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第1篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款；日常管理；問題及對策

在企業(yè)經(jīng)營中必須加強(qiáng)對應(yīng)收賬的管理，提高企業(yè)流動資金的儲備，但是在實(shí)踐工作中，很多債務(wù)人員由于各種原因，對債務(wù)不能及時(shí)的償還，導(dǎo)致債權(quán)人就可能無法收回賬款，導(dǎo)致企業(yè)巨大的經(jīng)濟(jì)損失，影響企業(yè)的發(fā)展，針對這一問題，發(fā)現(xiàn)原因是在管理中沒有明確的目標(biāo)，沒有明確管理責(zé)任，除此之外，應(yīng)對、處理風(fēng)險(xiǎn)不正確，下面就對這一系列的問題做深入的分析。

一、分析應(yīng)收賬款日常管理中存在的問題

（一）沒有明確的管理目標(biāo)

在對應(yīng)收賬款進(jìn)行管理時(shí)，由于沒有事前制定明確的目標(biāo)，沒有對具體操作進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒有制定應(yīng)收賬款目標(biāo)管理實(shí)施細(xì)則，因此在管理中出現(xiàn)很多問題，根本原因有兩點(diǎn)，第一點(diǎn)，企業(yè)在經(jīng)營中只重視應(yīng)收賬的管理，只追求企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，導(dǎo)致在長期經(jīng)營中，企業(yè)雖然利潤得到提高，但是現(xiàn)金流不足，很多資金、賬款都被占用，沒有得到及時(shí)的回收。從市場方面分析，由于建立在信用基礎(chǔ)上的物流和勞務(wù)合作不斷擴(kuò)大，賒銷產(chǎn)品的銷售量要比現(xiàn)金產(chǎn)品的銷售量大，導(dǎo)致銷售量的增加，企業(yè)的賬面盈利也就越大，但是實(shí)際的現(xiàn)金流縮小。從經(jīng)濟(jì)方面分析，對于應(yīng)收賬款而言，其是一種資金的投放，主要目的就是擴(kuò)大產(chǎn)品的銷售量，其內(nèi)在邏輯是銷售越多，投資越多，市場越大，因此最終其賬面的利潤也就越大。第二點(diǎn)，由于賬面利潤的增加，導(dǎo)致企業(yè)忽視了現(xiàn)金流的重要性，企業(yè)在占領(lǐng)大部分市場后，忽視了對信用風(fēng)險(xiǎn)，資金風(fēng)險(xiǎn)的控制，從資金成本方面分析，賒銷可以在很短的時(shí)間較快的占領(lǐng)市場，如果從信用風(fēng)險(xiǎn)方面分析，其內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)邏輯是應(yīng)收賬款數(shù)額越大，賒銷量也就越大，市場占有率也就越高，在理論上有一定的壞賬損失，但是對其他企業(yè)信用的付出，通過二者的關(guān)系，可以在短時(shí)間內(nèi)占領(lǐng)市場，那么企業(yè)為了占領(lǐng)市場，就忽視了對這些風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（二）相關(guān)管理人員的責(zé)任不明確

在對應(yīng)收賬款進(jìn)行管理中，由于沒有明確規(guī)定各個(gè)部門的責(zé)任，導(dǎo)致管理中出現(xiàn)混亂。這樣收款效率下降，根本原因是企業(yè)不重視應(yīng)收賬款的回收，例如在經(jīng)營中，管理人員對這些問題的危害性認(rèn)識不足，沒有足夠的重視，對于會計(jì)職能部門，沒有清醒的認(rèn)識，一般應(yīng)收賬款都由財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)管，就無法依據(jù)不同類型應(yīng)收賬款形成不同的責(zé)任人，因此在操作上有很大的困難。

（三）應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施不合理

在企業(yè)經(jīng)營管理中，對于應(yīng)收賬款而言，在開始進(jìn)行產(chǎn)品賒銷的時(shí)候，相關(guān)人員就應(yīng)該清楚意識到，其有一定的風(fēng)險(xiǎn)，可能會出現(xiàn)一定的壞賬問題，在心理上都有準(zhǔn)備，其次在經(jīng)營過程中，對于合作企業(yè)都有一定的了解，同時(shí)建立信用體系，對其信用進(jìn)行綜合評價(jià)，只有信用過關(guān)才能進(jìn)行產(chǎn)品的大量賒銷，如果信用達(dá)不到要求，那么就不能進(jìn)行產(chǎn)品賒銷。如果沒有這些應(yīng)對措施，必然導(dǎo)致應(yīng)收賬款無法如期收回。在應(yīng)對這一問題時(shí)，充分考慮到自然災(zāi)害因素，國家經(jīng)濟(jì)政策因素等。

（四）沒有健全的管理制度

在對應(yīng)收賬款進(jìn)行管理時(shí)，必須要有健全的管理制度，該制度是管理工作的依據(jù)，以此為導(dǎo)向進(jìn)行賬款管理，很好把握各個(gè)管理細(xì)節(jié)，將賬款全部收回，保證企業(yè)的資金鏈。但是通過對一些企業(yè)進(jìn)行實(shí)際調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理混亂，都沒有建立完整的管理制度，信用政策不盡完善等，還沒有一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致工作人員熱情不高，管理責(zé)任不強(qiáng)，那么實(shí)際的管理效果有限。

二、分析對應(yīng)收賬款的日常管理策略

（一）科學(xué)建立應(yīng)收賬款目標(biāo)

在建立應(yīng)收賬款管理目標(biāo)時(shí)，要求管理層對這一問題都有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識，然后對目標(biāo)的確定進(jìn)行科學(xué)分析，保證目標(biāo)的合理性，其在理論上和實(shí)際中都可以完成。然后對觀念進(jìn)行更新，提高管理人員在這方面的認(rèn)識。對于企業(yè)的經(jīng)營者而言，由于受到長期傳統(tǒng)觀念的影響，對企業(yè)債權(quán)債務(wù)都沒有大驚小怪，都認(rèn)為其很正常，在思想上不予以重視，在管理工作中，只注重企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益最大化，對于這部分人員，要進(jìn)行培訓(xùn)，更新其觀念，明確其責(zé)任，認(rèn)識到應(yīng)收賬款回收的重要性，一定要將應(yīng)收賬款的余額過大的管理列入議程，提高全體人員的重視度。

在管理目標(biāo)的制定中，要做到三個(gè)方面，第一方面，對應(yīng)收賬款進(jìn)行事前控制，具體而言，其屬于綜合管理內(nèi)容，因此要協(xié)調(diào)好經(jīng)營部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門，在此基礎(chǔ)上，統(tǒng)一行動和認(rèn)識，積極推動應(yīng)收賬款的回收工作。第二方面，對應(yīng)收賬款進(jìn)行事中控制，要對發(fā)貨進(jìn)行查詢，對貨款進(jìn)行跟蹤，對回款進(jìn)行記錄等，在發(fā)貨中做到有合同核對，在早期就可以進(jìn)行貨款的催取。除此之外，還應(yīng)該建立一整套規(guī)范、定期的對賬制度，間隔一個(gè)月，或者一季度就應(yīng)該和顧客進(jìn)行核對，通過定期對賬，有效避免賬面出現(xiàn)混亂，到后期沒有證據(jù)，進(jìn)而相互推諉問題的發(fā)生。第三方面，對應(yīng)收賬款進(jìn)行事后控制，主要工作內(nèi)容是對欠款進(jìn)行追收，積極進(jìn)行總量的控制，對賬款進(jìn)行分級管理。在賬款管理中，也應(yīng)該應(yīng)用分區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)制，各個(gè)職能部門要及時(shí)催討、溝通，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該制定一個(gè)詳細(xì)的還款計(jì)劃。對于財(cái)務(wù)部門而言，其是主要的責(zé)任部門，對應(yīng)收賬款要做好回收計(jì)劃，除此之外，在日常工作中，時(shí)刻進(jìn)行賬款的控制和考核，提高賬款回收的效果。

（二）建立賬款回收管理制度

在設(shè)立企業(yè)的信用制度時(shí)，應(yīng)該對問題進(jìn)行綜合考慮，要考慮銷售收入的增加情況，以及增加收入付出的成本情況等，除此之外，還應(yīng)該依據(jù)顧客有關(guān)的信用情況，對其資料進(jìn)行詳細(xì)的記錄，然后經(jīng)過縝密的分析后，對該企業(yè)的信用進(jìn)行定量和定性，最終確定對那些顧客提供商業(yè)信用。對于定性分析而言，主要分析資本、能力和品德，以及其抵押的一些條件要素，對于定量分析而言，要對用戶的信用情況進(jìn)行分析，考慮現(xiàn)金折扣和信用期限，信用期的確定必須分析信用期對收入和成本的影響，結(jié)合兩者的實(shí)際增長變化情況，確定信用期的長短。在進(jìn)行收賬的時(shí)候，要結(jié)合實(shí)際情況，針對不同的類型，使用不同的收賬原則，對過期較短的顧客，不需要頻繁催賬，避免失去這一市場。對于過期較長的顧客，要頻繁進(jìn)行催款，或者直接使用手機(jī)進(jìn)行催款，對于過期很長的顧客，催款過程中，一定要措辭嚴(yán)厲，如果企業(yè)需要，或者非常重視，以及資金鏈短缺，應(yīng)該提請有關(guān)部門仲裁或提請?jiān)V訟。除此之外，要求收款人員有一定的經(jīng)驗(yàn)，定期進(jìn)行培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高收款效率，同時(shí)還不影響企業(yè)日后的產(chǎn)品銷售，不會由于收款而造成顧客的減少。

（三）建立合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案

對于應(yīng)收賬款的收取而言，其肯定有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是在企業(yè)經(jīng)營中，要事先準(zhǔn)備，設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。要求相關(guān)管理人員有防患于未然的風(fēng)險(xiǎn)意識，在工作中注意細(xì)節(jié)，其次要了解國家的經(jīng)濟(jì)政策，減少應(yīng)收賬款投放失誤，除此之外，還可以對商品的生命周期進(jìn)行預(yù)測，有效減少市場的競爭，避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)險(xiǎn)。

（四）制定收賬激勵(lì)機(jī)制

為了提高工作效率，要建立收賬激勵(lì)機(jī)制，收賬人員的工作情況，要和其績效考核相互掛鉤，對其制定合理的任務(wù)，如果工作表現(xiàn)好，那么其薪資待遇就會提高，否則就是基本工資，同時(shí)還要進(jìn)行這方面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，這樣就極大的提高了收賬人員工作的積極性，利用合理的應(yīng)收賬款獎(jiǎng)罰機(jī)制，收賬效果就會有很大的提高。

三、總結(jié)

通過以上對應(yīng)收賬款日常管理中存在的問題的分析，發(fā)現(xiàn)管理層不夠重視，受到傳統(tǒng)管理思想的禁錮比較嚴(yán)重，因此企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)這方面的培訓(xùn)，要求管理人員經(jīng)常進(jìn)行學(xué)習(xí)，更新其收賬管理思想，提高其風(fēng)險(xiǎn)意識，在此基礎(chǔ)上，科學(xué)建立應(yīng)收賬款目標(biāo)，建立賬款回收管理制度，建立合理的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案，制定收賬激勵(lì)機(jī)制等，才能提高實(shí)際的應(yīng)收賬款效果。

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第2篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

摘要：應(yīng)收賬款是企業(yè)因銷售商品和勞務(wù)等經(jīng)營活動而產(chǎn)生的應(yīng)向客戶收取的款項(xiàng)，屬于一年以內(nèi)的短期債權(quán)。應(yīng)收賬款的產(chǎn)生猶如橫在企業(yè)心頭的一把劍，為企業(yè)增加了銷售、利潤，減少了存貨，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，如果企業(yè)管理不力或未能如期回收應(yīng)收賬款，將會造成損失。本文對應(yīng)收賬款的產(chǎn)生、對企業(yè)的影響以及如何加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理給了一些提示性的建議。

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款；賒銷；管理

一、企業(yè)應(yīng)收賬款的形成

應(yīng)收賬款是企業(yè)在正常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中對外銷售產(chǎn)品、材料及提供勞務(wù)等，應(yīng)向購貨單位和個(gè)人收取的款項(xiàng)，包括增值稅和代墊運(yùn)輸費(fèi)。應(yīng)收賬款的管理將直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和運(yùn)營資金的周轉(zhuǎn)。形成應(yīng)收賬款的主要原因是：

1、在市場份額一定的情況下，企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不采取各種措施與其他同行企業(yè)競爭，將本單位的商品或勞務(wù)銷售出去，在這樣的環(huán)境中，作為話語權(quán)相對薄弱上游客戶也只能采取賒銷。

2、企業(yè)為了擴(kuò)大市場占有份額，減少存貨，經(jīng)營管理層為了企業(yè)利潤最大化或經(jīng)營業(yè)績，采用了較為寬松的信用政策，注重銷售及利潤的增長，卻常常忽略資金被下游客戶大量占用而導(dǎo)致應(yīng)收賬款增長率的不斷加大，應(yīng)收賬款速度的下降。

二、應(yīng)收賬款的存在對企業(yè)產(chǎn)生影響

應(yīng)收賬款已成為現(xiàn)代經(jīng)營管理者心中揮之不去的痛，多數(shù)因?yàn)椋翰毁d銷意味著失去銷售，失去贏利的機(jī)會，無法完成企業(yè)既定的履約目標(biāo)，賒銷則可能會出現(xiàn)：

1、無法回收賬款出現(xiàn)壞賬。由于應(yīng)收賬款管理制度的不完善，再加上財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等監(jiān)管部門催收、清理的力度薄弱等原因，造成賬期過久，應(yīng)收賬款難以回收，從而引發(fā)壞賬損失。

2、對企業(yè)營運(yùn)周期的影響。對于一個(gè)公司來說經(jīng)營周期就是，用現(xiàn)金購得產(chǎn)品或服務(wù)，然后出售給客戶并收取現(xiàn)金的全過程。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為運(yùn)營能力的一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)，其周轉(zhuǎn)速度快慢直接影響企業(yè)的盈利水平。

3、導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績的不實(shí)。應(yīng)收賬款的產(chǎn)生是銷售貨款的未回收，根據(jù)現(xiàn)行的會計(jì)制度的規(guī)定，當(dāng)期銷售出去的商品符合確認(rèn)條件即在當(dāng)期產(chǎn)生銷售收入，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期利潤。如果未來企業(yè)未能收回賬款，發(fā)生呆死賬，那么實(shí)現(xiàn)的銷售、利潤為零。

