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摘要：實(shí)施和完善公益性事業(yè)單位績效管理是我國建設(shè)服務(wù)型政府的重要舉措。黨的對加快建立現(xiàn)代財(cái)政制度作出重要部署，明確提出要建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實(shí)施績效管理。文章基于在公益性事業(yè)單位實(shí)施績效考核的工作實(shí)踐，分析在公益性事業(yè)單位績效管理工作中存在的問題，并為完善公益性事業(yè)單位績效管理機(jī)制提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：實(shí)施;完善;公益性事業(yè)單位;持續(xù)優(yōu)化;績效管理

績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心，是組織職能和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段，建立建全有效的績效管理體系是提升組織核心競爭力的重要途徑。公益服務(wù)類事業(yè)單位是我國建設(shè)服務(wù)型政府的重要組成部分，推行績效管理是促進(jìn)提高事業(yè)單位公益服務(wù)水平的重要舉措。2009年9月國務(wù)院工作會議決定在我國所有事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)績效管理，推行績效考核工資制。2011年杭州市人力資源和社會保障局、杭州市財(cái)政局印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)杭州市本級其他事業(yè)單位績效工資實(shí)施辦法的通知》（杭人社278號），要求杭州市事業(yè)單位全面實(shí)行績效管理。

一、績效管理工作的實(shí)施情況

2012年3月筆者所在的主管局印發(fā)了《關(guān)于我局系統(tǒng)事業(yè)單位績效工資調(diào)控意見》，要求我們各下屬事業(yè)單位落實(shí)績效管理工作，啟動工資分配制度改革，制定相應(yīng)的績效考核方案，實(shí)行績效工資分配制。自此在杭州市人社局和主管局的指導(dǎo)下，我系統(tǒng)內(nèi)各事業(yè)單位的績效管理工作正式展開。

（一）提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想先在思想認(rèn)識上布局，我們在系統(tǒng)內(nèi)多次召開相關(guān)績效管理工作的學(xué)習(xí)交流會、全體職工動員大會、單位職工小組討論會，提高大家的認(rèn)識、統(tǒng)一大家的思想，明確實(shí)施績效管理的意義，集思廣益，共同探索適合我們系統(tǒng)事業(yè)單位實(shí)際情況的、科學(xué)可行的績效管理方案，使落實(shí)推廣工作盡可能地得到廣大干部職工的理解和支持，為順利推進(jìn)績效管理工作夯下良好根基。

（二）建立以單位負(fù)責(zé)人為首的績效管理辦法制定和考核委員會為順利落實(shí)、有效推進(jìn)績效考核工作，筆者所在的單位成立了以負(fù)責(zé)人為首的績效管理辦法制定和考核委員會，單位“一把手”為委員會主任，紀(jì)委書記為副主任，工會主席為重要成員，人資干部為績效制定與考核的主辦人員，負(fù)責(zé)推進(jìn)我單位的績效管理工作，制定績效管理考核辦法以及后續(xù)受理職工對管理辦法的申訴和修訂等工作。

（三）確定績效考核辦法的基本原則根據(jù)相關(guān)文件精神的要求，考核委員會先確定了績效考核辦法的三個基本原則：（1）績效工資總量控制的原則，單位績效總量不突破市人社局核定額（2012年杭州市事業(yè)單位核定人均績效6.9萬）。（2）領(lǐng)導(dǎo)干部績效限高的原則。根據(jù)主管局對我下屬事業(yè)單位的指導(dǎo)建議，把單位負(fù)責(zé)人與單位平均績效工資的比例關(guān)系確定為1.5倍（含主管部門掌握的5%的人均績效額度分配數(shù)）。分解出與組織目標(biāo)、崗位職責(zé)緊密結(jié)合、高度相關(guān)的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)直接關(guān)系到職工薪酬的分配，確立績效考評指標(biāo)的科學(xué)性對激勵職工的工作積極性和提高職工的工作效率起到了關(guān)鍵性的作用。我們請教征詢杭州市人社局、主管局的意見和建議，以提高公益性事業(yè)單位的公益服務(wù)水平為戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解單位職責(zé)，定編定崗，確定不同類型崗位的等級系數(shù)，把崗位系數(shù)作為績效獎勵計(jì)算的主要因子，并有針對性地選擇確定幾組不同權(quán)重的考核指標(biāo)進(jìn)行測算比較，鼓勵職工參與績效考核指標(biāo)及權(quán)重系數(shù)的制定調(diào)整，并從中篩選出大家相對認(rèn)同的績效考核共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。

