發(fā)電廠員工培訓問題研究
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【摘要】本文培訓角度發(fā)現企業(yè)存在的三大主要問題：培訓需求滯后，重短期，輕長期；重學歷、輕技能；考核流于形式，培訓效果無反饋出發(fā)，分析相應對策，為員工培訓管理的改進提供參考和方向。
【關鍵詞】發(fā)電企業(yè)；員工培訓；培訓體系
從人員性質來分，蕭山電廠針對不同崗位性質和需求的培訓主要有以下幾種：
1）中高層管理人員的培訓；
2）一般經營、生產管理人員的培訓；
3）一般生產人員培訓；
4）外來人員培訓（三級安全教育）。從培訓形式來看，針對不同崗位和需求，主要采用如下幾種：
1）常規(guī)培訓；
2）技術講座；
3）學習先進技術和管理經驗；
4）師徒合同；
5）技術問答；
6）技術比武；
7）運行仿真機模擬培訓；
8）事故預想和反事故演習。另外，《崗位任職要求》是人事選擇、招聘、人員安排的主要依據。同時，根據本廠發(fā)展的規(guī)劃和實際工作能力的要求，人力資源部及時對其進行培訓或采取其他措施以滿足生產和崗位要求。
2蕭山發(fā)電廠培訓管理存在的問題
2.1培訓需求滯后，重短期，輕長期
培訓只注重短期計劃，沒有一套相對完整，富有戰(zhàn)略的培訓規(guī)劃。一般都是碰到了問題才開展培訓來解決問題，而不是提前看到了問題的存在來做出事先預防。培訓的滯后，導致一旦行業(yè)內外環(huán)境出現變故，很難有效應對。本文開頭提到的電力行業(yè)特別是小機組電廠的關停并轉就屬于此類。
2.2重學歷、輕技能
職業(yè)技能培訓沒有列入員工上崗晉升的必要條件，導致生產崗位員工的學歷高，技能水平差，學習動力不足。目前蕭山發(fā)電廠從事與發(fā)電相關的生產、技術、管理的上升通道有職業(yè)技能和職稱評定兩條路徑。
1）從時間上看，參加職稱評定（評工程師）可以比職業(yè)技能（評技師）少花一年時間。在工程師和技師享受同等待遇同等晉升資格的情況下，員工更愿意選擇職稱評定。
2）從操作和評定難易程度上來看，評職稱條件是通過計算機和英語考試、有刊號發(fā)表的相關論文兩篇，對于本科類畢業(yè)生，相對簡單。新員工對參加職業(yè)技能培訓并不感興趣。職業(yè)技能的缺失，導致生產實際中，能頂崗的員工寥寥無幾，特別是機電爐全能值班員的缺失，已經到了無人可用的地步。
2.3考核流于形式，培訓效果無反饋
1）制度雖較完善，但執(zhí)行不如人意。員工培訓效果如何，是否對績效對改善工作狀況有所幫助，各部門并未就學習成果進行有效反饋。而人力資源部會礙于面子等原因不去考核有關部門，導致各部門在實施培訓計劃時走過場。
2）員工自身也未對培訓采取足夠的重視，沒有意識到個人的知識需要更新，技能需要加強，觀念需要轉變，綜合能力需要提升。對于企業(yè)提供的培訓機會，沒有足夠的重視，培訓之后，以前什么樣子現在仍是什么樣子，部門也未采取有效措施來推進培訓后續(xù)的跟蹤。
3解決對策
3.1大力推動職業(yè)技能培訓，并作為上崗升崗的必要條件
員工技能職業(yè)化水平的高低是反應一個組織整體素質和關乎企業(yè)能否長足發(fā)展的必要條件。如何轉變原有職工的觀念？變要我培訓為我要培訓？一方面，企業(yè)可以結合國家經濟發(fā)展政策、結合行業(yè)的發(fā)展趨勢、企業(yè)的經濟效益、企業(yè)實際狀況、以及個人的職業(yè)發(fā)展等，采用宣傳、通訊報道等形式在員工中營造良好的學習氛圍，另一方面，可以由人力資源部牽頭組織收集需求，根據生產實際，指導和幫助員工錨定職業(yè)目標，采取職業(yè)技能和技術職稱的雙證并重的發(fā)展路線。把職業(yè)資格的取證作為技能培訓的重要內容之一，并確定為上崗升崗的必要條件。配合績效考核、薪酬福利計劃等人力資源工具，激勵并幫助部分員工完成從“成本”到“資本”的轉化，提高企業(yè)員工整體素質。提拔重用高技能人才，要讓員工看到身邊的榜樣。這樣，不僅可以解決生產中無人可用、無人可以提拔、高分低能的現象，也為企業(yè)轉型走出去承包項目打下扎實的基礎。