4、增加了資金成本。在企業(yè)資金短缺的環(huán)境下，迫使企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)貸款，從而增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用利息的支出。由于應(yīng)收賬款占用了大量的現(xiàn)金流，增加了企業(yè)資金的使用成本。

5、喪失了機(jī)會成本。由于應(yīng)收賬款的大量資金被沉淀，使企業(yè)喪失該部分投入證券市場及其他地方的投資收益。

6、增加了管理成本。應(yīng)收賬款的催收將會帶來較大的管理費(fèi)用。如：催款人員工資、差旅費(fèi)及律師訴訟費(fèi)等。

三、針對存在的問題加強(qiáng)應(yīng)收款的管理

1、建立客戶資信檔案

根據(jù)地域及所處行業(yè)特點(diǎn)，對客戶誠信度、可靠度等進(jìn)行的全面調(diào)查，建立健全下游客戶資信、信用檔案，包括企業(yè)基本情況、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營理念、支付能力、與公司業(yè)務(wù)往來情況及以往的付款記錄等進(jìn)行綜合分析，通過A、B、C、D類評級方法來決定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)及額度。

A類：雙方往來業(yè)務(wù)在一年及以上的，守信用、重承諾、營銷狀況好、銷售額占總銷售額比率高、現(xiàn)金回款率高、過去的2年內(nèi)能按期回款、溝通暢通的客戶；B類：雙方往來業(yè)務(wù)在一年及以上的，營銷狀況一般，銷售占總銷售比率一般，商業(yè)承兌占回款比率較高，貨款回收有拖欠，溝通后能順利回收的客戶；C類：新開及一年以內(nèi)的客戶，對經(jīng)營規(guī)模小的新開客戶應(yīng)先接受一定期限的考察期，待考察期滿再根據(jù)綜合情況判斷列入客戶信用管理；D類：經(jīng)常發(fā)生不良拖欠貨款及回款困難現(xiàn)象，不守信用、輕承諾，溝通有障礙的客戶。

以上信用資料要根據(jù)客戶的經(jīng)營情況的、財(cái)務(wù)狀況、人力資源等的變化而不斷地調(diào)整，消除舊資料，及時(shí)補(bǔ)充新資料，不斷對客戶的變化進(jìn)行跟蹤記錄，確保資料的完整、有效。

2、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收制度

正常情況下，多數(shù)企業(yè)會在合同期、信用期內(nèi)及時(shí)付清貨款，享受現(xiàn)金折扣，履行承諾。但是欠款的往往由于這樣或那樣的原因拖欠了貨款。企業(yè)則應(yīng)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)加以判斷并分別對待：對于信用質(zhì)量好的客戶，只是暫時(shí)出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，可采取松控制的催收制度；對于信用一般的或較差的又非惡意欠款客戶，應(yīng)采取緊控制的催收制度；對于惡意欠款客戶，必要時(shí)提請律師或仲裁機(jī)關(guān)解決。此外，催款應(yīng)講究技巧，首先催款人員要充分了解客戶結(jié)賬周期和結(jié)款程序，選擇最佳時(shí)機(jī)。其次與欠款方人員保持良好的溝通關(guān)系，以便盡可能的獲得更多的信息。

3、建立應(yīng)收賬款的激勵(lì)機(jī)制

（1）對外下游客戶：限定客戶回款機(jī)制，對信用好、回款及時(shí)的企業(yè)采取年終獎(jiǎng)勵(lì)或提供客戶VIP服務(wù)等優(yōu)惠措施，讓客戶了解講信用會有額外的收益。如：回款天數(shù)越早價(jià)格就越優(yōu)惠，過期損失；VIP客戶享有優(yōu)先配送權(quán)和按季或年總銷售額比率給予一定返點(diǎn)。

（2）對內(nèi)營銷人員：實(shí)行銷售回款終身制，銷售人員必須對每一筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)從銷售訂單的成立到最終回款全過程的負(fù)責(zé)。制定銷售回款獎(jiǎng)懲細(xì)則，將銷售回款與營銷人員的績效工資掛鉤，做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰分明。對造成壞賬的部門和業(yè)務(wù)人員，根據(jù)管理辦法分別追究其部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和當(dāng)事人責(zé)任。

4、溝通與協(xié)作

努力做好與下游客戶高層管理者之間溝通協(xié)助關(guān)系，及時(shí)掌握客戶相關(guān)信息，一旦發(fā)現(xiàn)拖欠款現(xiàn)象，可以迅速做出反應(yīng)，及時(shí)采取措施最大限度的減少損失。

四、完善內(nèi)部控制，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督

第3篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：設(shè)備制造業(yè)；應(yīng)收賬款；改進(jìn)方法

中圖分類號：F234 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）08-0151-02

應(yīng)收賬款是企業(yè)對外賒銷產(chǎn)品或者提供勞務(wù)時(shí)，未能及時(shí)向客戶收取的款項(xiàng)，企業(yè)有時(shí)為了銷售增長和提高市場占有份額的需要，會采取賒銷貨款的方式。筆者在對部分設(shè)備制造企業(yè)應(yīng)收賬款情況進(jìn)行調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)，設(shè)備制造企業(yè)，一般發(fā)貨以后，需要對銷售給客戶的設(shè)備進(jìn)行安裝調(diào)試，簽訂銷售合同時(shí)約定一定的質(zhì)保期，并預(yù)留一定比例的應(yīng)收款項(xiàng)作為質(zhì)保金。設(shè)備制造企業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值較高，貨款如果不能及時(shí)催收，會使得賬面應(yīng)收賬款金額不斷加大，應(yīng)收賬款占公司總資產(chǎn)的比例日趨增長，影響企業(yè)正常的生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。

一、設(shè)備制造企業(yè)應(yīng)收賬款管理主要存在以下問題

（一）企業(yè)為了擴(kuò)大市場占有份額而忽略基本的風(fēng)險(xiǎn)防范

一些企業(yè)出于擴(kuò)大銷售考慮，減少產(chǎn)品的庫存積壓，簽訂合同前未對客戶的資信情況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查，就采取寬松的付款條件。一般情況下，企業(yè)銷售收入的確認(rèn)，會隨之產(chǎn)生納稅義務(wù)，而稅款具有強(qiáng)制性特點(diǎn)，企業(yè)可能不得不動用流動資金繳納相應(yīng)稅款。如果年度經(jīng)審計(jì)報(bào)表實(shí)現(xiàn)盈利，那么年度實(shí)現(xiàn)的利潤還要向投資者進(jìn)行分配，企業(yè)可能要?jiǎng)佑闷髽I(yè)資金向股東分紅。這樣一來，無疑會加重企業(yè)資金運(yùn)營的壓力。

（二）設(shè)備制造企業(yè)生產(chǎn)周期較長、投入資金量大

為了正常的生產(chǎn)經(jīng)營需要，企業(yè)不得不向銀行融資來補(bǔ)充相應(yīng)的流動資金，用于采購原材料及支付運(yùn)營費(fèi)用，貸款利息的支付，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增加，融資風(fēng)險(xiǎn)加大，加重企業(yè)費(fèi)用負(fù)擔(dān)。如果應(yīng)收賬款不能按照合同的約定及時(shí)收回，而企業(yè)又缺少其他資金來源的情況下，則會面臨銀行貸款逾期，使企業(yè)喪失信用，后續(xù)想再向銀行融資時(shí)，銀行可能會根據(jù)企業(yè)信用狀況，把企業(yè)列為風(fēng)險(xiǎn)客戶，不給予貸款上的支持或在貸款條件上進(jìn)行限制。

（三）企業(yè)缺乏法律意識

有些企業(yè)不能及時(shí)關(guān)注客戶信用狀況，業(yè)務(wù)人員喪失最佳催款機(jī)會，甚至在出現(xiàn)壞賬時(shí)，企業(yè)也意識不到事態(tài)的嚴(yán)重性，不能用法律手段解決問題，把握不了最佳訴訟時(shí)機(jī)。

（四）企業(yè)未能在采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)

設(shè)備交付客戶后，因質(zhì)量問題存在糾紛，無法及時(shí)取得驗(yàn)收合格報(bào)告，既影響客戶的正常生產(chǎn)，也影響后續(xù)設(shè)備貨款的催收。

（五）缺少完善的應(yīng)收帳款管理規(guī)章制度

部門之間做不到相互配合，使得企業(yè)應(yīng)收賬款壞賬較多，資金回籠不夠順暢。財(cái)務(wù)部門與市場部門不能做到及時(shí)溝通，核算與銷售脫節(jié)。對銷售業(yè)務(wù)人員的考核細(xì)則的制訂不夠合理，過多關(guān)注銷售數(shù)量，對貨款的催收未能責(zé)任到人。導(dǎo)致應(yīng)收帳款越積越多，給企業(yè)經(jīng)營背上了沉重的包袱。

二、針對設(shè)備制造企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問題的改進(jìn)措施

（一）做好客戶信用管理工作

業(yè)務(wù)人員在開發(fā)客戶和爭取訂單過程中，要加強(qiáng)對客戶的全面考察，從多方面了解客戶的信用情況。企業(yè)可以設(shè)立專門的客戶信用管理部門，該部門不隸屬于銷售部門或財(cái)務(wù)部門，作為這兩個(gè)部門的平行部門，主要工作是負(fù)責(zé)客戶信息的收集和更新，利用相關(guān)指標(biāo)對客戶信用進(jìn)行評測，據(jù)此制定相關(guān)的信用政策；同時(shí)，加強(qiáng)與銷售和財(cái)務(wù)部門的工作配合，盡量做到擴(kuò)大企業(yè)銷售收入的同時(shí)，減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)。對客戶的信用情況進(jìn)行動態(tài)管理，廣泛利用企業(yè)內(nèi)部和外部多方渠道，進(jìn)行客戶資信調(diào)查，以保證完整和準(zhǔn)確地收集客戶信息。企業(yè)要制定統(tǒng)一的管理制度和規(guī)定，使得有關(guān)客戶信用信息的收集、使用和維護(hù)有章可循，并且把這些規(guī)定和制度要運(yùn)用到日常的業(yè)務(wù)流程中去。銷售部門在執(zhí)行銷售訂單時(shí)，要對該客戶核準(zhǔn)的信用額度進(jìn)行檢查，根據(jù)企業(yè)登記的客戶信用狀況進(jìn)行評估，決定是否可以賒銷，以及賒銷的幅度。

對于客戶的信用額度，企業(yè)在授予時(shí)，必須啟用相關(guān)的審批程序，填寫《信用額度審批評審表》，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批同意后才能產(chǎn)生效力；審批流程結(jié)束后記入客戶的信用檔案。在簽訂銷售合同時(shí)，銷售部門應(yīng)嚴(yán)格按照審批的限額制訂貨款支付條款，不得突破限額。應(yīng)避免銷售人員憑自已的主觀判斷，在約定支付條款時(shí)過于寬松，以至于給企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟(jì)損失。隨著市場環(huán)境的變化，若客戶信用額度發(fā)生變動，還必須重新辦理審批及登記手續(xù)。同時(shí)，信用管理部門對每一家客戶的信用額度的執(zhí)行情況，進(jìn)行跟蹤檢查和仔細(xì)分析，確保客戶的信用限額真正合理、有效。

企業(yè)在同客戶簽訂合同時(shí)要有書面的協(xié)議，由法務(wù)部門對合同內(nèi)容和條款進(jìn)行審核把關(guān)，確保權(quán)利和責(zé)任對等，以規(guī)避合同條款中可能出現(xiàn)的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要根據(jù)信用管理部門調(diào)查的客戶盈利情況、償還債務(wù)能力、信用狀況選擇合適的貨款結(jié)算方式，按照合同的要求合理保障自身的權(quán)益，以防信用欺詐現(xiàn)象的發(fā)生。

（二）優(yōu)化合同內(nèi)容

在設(shè)備銷售合同中，部分企業(yè)會約定如下付款條件：合同簽訂后預(yù)付合同金額的30%貨款，發(fā)貨前支付30%，產(chǎn)品驗(yàn)收合格后支付30%，驗(yàn)收合格后一年支付10%的質(zhì)保金。一般設(shè)備制造的生產(chǎn)周期較長，制造企業(yè)需墊付大量的資金。企業(yè)可以多與供應(yīng)商磋商，爭取更長的信用期限，以減少銀行貸款金額，節(jié)約墊付資金的財(cái)務(wù)成本。對于市場上的暢銷新產(chǎn)品，可以嘗試調(diào)整合同條款，避免部分客戶因自身原因遲遲不要求安裝，延長公司收帳期限。質(zhì)保期限可以由“驗(yàn)收合格后一年”調(diào)整為“客戶收貨后一年之內(nèi)”。這樣可大大提高客戶要求安裝驗(yàn)收的主動性，縮短公司墊付資金的時(shí)間。

（三）強(qiáng)化法律意識，維護(hù)公司利益

一旦客戶信用狀況不佳，應(yīng)及時(shí)采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。情況嚴(yán)重的，可采取法律手段，保護(hù)公司利益，減少壞帳損失。對于存在一定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)收賬款和信用狀況明顯惡化的客戶，要及時(shí)采取法律手段，最大程度維護(hù)企業(yè)合法利益，避免蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

（四）嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)

從源頭抓起，挑選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，保證原材料的質(zhì)量，這是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的最低保證。同時(shí)，加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理與監(jiān)督，保證產(chǎn)品的合格率。市場部配備專門的售后服務(wù)人員，加強(qiáng)售后服務(wù)的效率與質(zhì)量，及時(shí)取得客戶的驗(yàn)收報(bào)告，為催收貨款提供保障。

（五）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通

財(cái)務(wù)部門在對應(yīng)收帳款的核算中，要將收回貨款的數(shù)據(jù)，與企業(yè)信用管理部門進(jìn)行共享，以便及時(shí)更新客戶信息系統(tǒng)。同時(shí)，每個(gè)季度末，財(cái)務(wù)部門指定專人對應(yīng)收賬款賬齡進(jìn)行分析。對于那些付款及時(shí)、信用較好企業(yè)，應(yīng)保證商品供應(yīng)，并且在信用政策方面給予優(yōu)惠；對于付款能力不足的客戶，必須限制商品的供應(yīng)，減少甚至不給予賒賬。針對這些具體措施，在銷售合同條款評審時(shí)，各部門對合同內(nèi)容、相應(yīng)的付款條件、付款方式要嚴(yán)格把好關(guān)。建立應(yīng)收賬款的定期對賬制度，企業(yè)的各部門之間，企業(yè)和客戶之間，都要形成定期對賬的書面記錄，從而保證應(yīng)收賬款的準(zhǔn)確性。