（五）公平、公正地實(shí)施科學(xué)地規(guī)范化操作，嚴(yán)格按績效考核制度來實(shí)施單位績效工資，是績效管理制度落到實(shí)處的保證。在實(shí)施過程中我們重點(diǎn)抓住實(shí)施績效考核工作的切入時點(diǎn)，定期開展考核考評工作。規(guī)范考核操作程序，重視考核過程和結(jié)果的留檔管理，在具體操作過程中留下計(jì)算依據(jù)，對于晉級、升職等變動和考核量化的結(jié)果，以文件或紙質(zhì)會簽形式留檔保存，在實(shí)操中做到操作過程制度可依，考核結(jié)果有據(jù)可查。

（六）定期公開考核結(jié)果定期公開考核結(jié)果，是強(qiáng)化考核對員工行為導(dǎo)向作用的主要手段之一。職工對工資收入、考核辦法和結(jié)果都是非常關(guān)心的，我們對獎金分配計(jì)算方案和發(fā)放情況等每月貼墻公示，以幫助員工發(fā)現(xiàn)自我個體的行為與組織目標(biāo)之間的差距和不足，促進(jìn)員工強(qiáng)化優(yōu)勢、剖析不足，與組織共同提升成長。

二、績效管理存在的問題分析

（一）管理者對績效管理持續(xù)性不足實(shí)施績效工資的目的是推行績效管理，而我們基層公益性事業(yè)單位的人力資源管理長期偏重于傳統(tǒng)的人事事務(wù)性管理，績效管理者對于實(shí)行績效工資制的實(shí)質(zhì)認(rèn)識不足，績效考核與績效管理脫節(jié)，甚至把績效工資與績效管理混為一談，沒有認(rèn)識到實(shí)施績效工資的目的是提高管理水平，只能上不能下的意識還較為普遍。

（二）實(shí)施績效管理的源動力不足由于歷史原因，我國公益性事業(yè)單位在較長時間內(nèi)的用人權(quán)和治事權(quán)脫節(jié)，導(dǎo)致我國公益性事業(yè)單位的依賴性特征較為明顯，往往人事制度的變遷和管理方式的創(chuàng)新與改革都需要在政府的推動和支持下進(jìn)行，本次基層公益性事業(yè)單位績效工資改革也是在行政命令下啟動的。一般而言，不斷追求有效性與一致性高的績效管理體系需要耗費(fèi)較多的時間和成本，導(dǎo)致管理者和人事干部改革創(chuàng)新精神不足，本能地不愿意接受和啟動績效反饋與修正提高等促進(jìn)工作，最終影響了績效管理的預(yù)期效果。

（三）組織績效的測定與評估機(jī)制不完善績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理相結(jié)合的體系，由于公益事業(yè)單位績效的測定和評估量化困難，不能像企業(yè)一樣最終能通過市場以貨幣價格形式體現(xiàn)出來。公益性事業(yè)單位主要是服務(wù)型政府的延伸，是服務(wù)型政府的職能體現(xiàn)，但服務(wù)對象的反饋評價機(jī)制，還有待于確立和完善。目前財(cái)政、人社等部門核定單位獎勵性績效工資總量時還是按“老三樣”，即在職職工人數(shù)、職務(wù)職稱及工齡來確定，缺少更細(xì)化的績效考核辦法來確定組織工資總額，對組織職能完成情況的評級，對服務(wù)對象的評價反饋，少有體現(xiàn)。

（四）績效評價指標(biāo)固化，設(shè)計(jì)不科學(xué)，考核流于形式“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得•德魯克（PeterF.Drucker）說，行為和結(jié)果要可衡量，就必須量化，不可衡量的行為和結(jié)果，就無法過程管理，對于那些確實(shí)無法量化的，一定要細(xì)化。由于公益性事業(yè)單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)較難用量化的績效考核指標(biāo)來衡量，組織戰(zhàn)略目標(biāo)往往在人力資源環(huán)節(jié)分解不到位，指標(biāo)中行政職務(wù)、職稱及工齡等相對固化的指標(biāo)所占比重過大，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上沒有體現(xiàn)出組織職責(zé)及目標(biāo)。目前較多組織對員工的績效考評主要方法就是年終評優(yōu)秀，即采用強(qiáng)制分布法把員工績效考評分為優(yōu)秀、合格、不合格，但考核過程中缺乏相應(yīng)的與組織目標(biāo)聯(lián)系緊密的評價標(biāo)準(zhǔn)，于是有單位優(yōu)秀的評價單一依賴于無記名投票，人際關(guān)系變成了職工“第一生存法則”，有的單位評優(yōu)執(zhí)念于考勤行為，考勤一般對于勞動密集型企業(yè)是有效的，但對于知識型員工，考勤與績效結(jié)果并不是正相關(guān)。另外，固定的考核周期和時點(diǎn)，也造成了組織的短效行為增多，急功近利不利于組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）績效考評側(cè)重的是個體的成就和成果，不利于組織團(tuán)隊(duì)合作公益性事業(yè)單位的工作性質(zhì)往往需要集體付出，是團(tuán)隊(duì)合作勞動，離開了平臺和團(tuán)隊(duì)，個人將一事無成。但績效考評強(qiáng)調(diào)的是個體的成就和成果，在單位績效工資總額不能突破的大政策下，集體與個體的矛盾被放大，個體薪酬獎勵獲得越多，核定下來的績效獎金池中的“奶酪”就會被切走的越多，其他人員即使工作數(shù)量和質(zhì)量都提高了，剩余可分配績效收入?yún)s會減少，導(dǎo)致工作熱情下降，單位人際關(guān)系緊張，員工之間互相猜忌，保守資源及經(jīng)驗(yàn)。在我們后期的績效管理反饋環(huán)節(jié)中，我們注意到行政綜合部類專業(yè)人員的工作積極性顯受影響，忙碌而繁瑣的管理配合工作價值少有體現(xiàn)，出現(xiàn)消極怠工，團(tuán)隊(duì)合作精神缺乏，不安心于本職工作，積極尋求時機(jī)要求轉(zhuǎn)行等負(fù)面現(xiàn)象。

