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本文作者：陳偉媛 單位：中國船舶燃料廣州有限公司

企業(yè)目前的全面預算管理體系普遍存在生搬硬套、制度僵化、執(zhí)行不到位、流于形式等弊病。一方面企業(yè)沒有建立與組織體系相匹配的預算管理體系，所以不能夠有效地平衡各部門、各崗位成員的工作計劃、預算管理責任和權限，協(xié)調預算執(zhí)行過程中的各種矛盾。另一方面企業(yè)編制的預算缺乏彈性，難以適應新業(yè)務、新市場的需要，尤其在復雜多變的經(jīng)營環(huán)境中容易與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)，影響預算執(zhí)行的效果。全面預算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，建立合適的與企業(yè)自身發(fā)展相適應的個性化的全面預算管理體系至關重要。

當前，我國企業(yè)在預算管理信息化方面還處于初始階段，沒有建立起與企業(yè)ERP系統(tǒng)相融合的預算管理體系，影響了預算管理的時效性。全面預算管理需要借助先進的技術和方法，來提高預算編制的精度，更加及時地對預算執(zhí)行情況進行反饋，確保能夠全面跟蹤、監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，這就需要企業(yè)提高預算管理的信息化水平，更全面、更高效地收集、處理相關信息。

成品油經(jīng)營企業(yè)全面預算管理的對策：

1．全面預算目標的確定。全面預算管理目標的確定，要求預算管理部門必須充分了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長遠規(guī)劃，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來統(tǒng)籌考慮，科學定位，構建多層次的預算管理目標體系。全面預算管理目標應具有多樣性，以便更好地反映企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，例如包括利潤水平、成本控制、資產(chǎn)應用水平等財務指標，也包括企業(yè)管理效率、市場份額、公司成長能力等非財務指標。全面預算管理目標應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，找出不同階段的工作重點，做到有的放矢。比如，處于成長期的成品油經(jīng)營企業(yè)，其全面預算管理目標的重點應該放在銷售預算上，一方面穩(wěn)定目前擁有的客戶群，以更低的維護成本和更優(yōu)質的服務來提高市場的競爭力，另一方面對市場進行更精細的分析，挖掘發(fā)展新客戶尤其是終端客戶，從而更有效地擴大銷售的規(guī)模，占領市場，做好風險的防控，提高效益。

2．全面預算的編制。全面預算編制是否科學、合理，對于預算執(zhí)行的效果有著重要影響。全面預算的編制必須在預算目標的指導下，與所處行業(yè)、發(fā)展規(guī)劃密切聯(lián)系，與經(jīng)營管理特征相結合，從大的方面入手，逐步細致地編制。在編制的方式、方法上，要不斷改進和創(chuàng)新，并發(fā)動職能部門、責任中心和崗位個人參與到預算編制過程中來，靈活采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等預算編制方法，借助企業(yè)ERP系統(tǒng)，及時反饋、全面掌握各方面的經(jīng)營管理信息。成品油經(jīng)營企業(yè)的預算編制，可以以銷售為起點，把銷售的預算作為對采購、成本、費用、存貨、債權債務、投資、籌資等預算的基礎。根據(jù)企業(yè)近期的戰(zhàn)略目標對經(jīng)營上的要求，制訂年度拓展業(yè)務的目標，以老客戶訂單保有量結合新客戶發(fā)展目標來確定銷售量和銷售結構，確定合理的存貨水平，從而預測采購的規(guī)模和進度。分析國際國內(nèi)油價的走勢、市場需求以及同行的競爭狀況，參考歷史數(shù)據(jù)分析油品毛利水平的變化趨勢，預測企業(yè)的盈利水平。分析供應商和客戶的信用條件以及賒購和賒銷的風險，預測債權、債務的規(guī)模，計算企業(yè)資金缺口的需求量，預測對外籌資的結構和規(guī)模。分析預測金融市場的行情，包括信貸政策、利率水平、額度使用條件、各種付款方式的使用成本，評估自身對債務風險的承受度，預測融資的成本。根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)模，預測在人力、物力方面保持適度匹配所需要增加的投入。在這個預算的過程中，業(yè)務部門、人事部門、財務部門、技術部門等都各施其職，互相配合，為預算的有效執(zhí)行打好基礎。

3．全面預算的執(zhí)行。全面預算管理的關鍵在于落實，只有將預算項目落實到企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的第一線，包括采購、生產(chǎn)、銷售、服務等環(huán)節(jié)中，才能真正發(fā)揮預算管理的作用。成品油經(jīng)營企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，關鍵是隨時掌握采購、銷售的進度，對預算執(zhí)行效果差的，要積極尋找和分析偏差的原因，及時對年度預算或實際經(jīng)營管理行為予以修正和改進，以便進一步加強預算實際執(zhí)行與操作階段的管控，特別是形成利潤的關鍵因素和現(xiàn)金流量的管控，最終實現(xiàn)公司年度預算經(jīng)營目標。同時可以利用ERP平臺來實現(xiàn)預算管理系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的動態(tài)化處理，加強企業(yè)對于實物資產(chǎn)和資金的管理，有利于實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營管理活動的全面控制。

4．全面預算的調整。全面預算管理涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有關鍵領域，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境變化相當激烈的今天，企業(yè)的預算必須能夠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的變化進行靈活的調整。企業(yè)要制定統(tǒng)一的預算調整制度，根據(jù)調整項目重要性的不同，明確預算調整的程序。對于對企業(yè)預算編制基礎沒有重大影響的一般性的預算調整，例如企業(yè)銷售數(shù)量、生產(chǎn)數(shù)量等發(fā)生變化等因素的影響，可以按照固定程序進行。對于對企業(yè)預算基礎產(chǎn)生重大影響的重大預算調整，例如國家產(chǎn)業(yè)政策的變動、市場發(fā)生巨大變化等，則需要通過預算管理委員會向董事會提起申請，走特定的程序經(jīng)權力機構經(jīng)集體討論后決定。

5．全面預算的考評。全面預算管理考評是對預算管理狀況的總結，考評如果科學合理，會調動員工積極性、創(chuàng)造性，更好地投身到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中來?？荚u如果有失公允，則會使員工的工作積極性受到打擊，因此，做好預算考評關系重大。在制定評價依據(jù)時要以預算管理目標為導向，全面、綜合地考慮部門貢獻、個人貢獻。在對非財務業(yè)績進行考核時，需要將考評涉及的因素進行量化，便于統(tǒng)一標準和比較，使考評更加科學、公平、公正。成品油經(jīng)營企業(yè)在全面預算的考評中，要充分考慮國際原油市場波動對預算考評體系帶來的影響，將原先靜態(tài)的考評指標變成動態(tài)的考評參數(shù)，提高考評的時效性，更加真實地反映部門和員工的工作業(yè)績，使實際激勵的效果更加明顯。