第4篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)發(fā)展；防范措施

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因

1.企業(yè)內(nèi)部控制不健全

內(nèi)部控制制度是保障企業(yè)正常運(yùn)作的重要手段，有效的監(jiān)督了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理。內(nèi)部控制制度涉及企業(yè)各個(gè)方面，其中財(cái)務(wù)審計(jì)是重要的方面。內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)財(cái)務(wù)正常運(yùn)行，同時(shí)也可以幫助企業(yè)做出合理的發(fā)展戰(zhàn)略。我國處于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部管理控制還不夠健全完善。部分企業(yè)制訂出了內(nèi)部管理制度，但企業(yè)內(nèi)部并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，如財(cái)務(wù)審計(jì)與財(cái)務(wù)部門應(yīng)相互獨(dú)立，真正履行各自的監(jiān)督管理職能。我國國有企業(yè)較多，企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理部門與監(jiān)督部門職責(zé)不明確、關(guān)系混亂，沒有制定嚴(yán)格的責(zé)任追究制度，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)問題嚴(yán)重，引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)管理制度不完善

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。大多數(shù)企業(yè)的存貨較多、流動性較差，占用企業(yè)流動性資金比例較大，導(dǎo)致企業(yè)資金流動性緩慢，增加生產(chǎn)成本，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測市場環(huán)境的變化，當(dāng)市場價(jià)格出現(xiàn)下跌情況時(shí)，企業(yè)的利潤將大幅減少。有的企業(yè)為了增加產(chǎn)品的銷售額和市場占有率，實(shí)行賒銷的銷售策略，加大了應(yīng)收賬款在營業(yè)收入中的比例。這種賒銷的銷售策略雖然提高了銷售額和市場占有率，但嚴(yán)重影響了企業(yè)的信譽(yù)，容易降低企業(yè)的信用等級。此外，賒銷可能使企業(yè)大量的應(yīng)收賬款無法收回，形成壞賬，造成企業(yè)資產(chǎn)的減少。

3.資本結(jié)構(gòu)不合理

據(jù)了解，目前我國很多企業(yè)都存在資本結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在企業(yè)中負(fù)債資金占企業(yè)資金總額比值較大。企業(yè)長期利用財(cái)務(wù)杠桿獲取利益，加大了籌集資金的成本，如果企業(yè)在經(jīng)營管理中資金出現(xiàn)短缺，將面臨高額的賠償和負(fù)債，損害企業(yè)信用和形象，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。而且企業(yè)負(fù)債越高，潛在的風(fēng)險(xiǎn)越大，增加了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性。部分企業(yè)對擔(dān)保業(yè)務(wù)不夠重視，財(cái)務(wù)管理工作不夠嚴(yán)格，一旦擔(dān)保對象無法償還負(fù)債，企業(yè)就必須承擔(dān)起償還的義務(wù)，致使企業(yè)資產(chǎn)受損，產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)。

4.決策盲目

企業(yè)經(jīng)營者為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增加市場份額，受主觀因素影響盲目的進(jìn)行多元化經(jīng)營和外延式擴(kuò)張。在對外投資決策時(shí)，企業(yè)經(jīng)營者沒有對市場風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和評估，僅憑主觀判斷做出決策，致使企業(yè)遭受巨大損失。在對外投資中，固定資產(chǎn)投資是企業(yè)最重要的投資對象。但是不少企業(yè)在其做出投資決策之前并沒有對所要投資的項(xiàng)目事先進(jìn)行深入的市場調(diào)查和分析，無法做出科學(xué)的投資決策。財(cái)務(wù)管理理論中提出企業(yè)在制定各種投資決策前，事先對投資項(xiàng)目的各種影響因素進(jìn)行調(diào)查和分析，經(jīng)過慎重考慮后作出決策。但在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)企業(yè)制訂的決策都缺乏全面的考慮，投資決策不夠科學(xué)合理，決策信息不夠完善，致使企業(yè)對相關(guān)項(xiàng)目的投資失敗，不僅沒能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益，反而給企業(yè)造成了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

5.財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄

財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)意識的判斷應(yīng)受到企業(yè)管理者的重視。作為企業(yè)管理者，應(yīng)掌握一定財(cái)務(wù)知識，了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對企業(yè)發(fā)展的影響，及時(shí)對財(cái)務(wù)問題進(jìn)行有效的預(yù)測和預(yù)警。企業(yè)管理者應(yīng)時(shí)刻重視財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和管理，使財(cái)務(wù)人員在面對突發(fā)性的財(cái)務(wù)問題時(shí)能及時(shí)應(yīng)對，減少企業(yè)資產(chǎn)的損失。作為財(cái)務(wù)部門的基層人員，大多數(shù)人認(rèn)為自己堅(jiān)守著本崗位的工作，卻缺乏責(zé)任感和積極性，沒有時(shí)刻接受培訓(xùn)和教育。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，無法冷靜的采取有效的預(yù)防措施。所以財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)意識淡薄，將加大企業(yè)因財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)濟(jì)利益的損失。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制與防范措施

1.完善落實(shí)人力資源管理制度

人才是企業(yè)發(fā)展的動力。所以應(yīng)重視企業(yè)人才的引進(jìn)，全面考慮人才的品德、素質(zhì)、性格、教育情況及專業(yè)化知識水平等方面。優(yōu)秀的人才應(yīng)具備高道德水準(zhǔn)、高專業(yè)技能、高綜合素質(zhì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)利益，降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今社會越來越重視人才的培養(yǎng)，不斷完善和健全企業(yè)的人力資源管理制度。

（1）建立嚴(yán)格的招聘程序，確保應(yīng)聘人員符合招聘要求。通常情況下，企業(yè)人員招聘時(shí)都有相應(yīng)的應(yīng)遵循招聘制度，在招聘制度中對在聘人員都提出了相應(yīng)的要求，比如：在聘人員的學(xué)歷、能力、年齡等，而企業(yè)招聘不同崗位的員工，對員工的要求也不相同，這些在企業(yè)的招聘制度上都有相應(yīng)的規(guī)定。企業(yè)在招聘的過程中應(yīng)嚴(yán)格遵循招聘制度中的規(guī)定為企業(yè)找到符合企業(yè)真正需要的人才。

（2）對員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。知識是不斷更新的，企業(yè)也要不斷學(xué)習(xí)新的知識，提高員工的知識水平和專業(yè)技能，營造出良好的學(xué)習(xí)氛圍。企業(yè)應(yīng)要求員工不斷學(xué)習(xí)新的知識和技能，組織各種培訓(xùn)活動提高員工的整體素質(zhì)，創(chuàng)建企業(yè)文化。對員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，不僅可以提高員工的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，還為員工自主開發(fā)創(chuàng)造機(jī)會和場所，創(chuàng)造和改善學(xué)習(xí)環(huán)境，使企業(yè)成為真正的學(xué)習(xí)型組織。

2.完善企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（1）完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。內(nèi)部管理控制制度是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。內(nèi)部管理包括企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)銷售、人力資源管理等各個(gè)方面。同時(shí)，內(nèi)部管理控制要與企業(yè)操作規(guī)程和管理細(xì)則相結(jié)合，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則是企業(yè)內(nèi)部控制制度的保障，能有效的避免和減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引起的損失。內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)獨(dú)立于其他部門，只對企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，嚴(yán)格對企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營管理監(jiān)督。

（2）全員樹立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識。企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅能影響企業(yè)利益，也與個(gè)人利益密切相關(guān)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各項(xiàng)活動和各個(gè)崗位都與財(cái)務(wù)工作相關(guān)聯(lián)。尤其是企業(yè)內(nèi)部一些重要崗位，一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將嚴(yán)重影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。如大多數(shù)企業(yè)采取的賒銷策略，當(dāng)應(yīng)收賬款無法收回時(shí)就產(chǎn)生了壞賬。當(dāng)企業(yè)執(zhí)行責(zé)任追究時(shí)，將應(yīng)收賬款回款情況與銷售人員業(yè)績相關(guān)，既增強(qiáng)了銷售人員財(cái)物風(fēng)險(xiǎn)的意識，又能有效的避免了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引起的經(jīng)濟(jì)損失。

（3）確保財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確率，與制度方面引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相比，財(cái)務(wù)決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)更應(yīng)該引起重視。財(cái)務(wù)決策涉及多個(gè)方面，如：財(cái)務(wù)預(yù)算方案、工程決算結(jié)算方案、企業(yè)利潤分配方案、注冊資本變動方案等。在財(cái)務(wù)決策時(shí)，要避免主觀主義和經(jīng)驗(yàn)主義的影響。經(jīng)驗(yàn)主義就是指在財(cái)務(wù)決策時(shí)過分依賴以往經(jīng)驗(yàn)，沒有結(jié)合當(dāng)前的條件、環(huán)境和情況，僅憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行財(cái)務(wù)決策，可能會引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)帶來巨大損失。主觀主義就是在財(cái)務(wù)決策時(shí)以自我認(rèn)識為主，參雜過多的主觀情緒，缺乏客觀性和科學(xué)性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)對相關(guān)項(xiàng)目的投資失敗。所以在財(cái)務(wù)決策過程中，要堅(jiān)持實(shí)事求是的科學(xué)態(tài)度，排除經(jīng)驗(yàn)主義和主觀主義，確保財(cái)務(wù)決策具備科學(xué)性、客觀性，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（4）合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資本是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的根本，企業(yè)的經(jīng)營和需要資金的大力支持，所以資本籌集的方式?jīng)Q定了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債能力和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。大多數(shù)企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營、增強(qiáng)盈利能力，自身資金比較匱乏，往往會采取負(fù)債經(jīng)營，籌集更多的資金。負(fù)債應(yīng)控制在一定水平內(nèi)，可以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，緩解資金匱乏引起的困境。但是，如果負(fù)債超過一定的水平，企業(yè)經(jīng)營利潤率小于資本成本率，企業(yè)不僅不能增強(qiáng)盈利能力，反而會引起嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生巨大損失，且進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)系統(tǒng)。資本經(jīng)營和負(fù)債經(jīng)營是有著本質(zhì)區(qū)別的。資本經(jīng)營模式?jīng)]有到期還本付息的壓力，不會受到外部因素的影響。但負(fù)債經(jīng)營模式必須使經(jīng)營成本大于資本成本，且要達(dá)到或高于預(yù)期的收益效果，否則就會增加企業(yè)的負(fù)債，產(chǎn)生更大的利益損失。如當(dāng)前的房地產(chǎn)市場負(fù)債比率較高，大多都是采取負(fù)債經(jīng)營模式，當(dāng)市場出現(xiàn)動蕩，資金鏈斷裂，大部分的房地產(chǎn)公司將難以經(jīng)營下去。所以企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制負(fù)債水平，提高經(jīng)營效率，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定長遠(yuǎn)的發(fā)展。

（5）加強(qiáng)資金管理，資金管理是保證資金安全的重要手段。在資金管理方面，財(cái)務(wù)人員要對銀行存款每日報(bào)賬，確保企業(yè)管理者明確企業(yè)銀行存款每日的收入支出方向和金額。對庫存現(xiàn)金要做到日清日結(jié)，出納每日核對賬實(shí)相符，杜絕白條抵庫，保證現(xiàn)金的安全。財(cái)務(wù)部門要根據(jù)每日資金的使用量合理留存現(xiàn)金，避免出現(xiàn)資金丟失的問題。對應(yīng)付賬款提前做好預(yù)算，在到期還本負(fù)息或分紅時(shí)，合理分配資金，以避免出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象。在應(yīng)收賬款管理方面，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款管理，掌握客戶的信用情況、經(jīng)營水平、應(yīng)收賬款規(guī)模等方面，同時(shí)跟進(jìn)應(yīng)收賬款的后期管理，這在一定程度上有利于信用政策的全面落實(shí)。

3.完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是指采用數(shù)據(jù)化的格式設(shè)置企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，及時(shí)掌控企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)，避免引起更大的危機(jī)。同時(shí)可以根據(jù)不同因素引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)尋求合理有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警途徑，例如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的條件，形成的因素，風(fēng)險(xiǎn)可能引發(fā)的危害，風(fēng)險(xiǎn)防范措施等。所以企業(yè)要完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，應(yīng)注重以下兩個(gè)個(gè)方面：

（1）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的設(shè)置要全面考慮企業(yè)的各個(gè)方面，并且不能只設(shè)置短期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，要為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮。對物資生產(chǎn)銷售等相關(guān)部門設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，分別從獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、?cái)務(wù)彈性、盈利能力、舉債經(jīng)營的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等方面設(shè)置財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。且要根據(jù)企業(yè)特色對這些指標(biāo)設(shè)置不同的預(yù)警值。

（2）從企業(yè)財(cái)務(wù)出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)金流量情況，預(yù)測財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在日常業(yè)務(wù)中，現(xiàn)金流量影響著財(cái)務(wù)工作的正常運(yùn)行。例如企業(yè)賬面盈利時(shí)，但流動資產(chǎn)組成部分以存貨和應(yīng)收賬款為主，降低了企業(yè)資金的流動性。所以企業(yè)應(yīng)時(shí)刻對現(xiàn)金流量進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)應(yīng)收賬款過多時(shí)，說明企業(yè)的賒銷策略出現(xiàn)問題，要及時(shí)分析是客戶原因還是催收不力，防范這個(gè)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果是存貨過多引起的，要及時(shí)分析存貨周轉(zhuǎn)、銷售環(huán)節(jié)、進(jìn)貨渠道等方面，查明真正的原因，及時(shí)妥當(dāng)處理，杜絕此環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況，設(shè)置現(xiàn)金流量預(yù)警體系，以同行業(yè)和企業(yè)往年?duì)顩r做參照，對比企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，制定現(xiàn)金流量預(yù)測表，以有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、結(jié)語

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響，企業(yè)必須加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制與防范才能確保企業(yè)的正常發(fā)展。筆者認(rèn)為對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制與防范，首先應(yīng)完善落實(shí)企業(yè)人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。其次應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制和防范，比如完善企業(yè)內(nèi)部控制制度、培養(yǎng)企業(yè)人員的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識、加強(qiáng)資金管理等。此外企業(yè)還應(yīng)建立完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對企業(yè)可能面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，有助于企業(yè)及時(shí)采取相關(guān)的措施對即將面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制和防范。只有將企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較好的控制與防范才能為企業(yè)的發(fā)展提供一個(gè)良好的環(huán)境。

參考文獻(xiàn)：

[1]周樹理.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的防范對策[J].會計(jì)之友，2009（11）.

