煤炭企業(yè)人力資源管理的人本管理運用
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摘要：將煤炭企業(yè)的員工按職能劃分為三個不同的類型，分析了各個類型員工的特點和需求，用人本管理中尊重員工、關心員工、以員工的全面發(fā)展為前提的思想，從煤炭企業(yè)的人力資源規(guī)劃、績效考核與激勵、培訓開發(fā)、企業(yè)文化等方面，為各個類型的員工提供更適合各自發(fā)展的管理制度和環(huán)境氛圍，進一步提高煤炭企業(yè)的人力資源管理水平。
關鍵詞：人本管理；人力資源；煤炭企業(yè)
0引言
我國煤炭行業(yè)仍處于寒冬期，煤炭價格下降、產能過剩等造成煤炭企業(yè)經營出現(xiàn)困難，煤炭企業(yè)之間的競爭形勢更加嚴峻[1]。另一方面，國家發(fā)改委、國家能源局的《煤炭工業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》提出，煤炭治理體系和治理能力實現(xiàn)現(xiàn)代化，基本建成集約、安全、高效、綠色的現(xiàn)代煤炭工業(yè)體系[2]。煤炭企業(yè)要著眼于長遠發(fā)展，提升管理水平，加強科技創(chuàng)新，增強核心競爭力，才能在煤炭行業(yè)不斷深化的改革中立于不敗之地。人才是科技創(chuàng)新的源泉，不斷開發(fā)人力資源，企業(yè)才能獲得持久的創(chuàng)新能力。“地面機關部門冗員嚴重，生產輔助部門超員超編，采掘一線部門缺員且流動頻繁”[3]，煤炭企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，注重人才發(fā)展和企業(yè)共同發(fā)展的人本管理，成為煤炭企業(yè)提高人力資源管理水平和企業(yè)競爭力的必要途徑。
1人本管理的概念和內涵
人本即以人為本，把人作為萬事萬物的開端和落腳點，以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為最終目標。在企業(yè)的管理中，人本是一種經營者或者管理者的領導方式或者理念。有別于一般的人力資源管理，人本管理不是將人作為一種簡單的勞動力或者成本，進行資源整合和配置，以實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，而是把“人”以及人的能動性作為管理活動的核心和最重要的資源。在管理中更重視人的需求和發(fā)展，更尊重員工的個人價值，運用合理的方式方法，來調動他們的主動性、積極性、創(chuàng)造性，激發(fā)他們的潛能，促使個人更好地參與到企業(yè)的發(fā)展過程，以達到個人與企業(yè)共同發(fā)展的目的。
1.2人本管理的內涵
人本管理在企業(yè)人力資源管理中的基本思想，即企業(yè)的人力資源管理要以人的全面發(fā)展為核心。企業(yè)要把人的發(fā)展放在企業(yè)發(fā)展的前面。首先，把人作為管理的對象，就要注意到人與物質的區(qū)別，因為人具有與周圍環(huán)境和事物相互作用的能動性，良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展，從而帶動企業(yè)發(fā)展，反之則阻礙企業(yè)發(fā)展。其次，員工個人的目標與企業(yè)的目標不是對立的，相反，兩者是可以協(xié)調的，企業(yè)為員工創(chuàng)造一個學習氛圍的組織，則可以讓員工在實現(xiàn)企業(yè)的目標同時也實現(xiàn)自己的目標。最后，在人力資源管理的過程中，企業(yè)要了解員工的需求，讓員工目標融合于企業(yè)目標中，讓企業(yè)目標更能體現(xiàn)員工利益。
