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【摘要】隨著信息數(shù)字化的普及，財務核算職能與房地產企業(yè)經營需求之間的契合性顯出不足，只依賴于財務報表的財務管理模式無法為房地產企業(yè)競爭實力的提升產生有益驅動。在會計行業(yè)不斷向業(yè)財融合方向發(fā)展的境況下，房地產企業(yè)需要依托全面預算管理的引入促進自身經營管理效率提升，強化自身競爭能力水平，掌握市場競爭的主動權。應基于業(yè)財融合促進全面預算管理的深化發(fā)展，從而展現(xiàn)出業(yè)財融合在房地產企業(yè)預算管理中所起到的驅動預算管理人文化發(fā)展、促進預算管理體系優(yōu)化完善、加快預算管理目標實現(xiàn)速度三方面作用。為此，本文基于業(yè)財融合的視角，以房地產企業(yè)為例對企業(yè)的全面預算管理思路展開探討。

【關鍵詞】業(yè)財融合；房地產企業(yè)；全面預算管理

在現(xiàn)代化企業(yè)經營管理發(fā)展的境況下，業(yè)財融合成為主要趨勢。從本質上講，業(yè)財融合是指在企業(yè)業(yè)務活動全過程中融入管理會計活動，從而在管理會計工具應用之下增加企業(yè)財務及業(yè)務兩個活動的融合深度。在業(yè)財融合背景下，房地產企業(yè)要注重全面預算管理的引入，以此實現(xiàn)自身競爭實力的提升，驅動房地產企業(yè)的平穩(wěn)與長效發(fā)展。本文結合房地產企業(yè)全面預算管理實施的瓶頸問題，針對性探索業(yè)財融合背景下房地產企業(yè)全面預算管理高效實施的路徑。

一、房地產企業(yè)預算管理中業(yè)財融合的促進作用

（一）驅動預算管理人文化發(fā)展

預算管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標所開展的經營管理活動，其作用是增強企業(yè)管理實效性，嚴格管控企業(yè)的各項經營管理環(huán)節(jié)，強化風險控制力度，防止出現(xiàn)不可控事件。基于業(yè)財融合背景的房地產企業(yè)預算管理，應遵循以人為本的原則，注重于人的作用的有效發(fā)揮，通過業(yè)務、財務各部門人員工作積極性有效調動，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的快速實現(xiàn)。[1]業(yè)財融合背景下，基層工作人員應協(xié)同配合、通力合作，從而促進房地產企業(yè)預算管理工作的快速發(fā)展。

（二）促進預算管理體系優(yōu)化完善

房地產企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合之后，會促進財務和業(yè)務相關制度的建立，拓展企業(yè)預算管理實施空間，從而穩(wěn)定企業(yè)預算管理制度的構建基礎，使預算管理制度得以更加科學與完善。

（三）加快預算管理目標實現(xiàn)速度

房地產企業(yè)所開發(fā)的項目周期較長，一般為兩至三年，有的項目甚至需要多年建設才可完成。依托于業(yè)財融合的實施，房地產企業(yè)可利用全面預算管理增強企業(yè)內部資金管理利用的合理性，達到降低財務風險的目的。同時也可有效防止企業(yè)面臨資金鏈斷裂問題，從而強化企業(yè)對資金的管理控制效果。預算管理方案制訂之前，房地產企業(yè)需要深入分析自身業(yè)務，并以分析得出的結果為依據(jù)進行預算方案的編制與執(zhí)行，確保編制出更具可行性與有效性的預算方案，從而對房地產企業(yè)預算管理目標的快速實現(xiàn)產生有效驅動。

二、房地產企業(yè)全面預算管理的瓶頸問題

（一）全面預算管理意識淡薄

作為房地產企業(yè)財務管理核心的全面預算管理，不同房產企業(yè)對其內涵了解與把握并不一致，一些房地產企業(yè)的領導層未能深入認識到預算管理實施的作用及價值，因而未能針對全面預算管理給予充足的重視與扶持。在房地產企業(yè)缺乏對預算管理正確認知的基礎上，限制了全面預算管理工作的實效性開展。特別是一些房地產企業(yè)高層管理人員的預算管理意識相對薄弱，未能充分展現(xiàn)出領導層對預算管理工作的引領與促進作用，從而制約了全面預算管理優(yōu)勢的展現(xiàn)，致使房地產企業(yè)全面預算管理成效差強人意。[2]