[2]張寶蓉.企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范與對策[J].會計(jì)之友，2009（10）.

第5篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

關(guān)鍵詞 鐵路運(yùn)輸 收入管理 風(fēng)險(xiǎn)分析 銷售業(yè)務(wù)

一、引言

鐵路運(yùn)輸收入，是指鐵路運(yùn)輸企業(yè)在辦理客貨運(yùn)輸業(yè)務(wù)和輔助作業(yè)中，向旅客、托運(yùn)人、收貨人核收的票款、運(yùn)費(fèi)、雜費(fèi)等運(yùn)輸費(fèi)用的總稱。其管理，是指對鐵路客貨運(yùn)輸票據(jù)、運(yùn)輸進(jìn)款資金流動和運(yùn)輸收入實(shí)現(xiàn)的全過程進(jìn)行監(jiān)督與管理。其主要內(nèi)容包括：監(jiān)督營業(yè)單位正確核收運(yùn)輸費(fèi)用；預(yù)算管理；進(jìn)款管理；票據(jù)管理；審核管理和會計(jì)核算；查處侵犯鐵路運(yùn)輸收入的違章違紀(jì)行為。

鐵路運(yùn)輸收入作為鐵路運(yùn)輸服務(wù)實(shí)現(xiàn)的貨幣表現(xiàn)，是鐵路運(yùn)輸企業(yè)賴以生存發(fā)展的源泉和動力，也是鐵路經(jīng)營效益的集中反映。研究鐵路運(yùn)輸收入管理存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定有效的應(yīng)對策略，對提升鐵路運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就有重要意義。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號―銷售業(yè)務(wù)》明確了企業(yè)銷售業(yè)務(wù)的主要流程和風(fēng)險(xiǎn)及其相應(yīng)的管控措施，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)市場調(diào)查、合理確定銷售目標(biāo)、定價(jià)機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場變化及時(shí)調(diào)整銷售策略，建立和完善應(yīng)收賬款管理制度，加強(qiáng)收款環(huán)節(jié)流程管理。鐵路運(yùn)輸收入本身就是在鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)服務(wù)過程中產(chǎn)生和運(yùn)動的，這一特點(diǎn)決定了鐵路運(yùn)輸收入管理貫穿了整個(gè)鐵路運(yùn)輸服務(wù)銷售業(yè)務(wù)的全過程。鑒于鐵路運(yùn)輸收入管理具有系統(tǒng)性強(qiáng)、牽扯面廣、業(yè)務(wù)流程錯(cuò)綜復(fù)雜、縱橫交錯(cuò)的特點(diǎn)，本文主要從與《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號―銷售業(yè)務(wù)》聯(lián)系較為緊密的預(yù)算管理、運(yùn)價(jià)管理、進(jìn)款管理和結(jié)算方式四個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，并重點(diǎn)探尋目前鐵路運(yùn)輸收入管理中實(shí)際存在的主要風(fēng)險(xiǎn)。

二、鐵路運(yùn)輸收入管理現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）鐵路運(yùn)輸收入預(yù)算管理環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析

首先，鐵路運(yùn)輸收入預(yù)算缺乏專門的預(yù)算管理組織，主要由收入管理部門負(fù)責(zé)，營銷、運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T參與較少，未能實(shí)現(xiàn)全員參與和各部門的溝通協(xié)作?；谑杖牍芾砣藛T對市場環(huán)境、運(yùn)輸資源等情況了解不深，在預(yù)算管理上積極性不高，被動管理比較突出，難以編制出切合實(shí)際并指導(dǎo)、約束運(yùn)輸生產(chǎn)的運(yùn)輸收入預(yù)算。

其次，雖然制定了考核措施和獎(jiǎng)勵(lì)辦法，但未能嚴(yán)格執(zhí)行和落實(shí)，預(yù)算管理在一定程度上流于形式。因此，收入預(yù)算管理環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：一是預(yù)算編制基礎(chǔ)不合理，缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研，預(yù)算指標(biāo)安排過高或過低，導(dǎo)致運(yùn)力資源安排不合理，難以實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。二是剛性控制匱乏，預(yù)算調(diào)整具有隨意性，導(dǎo)致收入預(yù)算缺少公信力，不能公平、公正執(zhí)行和落實(shí)。

（二）運(yùn)輸價(jià)格管理環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析

由于我國鐵路運(yùn)輸?shù)膲艛嘈?、?dú)占性和公益性，長期以來，鐵路運(yùn)輸價(jià)格并未完全放開，以政府管理為主，實(shí)行政府定價(jià)或政府指導(dǎo)價(jià)。鐵路運(yùn)輸企業(yè)并無定價(jià)權(quán)，但可以在國家規(guī)定范圍內(nèi)上下浮動、確定具體運(yùn)價(jià)水平，以發(fā)揮價(jià)格信號的作用，合理配置鐵路運(yùn)輸資源，調(diào)整供求關(guān)系平衡。目前，鐵路運(yùn)輸企業(yè)由營銷部門提出運(yùn)價(jià)申請，由運(yùn)輸局（處）審核后批復(fù)，信息部門和收入管理部門按照批復(fù)后的運(yùn)價(jià)在制（售）票系統(tǒng)和收入審核系統(tǒng)進(jìn)行價(jià)格維護(hù)。因此，價(jià)格管理環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在運(yùn)價(jià)浮動和維護(hù)兩個(gè)方面，主要包括：一是價(jià)格浮動不符合政府價(jià)格政策。二是未能結(jié)合市場供需狀況、盈利測算等進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，造成價(jià)格過高或過低，致使銷售不暢。三是運(yùn)價(jià)浮動未經(jīng)恰當(dāng)審批，存在舞弊行為。四是同一經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域不同企業(yè)所屬站場，價(jià)格水平不一致，導(dǎo)致惡性競爭。五是制票系統(tǒng)、審核系統(tǒng)運(yùn)輸價(jià)格維護(hù)不及時(shí)或不一致，導(dǎo)致?lián)p害運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益或者企業(yè)形象。

（三）運(yùn)輸收入進(jìn)款管理環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析

鐵路運(yùn)輸收費(fèi)項(xiàng)目眾多，且客貨營業(yè)單位遍布全國各地，點(diǎn)多面廣線長，給鐵路運(yùn)輸進(jìn)款管理帶來困難。雖然12306客票銷售網(wǎng)站已經(jīng)建立電子支付平臺，由資金清算中心直接向旅客收款，在很大程度上減少了運(yùn)輸進(jìn)款的傳遞，降低了收款風(fēng)險(xiǎn)。但客貨運(yùn)窗口仍然有大量的現(xiàn)金、支票需要收取、傳遞和上繳。既存在丟失、被盜的外部風(fēng)險(xiǎn)，也存在內(nèi)部貪污、挪用、截留、失控的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。鐵路運(yùn)輸進(jìn)款管理環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)主要包括：一是收取和存放風(fēng)險(xiǎn)，如收取假幣或空頭支票，進(jìn)款存放地點(diǎn)硬件設(shè)施配備不到位，導(dǎo)致進(jìn)款丟失、被盜。二是傳遞風(fēng)險(xiǎn)，如進(jìn)款交接手續(xù)不清，進(jìn)款未按規(guī)定送存銀行或上繳不及時(shí)，傳遞過程中丟失、被盜或被侵占、貪污、挪用。三是支付風(fēng)險(xiǎn)，支付退款未經(jīng)審核或?qū)徍瞬粐?yán)格，致使進(jìn)款資金轉(zhuǎn)移。四是核算風(fēng)險(xiǎn)，如進(jìn)款錯(cuò)列、錯(cuò)支、少收、漏繳等。

（四）運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)分析

近年來，隨著客貨運(yùn)輸市場競爭日益激烈，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在一定程度上放寬運(yùn)輸費(fèi)用的結(jié)算方式。由原來單一的現(xiàn)付或預(yù)付，逐步增加了到付、賒欠、電子支付、商業(yè)承兌匯票等多種結(jié)算方式，以滿足不同客戶的結(jié)算需求，提升服務(wù)質(zhì)量。由于鐵路運(yùn)輸企業(yè)長期在結(jié)算方式上的強(qiáng)勢，營銷部門在賒銷結(jié)算方式的選擇上缺少管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)和清欠責(zé)任意識淡薄。在簽訂賒銷運(yùn)輸合同時(shí)，未能采用公允的合同文本，過于強(qiáng)調(diào)客戶的權(quán)利和運(yùn)輸企業(yè)的義務(wù)?；诂F(xiàn)狀，鐵路運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)主要集中在賒銷客戶的選擇和應(yīng)收賬款的回收上，主要包括：一是客戶信用調(diào)查不到位，為完成營銷任務(wù)盲目選擇賒銷方式，導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)用不能收回或遭受欺詐。二是賒銷合同文本有失公允，致使產(chǎn)生糾紛時(shí)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)處于不利地位。三是營銷、收入部門清欠責(zé)任不清，導(dǎo)致應(yīng)收賬款回收不力。四是收款過程存在舞弊，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益受損。

三、鐵路運(yùn)輸收入管理風(fēng)險(xiǎn)控制對策

（一）完善收入預(yù)算管理體系和制度

首先，建立適應(yīng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理體制的收入預(yù)算管理組織體系，以發(fā)揮收入預(yù)算的組織協(xié)調(diào)作用，按照權(quán)責(zé)對等的原則，確定收入預(yù)算的管理職責(zé)和責(zé)任主體。堅(jiān)持縱橫結(jié)合、協(xié)調(diào)配合的原則，將收入、營銷、運(yùn)輸?shù)雀鞑块T納入鐵路運(yùn)輸收入責(zé)任體系，使各職能部門和各級預(yù)算單位能夠有效溝通，互相協(xié)作，形成合力。

其次，進(jìn)一步完善收入預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，體現(xiàn)尊重客觀事實(shí)的精神。例如，預(yù)算編制要注重客貨市場調(diào)查：動態(tài)關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及其他運(yùn)輸方式運(yùn)力變化、價(jià)格調(diào)整等情況對鐵路運(yùn)輸?shù)挠绊懀簧钊氪笾行推髽I(yè)、機(jī)關(guān)團(tuán)體、大專院校、旅行社和地方勞務(wù)管理部門進(jìn)行客流調(diào)查，建立定期聯(lián)系機(jī)制，詳細(xì)掌握學(xué)生流、民工流、旅客流等客流情況；走訪大中型礦山、金屬、石油、物流等企業(yè)和糧食、蔬菜基地，定期召開直通企業(yè)座談會，掌握企業(yè)運(yùn)輸需求的詳細(xì)情況。在剛性執(zhí)行收入預(yù)算的同時(shí)，也要實(shí)事求是地對執(zhí)行中所遇到的不可預(yù)測情況做出適時(shí)評估，當(dāng)運(yùn)輸市場、運(yùn)力資源和運(yùn)價(jià)政策發(fā)生重大變動時(shí)，在遵循預(yù)算調(diào)整流程和審批授權(quán)的前提，對預(yù)算進(jìn)行適度調(diào)整。

（二）科學(xué)管理運(yùn)輸價(jià)格，確保雙系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)一致

鐵路運(yùn)輸價(jià)格浮動審批應(yīng)采取集中與適度放權(quán)管理模式，充分考慮市場需求、運(yùn)力資源和企業(yè)利益，使價(jià)格浮動切實(shí)能夠達(dá)到吸引貨源、鞏固和擴(kuò)大市場份額的作用。一是實(shí)行運(yùn)價(jià)浮動歸口統(tǒng)一管理，在各級運(yùn)輸企業(yè)成立運(yùn)價(jià)管理委員會，并授予不同運(yùn)價(jià)浮動權(quán)限，在國家規(guī)定的浮動范圍內(nèi)和各級運(yùn)價(jià)管理部門的權(quán)限范圍內(nèi)批復(fù)運(yùn)價(jià)。二是運(yùn)價(jià)浮動應(yīng)遵循價(jià)值規(guī)律，考慮自身運(yùn)輸資源和市場需求，區(qū)分不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域、淡旺季、冷熱線等客觀情況，適時(shí)適度調(diào)整價(jià)格。三是價(jià)格浮動應(yīng)符合成本效益原則，測算運(yùn)輸成本，避免增量不增收、增收不增利。四是價(jià)格浮動應(yīng)全路利益最大化，同一經(jīng)濟(jì)發(fā)展區(qū)域不同運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)保持運(yùn)價(jià)水平趨同，避免競相降價(jià)導(dǎo)致惡性競爭。五是在保持制票和審核系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行和管理的基礎(chǔ)上，保證數(shù)據(jù)維護(hù)的及時(shí)性和一致性，以發(fā)揮審核系統(tǒng)優(yōu)勢，堵塞價(jià)格管理漏洞，確保運(yùn)輸收入完整。

（三）以內(nèi)控制度建設(shè)為保障，優(yōu)化進(jìn)款管理流程

建立完善的內(nèi)部控制制度，優(yōu)化進(jìn)款管理流程，是確保運(yùn)輸進(jìn)款安全的保障。一是將內(nèi)部控制理論和風(fēng)險(xiǎn)管理納入收入管理崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育內(nèi)容，強(qiáng)化各級收入管理人員資金風(fēng)險(xiǎn)意識和業(yè)務(wù)素質(zhì)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境。二是確保不相容崗位相分離，建立互相牽制、互相制約的制度，如制票人員與進(jìn)款出納員、進(jìn)款出納員與進(jìn)款會計(jì)員、審核人員與報(bào)表人員不能由一人兼任。三是完善授權(quán)審批制度，如銷售退回、預(yù)付款返還等動支操作實(shí)行授權(quán)審批制度，對于大額資金的支付實(shí)行大額資金聯(lián)簽制度。四是加強(qiáng)硬件投入，從源頭控制進(jìn)款安全，如營業(yè)場所驗(yàn)鈔機(jī)、保險(xiǎn)柜、防盜防潮設(shè)備和送款車輛配置。五是完善運(yùn)輸進(jìn)款管理細(xì)則，優(yōu)化進(jìn)款結(jié)賬、保管、交接、存行、匯繳流程。明確進(jìn)款交接手續(xù)和結(jié)賬、存行、匯繳時(shí)間，落實(shí)進(jìn)款護(hù)送人員、行走路線和送款車輛。六是將電子支付平臺接入貨運(yùn)制票系統(tǒng)，在貨運(yùn)系統(tǒng)推廣POS機(jī)收款、網(wǎng)上支付等多種收款方式，減少進(jìn)款資金傳遞和流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。七是強(qiáng)化收入管理部門審核監(jiān)督職能，對運(yùn)輸收入專戶的資金動向和結(jié)存余額變化進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對未送存進(jìn)款和未達(dá)賬項(xiàng)要及時(shí)確定其真實(shí)性，強(qiáng)化銀行單據(jù)、憑證、賬表的審核，確保進(jìn)款核算基礎(chǔ)信息真實(shí)可靠。

