shè)計知識庫(設(shè)計成果庫)設(shè)計標準統(tǒng)一(圖層 / 字體 / 打印)專業(yè)間 / 內(nèi)協(xié)同提資流程/ 圖層協(xié)同校審 / 出圖流程(簽名 / 條形碼)設(shè)計變更過程(變更原因)策劃變更跟蹤(進度 / 人員)知識收集 / 查詢(項目 / 子項屬性)項目進度控制項目質(zhì)量控制項目綜合分析試運行兩個設(shè)計項目，其他新建項目陸續(xù)上線運行，到當年9月，有 10 個大小項目在系統(tǒng)中穩(wěn)定運行。

2.1規(guī)范設(shè)計軟件，優(yōu)化專業(yè)平臺設(shè)計分工

在系統(tǒng)試運行過程中，我們將建筑專業(yè)兩個專業(yè)軟件(理正和天正)統(tǒng)一為一個；給排水專業(yè)三個設(shè)計制圖軟件統(tǒng)一為一個；這樣不僅減少了專業(yè)內(nèi)部協(xié)作條件圖的圖層和字體混亂情況，也降低了給其他專業(yè)提資的錯誤率。系統(tǒng)嚴格規(guī)定了各專業(yè)在不同的設(shè)計階段互提條件資料的時間和內(nèi)容，且提資條件均在系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過審批放行并存檔，這樣很大程度地減少了專業(yè)間相互扯皮現(xiàn)象。

2.2統(tǒng)一技術(shù)措施，優(yōu)化協(xié)同方式

系統(tǒng)運行一年多來，我們越來越深刻體會到網(wǎng)絡(luò)協(xié)同設(shè)計的優(yōu)越性；切實感受到在 2010 年設(shè)計業(yè)務大量增加后協(xié)同設(shè)計帶來的生產(chǎn)效益和質(zhì)量效益。

2.2.1減少了設(shè)計中的“錯、漏、碰、缺”問題

系統(tǒng)將原來設(shè)計協(xié)同中一些模糊或是得不到有效落實的設(shè)計問題合理的固定下來，使得各類信息單元設(shè)計單一，一個專業(yè)設(shè)計內(nèi)容發(fā)生變更后，其他相關(guān)專業(yè)會及時跟著更新，這在很大程度上可以減少設(shè)計中的“錯、漏、碰、缺”現(xiàn)象，提高了各專業(yè)間的協(xié)同設(shè)計水平。如電氣專業(yè)在更新建筑提資文件后，會及時發(fā)現(xiàn)建筑隔墻位置變動后的開關(guān)、插座需要重新布置；結(jié)構(gòu)專業(yè)更新提資文件后，建筑專業(yè)能及時檢查門窗洞口是否與結(jié)構(gòu)墻體發(fā)生碰撞等。

2.2.2減少了設(shè)計師重復工作量，提高了工作效率

由于圖元的唯一化，避免了低級的重復勞動，提高了工作效率，例如在互提資料時，接受專業(yè)所要的圖紙信息已經(jīng)由產(chǎn)品系統(tǒng)自動從提出專業(yè)的圖紙中提煉好了，不必再去手工處理，既減輕了設(shè)計人員工作量，專業(yè)間協(xié)調(diào)更方便，又保證了規(guī)范性。如給排水、電氣、暖通專業(yè)在收到通過系統(tǒng)傳來的建筑專業(yè)條件圖時，原來需要手動刪除或關(guān)閉的三線尺寸、室內(nèi)家具布置等圖素，已經(jīng)被程序自動關(guān)閉，可直接在該條件圖中繪制本專業(yè)內(nèi)容。

2.2.3 便于知識成果的統(tǒng)一搜集、管理、共享與復用

協(xié)同設(shè)計將原有分散在各設(shè)計人員計算機上的設(shè)計成果進行統(tǒng)一管理，與服務器即時同步，隨時保持設(shè)計成果保存于院的服務器上；同時通過建立知識庫系統(tǒng)，使得設(shè)計成果的知識分類更加精細化和專業(yè)化，有利于設(shè)計成果的檢索共享。