（六）績效反饋與修正應(yīng)用環(huán)節(jié)不重視，考核結(jié)果運(yùn)用，有待拓展績效反饋是績效評估工作中最重要的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目標(biāo)，取決于績效反饋實(shí)施是否到位。促進(jìn)組織和個體的共同提升是績效管理的最終目的，做好反饋環(huán)節(jié)能幫助個體了解自身行為與組織目標(biāo)的差距，幫助個體分析原因，促進(jìn)個體發(fā)展與組織目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果管理者對反饋修正環(huán)節(jié)不重視，為了完成考核形式而開展考核，就失去了績效管理的“初心”。同時拓展結(jié)果運(yùn)用，除了把考核結(jié)果反映在薪酬方面外，也可以與幫助個體提升/優(yōu)化職業(yè)規(guī)劃等相結(jié)合，運(yùn)用于晉級、升遷、輪崗、培訓(xùn)機(jī)會等方面，有利于強(qiáng)化績效管理工作的效果。如果考評只為了薪酬獎金，易給員工以錯誤的暗示，讓員工誤認(rèn)為績效管理就是制造矛盾扣大家的獎金。

三、提高公益性事業(yè)單位績效管理有效性的思考

（一）加強(qiáng)基層單位績效管理的宣傳與培訓(xùn)通過宣傳與培訓(xùn)，讓基層單位的管理者理解與認(rèn)同績效管理的意義，自覺參與和配合績效管理工作；加大對各單位負(fù)責(zé)績效管理工作的人資干部的績效管理理論及實(shí)操業(yè)務(wù)培訓(xùn)，可在同類事業(yè)單位中開展分享實(shí)操經(jīng)驗(yàn)座談，舉辦實(shí)際工作中的典型案例分析學(xué)習(xí)會等，提高基層事業(yè)單位管理者的績效管理水平；有目的開展輪崗培訓(xùn)。輪崗是培養(yǎng)儲備干部最好的方式之一，有目的地安排單位員工參加不同崗位間職能崗位技能的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，有序推動事業(yè)單位內(nèi)及單位間的輪崗，使管理干部走出固有的有限的專業(yè)領(lǐng)域，看得更廣，站得更高，理解更全面透徹。有針對性地輪崗學(xué)習(xí)，既滿足了個體的提升需求，同時也對組織中長期戰(zhàn)略發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

（二）加強(qiáng)政府推動力，促進(jìn)單位內(nèi)部管理水平提高進(jìn)一步加強(qiáng)細(xì)化對單位的考核評價，不僅要對單位的組織戰(zhàn)略完成績效有考核，還要對單位的內(nèi)部管理水平進(jìn)行考核，在我國“強(qiáng)政府弱基層”的事業(yè)單位管理體制下，還是要運(yùn)用優(yōu)勢，加強(qiáng)政府管理的推動作用，發(fā)揮政府管理的優(yōu)勢，通過對單位服務(wù)對象反饋情況考核單位。績效工資制在基層事業(yè)單位中雖已推開實(shí)施，但績效管理工作只是開始，還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，政府要定期考核，甚至把完善單位績管管理以下文布置指導(dǎo)工作的形式開展推動。獎懲接合，促進(jìn)單位不斷完善考核機(jī)制。行政管理機(jī)構(gòu)核定公益性事業(yè)單位可按組織職責(zé)和任務(wù)來核定績效工資總額，實(shí)行包干制，摒棄原來主要按單位人頭數(shù)來核定單位年獎金額度的做法，適當(dāng)下放人事權(quán)，引導(dǎo)單位只要完成單位工作職責(zé)和目標(biāo)，就可以拿到績效工資總額，多勞多得，總績效工資總額核定與單位員工數(shù)量無關(guān)。如果單位多招聘員工，就會多個人參與分配，這樣也可以有效避免單位盲目過度的招人現(xiàn)象。

