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關(guān)鍵詞：海外；汽車；kd項目；項目管理；預(yù)算管理

1項目預(yù)算管理的概念及其重要性

項目費用成本管理是項目管理知識領(lǐng)域中的其中一個領(lǐng)域。項目費用成本的管理也就是項目預(yù)算管理，即保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目目標(biāo)的過程。項目預(yù)算管理對項目的成功與否起著決定性的作用，它從各個方面反映了項目的戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)說明和實施計劃。項目預(yù)算管理的過程包括了四個環(huán)節(jié)，分別是成本分析、成本估算、成本預(yù)算和成本控制，如圖1所示。另外，項目預(yù)算還起著一種比較標(biāo)準(zhǔn)的作用，它是我們衡量資源實際使用和計劃使用情況的基準(zhǔn)。合理的制定和控制項目預(yù)算，使用科學(xué)的方法及時地檢查項目預(yù)算的實際使用情況，有利于項目經(jīng)理安排計劃和分配資源，制定項目績效評定標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)預(yù)算使用情況和進(jìn)度完成情況的比較，評估項目如果能在項目范圍、預(yù)算和進(jìn)度安排內(nèi)完成工作，將是對士氣的極大鼓舞；即使不能，項目預(yù)算管理也有利于我們找出問題，避免項目風(fēng)險擴大化，幫助項目經(jīng)理分析已經(jīng)出現(xiàn)的問題，并給予提醒該注意的方面和區(qū)域。項目預(yù)算管理還可以客觀反映項目成本態(tài)勢，避免虛假的成本偏差，給管理層更真實科學(xué)的報告，是幫助其了解和監(jiān)控項目的極有力的工具。

2海外汽車KD項目預(yù)算管理的特點和問題

MPC公司是一家大型的中中外合資汽車公司，為積極響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，抓住世界汽車產(chǎn)業(yè)格局調(diào)整機會，近幾年來該公司積極開拓國際市場。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，目前MPC公司的海外項目模式主要有整車出口、KD合作生產(chǎn)和海外建廠這三種模式。其中，KD合作生產(chǎn)和海外建廠的模式都屬于KD項目類型。所謂KD項目，就是把整車打散成半成品或零部件出口，再由進(jìn)口國廠商在所在國以自行裝配方式完成整車制造并進(jìn)行銷售的過程。相比整車出口模式，KD項目模式的過程更復(fù)雜，項目管理難度更大。由于一個KD項目包含了國內(nèi)公司和海外KD公司需要完成的兩部分項目目標(biāo)，所以海外汽車KD項目需要同時考慮和管理國內(nèi)和國外兩個公司的項目預(yù)算。在項目預(yù)算估算、審批和控制的過程中需要兩個公司的項目團(tuán)隊保持充分的溝通。同時，因為國內(nèi)公司和海外KD公司之間存在一定的商務(wù)關(guān)系，各類商務(wù)合同/協(xié)議中的報價和付款原則與項目的成本預(yù)算息息相關(guān)。常規(guī)的汽車產(chǎn)品項目批準(zhǔn)需要對整個項目進(jìn)行財務(wù)利潤分析，只要分析的結(jié)果顯示凈現(xiàn)值和投資回收期等財務(wù)指標(biāo)達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者企業(yè)的期望，則項目確定為可行。由于海外汽車KD項目的特殊性，項目成本估算的準(zhǔn)確性將會影響到國內(nèi)公司的項目收益以及海外KD公司的銷售定價、銷量預(yù)測和財務(wù)利潤。由于缺乏對海外汽車KD項目特點的理解和重視，MPC公司KD項目目前存在以下問題：（1）項目可行性研究階段，國內(nèi)公司和海外KD公司的職責(zé)分工不明確，項目成本估算不完整；（2）缺乏對客戶的控制，產(chǎn)品定義不清晰，項目范圍蔓延，項目變更控制不嚴(yán)，導(dǎo)致項目預(yù)算超出項目成本基準(zhǔn)計劃；（3）對當(dāng)?shù)卣?、法?guī)了解不夠，風(fēng)險預(yù)計不足，沒有考慮國外環(huán)境、政策和匯率變化對項目成本預(yù)算的影響；（4）產(chǎn)品數(shù)據(jù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的首次準(zhǔn)確度不高，國內(nèi)驗證不充分，增加項目的糾錯成本；（5）沒有充分了解國際物流的規(guī)則和周期，導(dǎo)致項目物料和工裝發(fā)運計劃失控，通過各種特殊手段（例如海運改成空運）來滿足項目計劃節(jié)點，額外增加項目成本。

3海外汽車KD項目預(yù)算管理的建議

基于海外汽車KD項目的特點，建議從以下幾個方面進(jìn)行項目預(yù)算管理，以確保項目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)按計劃完成項目目標(biāo)和提高項目的經(jīng)濟效益。

3.1項目成本估算及批準(zhǔn)