（二）全面預算管理組織架構不夠科學

現(xiàn)階段，一些房地產企業(yè)未設置單獨的預算管理部門，由財務部門承擔預算管理工作職責，因而全面預算管理未能全面性推進。雖然一些房地產企業(yè)實施了業(yè)財融合，但財務部與業(yè)務部之間的協(xié)同配合力度不強，從而削弱了預算管理的質量成效。在預算管理實施中，財務部門應對業(yè)務部門的財務支出、業(yè)務規(guī)劃有全方位了解，若是信息反饋不及時，在本就不合理的組織結構限制下，只能以原有財務數(shù)據(jù)作為預算編制依據(jù)，這會影響全面預算管理的精準性，進而降低房地產企業(yè)全面預算管理的可操作性。

（三）缺乏完善的預算管理模式與制度

業(yè)財融合背景下，一些房地產企業(yè)的預算管理模式不夠科學、嚴謹，也并未制訂出科學可行的預算管理執(zhí)行方案，即便其制定了明確的預算管理目標，也無法確保這些目標的有效實現(xiàn)，導致預算管理形式化，嚴重影響預算管理的實施效率及質量。同時，房地產企業(yè)因未制定健全與完善的管理制度，未能對各部門或各崗位人員的預算管理職責進行制約，各個部門雖進行了預算管理職責的劃分，但因管理制度不完善、監(jiān)督管理不全面而影響工作的有效落實。

（四）全面預算管理編制時間規(guī)劃不合理

房地產企業(yè)項目開發(fā)各個階段的關聯(lián)性較強，因而需要各部門之間高效協(xié)作與順暢溝通。如房地產項目初期階段內部土地管理部門未能快捷完成證件辦理及審核，將會對后續(xù)各個房地產項目開發(fā)環(huán)節(jié)的推進產生影響，甚至會為房地產項目工程實施產生阻礙。房地產企業(yè)多是在年底進行預算編制，若是未能規(guī)劃好預算編制的時間，將會因時間過于緊張而沒有充足時間對已編制完成的預算進行嚴格校對與審核，會影響房地產企業(yè)的預算編制質量，導致預算執(zhí)行過程中產生矛盾沖突，難以保障預算執(zhí)行工作的規(guī)范化與有效性開展。

（五）全面預算未能有效執(zhí)行

預算執(zhí)行的成效會受預算編制的制約，同時由于預算執(zhí)行工作需要多個部門的協(xié)作配合，因此若是房地產企業(yè)內部各部門之間的協(xié)作性不強也會影響到預算執(zhí)行效果。房地產企業(yè)在執(zhí)行預算的過程中，個別部門較為重視本部門利益的維護，將本部門業(yè)務的預算執(zhí)行列為重點，因而各個部門的預算編制要求并不一致，甚至預算編制及預算執(zhí)行兩個部門之間存在矛盾與沖突，這無疑會影響到全面預算管理的執(zhí)行效果。[3]此外，房地產企業(yè)的預算管理人員是全面預算執(zhí)行的主體，若是其素質能力不佳也會影響到部門之間溝通的順暢性，從而削弱房地產企業(yè)的全面預算執(zhí)行能力。

（六）預算考核標準制定不科學

房地產企業(yè)未能制定科學可行的預算考核及激勵機制，從而無法實現(xiàn)預算執(zhí)行效果的精準性與綜合性評價。一些房地產企業(yè)的預算執(zhí)行考核以費用節(jié)約作為關鍵指標，將預算執(zhí)行重點放在費用控制方面。在此種管理思想影響下，房地產企業(yè)為節(jié)約費用成本，會制定出相應的獎懲措施，在這些措施激勵下，一些部門或員工出現(xiàn)了盲目縮減費用開支的現(xiàn)象，致使預算管理偏離了實施目的。