3.2建立健全培訓檔案，加強過程控制和考核力度
首先，培訓主管部門要建立健全培訓檔案，對于歷次培訓成績差態(tài)度差效果差的員工列入“人事黑名單”，并作為年度考評的依據之一。其次，可以采用填寫調查表格的方式，讓學員對課程的內容、講師的水平、組織者的管理等做出評價和提出意見，對于理論學習，可以采用問卷的方法檢驗學習效果；對于實踐類培訓，培訓過后的一段時間內，可由所在部門的直接主管根據培訓內容和表現對員工做出鑒定，反饋培訓效果。再次，各個部門可以將年初培訓計劃層層分解到班組、到個人?？己说饺?，責任到位。另外，有簽訂師徒合同的，可以采用：①設定作為“師父”的條件；②時間控制；③對徒弟學習期間實行部門領導直接考核。最后，部門之間、領導之間的考核可以采用強制分布法，避免一團和氣，考核流于形式的情況發(fā)生，并將支持培訓工作納入中層年終考核之一。
3.3合理運用有限的資源，注意短期計劃和長期規(guī)劃的結合
培訓要擔當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的排頭兵，根據企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃，對未來的人員需求配置與當前的人員素質進行匹配，找出需求與現實之間的差異，提前排兵布陣，運用輪職替換、輪崗學習、仿真培訓、進修、培訓班、團隊管理等手段，創(chuàng)造條件為員工提供理論學習和實戰(zhàn)演練的機會，提高企業(yè)應對風險的能力。針對企業(yè)劣勢和威脅，通過培訓，有的放矢，開展有針對性的培訓。另外，培訓要開展得有效，除了找出對應的需求外，接下來要制定好培訓計劃，落實課程、師資、教材、場地和器材，這就要涉及到預算的問題。怎樣使有限的資源利用最大化，效益最大化？可以將有限的預算按照輕重緩急給予分別歸類，砍去不必要的培訓。培訓前，要進行培訓需求調查，根據不同崗位性質，缺什么補什么，不盲目，對于基礎層的生產崗位（包括運行和檢修兩部分），可以在機組停運的時候，大小修的時候，請專工現場講解，邊培訓邊實踐，請設備廠家開展技術指導，仿真機進行模擬訓練；對于管理崗位，可以聯合高校或者培訓公司，開展實用的管理知識學習。并且對培訓的效果進行跟蹤調查，通過培訓，是否促進了績效的提升，改變了工作態(tài)度，解決了實際問題，提升了管理水平，采用的方式可以有電話調查，問卷法、觀察法、360度評價法等。同時通過建立激勵考核機制來提高員工學習積極性主動性。并且要注意時間節(jié)點。另一方面，企業(yè)在機會來臨的時候，自身要有面對的實力和抓住機會的能力，也就是本身的內功要硬，這個就是靠規(guī)劃、執(zhí)行和積累。而培訓就是成就這種內功的工具。
4結論
推行能源消費革命，嚴控能源消費總量，轉變用能方式、構建節(jié)約型社會，能源供需形勢將發(fā)生根本性變化，電力行業(yè)首當其沖。蕭山發(fā)電廠培訓問題的存在，是具有國企背景的發(fā)電企業(yè)在轉型過程中碰到的現實問題。隨著市場化改革的深入和資源全球優(yōu)化配置的趨勢，最直接、最核心的“區(qū)域市場優(yōu)勢”正在喪失。筆者認為：解決問題的關鍵是要制定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標下的培訓目標，要注重對職工職業(yè)技能的培養(yǎng)以及培訓效果的檢測，將此作為頂崗、升崗的考評手段。同時要做好預算，注意資源的合理分配，并提出了獎懲的及時性。最后通過與績效考核的有機結合，找到解決途徑。
【參考文獻】
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作者：程曙嵐 單位：杭州市蕭山發(fā)電廠