在項目可行性研究階段，國內(nèi)公司和海外KD公司需要明確定義和鎖定項目開發(fā)范圍、產(chǎn)品、工裝開發(fā)策略、采購策略和雙方的職責(zé)分工并且簽字歸檔。基于這些前提條件，雙方公司組織相關(guān)區(qū)域進(jìn)行項目成本估算?？偨Y(jié)MPC公司多個KD項目的實際執(zhí)行經(jīng)驗，海外汽車KD項目的成本估算清單建議如表1所示（可根據(jù)項目實際情況適當(dāng)增減）。海外KD公司的項目財務(wù)利潤分析需在國內(nèi)公司的成本估算基礎(chǔ)上依據(jù)雙方公司商務(wù)談定的報價原則計算最終成本，同時計算海外KD公司的成本估算以及其它成本因素。這樣才能有合理的預(yù)算支持項目各項任務(wù)按計劃完成，并且確保整個項目盈利分析的完整性和準(zhǔn)確性。項目成本估算完成并經(jīng)項目團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)審核之后，將結(jié)合其它內(nèi)容形成項目可行性研究報告，國內(nèi)和海外KD公司需分別向本公司的執(zhí)委會/董事會申請批準(zhǔn)項目立項和預(yù)算下達(dá)。

3.2項目預(yù)算控制及變更管理

項目批準(zhǔn)立項之后，根據(jù)各自公司董事會或執(zhí)委會決議，項目預(yù)算管理員組織各區(qū)域確認(rèn)預(yù)算數(shù)據(jù)并編制項目投資預(yù)算使用計劃，將項目總成本估算分配到具體的工作項上。然后在項目執(zhí)行過程中，嚴(yán)格根據(jù)預(yù)算使用計劃控制各項費用的申請和支出。具體控制流程如圖2所示。項目預(yù)算執(zhí)行過程中，需根據(jù)公司的審批權(quán)限制定相應(yīng)的項目預(yù)算申請審批流程，通過電子信息系統(tǒng)進(jìn)行審批和記錄項目預(yù)算的使用。隨著項目進(jìn)度的推進(jìn)，項目預(yù)算管理員定期預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，各區(qū)域嚴(yán)格控制本區(qū)域的預(yù)算，如出現(xiàn)預(yù)算不足，區(qū)域負(fù)責(zé)人分析預(yù)算差異原因，如果是由于項目范圍和策略發(fā)生變更導(dǎo)致的預(yù)算變化，需要在雙方公司達(dá)成一致的基礎(chǔ)上分別按各自公司的審批權(quán)限進(jìn)行預(yù)算變更申請審批。前面提到海外汽車KD項目的預(yù)算和商務(wù)合同/協(xié)議是有關(guān)聯(lián)的，所以項目預(yù)算在執(zhí)行過程中，需要建立預(yù)算費用池，將對外商務(wù)合同報價的總費用金額作為費用池的控制目標(biāo)，對跨池子預(yù)算調(diào)撥嚴(yán)格管控。項目預(yù)算變更如涉及跨費用池調(diào)撥，需同步評估是否需要調(diào)整對外商務(wù)合同價格。

3.3項目預(yù)算總結(jié)

項目結(jié)束后，項目管理組織項目各區(qū)域驗收本區(qū)域提交的采購申請單，由預(yù)算管理員逐一進(jìn)行關(guān)閉，項目完全關(guān)閉后，公司財務(wù)凍結(jié)項目預(yù)算。項目管理需進(jìn)行項目預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)分析，整理和記錄項目成本基準(zhǔn)計劃、各項目預(yù)算條目的實際發(fā)生額、預(yù)算變更、追加和調(diào)撥歷史，建立項目預(yù)算數(shù)據(jù)庫，作為下一個項目成本估算的參考依據(jù)。商務(wù)方面，還需對比項目實際支出總額和商務(wù)合同/協(xié)議的報價數(shù)據(jù)，跟蹤和推動相關(guān)合同款項的付款到賬。

4結(jié)語

目前國內(nèi)汽車市場競爭激烈，越來越多的汽車企業(yè)決定通過KD項目的模式將中國的汽車產(chǎn)品推向世界，全面參與全球汽車市場的競爭。因此，對海外汽車KD項目管理提出了更高的要求。其中，項目預(yù)算管理對整個項目的成功起著至關(guān)重要的作用。由于海外汽車KD項目的特殊性，中國汽車企業(yè)需要根據(jù)海外汽車KD項目的特點以及自身的情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理和控制機制，以此確保項目工作的順利推進(jìn)，并且將項目成本控制在項目計劃范圍內(nèi)，從而支持公司產(chǎn)品在國外市場的競爭和戰(zhàn)略目標(biāo)實施，實現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。海外汽車KD項目的預(yù)算管理需要重點關(guān)注項目可行性研究階段產(chǎn)品范圍、項目策略和職責(zé)分工的定義，以及項目預(yù)算和項目合同/協(xié)議的一致性。同時，項目過程中的變更也需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制，任何變更都要考慮商務(wù)方面的影響。隨著國際環(huán)境的變化，海外汽車KD項目預(yù)算管理的方式和方法也要不斷的調(diào)整和持續(xù)改進(jìn)，這樣才能適應(yīng)海外汽車項目的發(fā)展，讓中國的汽車產(chǎn)品在全球市場上走得更遠(yuǎn)和更穩(wěn)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]汽車項目預(yù)算執(zhí)行管控方法探究——武娜，郭慶軍，田志遠(yuǎn)，邴建；《汽車科技》；2016（5）.

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作者：莫小潔 單位：上汽通用五菱汽車股份有限公司