（七）全面預算管理信息系統(tǒng)建設滯后

房地產企業(yè)在全面預算管理實施中，業(yè)務及財務兩個部門信息系統(tǒng)無法兼容的問題時有發(fā)生，這是由于企業(yè)未能建立完善的預算管理信息體系，沒有制定出統(tǒng)一化的信息管理標準。一些房地產企業(yè)采用人工方式進行相應數(shù)據(jù)的錄入，此種方式工作效率低、出錯率高，會對全面預算管理中數(shù)據(jù)的分析與調整產生不利影響，從而削弱部門之間管理的協(xié)調性，降低企業(yè)經濟活動中決策制度的科學性。

三、基于業(yè)財融合的房地產企業(yè)全面預算管理實施路徑

（一）強化工作人員的全面預算管理意識

業(yè)財融合背景下，房地產企業(yè)的領導層應加強對全面預算管理的內容分析，建立起良好的全面預算管理意識，在其影響與帶動下幫助企業(yè)內部相關工作人員形成正確的預算理念。房地產企業(yè)的財務管理人員應正視全面預算管理在企業(yè)發(fā)展方面的作用，全面了解企業(yè)的業(yè)務活動及生產活動，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有效驅動。房地產企業(yè)還應將預算管理納入企業(yè)重要管理范疇，從而逐步強化所有員工的預算管理意識。可利用座談會召開、講座開展的形式引導員工正確把握預算管理內涵，使之更加主動參與并配合預算管理工作的開展。[4]

（二）增強組織結構設置合理性

基于業(yè)財融合背景下的房地產企業(yè)全面預算管理工作實施，需要以專門的全面預算管理機構建立為基礎，通過組織結構的合理設置實現(xiàn)全面預算管理成效提升的目標。房地產企業(yè)應建立單獨的全面預算管理部門，應做到各項日常業(yè)務預算管理的全面滲透，加強預算執(zhí)行制度的規(guī)范落實，并對預算管理執(zhí)行進行定期檢查。房地產企業(yè)還應于內部建立預算管理委員會，負責審查預算編制的合理性。面對全面預算管理實施中部門之間產生的矛盾問題，應由預算管理委員會出面化解。此外，還要結合執(zhí)行情況針對全面預算管理工作給予嚴格的監(jiān)管，從而確保全面預算管理效果的最大化展現(xiàn)。

（三）構建科學系統(tǒng)的全面預算管理制度

為增強全面預算管理工作開展的規(guī)范性，業(yè)財融合背景下房地產企業(yè)需要不斷進行預算管理制度的建立與優(yōu)化，結合當前企業(yè)經營狀況、綜合分析預算管理工作需求，構建更加規(guī)范且有效的管理制度。要基于預算管理工作的完善為預算指標的順暢發(fā)布產生驅動，還應展現(xiàn)出預算管理中管理職能部門的權威性，加強預算管理的監(jiān)督與指導職責，構建一個全員參與、高度重視的預算管理環(huán)境。同時，房地產企業(yè)還應制定科學合理的激勵機制，做到激勵機制在預算管理中的有效融入，引導各部門基于實際、實事求是開展預算執(zhí)行工作，從而快速實現(xiàn)房地產企業(yè)的預算目標。

（四）做到預算編制時間的合理安排

房地產企業(yè)在預算編制工作中，應以全面預算管理理念為基礎盡可能提前預算編制日期，從而為預算的核對及審核預留出充足的時間。通過分析房地產行業(yè)發(fā)展形勢，建議每年九月著手預算編制為最佳，且在全面預算管理尚未實施前，預算委員會便應開展工作，主要負責確定房地產企業(yè)的經營流程、制定下一年度的經營規(guī)劃等。若是房地產企業(yè)當前有實際項目未完成，可酌情推后預算實施時間。在市場經濟發(fā)展的背景下，房地產企業(yè)涉足領域不斷拓展，并且其外在競爭環(huán)境愈演愈烈，環(huán)節(jié)因素、資金因素均會影響到房地產企業(yè)的預算管理工作開展。因此，房地產企業(yè)的預算管理人員應具備一定的市場意識，能夠基于市場環(huán)境分析、房地產市場研究而制定出更為科學、合理的預算流程。[5]需要調整預算時，需要上報給部門領導，在其審核通過后再實施，通過全面預算管理的高效開展實現(xiàn)企業(yè)風險應對能力的有效提升。