（四）加強(qiáng)賒銷客戶管理，明確清欠部門職責(zé)

賒銷作為營銷手段是把雙刃劍，加強(qiáng)賒銷客戶的管理，明確清欠部門職責(zé)，能夠有效防范應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)發(fā)揮賒銷對于擴(kuò)大市場份額的作用，加速應(yīng)收賬款資金回籠。一是營銷部門開發(fā)潛在目標(biāo)客戶時(shí)，應(yīng)對其進(jìn)行資信調(diào)查，獲取公司背景、經(jīng)營范圍、發(fā)貨量、財(cái)務(wù)狀況、公司信譽(yù)等基本資料，建立客戶信用檔案，確定客戶信用等級。二是對客戶信用檔案進(jìn)行跟蹤管理和更新，當(dāng)客戶資信狀況發(fā)生變動，及時(shí)采取調(diào)控措施。三是雙方簽訂公允的運(yùn)輸合同，明確雙方對等的權(quán)利和義務(wù)，明確賒欠限額、結(jié)算周期和違約處罰措施。必要時(shí)，要求客戶辦理資產(chǎn)抵押、擔(dān)保等收款保證手續(xù)。四是營銷部門應(yīng)加強(qiáng)與客戶的溝通，解決客戶運(yùn)輸過程中出現(xiàn)的問題，提升服務(wù)質(zhì)量，取得客戶的信任和理解，實(shí)現(xiàn)雙方互惠共贏。五是完善應(yīng)收賬款管理制度，明確業(yè)務(wù)部門和財(cái)收部門職責(zé)權(quán)限，對應(yīng)收賬款催繳、結(jié)算情況進(jìn)行嚴(yán)格考核。

（作者單位為中鐵快運(yùn)股份有限公司）

參考文獻(xiàn)

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第6篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，帶動了社會各企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的日益頻繁，貨幣資金關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，是企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)之一。然而，當(dāng)前仍有很多企業(yè)未能全面、正確認(rèn)識到資金內(nèi)控體系的影響與作用，故而沒有充分發(fā)揮內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，造成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理亂象頻現(xiàn)，并嚴(yán)重阻礙了其發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)資金內(nèi)控體系，保障企業(yè)資金安全，對于規(guī)范制造企業(yè)管理，提高會計(jì)核算資料真實(shí)性具有重要意義。

二、現(xiàn)代制造企業(yè)內(nèi)部資金業(yè)務(wù)的主要特點(diǎn)

現(xiàn)實(shí)中，制造企業(yè)經(jīng)營流程主要分為購買原材料，進(jìn)行加工，生產(chǎn)出用于銷售的產(chǎn)品，以此獲取利益。從中可以看出，制造企業(yè)比一般企業(yè)多了“生產(chǎn)”這一環(huán)節(jié)，也由此產(chǎn)生了采購、付款、生產(chǎn)成本計(jì)提等業(yè)務(wù)事項(xiàng)。就這一流程環(huán)節(jié)而論，可歸結(jié)出制造企業(yè)資金業(yè)務(wù)有如下特點(diǎn)：其一，資金流量大。制造企業(yè)的資金流入包括資本積累、經(jīng)營業(yè)務(wù)收入、收回投資等，資金流出主要包括設(shè)備購置、外部投資、負(fù)債償還等，因其業(yè)務(wù)發(fā)生頻繁且涉及范圍大，故而資金流量也更大。其二，業(yè)務(wù)頻繁。因資金業(yè)務(wù)在制造企業(yè)中所占比重較大，故其資金籌措、采購付款、產(chǎn)品銷售、對外投資等諸多經(jīng)濟(jì)活動都將涉及資金業(yè)務(wù)。其三，業(yè)務(wù)極廣。因制造企業(yè)業(yè)務(wù)范圍大，故其資金業(yè)務(wù)可能發(fā)生在任何有經(jīng)濟(jì)活動的地方，如企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)部門之間，甚至個(gè)人之間等。

三、制造企業(yè)資金內(nèi)控管理實(shí)踐常見問題

（一）資金管理控制模式較為僵化

據(jù)客觀而論，我國當(dāng)前仍有部分制造企業(yè)尚未制定完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)亦不清晰，資金管理方式落后，仍在沿用以往的資金管理辦法，怠于引入現(xiàn)代信息技術(shù)及管理理論，導(dǎo)致資金管理效率偏低，嚴(yán)重阻礙了資金管控工作的開展，甚至還有部分制造企業(yè)不重視人力資源考核，使得員工積極性不高，這也在某程度上對企業(yè)資金管理工作形成了阻滯。

（二）資金支出程序標(biāo)準(zhǔn)有欠規(guī)范

現(xiàn)實(shí)中，部分制造企業(yè)資金管理普遍存在“制度乏力，無章可循”的問題。例如，款賬不分離，一些現(xiàn)金收支沒有被出納記錄，導(dǎo)致資金出錯(cuò)；又或是為躲避政府部門的審計(jì)而私設(shè)“小金庫”，搞“賬外賬”，導(dǎo)致資金管理十分混亂，存在較大管理漏洞；此外，還有不少制造企業(yè)長期缺失建立資金監(jiān)管制度，內(nèi)部資金被亂花、亂批的現(xiàn)象十分常見，難以實(shí)現(xiàn)對資金的有效管控。

（三）內(nèi)部資金控制機(jī)制缺乏完善

由于部分制造企業(yè)在資金管理實(shí)踐中未能正確認(rèn)識審計(jì)一職的真正職能，也未真正建立有效的內(nèi)部資金控制機(jī)制，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決資金應(yīng)用中的不足，忽略資金內(nèi)控職能的重要性，片面重視“揪弊查錯(cuò)”；同時(shí)，受傳統(tǒng)管理模式影響大，等級思想嚴(yán)重，審計(jì)部門缺乏對廠長、經(jīng)理的監(jiān)督，審計(jì)部門人員配置亦不足，專業(yè)性不強(qiáng)，使得審計(jì)監(jiān)督職能長期得不到重視和發(fā)揮。須知，健全的資金內(nèi)控機(jī)制是制造企業(yè)實(shí)施資金管控的必要前提。

四、制造企業(yè)資金內(nèi)控體系的完善途徑

（一）加強(qiáng)對企業(yè)流動資金的監(jiān)控

流動資金的每一次周轉(zhuǎn)，為制造企業(yè)帶來盈利幾率的可能性較大，是企業(yè)財(cái)富的直接來源之一。為此，制造企業(yè)在流動資金監(jiān)控方面應(yīng)完備下述幾點(diǎn)：第一，確保用于生產(chǎn)制造的流動資金需求，該流動資金不能用于其他開支。審計(jì)部門作為實(shí)施流動資金監(jiān)控的主體，應(yīng)全面建立現(xiàn)金余額控制指標(biāo)，并依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)水準(zhǔn)來適時(shí)控制現(xiàn)金流量。第二，堅(jiān)持資金管理與資產(chǎn)管理相結(jié)合，資金使用與物資使用相結(jié)合，嚴(yán)格執(zhí)行信用管理政策，對應(yīng)收賬款進(jìn)行賬期管理，對客戶建立信用管理檔案。第三，全面落實(shí)與強(qiáng)化企業(yè)支出金管理細(xì)則。目前，我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢趨于平穩(wěn)，在此背景下，完善資金內(nèi)部控制的必要性顯得更加突出。財(cái)務(wù)人員必須緊跟貨幣政策，即時(shí)調(diào)整企業(yè)現(xiàn)金持有率，切實(shí)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，在進(jìn)行各項(xiàng)決策時(shí)，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)現(xiàn)金持有量。如企業(yè)為求壯大發(fā)展，就不能僅是片面考慮投資與企業(yè)規(guī)模，還應(yīng)結(jié)合利潤回報(bào)等方面，將現(xiàn)金管理和企業(yè)經(jīng)營有機(jī)聯(lián)系起來。

（二）科學(xué)合理安排內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)

完善制造企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的管理，要將企業(yè)未來發(fā)展和股東權(quán)益結(jié)合起來。而合理的資金結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)加權(quán)平均資金成本降低，企業(yè)價(jià)值放大。實(shí)踐中，可合理運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿，控制權(quán)益資本于負(fù)債比例，通過稅收籌劃后，負(fù)債投資籌集資金所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用及利息支出，可抵減稅前利潤，達(dá)到節(jié)稅目的。

（三）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)籌管理

財(cái)務(wù)人員作為制造企業(yè)實(shí)施資金管理的重要支撐，加強(qiáng)對其管理有利于從源頭上落實(shí)資金管理內(nèi)控制度。對此，制造企業(yè)應(yīng)盡可能篩選具備良好思想品德、職業(yè)責(zé)任心強(qiáng)的人員，劃分其責(zé)任范圍，使其了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以提高貨幣資金管理內(nèi)控的效率，保障核算的準(zhǔn)確性，完善收入支出的監(jiān)督。需要注意的是，財(cái)務(wù)人員自身也應(yīng)肩負(fù)其職責(zé)義務(wù)，悉心觀察企業(yè)實(shí)施的內(nèi)控制度有否真正發(fā)揮作用，各控制措施有否落實(shí)到位等。

（四）建立健全內(nèi)部資金控制制度

實(shí)踐證明，但凡企業(yè)資金內(nèi)控制度的建立，均有賴于多方面、多環(huán)節(jié)的合力支持。首先，要制定好資金使用計(jì)劃，合理確定付款與收款時(shí)間，一般情況下，收款應(yīng)及時(shí)，付款要延緩，現(xiàn)金流入要及時(shí)，現(xiàn)金支出要延緩，資金周轉(zhuǎn)必須重點(diǎn)做好對往來款與存貨的管理。其次，要建立并完善現(xiàn)金管理制度，彌補(bǔ)現(xiàn)金管理上的設(shè)計(jì)缺陷，梳理企業(yè)現(xiàn)金收支流程和執(zhí)行情況，對現(xiàn)金管理流程涉及的關(guān)鍵控制點(diǎn)要加強(qiáng)控制。此外，對現(xiàn)金業(yè)務(wù)應(yīng)實(shí)行業(yè)務(wù)分管、互相制約，應(yīng)對不相容崗位進(jìn)行職務(wù)分離。在應(yīng)收賬款管理方面，也須派專人負(fù)責(zé)，建立健全收款責(zé)任制，從而最大限度降低壞賬比例。

五、結(jié)語

第7篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

一、我國銀行開展國際保理業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

1.我國銀行的保理業(yè)務(wù)大大落后于發(fā)達(dá)國家。近年來,隨著競爭的日益激烈,尤其受金融危機(jī)的打擊,國際貿(mào)易中大多數(shù)商品都是買方市場,對進(jìn)口商不利的信用證結(jié)算的比例逐年下降。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)中心的統(tǒng)計(jì),信用證的使用率已降至16%,在發(fā)達(dá)國家甚至降至10%以下。在歐美國家間的貿(mào)易結(jié)算中,國際保理基本上取代了信用證而成為首要的結(jié)算方式。與發(fā)達(dá)國家相比,我國銀行開展保理業(yè)務(wù)起步較晚,無論在總量和質(zhì)量上都存在較大差距。中國銀行在1992年率先加入國際保理商聯(lián)合會(FCI),至今我國共有15家銀行成為會員。但直到今天,我國歷年的保理業(yè)務(wù)量只占出口結(jié)算額的萬分之幾的比例且極不穩(wěn)定,這說明我國國際保理業(yè)務(wù)還遠(yuǎn)沒有被了解和普遍接受。國際保理這項(xiàng)業(yè)務(wù)在我國尚處于介紹推廣期,這種狀況是與國際發(fā)展潮流相悖的。

2.我國銀行的保理業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。雖然我國銀行的國際保理業(yè)務(wù)大大落后于發(fā)達(dá)國家,但隨著我國對外貿(mào)易的擴(kuò)大和國際市場競爭的日益激烈,近幾年己有越來越多的銀行和企業(yè)采用了這種方式,國際保理業(yè)務(wù)的增長勢頭越發(fā)明顯。目前我國己與FCI在全世界24個(gè)國家和地區(qū)的近50多家會員公司簽署了國際保理協(xié)議。以開展國際保理業(yè)務(wù)最早和最多的中國銀行為例,自2000年至2007年中行國際保理業(yè)務(wù)量從0.24億美元增至85.26億美元,年均增長率高達(dá)131.4%。同時(shí)保理產(chǎn)品線的收益率也始終保持著高增長態(tài)勢,2007年中行保理業(yè)務(wù)收入較2006年同比增長近150%,收益率在各項(xiàng)貿(mào)易融資產(chǎn)品中遙遙領(lǐng)先。

3.金融危機(jī)為我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務(wù)提供了契機(jī)。全球金融危機(jī)的蔓延和深化,使我國銀行國際保理業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展的契機(jī)。由于金融危機(jī)造成進(jìn)口國國內(nèi)市場需求下降,進(jìn)口企業(yè)對外支付能力下降,違約率提高。據(jù)中國出口信用保險(xiǎn)公司統(tǒng)計(jì),我國出口商平均壞賬率約為1%,而2008年壞賬率高達(dá)5%。最嚴(yán)重的是中國對美國出口,壞賬增長了至少3倍。素有“外貿(mào)風(fēng)向標(biāo)”之稱的義烏企業(yè)的海外壞賬率增長約268%。另外,受金融危機(jī)打擊,進(jìn)口國銀行收緊信貸,這對依靠銀行貸款來進(jìn)行資金周轉(zhuǎn)的中小貿(mào)易商沖擊非常大。一旦無法從銀行貸款,就有可能拖延支付貨款的時(shí)間甚至賴賬。而我國出口往往采用賒銷,一般三個(gè)月結(jié)一次款,有的長達(dá)120～150天,拉美地區(qū)甚至長達(dá)360天,這就給壞賬埋下了隱患,增加了我國企業(yè)出口收匯的安全。我國出口企業(yè)為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),對國際保理的需求加大,這為我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務(wù)提供了良好的契機(jī)。