2煤炭企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
2.1人力整體素質偏低，與機械化、現(xiàn)代化生產要求不符
煤炭企業(yè)中生產一線工人占企業(yè)員工總數(shù)的大部分，而這些采掘一線的生產工人中，固定員工比例越來越少，絕大部分來源于農民工，他們中多數(shù)文化學歷水平不高。隨著煤炭企業(yè)規(guī)模的集約和擴大，機械化、信息化程度也將越來越高，一線生產工人單純的體力勞動已經不能適應煤炭企業(yè)現(xiàn)代化的生產發(fā)展。即使經驗豐富的老技工受限于知識水平和學習能力，也對新型設備及技術無法完全掌握，這在很大程度上影響了煤炭企業(yè)的經濟增長和長遠發(fā)展。
2.2人力資源規(guī)劃不夠長遠，人力資源配置不合理
多數(shù)煤炭企業(yè)對于人力資源管理的重視程度和開發(fā)投入不夠，沒有長遠、整體的人力資源規(guī)劃，“企業(yè)人員供給總量增長速度超過實際需求增長速度，出現(xiàn)了隱性失業(yè)情況與人浮于事現(xiàn)象”[5]，造成大量優(yōu)秀的人才流失，而積余的平庸人員不僅不能為企業(yè)增加效益，反而影響企業(yè)發(fā)展。煤炭企業(yè)是勞動力密集的企業(yè)，雖然勞動力眾多，卻存在人力資源配置及人才結構不合理的現(xiàn)象。例如，井上生產生活輔助部門員工人數(shù)眾多，超員超編情況嚴重，而井下一線采掘工人緊缺，其中技術熟練的工人更是鳳毛麟角，井上井下員工數(shù)比例極其不協(xié)調。在煤炭企業(yè)中，員工的整體受教育水平并不高，因此，技術熟練并且有一定學歷的技術人員，往往因得到提拔而脫離生產一線，無形中增加了煤炭企業(yè)安全生產的風險?，F(xiàn)在的煤炭企業(yè)正在向“以煤炭為主，兼營發(fā)電、焦化、建筑、商貿、運輸?shù)榷喾N非煤產品的綜合性企業(yè)”轉變[3]。這讓煤炭企業(yè)人才結構的短板愈加凸顯，有些企業(yè)為了應急，招聘高校畢業(yè)生，或者開展職工培訓，收效都不盡如人意，高校畢業(yè)生缺乏工作經驗，無法勝任專業(yè)性很強的工作，而企業(yè)內部培訓由于時間限制以及培訓內容系統(tǒng)性差，缺乏實際操作鍛煉，效果甚微。
2.3人文關懷不足，缺乏合理的績效考核工作
煤炭企業(yè)在經營困難的時候，往往只注重如何提高企業(yè)效益，缺乏對員工的關心尊重，很多煤炭企業(yè)只是片面的認為員工的身體健康、做到按時體檢就是人文關懷，而沒有認識到員工對企業(yè)繼續(xù)生存發(fā)展的重要意義。真正的人文關懷不是只有物質的關懷，更需要在實際行動中對員工噓寒問暖、雪中送炭，了解他們的心理需求和情感變化，及時幫助他們渡過難關。煤炭企業(yè)人文關懷不足還體現(xiàn)在考核激勵工作這一環(huán)節(jié)上。很多煤炭企業(yè)在考核工作中，很難做到公平、公正，激勵機制也存在各種各樣的欠缺。隨著經濟發(fā)展，煤炭企業(yè)普遍的工資水平有所增長，但是員工并沒有因這一正激勵而提高工作的積極性。
3煤炭企業(yè)人員分類及特點
要準確的運用人本管理實現(xiàn)煤炭企業(yè)人力資源管理水平的提升，首先就要清楚了解煤炭企業(yè)的員工分類及特點。煤炭企業(yè)員工可按照部門職能或者人員職能來分類，為了便于分析各個類型員工的特點，本文采用人員職能的方法對員工進行分類。按人員職能可粗分為操作工人、核心專業(yè)技術人員和管理人員三類[4]。
3.1操作工人特點分析