（五）推進全面預算管理的有效執(zhí)行

全面預算管理得到高效執(zhí)行與落實是檢驗房地產企業(yè)預算管理體系完整性、預算管理方案可行性的重要舉措，是預算管理缺陷問題發(fā)現(xiàn)與整改的有效路徑。為此，房地產企業(yè)應在專門性預算管理部門設置下，將業(yè)財融合理念融合于全面預算管理工作中，并實現(xiàn)各個業(yè)務部門中預算組織的有效納入，結合業(yè)務制度進行各個預算執(zhí)行崗位的職責及義務分解，從而為預算執(zhí)行工作的規(guī)范開展提供保障。與此同時，房地產企業(yè)應注重于專業(yè)性人才的吸納，在財務及業(yè)務方面的專家支持下于企業(yè)內部構建通暢的信息溝通平臺，增強財務及業(yè)務兩個部門之間溝通交流的順暢性。

（六）加強預算管理考核激勵

業(yè)財融合背景下，房地產企業(yè)應對現(xiàn)有預算考核方式進行合理優(yōu)化，可引入平衡計分卡考核法，針對財務管理、內部流程、客戶滿意度等方面進行預算執(zhí)行情況的全面化與客觀化評價。同時，房地產企業(yè)還應注重于預算考核激勵機制的科學構建，推行合理化獎懲制度，結合預算考核結構針對性給予被考核部門或人員相應的獎勵與懲罰，在每月末、季度末或年末分別實施預算考核。

（七）加快全面預算管理信息化建設速度

數(shù)據(jù)信息化是業(yè)財融合背景下全面預算管理實施的根基，信息化建設工作的開展，可推進房地產企業(yè)業(yè)務及財務的有機融合，對工作低效、成本及錯誤率均較高的手工錄入方式進行優(yōu)化，統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息管理標準，并增強信息數(shù)據(jù)利用率?；跇I(yè)財融合背景加快信息化系統(tǒng)的構建，有利于促進全面預算管理信息數(shù)據(jù)的高效與精準傳送。為此，房地產企業(yè)應營造利于業(yè)財融合的信息化管理環(huán)境，基于商業(yè)財務信息報告語言（XBRL）的可拓展性可推動全面預算管理的有效開展。[6]全面預算管理中XBRL的融合目的是對房地產企業(yè)業(yè)務及財務數(shù)據(jù)的管理形式及語言形式進行統(tǒng)一，從而確保信息共享的有效實現(xiàn)，也可增強業(yè)財融合的深度，增強業(yè)務及財務數(shù)據(jù)與房地產企業(yè)全面預算管理工作的統(tǒng)一性。

四、結束語

當前我國房地產企業(yè)已由快速化發(fā)展逐步趨向于平穩(wěn)化發(fā)展，并且在市場經濟背景下，房地產企業(yè)間呈現(xiàn)出了競爭日趨白熱化的發(fā)展趨勢。為此，房地產企業(yè)應對全面預算管理工作給予高度重視，積極探索全面預算管理工作科學性與有效性開展的工作模式，應從強化工作人員的全面預算管理意識、增強組織結構設置合理性、構建科學系統(tǒng)的全面預算管理制度、做到預算編制時間的合理安排、推進全面預算管理的有效執(zhí)行、加強預算管理考核激勵、加快全面預算管理信息化建設速度幾個方面著手提升業(yè)財融合背景下房地產企業(yè)的全面預算管理成效，進而構建房地產企業(yè)健康化、穩(wěn)定性、長效化的發(fā)展格局。

參考文獻：

[1]劉鴻雁.淺析業(yè)財融合在企業(yè)全面預算管理中的應用:以E企業(yè)為例[J].中國集體經濟,2021(20):3.

[2]葉慧丹.基于業(yè)財融合的全面預算管理體系的思考[J].納稅,2019(35):1.

[3]胥鵬.房地產企業(yè)全面預算管理的問題與對策分析[J].納稅,2018(18):2.

[4]楊克松.淺談新常態(tài)下國有房地產企業(yè)全面預算管理[J].中國集體經濟,2019(29):2.

[5]何小鳳.業(yè)財融合背景下企業(yè)全面預算管理優(yōu)化策略[J].現(xiàn)代經濟信息,2021(11):2.

[6]畢瑩.基于業(yè)財融合下的A企業(yè)全面預算管理研究[J].財經界,2021(34):2.

作者:晉方波 單位:俊發(fā)集團有限公司