3協(xié)同設(shè)計，同步管理

將 ISO9001:2008 的過程質(zhì)量要求融合到了協(xié)同設(shè)計系統(tǒng)中，不給設(shè)計人員增加填表單的工作量，使得 ISO 的執(zhí)行成為一種自然而然的過程。

4結(jié)語

第8篇：項目變更管理流程范文

【關(guān)鍵詞】ITIL 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 安全運行 服務標準 管理流程

在信息系統(tǒng)工程監(jiān)理過程中，系統(tǒng)中存在的各種問題都將會在監(jiān)理中被暴露出來，并尋求解決方案。而隨著目前系統(tǒng)規(guī)模的復雜化與龐大化，在運行維護階段引入ITIL監(jiān)理可以進一步強化對建設(shè)企業(yè)在信息系統(tǒng)工程技術(shù)與運維管理中的實際能力，實現(xiàn)對設(shè)備更好的應用。

1 ITIL概述

1.1 ITIL的服務相關(guān)標準

首先，ITIL擁有自己的管理模型，它涵蓋了服務支持管理與服務提供管理兩個組成部分。其中服務支持管理專門負責系統(tǒng)中的基礎(chǔ)性管理任務流程，比如說對某些功能的實現(xiàn)及日常管理操作流程，它屬于管理模型中的日常項目；而服務提供管理則具有進階性質(zhì)，它專門提出某些策略過程來用于與用戶交流，實現(xiàn)某些管理或服務職能。也可以對客戶所提出的問題作出反應，實現(xiàn)對問題的收集和解決意見的反饋，它可以被視為是ITIL管理模型中的客戶連接戰(zhàn)略中心。如圖1。

1.2 服務支持管理與各管理之間的關(guān)系

ITIL服務管理是基于服務臺的，它是一個終端，它所發(fā)出的所有服務請求都要通過事件管理進行連接，在事件管理平臺接收到請求信息后，就會逐一識別篩選問題，最后提供第一線支持，將各種服務請求轉(zhuǎn)移到問題管理的流程環(huán)中。在這里，ITIL服務支持管理模式所貢獻的是一套具有日常運行功能的管理流程，它可以對系統(tǒng)實施基于運營維護的事前監(jiān)理機制，同時它也作為事中監(jiān)理與事后監(jiān)理的導向指南出現(xiàn)。

在服務支持管理體系中，事件管理所提供的是一種具有事件響應功能的智能化機制，它的作用就在于快速幫助系統(tǒng)實現(xiàn)對日常服務操作的恢復，降低由于服務問題可能帶來的各種業(yè)務負面影響。當IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫中由于出現(xiàn)錯誤而引起各種故障問題或事件時，它其中的問題管理模塊會對已發(fā)現(xiàn)錯誤進行明確定義，找出根本原因并予以解決和控制，防止該負面影響的二次發(fā)生。

2 ITIL服務在信息系統(tǒng)工程安全運維階段的監(jiān)理應用流程分析

ITIL服務在運維階段監(jiān)理過程中主要要實現(xiàn)對運維方案構(gòu)建的全過程，其中就包括了基于ITIL服務標準的運維方案審核。在方案中，諸如配置管理、變更管理、事件管理、管理等等方案都是需要監(jiān)理的相應流程。而當方案通過后，則要通過承建方來最終完成整個實施方案，以便于他們在運維期間實現(xiàn)現(xiàn)場實施監(jiān)理工作。當監(jiān)理過程出現(xiàn)問題時，可以請求變更管理流程，重新配置管理方案，也可以通過管理方案問題來對已產(chǎn)生的質(zhì)量偏差進行分析，再作出書面質(zhì)量分析報告后展開修改完善。