我國煤炭企業(yè)的一線操作工人主要由長期合同工和農民工組成。農民工成為操作工人主力軍主要有兩點原因：一是我國農民收入相對較低，其現(xiàn)實需求仍處于生存需要和安全需要的水平。二是煤炭企業(yè)對多數(shù)井下操作員工的學歷要求并不高，同時井下工作環(huán)境惡劣，工作強度大、時間長，農民工良好的身體素質和對環(huán)境較強的適應及忍耐能力，使得他們成為煤炭企業(yè)一線操作工人的合適人選。一線的生產工人作為煤炭企業(yè)的主力軍，他們需要有熟練的技術和完備的知識儲備，同時要有很強的心理和生理素質。他們也是人員流動頻繁的群體，其原因主要和企業(yè)的福利待遇、發(fā)展前景以及工人自身因素密切相關。
3.2核心專業(yè)技術人員特點分析
煤炭行業(yè)是一個專業(yè)技術要求較高的行業(yè)，瓦斯檢測、通風、掘進等諸多環(huán)節(jié)都要求技術人員有很強的專業(yè)性。而煤炭企業(yè)專業(yè)技術人才十分缺乏，沒有強有力的技術支撐，也是造成煤礦安全生產事故多發(fā)的一個重要原因。煤炭企業(yè)的核心專業(yè)技術人員來源于外部招聘和從操作工人中跨類選拔兩個渠道。兩者各有特色，前一種技術攻關能力較強，后一種對于遇到的實際問題更容易上手。不同于基層的生產工人，核心專業(yè)技術人員對尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要相對大，成就動機強，有創(chuàng)新的愿望，希望獲得技術領域突破的滿足感，注重自我價值的實現(xiàn)，希望得到社會的認可。同時，他們最關心企業(yè)的競爭環(huán)境是否公平公正，而不在乎企業(yè)的管理政策如何。
3.3管理人員特點
煤炭企業(yè)的管理人員主要由核心技術人員層層選拔或者外部招聘而來，他們多數(shù)有一線生產工作經驗，主要為井下工作經驗。作為管理層，他們有強烈的集體意識和責任感，具有一定的應變能力和協(xié)調能力，善于解決矛盾，能夠很好的解決各種糾紛。他們更多需要的是企業(yè)員工的擁護和社會的認可，追求更多行使權力的空間，挑戰(zhàn)自我的價值，來實現(xiàn)企業(yè)的經濟利益增長。
4以人本管理提升煤炭企業(yè)人力資源管理水平
煤炭企業(yè)在人力資源管理中，要時刻牢記人本的理念，把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造作為企業(yè)一切工作的出發(fā)點，努力從制度規(guī)劃、考核激勵、培訓開發(fā)、企業(yè)文化等方面入手，建立吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才的管理機制，創(chuàng)造有利于人才發(fā)展的環(huán)境氛圍。
4.1制定科學的人力資源規(guī)劃
在人力資源規(guī)劃中人本的思想體現(xiàn)在，企業(yè)的發(fā)展和員工的個人發(fā)展不是對立的，而是相輔相成，員工的個人發(fā)展要放在企業(yè)的發(fā)展前面。但是如果只考慮其中之一，不會達到事半功倍的效果，只會一損俱損。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成[6]。利用人本管理，制定優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，需要讓企業(yè)和員工共同發(fā)展，企業(yè)和員工的長期利益都得到保證?？茖W的人力資源規(guī)劃需要根據(jù)對企業(yè)短期、長期發(fā)展的預判，將企業(yè)的目標轉化到人力資源的管理中，例如，對企業(yè)人力資源的招聘、培訓、配置、升遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。
4.2建立切實有效的績效管理模式和激勵機制