二、我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務(wù)的難點(diǎn)

1.銀行風(fēng)險(xiǎn)較大。國際保理業(yè)務(wù)通常是建立在賒銷和承兌交單方式基礎(chǔ)上的,銀行在買斷出口商應(yīng)收賬款的同時(shí)也買進(jìn)了收款風(fēng)險(xiǎn),失去了追索權(quán)。我國目前尚無保險(xiǎn)公司為商業(yè)銀行開展無追索權(quán)的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)提供保險(xiǎn),這就意味著商業(yè)銀行必須獨(dú)自承擔(dān)可能出現(xiàn)的信用風(fēng)險(xiǎn),從而使得風(fēng)險(xiǎn)成本增加,實(shí)際收益降低。另外,由于國內(nèi)銀行在國外的分行、行或聯(lián)行較少而且分布不勻,也使國內(nèi)銀行辦理國際保理業(yè)務(wù)時(shí)不能很好地掌握國外客戶的情況,面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。被稱為入世后中外銀行競爭的標(biāo)志性事件――南京愛立信“倒戈”事件,直接原因就是交通銀行不能提供無追索權(quán)的國際保理業(yè)務(wù)。這次事件使交通銀行痛失了一個(gè)多年的優(yōu)質(zhì)客戶,在銀行界引起了極大的震動。而交行不能提供這個(gè)業(yè)務(wù)的直接原因是擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時(shí)南京分行因擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)請示總行,總行最終還是考慮到風(fēng)險(xiǎn)拒絕了此業(yè)務(wù)。可見,懼怕風(fēng)險(xiǎn)是橫在我國銀行面前的一條巨大的鴻溝。

2.我國銀行對國際保理業(yè)務(wù)不夠重視。國內(nèi)銀行,除了中國銀行外,大多是在上世紀(jì)80年代中后期才開始在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu),開展國際業(yè)務(wù)。時(shí)至今日,這些銀行的國際業(yè)務(wù)與國外銀行相比還存在著很大差距。據(jù)FCI統(tǒng)計(jì),中國銀行和交通銀行海外分行的保理業(yè)務(wù)總額不足2000萬美元,占全球總額不足1%。國內(nèi)銀行大多仍滿足于以往的傳統(tǒng)結(jié)算方式,缺乏對國際保理業(yè)務(wù)應(yīng)有的重視和宣傳。目前只有中國銀行在總行結(jié)算部設(shè)有一個(gè)專門負(fù)責(zé)保理業(yè)務(wù)的保理處,其他銀行保理業(yè)務(wù)只是由國際部某個(gè)處監(jiān)管,總行以下均沒有專門從事保理營銷和操作的部門和人員。

3.我國出口企業(yè)使用國際保理的積極性有待提高。大多數(shù)出口企業(yè),特別是中小企業(yè)對國際保理缺乏足夠的、清晰的認(rèn)識。目前我國出口產(chǎn)品仍以服裝、手工藝品等勞動密集型產(chǎn)品為主,這些產(chǎn)品客觀檢測性較低,容易引起合同糾紛。而在保理業(yè)務(wù)中,買賣雙方對產(chǎn)品有爭議或買方因產(chǎn)品質(zhì)量拒付時(shí),保理商不承擔(dān)付款責(zé)任,這使出口商惟恐會錢財(cái)兩空,而寧愿選擇傳統(tǒng)的結(jié)算方式。另外有些企業(yè)認(rèn)為保理商監(jiān)管他們的銷售分類賬戶就是暴露了財(cái)務(wù)狀況,擔(dān)心自己的客戶資料、市場信息等商業(yè)秘密泄露和企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)營的安全,以致于不愿采用保理。還有一個(gè)直接的原因就是國際保理的費(fèi)用較高。保理的手續(xù)費(fèi)一般為應(yīng)收賬款的1.75～2%,利率比優(yōu)惠利率高2～2.5%,與銀行透支利率大體相同,還要收取調(diào)查進(jìn)口商信用的資信調(diào)查費(fèi)。這對于那些出口集中、利潤微薄的中小企業(yè),直接限制他們了使用國際保理的積極性。

4.國際保理法規(guī)建設(shè)滯后。由于保理在我國應(yīng)用率低,國家目前沒有出臺有關(guān)保理的系統(tǒng)和專門的法律法規(guī),也沒有部門規(guī)章層面的管理?xiàng)l例。構(gòu)成我國開展國內(nèi)外保理業(yè)務(wù)國內(nèi)法律依據(jù)的,現(xiàn)只有《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國合同法》兩部法律中有關(guān)債權(quán)轉(zhuǎn)讓的數(shù)量不多的原則性法條規(guī)定。國際上有關(guān)保理的公約《國際保理公約》和《國際保理業(yè)務(wù)慣例規(guī)則》只對成員有指導(dǎo)建議作用,不具有法律效力。我國銀行做國際保理業(yè)務(wù)沒有完備的法律后盾,發(fā)生糾紛時(shí)沒有相應(yīng)的法律武器保護(hù)自身的合法權(quán)益,難免受制于人,這也是我國銀行在國際保理業(yè)務(wù)上裹足不前的重要原因之一。

5.國際保理從業(yè)人員匱乏。國際保理是集貿(mào)易融資、商業(yè)資信調(diào)查、應(yīng)收賬款管理及信用風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保為一體的綜合性金融服務(wù),要求從業(yè)人員擁有扎實(shí)、全面的理論知識和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2001年末我國只有10名左右拿到FCI資格證書的專業(yè)保理人員,由于費(fèi)用高昂,中行后來不再送人參加國際考試,開始自己培養(yǎng)保理人員。最初得到國際培訓(xùn)的幾個(gè)人就成了珍貴的種子,撒播到各個(gè)銀行去。在實(shí)踐中,由于我國保理業(yè)起步較晚,數(shù)量較少,從而造成從業(yè)人員缺乏實(shí)務(wù)方面的鍛煉。這些原因勢必導(dǎo)致從業(yè)人員在辦理保理業(yè)務(wù)過程中業(yè)務(wù)不熟練,工作效率低,工作不得力的局面,從而影響了國際保理業(yè)務(wù)在我國的推廣速度和應(yīng)用范圍。這種欠缺具有高素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平人才的現(xiàn)實(shí)困難在很大程度上限制了我國國際保理業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、我國銀行發(fā)展國際保理業(yè)務(wù)的對策

1.加大對國際保理的推廣力度。我國銀行應(yīng)將國際保理業(yè)務(wù)納入整體營銷戰(zhàn)略,將客戶群體進(jìn)行市場細(xì)分,深入調(diào)查分析客戶的需求。在充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上,加大對目標(biāo)客戶的宣傳和營銷力度。充分利用現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò),并通過報(bào)刊、電視、網(wǎng)絡(luò)等傳播媒介,大力宣傳國際保理業(yè)務(wù)知識。通過舉辦各類講座、產(chǎn)品推介會等活動,面向廣大的進(jìn)出口公司和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),使他們對國際保理業(yè)務(wù)有系統(tǒng)、全面和深入的了解。通過開辦企業(yè)培訓(xùn)、上門宣傳講解、實(shí)施嘗試期優(yōu)惠費(fèi)率等手段讓更多的企業(yè)嘗試使用國際保理。只有廣大企業(yè)充分認(rèn)識了國際保理的優(yōu)勢并在對外貿(mào)易中廣泛使用,銀行開展此項(xiàng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)才能堅(jiān)實(shí)牢靠。

2.加強(qiáng)國際保理的風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面,銀行要建立和完善科學(xué)的企業(yè)信用管理制度和方法,并通過銀行之間的合作與信息共享,建立完整可靠的企業(yè)資信情況管理系統(tǒng),加強(qiáng)對進(jìn)出口企業(yè)的資信管理。另一方面,可以借鑒歐美地區(qū)保理商的做法,加強(qiáng)銀行與保險(xiǎn)公司的合作,嘗試開展保理業(yè)務(wù)保險(xiǎn),在規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上積極有效地防范風(fēng)險(xiǎn)。歐美地區(qū)的保理商為了降低自身的壞賬風(fēng)險(xiǎn), 大部分將保理業(yè)務(wù)再向保險(xiǎn)公司投保,如美國的NATIONAL BANK CORP就將保理傭金的2/3用于投保。在進(jìn)行業(yè)務(wù)過程中,銀行應(yīng)密切關(guān)注出口商的經(jīng)營、管理、財(cái)務(wù)狀況,密切監(jiān)控其現(xiàn)金流,對保理業(yè)務(wù)進(jìn)行專戶管理,確保賬款的收回。同時(shí)還要考察進(jìn)口商及其賬務(wù)記錄,評價(jià)其付款意愿和能力。另外,金融危機(jī)形勢下進(jìn)出口商資信狀況也會發(fā)生變化,即使過去履約紀(jì)錄良好的老客戶,也不能保證他們現(xiàn)在的信用,這就要求銀行不僅要對新客戶,對老客戶也要采取以上措施。

3.豐富國際保理業(yè)務(wù)種類。目前我國銀行提供的國際保理業(yè)務(wù)還比較單一,大部分只提供出口保理,不去承擔(dān)境外的風(fēng)險(xiǎn)。而雙保理是現(xiàn)在國際上通行的模式,與單保理模式相比,明顯處于優(yōu)勢地位。它一方面,解決了單保理模式下出口保理商與進(jìn)口商之間信息不對稱的問題。另一方面,出口保理商可以依賴進(jìn)口保理商對債務(wù)人核準(zhǔn)的信用額度來彌補(bǔ)自己可能承擔(dān)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。近年來,無追索權(quán)的國際保理是保理發(fā)展的大趨勢,在業(yè)務(wù)中的比例不斷上升。而我國銀行仍以有追索權(quán)的保理業(yè)務(wù)為主。為此,我國銀行已有了諸如前面提到的南京愛立信倒戈事件的沉痛教訓(xùn)。為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭,我國銀行必須積極開展無追索權(quán)的國際保理業(yè)務(wù)。

4.提高從業(yè)人員素質(zhì)。國際保理業(yè)務(wù)從業(yè)人員是高級的復(fù)合型人才,銀行要利用多種途徑,加大投入,提高從業(yè)人員的理論和實(shí)踐水平。在理論學(xué)習(xí)上,銀行要對從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn),組織人員參加FCI組織的保理函授課程學(xué)習(xí)和考試,以獲得FCI頒發(fā)的合格證書。同時(shí)還可邀請國外專家來國內(nèi)授課或派人員到國外學(xué)習(xí)等,以緊跟國際保理業(yè)務(wù)的最新發(fā)展。在實(shí)踐技能方面,銀行通過FCI加強(qiáng)與世界知名保理商的交流與合作,學(xué)習(xí)他們的先進(jìn)技術(shù)和成熟經(jīng)驗(yàn),此外,國內(nèi)各銀行之間的定期研討會、業(yè)務(wù)磋商交流也是一個(gè)有效的提高從業(yè)人員業(yè)務(wù)水平的辦法。

5.制定國際保理法律法規(guī)。金融監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)依據(jù)《國際保理公約》和《國際保理業(yè)務(wù)慣例規(guī)則》,借鑒國外成熟保理業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)及法律法規(guī),結(jié)合我國當(dāng)前實(shí)際,盡快制定出符合我國國情的保理業(yè)務(wù)管理法規(guī)和操作細(xì)則,以便規(guī)范我國保理業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)要加強(qiáng)監(jiān)管,把保理業(yè)務(wù)納入到金融監(jiān)管體系中來,具體工作有:一需要盡快確定完善保理業(yè)務(wù)的專業(yè)監(jiān)管單位;二要適量放松金融管制,以推動國際保理業(yè)務(wù)創(chuàng)新;三要確定完善保理商準(zhǔn)入資格規(guī)則?？傊?通過法律規(guī)范和金融監(jiān)管培養(yǎng)一批資信良好、實(shí)力雄厚的銀行和保理公司,推動我國保理業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。

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第8篇：應(yīng)收賬款管理制度細(xì)則范文

一、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

(一)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境　隨著D能源產(chǎn)業(yè)外部競爭的加劇，提升企業(yè)核心競爭力和新的利潤增長點(diǎn)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。A集團(tuán)從單一的D能源產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展到相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，為適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營需要，集團(tuán)要求借助已形成的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，建立有競爭力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場化運(yùn)作體制。內(nèi)外部環(huán)境促使A集團(tuán)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，將財(cái)務(wù)管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動力。A集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)一管理、分級核算的財(cái)務(wù)管理模式，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制集權(quán)化程度較高，集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制，子(控股)公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。但同時(shí)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不同又分為直接管理和間接管理：對集團(tuán)母公司、全資子公司采用直接管理；對控股公司、參股公司采用間接管理，通過派出的董事、高管人員實(shí)現(xiàn)間接管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控。A集團(tuán)長期以來審慎對待和嚴(yán)格控制對外擔(dān)保產(chǎn)生的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，僅為控股子公司提供正常的擔(dān)保行為。