3 ITIL服務支持管理下的信息系統(tǒng)工程運維階段監(jiān)理要點分析

3.1 配置管理環(huán)節(jié)的流程設(shè)計與監(jiān)理要點

在ITIL配置管理環(huán)節(jié)中，主要要經(jīng)過5項主要活動，這有助于系統(tǒng)建立有關(guān)項目的配置管理數(shù)據(jù)庫，滿足對服務管理流程中所提出信息的精確性。

3.1.1 流程設(shè)計

流程設(shè)計分為5個步驟：

（1）配置管理計劃。它是依據(jù)項目配置來對目標實施管理并確定配置管理策略的。在這其中主要包括了配置管理數(shù)據(jù)庫設(shè)計、配置管理規(guī)劃以及其它服務管理流程接口等工作。

（2）配置標識。在這一環(huán)節(jié)中要確定所配置任務項的具體屬性、標識符、范圍、基線與配置結(jié)構(gòu)關(guān)系等等。

（3）配置項控制。在這一項中可能運用到變更管理，所變更的內(nèi)容即為在配置管理數(shù)據(jù)庫中所記錄的可識別配置項等等。

（4）配置狀態(tài)檢測。系統(tǒng)管理人員會對所受控配置項進行定期的狀態(tài)檢查與軌跡變更工作。在該工作中會為系統(tǒng)配置狀態(tài)編寫報告，報告的內(nèi)容就主要包括對基線、標識符、系統(tǒng)軟件變更次數(shù)、版本數(shù)量、配置項使用狀況等等的描述。

（5）對配置的檢驗與審核工作。當系統(tǒng)評價與審查通過后，要確認系統(tǒng)中的配置項是否存在，這關(guān)系到在配置管理系統(tǒng)中對它們活動的正確記錄。

3.1.2 監(jiān)理要點

配置管理可根據(jù)配置管理具體流程來定義流程角色，再由業(yè)主代表、承建代表和總監(jiān)理工程師來實現(xiàn)對管理層服務管理過程中計劃的制定與審批。在實際的系統(tǒng)工程運維過程中，監(jiān)理人員要對系統(tǒng)的運維過程實現(xiàn)實時監(jiān)測，并定時更新軟件、跟蹤事件處理的全過程、收集相關(guān)信息。在這一配置監(jiān)理過程中，系統(tǒng)中可能存在的質(zhì)量問題會被一一解決。

3.2 變更管理環(huán)節(jié)的監(jiān)理要點

變更管理就是對系統(tǒng)工程安全運維過程中變更請求的監(jiān)理。在系統(tǒng)常規(guī)運維過程中，涉及系統(tǒng)的所有變更都要依照《變更申請表》要求來實施書面申請文檔提交。在得到運維承建方與用戶方雙方同意后才可以生效實施。

變更管理中包括對實施規(guī)則的監(jiān)理，譬如依照變更管理所提出的三方職責，要由業(yè)務、財務與技術(shù)三方來共同評審變更請求及其方案。而在變更實施過程中，監(jiān)理工作主要是構(gòu)建變更監(jiān)理、測試變更監(jiān)理與實施變更監(jiān)理。最后，涉及到系統(tǒng)工程的多方代表要共同對所實施的變更進行評價，它的內(nèi)容主要包括變更目標是否已經(jīng)達到預期標準、所服務客戶是否滿意、服務過程是否產(chǎn)生副作用、是否實現(xiàn)了成本效益原則等等。變更管理可以改變監(jiān)管流程，也可以撤銷和修改變更請求，這完全要根據(jù)信息系統(tǒng)工程的安全運維過程而定。

4 總結(jié)

本文提出了基于流程化方法的ITIL管理模型，它使得信息系統(tǒng)工程的安全運行維護過程更加便捷有序、安全高效，同時也更好的滿足了系統(tǒng)在IT監(jiān)理方面的各種需求，它必將會成為未來信息系統(tǒng)工程建設(shè)的重要基石。

參考文獻

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[2]尉林明，趙辰，孫傲宇等.ITIL服務支持管理在信息系統(tǒng)工程運行維護階段監(jiān)理中的應用[J].北京聯(lián)合大學學報（自然科學版），2014，18（3）：30-34.