（三）靈活考核周期，強(qiáng)化同類工作性質(zhì)員工間的競爭，建立適合本單位的考核指標(biāo)體系根據(jù)不同崗位的工作特點(diǎn)，打破原有固化的考核時點(diǎn)(年終)，靈活績效考評周期。不同的工作崗位和工作任務(wù)，所需要的周期是不同的，有的工作幾周或幾個月就能完成，如果不及時組織考評，事件的過程可能會變得不清晰，事后的反饋也不及時，最終失去了促進(jìn)修正的可能。有的崗位特點(diǎn)和工作任務(wù)所需的周期較長，短期內(nèi)不太容易出成果，原來固化的考核辦法會傷害這部分員工的工作積極性，急功近利，最終影響了組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（四）優(yōu)化部門間的績效分配比例，建立分類考核指標(biāo)體系以我們農(nóng)業(yè)公益性事業(yè)單位為例，可根據(jù)工作性質(zhì)對我單位職工劃分成三類進(jìn)行考核，領(lǐng)導(dǎo)層歸為一類，考核指標(biāo)與分管部門的績效掛鉤，實(shí)行限高原則；農(nóng)業(yè)技術(shù)人員歸為一類進(jìn)行考核，可縱向（自我提升度等）對比的同時，鼓勵同業(yè)橫向競爭；其余人員歸為綜合人員，按工作數(shù)量/質(zhì)量/難度（可替代性等）分別細(xì)化建立科學(xué)的考核指標(biāo)，進(jìn)行多維度考核。單位年績效總額確定的情況下，實(shí)施差異化考核，彌補(bǔ)了原有績效考核辦法對于不同工作性質(zhì)且無可比性或少可比性崗位的強(qiáng)態(tài)對比，能更好地體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，從而提高了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性，推動組織良性發(fā)展。

（五）重視績效管理的溝通反饋環(huán)節(jié)，加強(qiáng)考核結(jié)果的運(yùn)用做好績效管理的溝通反饋環(huán)節(jié)是決定員工和組織持續(xù)提升的關(guān)鍵?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是促進(jìn)員工和組織不斷的提高，如果把完成績效獎金分配作為績效管理的目的，那就違背了管理的初衷。通過績效反饋，幫助員工理解組織目標(biāo)，分析差距，提升自我。通過績效溝通，傾聽員工的意見建議，完善績效管理體系。拓寬考核結(jié)果的運(yùn)用，有利于強(qiáng)化考核行為，利用考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢長項(xiàng)，優(yōu)化調(diào)整崗位，各盡所能，并且因執(zhí)利導(dǎo)幫助個體認(rèn)識和提升弱項(xiàng)。評價是一種手段，績效考核的積極目的是使員工了解業(yè)績目標(biāo)與組織之間的關(guān)系，通過反饋評價信息，促進(jìn)個體不斷進(jìn)步，通過幫助個體充分了解自身的長處與缺點(diǎn)，幫助員工分析尋找途徑提升技能和素質(zhì)，最終利用自身潛能提高工作業(yè)績時，績效溝通與反饋的目的也就達(dá)到了。

四、結(jié)語

公益性事業(yè)單位等公共部門的績效管理是管理學(xué)的一個新分支，隨著政府機(jī)關(guān)效能建設(shè)要求的不斷提高，公益性事業(yè)單位的績效管理作為公益單位管理的一種有效工具，在我國公益性事業(yè)單位管理中得到了廣泛的推廣普及。但績效管理是個不斷完善的管理過程，不是一勞永逸的，需要因勢利導(dǎo)、與時俱進(jìn)、循環(huán)往復(fù)地持續(xù)跟進(jìn)修正，由低階向高階螺旋式遞進(jìn)發(fā)展。我們應(yīng)該因地制宜地建立有效的組織激勵約束機(jī)制，在動態(tài)的環(huán)境中，持續(xù)優(yōu)化完善、不斷探索適合本行業(yè)、本單位的績效管理體系，通過激勵機(jī)制促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)，激發(fā)廣大農(nóng)業(yè)干部職工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)杭州市農(nóng)業(yè)的健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個人與組織的雙贏。

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作者：白云嵐 王建弟 單位：杭州市鄉(xiāng)村振興服務(wù)中心