(二)A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方式一是建立多層級的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。集團(tuán)建立了以股東大會――董事會――母公司財(cái)務(wù)部――子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的母子公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在財(cái)權(quán)的分配上，股東會擁有對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)如重大投資、籌資、資本變動、利潤分配及公司重組等方面的最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。董事會負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)制度、投資籌資安排、重要財(cái)務(wù)人員任免等。母公司財(cái)務(wù)部為董事會和管理層的決策提供信息及參謀，負(fù)責(zé)組織和實(shí)施整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作。子公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)制度，開展本公司的財(cái)務(wù)活動。集團(tuán)總部處于財(cái)務(wù)管理的核心地位，主要負(fù)責(zé)對各子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行管理和監(jiān)控，各子(控股)公司進(jìn)行獨(dú)立核算，一方面各自對其下屬分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，另一方面將各自的經(jīng)營成果向集團(tuán)總部匯報(bào)，接受集團(tuán)總部的管理和監(jiān)控。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部及子(控股)公司的會計(jì)核算、預(yù)算、概預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金管理、融資籌劃、稅務(wù)籌劃等財(cái)務(wù)活動的管理、指導(dǎo)和監(jiān)控。集團(tuán)規(guī)定按不相容職務(wù)分離原則設(shè)置業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)崗位，財(cái)務(wù)崗位主要包括會計(jì)、出納、預(yù)算、概預(yù)算、管理會計(jì)等崗位，但沒有設(shè)置專門的內(nèi)控審核崗位，內(nèi)部控制方面的審核主要是由各個(gè)崗位人員按各自職責(zé)范圍承擔(dān)部分的內(nèi)控審核責(zé)任，包括制度、流程執(zhí)行過程是否符合內(nèi)控要求。每個(gè)財(cái)務(wù)人員都從各自的業(yè)務(wù)角度看內(nèi)控效果，并對此提出建議。

二是執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。A集團(tuán)由總部財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理需要，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度和管理辦法并下發(fā)，子(控股)公司在此基礎(chǔ)上根據(jù)實(shí)際情況制定各單位的財(cái)務(wù)制度，且須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。對于共同控制或參股的企業(yè)，則通過董事或高管人員，爭取在董事會上與合作單位達(dá)成一致，盡可能地參照制定符合雙方要求的財(cái)務(wù)管理制度。由集剛總部針對不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)制定了財(cái)務(wù)審批制度、會計(jì)核算制度、預(yù)算管理制度、工程概預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)告制度、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、應(yīng)收賬款管理制度等的財(cái)務(wù)管理制度，用以指導(dǎo)和規(guī)范財(cái)務(wù)活動。A集團(tuán)通過制度規(guī)定了各種業(yè)務(wù)的審批流程和權(quán)限，業(yè)務(wù)審批流程如圖1所示。除事權(quán)審批按該流程執(zhí)行之外，資金支付審批也是按該流程進(jìn)行。

三是實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理。為了發(fā)揮集團(tuán)資金的整合作用，A集團(tuán)通過資金結(jié)算中心的資金運(yùn)作方式，對全資和控股子公司的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一的歸集、監(jiān)控和結(jié)算；對共同控制的公司實(shí)行定期和不定期檢查的方式進(jìn)行資金管理。集團(tuán)通過資金集中管理，提高集團(tuán)整體信用，與多家銀行建立起銀企關(guān)系。比起實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理前，子公司更容易得到銀行授信額度支持。為了加強(qiáng)資金控制，A集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)收支兩條線，規(guī)定子(控股)公司所有收人必須進(jìn)入結(jié)算中心指定的銀行賬戶，除備用金外的預(yù)算內(nèi)支出通過結(jié)算中心支付，禁止坐收坐支；規(guī)定銀行賬戶開(銷)戶審批，除備用金賬戶外，子(控股)必須統(tǒng)一在結(jié)算中心開戶。特殊情況需在銀行開立賬戶的，必須報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)；要求按資金支付審批程序進(jìn)行層層把關(guān)；子公司對外融資業(yè)務(wù)必須報(bào)結(jié)算中心審批通過才能執(zhí)行。子公司通過結(jié)算中心對外辦理銀行業(yè)務(wù)，以收到結(jié)算中心收付款通知單作為實(shí)際收付依據(jù)。為提高經(jīng)營效率，子公司通常要求能在第一時(shí)間掌握收付款情況，以及時(shí)通知銷售部門和采購部門辦理業(yè)務(wù)。由于結(jié)算中心是一個(gè)中間環(huán)節(jié)，中心出納與子公司出納結(jié)算工作重復(fù)，加上子公司不能直接了解到銀行收付款進(jìn)度，子公司整個(gè)結(jié)算流程所用時(shí)間比自行與銀行結(jié)算時(shí)間長，信息的掌握也不及時(shí)。

四是建立集中式財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和信息溝通渠道。A集團(tuán)建立了總經(jīng)理――母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)――母公司財(cái)務(wù)經(jīng)理――子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(財(cái)務(wù)經(jīng)理)――財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道，傳遞財(cái)務(wù)信息。此外，A集團(tuán)建立了集中式的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，包括會計(jì)核算系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，形成以集團(tuán)總部為中心，對各子(控股)公司進(jìn)行集中式、一體化的財(cái)務(wù)管理體系。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)上線后，A集團(tuán)進(jìn)一步規(guī)范了會計(jì)核算、全面預(yù)算管理和資金的集中管理；實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對子(控股)公司的會計(jì)活動、預(yù)算、資金、供銷存業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控；通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，集團(tuán)總部隨時(shí)獲得子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，具備了對子(控股)公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)快速、及時(shí)、準(zhǔn)確的反映，提高業(yè)務(wù)的預(yù)測、控制和分析能力的條件；子公司使用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)后，減輕了原來因欠缺預(yù)算編制和財(cái)務(wù)分析工具所帶來的工作量。A集團(tuán)母公司在財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中通過統(tǒng)一設(shè)定系統(tǒng)參數(shù)、權(quán)限、以及會計(jì)科目和報(bào)表編制格式(包括取數(shù)公式)之后，使子公司在信息系統(tǒng)控制下進(jìn)一步規(guī)范了母子公司的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑，原來由于會計(jì)科目使用不一致導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析時(shí)數(shù)據(jù)來源口徑不一致的現(xiàn)象大為減少。

五是統(tǒng)一投資、融資決策。投資方面，A集團(tuán)堅(jiān)持穩(wěn)健的投資風(fēng)格，在投資方面非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，一直堅(jiān)持圍繞核心產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的原則選擇投資項(xiàng)目。集團(tuán)總部實(shí)行集權(quán)管理，所有的投資

決策權(quán)歸集團(tuán)總部，集團(tuán)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門統(tǒng)一進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展規(guī)劃。共同控制或參股公司要求派出的董事在事先征得總部意見后，按總部意見投票。集團(tuán)總部制定項(xiàng)目投資管理制度、預(yù)結(jié)算管理等制度規(guī)范集團(tuán)及子(控股)公司投資及管理行為。A集團(tuán)針對具體的項(xiàng)目由集團(tuán)內(nèi)部人員組成項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目調(diào)研、分析、論證工作，部分投資項(xiàng)目也會請專業(yè)的咨詢公司與項(xiàng)目小組一起進(jìn)行。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目小組或子(控股)公司提交的項(xiàng)目可行性報(bào)告，提出決策建議供領(lǐng)導(dǎo)決策。A集團(tuán)投資項(xiàng)目管理制度對項(xiàng)目審批權(quán)限和決策程序都有明確的規(guī)定。A集團(tuán)投資后評估工作雖然制度有時(shí)間要求，但基本上是在領(lǐng)導(dǎo)要求或認(rèn)為有需要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期的跟蹤評價(jià)。融資方面，為確保投資政策及經(jīng)營方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，A集團(tuán)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)提出的投資方向，結(jié)合長短期投資計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃對資金的需要，統(tǒng)一進(jìn)行融資規(guī)劃，制定融資政策，選擇融資渠道與融資方式，監(jiān)控融資過程，安排還款計(jì)劃。集中資金管理后，金融機(jī)構(gòu)看重集團(tuán)的整體信用和效益，A集團(tuán)獲得的融資渠道增加，項(xiàng)目融資和子(控股)公司獲得銀行授信支持的機(jī)會增加。A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃，將融資投入到投資項(xiàng)目和經(jīng)營活動中，項(xiàng)目進(jìn)展順利，經(jīng)營周轉(zhuǎn)資金充裕。

六是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督評價(jià)。A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，全資子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部直接委派，董事會運(yùn)作公司以推薦方式委派。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)組織所在單位的財(cái)務(wù)管理工作，負(fù)責(zé)定期或不定期向集團(tuán)總部匯報(bào)派往公司的資產(chǎn)的運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理情況。派出財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部人員編制，由總部實(shí)行統(tǒng)一管理與考核。集團(tuán)通過《財(cái)務(wù)總監(jiān)管理制度》加強(qiáng)對財(cái)務(wù)總監(jiān)的管理。A集團(tuán)希望能借助于財(cái)務(wù)總監(jiān)將總部部分監(jiān)管責(zé)任前移，通過財(cái)務(wù)總監(jiān)參與和監(jiān)控好子(控股)公司的財(cái)務(wù)活動和經(jīng)營活動。A集團(tuán)通過財(cái)務(wù)檢查和財(cái)務(wù)審計(jì)進(jìn)行檢查控制和監(jiān)督，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部以定期或不定期的形式對子(控股)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)監(jiān)督。A集團(tuán)在集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)所有子(控股)的內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)。審計(jì)部門定期或不定期對對子(控股)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，內(nèi)部審計(jì)包括財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營審計(jì)和管理專項(xiàng)審計(jì)。

二、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題

(一)集權(quán)式控制的效率問題 A集團(tuán)實(shí)行高度集權(quán)的財(cái)務(wù)控制，對子(控股)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)活動嚴(yán)格控制，很多業(yè)務(wù)需要經(jīng)過層層審批把關(guān)，這樣，管理控制的力度加強(qiáng)了，但產(chǎn)生了效率和責(zé)任問題。由案例可知，A集團(tuán)子(控股)公司嚴(yán)格執(zhí)行制度的同時(shí)也存在審批流程太長的問題，尤其是當(dāng)市場環(huán)境變化和業(yè)務(wù)變化較大需要做出快速反映時(shí)，更是感到缺乏自。由于是集權(quán)式管理，很多業(yè)務(wù)需要上報(bào)集團(tuán)審批，集團(tuán)給予子公司的授權(quán)是有限的。另外，從A集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程上看，其流程是合理的，但其事權(quán)審批和資金支付審批流程除結(jié)算環(huán)節(jié)外，其他基本相同。一個(gè)需上報(bào)集團(tuán)審批的業(yè)務(wù)，按正常程序完成事權(quán)審批需要的9個(gè)環(huán)節(jié)后，辦理對外付款時(shí)還要完成資金支付審批的10個(gè)流程，其效率極低。此外，結(jié)算中心的運(yùn)作方式，也使子公司無法第一時(shí)間掌握業(yè)務(wù)收付款信息，影響采購和銷售工作效率。另一方面，A集團(tuán)的集權(quán)式財(cái)務(wù)控制也帶來了母子公司責(zé)任不對等的問題。很多決策和業(yè)務(wù)審批權(quán)限高度集中于母公司，子(控股)公司有時(shí)想承擔(dān)責(zé)任卻無權(quán)承擔(dān)，因此積極性受到影響；而有些子公司認(rèn)為最后都由集團(tuán)總部把關(guān)，因此對業(yè)務(wù)的管理和審核力度就會放松。隨著A集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略相對穩(wěn)定，并在集團(tuán)上下形成共識和認(rèn)可，財(cái)務(wù)控制得到了有效的實(shí)施，這時(shí)集權(quán)管理中由于權(quán)利過于集中，子公司沒有充分的自，子公司的積極性和靈活性受到限制的缺點(diǎn)會日漸突出，最終會影響子公司的經(jīng)營效益。因此，對于A集團(tuán)來說如何在保證集中管理的同時(shí)提高效率成為其財(cái)務(wù)控制需要考慮的問題。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合是提高企業(yè)管理積極性的關(guān)鍵，如何掌握授權(quán)的適度和合理，保證控制的同時(shí)提供一定的靈活性也是A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過程中需要考慮的問題。

(二)風(fēng)險(xiǎn)控制的問題A集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)控制過多地依靠于財(cái)務(wù)部門，但由于財(cái)務(wù)部門不在經(jīng)營的第一線，有時(shí)很難把握風(fēng)險(xiǎn)的承受程度以及從業(yè)務(wù)的源頭就開始風(fēng)險(xiǎn)控制，因此為了能夠控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員往往采取保守的態(tài)度。另外，由于沒有建立如全面預(yù)算管理的全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來辨認(rèn)和處理風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理制度僅體現(xiàn)在對應(yīng)收賬款及信用風(fēng)險(xiǎn)的控制上。對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)部門和經(jīng)營部門看法也未統(tǒng)一，A集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)控制來推動集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，從而在集團(tuán)內(nèi)部形成了財(cái)務(wù)最重視風(fēng)險(xiǎn)管理的看法。A集團(tuán)經(jīng)營過程某些業(yè)務(wù)使用銀行授信額度較大，加上業(yè)務(wù)本身存在較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在沒有建立起與有效控制風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營模式之前，財(cái)務(wù)人員面對風(fēng)險(xiǎn)控制感到壓力很大，但業(yè)務(wù)人員卻沒有感到同樣的壓力。由于對風(fēng)險(xiǎn)的看法不同，業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員對是否開拓某些業(yè)務(wù)難以達(dá)成一致，業(yè)務(wù)人員更偏重于業(yè)務(wù)的拓展以及經(jīng)營政策的靈活性，這也意味著財(cái)務(wù)控制的難度增加。此外，A集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)督會對某些業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，如資金風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，但對于經(jīng)營方面，包括經(jīng)營決策、經(jīng)濟(jì)合同、投資活動的風(fēng)險(xiǎn)評估仍在探索階段。由此可見，A集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)控制較為薄弱，子公司在編制預(yù)算或開展業(yè)務(wù)過程中，更多地只是關(guān)注市場風(fēng)險(xiǎn)或自身績效，財(cái)務(wù)部門主要重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)的控制，沒有形成對風(fēng)險(xiǎn)的整體評估和分析。因此，對于A集團(tuán)來說，如何控制風(fēng)險(xiǎn)，評估風(fēng)險(xiǎn)，平衡好風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的經(jīng)營是A集團(tuán)當(dāng)前面臨的一個(gè)重要問題。