[3]沈思，韓普，蘇新寧等.基于ITIL模型的動態(tài)信任管理研究[J].計算機科學，2012，39（5）：75-79.

作者簡介

韓廣志（1981-），男，山東省臨沂市人。大學本科學歷?，F(xiàn)工作于山東省農(nóng)村信用社聯(lián)合社。研究方向為軟件工程。

平建（1981-），女，山東省濟南市人。大學本科學歷?，F(xiàn)工作于山東英才學院。

作者單位

第9篇：項目變更管理流程范文

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎(chǔ)的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內(nèi)容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關(guān)鍵。一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內(nèi)完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經(jīng)驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標書開始二個月以內(nèi)完成，中小型項目從接到中標書開始一個月以內(nèi)完成。做分包策劃首先考慮的是主要內(nèi)容及關(guān)鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內(nèi)容包括分標數(shù)量、分包范圍、工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、工期計劃、工程量和邊界條件等;項目分包方式(主要分勞務分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式);計劃工期和計劃招標時間安排、發(fā)包方式(邀請招標、邀請議標或指令性分包)、分包項目招標文件文本、分包招標評標規(guī)定、擬候選分包商清單、分包合同文本等;根據(jù)擬定的分包方式，以工程項目中標價為基礎(chǔ)測算整個工程預算成本的基礎(chǔ)上，測算分包成本，制定分包項目的預控單價(包括分包標底價)，列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標;擬定與分包項目管理相對應的我方分包現(xiàn)場管控措施;擬定分包項目管理過程中的配套措施;擬定分包管理風險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關(guān)鍵因素有:與業(yè)主合同中約定以0#圖紙為依據(jù)重新調(diào)整工程量清單的基礎(chǔ)設(shè)施項目，應以0#圖紙工程量清單為依據(jù);對于臨時工程，在策劃中應以合同約定為前提，以投標費用為控制基礎(chǔ)，采取限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、總價包干設(shè)計等多種方式，對臨建項目單價成本進行詳細分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應在項目前期經(jīng)濟分析中，考慮彌補來源，平衡和調(diào)整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目;嚴格控制施工項目超合同、超規(guī)模的進行施工。

2變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業(yè)合同項目二次經(jīng)營的重點，應建立在與業(yè)主合同約定的基礎(chǔ)上，針對行業(yè)特點和規(guī)定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統(tǒng)工作。加強變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進施工項目變更索賠工作的制度化、標準化、程序化，提高變更索賠實現(xiàn)效果，提高項目盈利水平。(1)成立變更索賠工作領(lǐng)導小組，由專人負責變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。(2)策劃各階段的變更索賠工作:①投標階段:在合同評審的基礎(chǔ)上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風險防范措施，完成項目中標后的技術(shù)商務交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索;②前期階段:根據(jù)投標階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結(jié)合項目施工條件、合同履約條件、現(xiàn)場物價情況、地質(zhì)情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮;③施工階段:根據(jù)項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規(guī)定逐項工作責任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實;④項目完工階段:繼續(xù)變更索賠已申報項目跟蹤落實;為完工結(jié)算準備好變更索賠已審批項目的立項依據(jù)、原始資料和審批資料;對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進行自審自查、糾偏補正，配合做好外審取證工作;⑤變更索賠各階段工作:投標階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協(xié)商和索賠跟蹤→獲批結(jié)算→資料歸檔。

3合同變更索賠的原則

(1)合同的變更內(nèi)容應根據(jù)合同條款確定;(2)合同變更的報批流程必須按合同規(guī)定的程序和時間進行;(3)合同的變更據(jù)合同商定的定額、取費標準或按照合同有關(guān)原則提出合同變更費用;(4)變更索賠項目實施要求。沒有立項依據(jù)、沒有預控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進入施工環(huán)節(jié)、不得采取墊資方式進行施工、不得挪用合同內(nèi)項目資源進行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進行施工。

4結(jié)束語