人本管理的一個基本原則就是尊重人的需求。因此，在績效考核和激勵機制方面，煤炭企業(yè)應根據(jù)不同的類型的員工，完善績效考核，實施不同類別的激勵。對員工的績效考核必須堅持公開、公正，根據(jù)客觀實際，針對管理人員，其績效考核結果應該直接體現(xiàn)在兌現(xiàn)報酬上；對操作員工和技術人員，要實行簡單實用、覆蓋全面的考核方式，依據(jù)考核結果采取更多的激勵或者懲罰。這樣避免現(xiàn)有煤炭企業(yè)績效考核定性、定量、權重等諸多不明確因素的影響，從而提高員工的積極性，保護員工的個人利益，同時也讓員工更愿意參與到企業(yè)目標的實現(xiàn)中。在激勵方面，根據(jù)不同類型的人員，激勵側重也應有所不同。對中高層管理人員，主要是給予他們施展才能的機會和空間，同時可以利用長期激勵，如股權、期權等，更多以精神激勵來滿足他們對社會認可和實現(xiàn)自我價值的需求；對基層管理人員或者核心技術人員，優(yōu)厚的報酬和福利是基礎，多尊重他們的意見和建議，建立良好的溝通機制，精神激勵與物質激勵相結合，以滿足其對尊重、認可和實現(xiàn)自我價值的需求；而對一線操作工人，物質激勵的效果最為顯著，以薪金和獎勵為主，來滿足他們對提高物質水平，改善生活質量的需求。
4.3加強人力資源培訓和開發(fā)
在人力資源培訓和開發(fā)中，更要體現(xiàn)“以人為本”，必須以滿足員工和企業(yè)實際需要出發(fā)，不能任由培訓管理人員閉門造車、主觀決定。在煤炭企業(yè)中，各個類別的員工教育背景和崗位要求不同，他們在培訓中的需求也各不相同。在培訓之前，企業(yè)人力資源管理人員要深入生產和工作中，進行深入的調查，同時要與員工進行溝通，充分了解他們的現(xiàn)實需求和未來發(fā)展的需要。在培訓內容的設計上，也要以能夠挖掘員工潛能為主，采取互動式、開放式、研討式、啟發(fā)式等靈活的方式，這樣才能有助于提升培訓與開發(fā)對象“學習理論、重視實踐、學以致用”的自我學習能力[7]。對操作員工和技術人員，培訓與開發(fā)課程的教學方法就應突出實操性；對管理人員，培訓與開發(fā)課程的教學方法則應突出分析、思考的特性等。
4.4建設以人為本的企業(yè)文化
企業(yè)文化經常被忽視，但是它的作用卻不容小覷，企業(yè)文化可以幫助企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。一個良好的企業(yè)形象是企業(yè)的軟實力，也是企業(yè)市場競爭力的重要因素，更是一個企業(yè)吸引人才的至關重要的因素[8]。煤炭企業(yè)文化建設主要拘泥于傳統(tǒng)的文體活動上，只有形式的口號，而沒有真正在員工的價值理念中扎根，也不能增強員工對企業(yè)的歸屬感和共同實現(xiàn)企業(yè)目標的工作積極性。究其原因，主要是其企業(yè)文化沒有真正體現(xiàn)個人的意愿，沒有把個人目標和企業(yè)目標相結合。因此，煤炭企業(yè)要建立一個以人為本的企業(yè)文化，首先應把人的因素擺在企業(yè)管理的突出位置，圍繞“實實在在為職工謀福利、發(fā)展依靠職工、發(fā)展為了職工”的理念，建設企業(yè)文化，不僅注重維護員工的物質利益，也要關注員工的個人發(fā)展，更要體現(xiàn)出應有的人文關懷，滿足員工對安全感、認同感、被尊重感的需求。其次，吸引員工參與企業(yè)文化的民主管理，一定要及時同員工進行有效溝通，開展合理化建議和自主管理活動等形式，增強員工的士氣，加強企業(yè)凝聚力。最后，在企業(yè)內部創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，為職工建立“快樂工作”的環(huán)境，充分發(fā)揮各自的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造出更高的業(yè)績。
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作者:韓李萍 單位:國家能源集團神東煤炭集團