(三)投資財(cái)務(wù)控制的問題一是如何制定可行性分析中經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)的合理標(biāo)準(zhǔn)的問題。A集團(tuán)現(xiàn)行的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是財(cái)務(wù)管理中常規(guī)的長期投資決策標(biāo)準(zhǔn)，凈現(xiàn)值均以銀行貸款利率為折現(xiàn)率，內(nèi)含收益率也以銀行貸款利率為標(biāo)準(zhǔn)，沒有分項(xiàng)目及分行業(yè)提出投資質(zhì)量和投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對于影響未來的變化趨勢的因素，多數(shù)由項(xiàng)目小組成員根據(jù)調(diào)研結(jié)果憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷而定，項(xiàng)目小組成員大部分兼顧其他工作，加上對所投資領(lǐng)域不熟悉，時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的制約，這可能會導(dǎo)致由于客觀因素的變化而使最終的投資回報(bào)達(dá)不到同行業(yè)的投資回報(bào)水平，或與原期望水平差距較大，最終影響到可行性報(bào)告的質(zhì)量、影響項(xiàng)目的總體投資效果。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求投資活動的各項(xiàng)投資收益水平?jīng)Q不能低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，否則便意味著投資活動得不償失，在市場競爭中處于劣勢地位。從這個(gè)意義上來說，如何使集團(tuán)的投資收益水平不低于市場或行業(yè)的平均值甚至平均先進(jìn)值，如何合理地確定這樣一個(gè)水平，就需要集團(tuán)制定出適合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)需要的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為指引。二是投資管理制度中有關(guān)項(xiàng)目后評估的執(zhí)行問題。A集團(tuán)對項(xiàng)目的后評估工作只是根據(jù)需要或有必要時(shí)才進(jìn)行，沒有形成定期

的跟蹤評價(jià)。期間由于項(xiàng)目籌建資料不齊全，或因經(jīng)辦人員調(diào)動而無法查證，難以取得準(zhǔn)確的信息，從而正確評價(jià)項(xiàng)目效果。在沒有定期與項(xiàng)目方案進(jìn)行對比分析情況下，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與目標(biāo)之間的差異，從而不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，總結(jié)改進(jìn)投資管理中的薄弱環(huán)節(jié)，不能有效地將制止相同問題的重復(fù)出現(xiàn)。投資管理是企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理問題，提高財(cái)務(wù)控制手段做好投資的事前、事中、事后財(cái)務(wù)控制管理，對保證集團(tuán)投資方案決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)創(chuàng)造最大的價(jià)值有積極作用。A集團(tuán)需要對投資項(xiàng)目及時(shí)進(jìn)行后評估和項(xiàng)目跟蹤管理，及時(shí)總結(jié)有用的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投入生產(chǎn)或經(jīng)營之后的與原目標(biāo)之間的差異，發(fā)現(xiàn)問題糾正偏差，提高項(xiàng)目投資管理水平。

(四)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的評價(jià)問題A集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位，每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問題，沒有形成企業(yè)內(nèi)部對財(cái)務(wù)控制效果的整體評價(jià)和分析。財(cái)務(wù)控制體系的評價(jià)近兩年則由外部的會計(jì)師事務(wù)所出具內(nèi)部控制管理建議書，集團(tuán)審計(jì)部門在進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)的同時(shí)也會對制度執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，但對于內(nèi)部控制整體效果并沒有全面和系統(tǒng)的評價(jià)。由于審計(jì)人員多數(shù)是財(cái)務(wù)出身，受制于專業(yè)背景和工作經(jīng)驗(yàn)，也很難做到全方位的審計(jì)。

三、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制改進(jìn)思路

(一)增加授權(quán)、簡化流程，提高集權(quán)控制效率一是A企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)戰(zhàn)略管理的需要，進(jìn)行業(yè)務(wù)權(quán)限和流程的全面分析，選擇出關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)控制，對于在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)控制體系下可控制的業(yè)務(wù)結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡化。以財(cái)務(wù)管理為例，企業(yè)的財(cái)權(quán)主要體現(xiàn)在三個(gè)層面，第一層是重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)，包括投資決策和資本預(yù)算、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、業(yè)績考核權(quán)、財(cái)務(wù)制度制定等；第二層是資金調(diào)度支配權(quán)，包括對子(控股)公司的資金管理；第三層是日常財(cái)務(wù)處理權(quán)。集團(tuán)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理并不意味著將上述所有權(quán)利全部集中于集團(tuán)總部，而是可以有選擇地進(jìn)行合理分配。如為解決資金結(jié)算效率以及總部及子(控股)公司財(cái)務(wù)人員責(zé)任的問題，可以選擇資金“現(xiàn)金池”管理方式，在這種方式下，在制度和權(quán)限許可的范圍內(nèi)直接去銀行辦理對外付款，而不需再經(jīng)過結(jié)算中心辦理對外支付。從原來的子(控股)公司――結(jié)算中心――銀行，變?yōu)樽?控股)公司――集團(tuán)“現(xiàn)金池”指定銀行，從而減少資金結(jié)算中間環(huán)節(jié)的重復(fù)工作，提高結(jié)算速度。集團(tuán)總部并不會因此放松對子(控股)公司的資金控制，因?yàn)?，集團(tuán)有嚴(yán)格的開戶審批要求，所有子(控股)公司必須到集團(tuán)指定的“現(xiàn)金池”銀行開戶；子(控股)公司必須是在指定的資金用途和規(guī)定額度內(nèi)支付；嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線，嚴(yán)禁子(控股)公司坐收坐支；集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的資金管理子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)總部子(控股)公司銀行帳戶的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可隨時(shí)掌握資金動態(tài)；子(控股)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總部委派，原來集團(tuán)總部的監(jiān)管責(zé)任前移；企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)真和誠信，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德要求。

二是強(qiáng)調(diào)子(控股)公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，增加總經(jīng)理的責(zé)任，使其在授權(quán)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自。集團(tuán)通過增加劃子公司的授權(quán)，進(jìn)一步明確責(zé)任，減少互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象，增加子(控股)公司的積極性和面對市場的靈活性。A集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建立較為全面，集團(tuán)總部能對子公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)施有效控制，因此可通過目標(biāo)控制、激勵(lì)與約束機(jī)制等手段控制子(控股)公司的經(jīng)營活動，而不需要對子(控股)公司的每項(xiàng)業(yè)務(wù)或財(cái)務(wù)活動從過程到結(jié)果都實(shí)施全方位的直接控制，在可控制的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，可以增加對子(控股)公司總經(jīng)理的授權(quán)，提高子(控股)公司積極性和對市場變化的應(yīng)變能力。

三是為了更好地保障增加授權(quán)以后集團(tuán)總部對子(控股)公司的財(cái)務(wù)控制，可考慮成立一個(gè)專家顧問團(tuán)作為參謀，即聘請集閉現(xiàn)在所從事的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)資深人員作為業(yè)務(wù)參謀。A集團(tuán)一方面可借助專家顧問的經(jīng)驗(yàn)，幫助財(cái)務(wù)人員分析新進(jìn)入行業(yè)的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)，尤其是合資合營過程中由于信息或經(jīng)驗(yàn)不對稱而帶來的管理問題，以彌補(bǔ)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足；另一方面，當(dāng)總部對所投資的行業(yè)的總體成本費(fèi)用合理與否有所掌握之后，總部對子(控股)的預(yù)算控制和財(cái)務(wù)管理會更有效。其目的主要是為防范所使用的信息風(fēng)險(xiǎn)，如由于信息不完整、過時(shí)、不精確或缺乏相關(guān)性，從而導(dǎo)致判斷失誤。

(二)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)控制水平　一是從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，其中包括戰(zhàn)略層面控制和管理層面控制。A集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)結(jié)合集團(tuán)多層級組織架構(gòu)建立起多層級的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系：董事會――風(fēng)險(xiǎn)管理委員會――總經(jīng)理――指定風(fēng)險(xiǎn)管理部門――職能部門及子(控股)公司，各子(控股)結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況建立各自的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織形式。通過組織體系的建立，A集團(tuán)可以建立起國資委在《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中所建議的風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和防范，并按風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略層面控制在于通過持續(xù)地評估外部環(huán)境因素變化對企業(yè)運(yùn)作的影響，A集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并通過管理層面控制驅(qū)使風(fēng)險(xiǎn)評估及控制程序在整個(gè)組織中得以運(yùn)行。

二是從業(yè)務(wù)流程方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。A集團(tuán)實(shí)行以D能源產(chǎn)業(yè)為核心建立相關(guān)多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營面對不同的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制的難度較大。因此，A集團(tuán)要在集團(tuán)總風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，對各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)加以全面評估，然后研究制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制流程，并在以后通過對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。A集團(tuán)在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制流程時(shí)，還要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果綜合分析明確可承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，確定風(fēng)險(xiǎn)警界線及相應(yīng)采取的對策(如圖2)。對圖中的A類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程序時(shí)考慮在源頭予以規(guī)避、轉(zhuǎn)移或預(yù)防；對B、C類風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)控制程度時(shí)可采取檢查及改正的風(fēng)險(xiǎn)控制措施或進(jìn)行監(jiān)控視情況進(jìn)一步調(diào)整；對D類風(fēng)險(xiǎn)，屬于可接受的范圍之內(nèi)，可不需監(jiān)控但要持續(xù)評估。

三是從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。在完成風(fēng)險(xiǎn)控制流程設(shè)計(jì)之后，A集團(tuán)母公司可統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過制度建立起風(fēng)險(xiǎn)管理的授權(quán)審批程序，對合適人員給予適當(dāng)授權(quán)，使其可以監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)提高風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，通過企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)，使企業(yè)員工能夠清晰理解集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制政策，關(guān)注企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管理，主動控制風(fēng)險(xiǎn)。

(三)建立投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提高投資控制水平一是切實(shí)做好投資的可行性分析前期調(diào)研。A集團(tuán)在進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略過程中，原想借助合作方在某一行業(yè)的資源優(yōu)勢取得管理和成本上優(yōu)勢。但由于自身不具備新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，A集團(tuán)往往很難掌握對方的實(shí)際成本情況，因而容易造成實(shí)際運(yùn)作后的投資效益與原來的期望出現(xiàn)偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，對影響因素帶來的

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)計(jì)不足，這些因素產(chǎn)生的后果直接影響了日后項(xiàng)目公司的生產(chǎn)運(yùn)營。因此，前期調(diào)研工作是決定投資決策正確與否的關(guān)鍵。

二是結(jié)合不同投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在通用的長期投資決策經(jīng)濟(jì)評價(jià)指標(biāo)主要有投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等。從當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理理論對投資決策標(biāo)準(zhǔn)的分析中可知：同一項(xiàng)目不同投資規(guī)模下的內(nèi)部收益率是不同的，在使用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要考慮投資規(guī)模這一影響因素；對投資額相同、壽命期不同的項(xiàng)目進(jìn)行選擇時(shí)，不能只考慮內(nèi)部收益率，還要關(guān)注投資的凈現(xiàn)值；投資回報(bào)率與內(nèi)部收益率指標(biāo)在不同的投資階段會有不同的結(jié)果。A集團(tuán)案例中，A集團(tuán)在實(shí)際的投資決策過程中，也會忽略影響這些指標(biāo)的主要因素以及其對不同投資項(xiàng)目決策的影響，對不同的投資項(xiàng)目基本采用同樣的經(jīng)濟(jì)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。因此，A企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資決策時(shí)要結(jié)合不同項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)，不能不加考慮地全部項(xiàng)目按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策判斷，而是要考慮不同的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)存在相互排斥的結(jié)果。根據(jù)投資目的綜合分析不同指標(biāo)對決策的影響程度，選擇適用的投資決策指標(biāo)進(jìn)行投資方案的對比、選優(yōu)。

三是加強(qiáng)投資項(xiàng)目實(shí)施過程中的財(cái)務(wù)控制。A集團(tuán)全面預(yù)算管理和集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為項(xiàng)目實(shí)施過程控制提供了良好的條件。項(xiàng)目實(shí)施過程中，可按照概預(yù)算要求及時(shí)跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展情況，包括資金去向、使用進(jìn)度、有否超出限額等?？煽紤]提高投資管理制度的執(zhí)行力度，通過制定細(xì)則通過定期的實(shí)際經(jīng)營的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)與可行性分析指標(biāo)的對比分析，跟蹤項(xiàng)目實(shí)施及營運(yùn)之后的實(shí)際效果，形成對項(xiàng)目實(shí)施后的全過程的財(cái)務(wù)評價(jià)分析，及時(shí)分析問題，糾正偏差。

四是加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)控制。定期進(jìn)行綜合業(yè)績分析，做好投資項(xiàng)目業(yè)績評價(jià)。A集團(tuán)擁有集中式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)這樣的信息資源優(yōu)勢，可以通過系統(tǒng)建立起業(yè)績評價(jià)報(bào)表，定期地分析業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行項(xiàng)目后評估的跟蹤管理。通過對投資的實(shí)際收益情況與原可行性經(jīng)濟(jì)測算收益的對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差及問題，找到解決的措施。保證投資項(xiàng)目營運(yùn)之后能按既定目標(biāo)推進(jìn)。通過分析對比發(fā)現(xiàn)投資決策過程中存在的不足，為以后的投資決策提供一些經(jīng)驗(yàn)。關(guān)注子(控股)公司資本保值增值能力。為了能突出企業(yè)集團(tuán)的資本受托人的責(zé)任，A集團(tuán)母公司還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注資本保值增值的能力，也就是子(控股)公司為集團(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值水平。為此，集團(tuán)母公司必須加強(qiáng)對子公司的內(nèi)部控制以使子公司盡可能保持與母公司趨于一致的利益目標(biāo)。通過績效考核機(jī)制，制定出相應(yīng)的考核指標(biāo)制約束子公司的行為從而達(dá)到保值增值的目的?，F(xiàn)行一般以國資委要求的考核指標(biāo)，如國有資產(chǎn)保值增值率以及主營業(yè)務(wù)收入增長率等為評價(jià)指標(biāo)。此外，公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加強(qiáng)公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)之一，A集團(tuán)也可考慮將其作為對子(控股)公司資產(chǎn)保值增值能力的輔助指標(biāo)嘗試使用，對比分析子(控股)公司在不同指標(biāo)下所反映的保值增值能力，使管理層能夠更好地判斷集團(tuán)的業(yè)績、投資機(jī)會和戰(zhàn)略價(jià)值。

(四)建立考核評價(jià)制度，總結(jié)完善財(cái)務(wù)控制A集團(tuán)可以通過建立內(nèi)部控制考核評價(jià)制度，將財(cái)務(wù)控制考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容，通過考核評價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制實(shí)施效果，通過定期或不定期的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)?？梢栽谪?cái)務(wù)部門設(shè)置內(nèi)部控制崗位專門進(jìn)行內(nèi)部控制管理工作，通過定期的內(nèi)部控制評估報(bào)告，提高管理層對內(nèi)部控制的重視。

四、A企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的啟示