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摘要：在企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種要素中，資金一直是占據(jù)著舉足輕重的位置，是企業(yè)經(jīng)營活動得以順利進(jìn)行的重要保障。當(dāng)代建筑企業(yè)不斷的發(fā)展大多形成集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣、管理層次跨度大，同時建筑企業(yè)普遍面臨著資金過于分散、管理制度不夠穩(wěn)健完善，沒有形成安全的資金集中管理體系等問題。本文立足于當(dāng)前建筑企業(yè)的資金管理現(xiàn)狀，有針對性地分析了資金集中管理中應(yīng)該重點關(guān)注的幾個問題，并對如何形成有效的對策進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；資金集中管理；風(fēng)險管理

一、引言

建筑企業(yè)往往體量大、工期長、投入資金巨大，資金鏈的穩(wěn)定與活力就顯得格外重要。近年來，樓市下調(diào)，行業(yè)增速放緩，整個建筑行業(yè)的競爭越演越烈，企業(yè)融資難、融資成本大、資金緊張的問題日益突出。建筑企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，首要需要解決的問題就是資金問題，如何增強資金的安全性，提高資金的使用效率，防控風(fēng)險，是建筑企業(yè)需要花大力氣解決的。

二、建筑企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）建筑企業(yè)資金分散，利用效率低建筑企業(yè)規(guī)模不斷壯大，項目公司也越來越多，各分（子）公司的經(jīng)營地點和財務(wù)管理較為分散，這使得集團(tuán)企業(yè)很難全面掌握成員企業(yè)的資金狀況，控制成員企業(yè)的資金運作行為存在難度?，F(xiàn)在業(yè)主普遍要求單獨開戶，除結(jié)算賬戶外，根據(jù)政策的要求還要開立農(nóng)民工工資專戶。一般項目都存在不止一個賬戶，資金分散難以管理，資金的使用效率大打折扣。資金很難化零為整，流動資金的運行效率較低，這些都增加了企業(yè)集團(tuán)資金管理的難度和風(fēng)險。有些集團(tuán)企業(yè)在推行資金集中管理的過程中只是規(guī)定了下屬單位按季度或年度將利潤紅利集中上繳，沒有達(dá)到賬戶日清月結(jié)的程度。

（二）建筑企業(yè)資金籌集集中程度及結(jié)構(gòu)待優(yōu)化某些集團(tuán)企業(yè)并沒采用將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個公司的資金缺口整合集中到集團(tuán)層面來統(tǒng)一布局籌集，而主要采取集團(tuán)審批各下屬公司的籌資計劃，然后由各個下屬企業(yè)在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)自主選擇銀行，自行籌集資金。這樣一來融資需求總額被分散，分項資金需求小，無法在利率等條款上很好的與銀行博弈，資金成本無法得到相應(yīng)的節(jié)約。一些集團(tuán)企業(yè)雖然實行了統(tǒng)一籌資，但資金籌資計劃與實際存在脫節(jié)的現(xiàn)象。同時資金的集中，也意味著風(fēng)險的集中，無形之中財務(wù)風(fēng)險上移到了集團(tuán)層面，這就要求集團(tuán)在資金管理能力與風(fēng)險管理水平上要有相應(yīng)的把控能力。如果管理能力與風(fēng)險不能匹配，就會影響整個集團(tuán)的資產(chǎn)流動性和變現(xiàn)性，財務(wù)風(fēng)險可能會不降反升。

（三）建筑企業(yè)資金調(diào)度力度受阻由于集團(tuán)能夠管理并監(jiān)控由其集中管理的資金，下屬公司或控股公司將資金管理制度看做是對自身權(quán)利的一種約束，同時集團(tuán)統(tǒng)一籌措銀行授信額度，統(tǒng)一進(jìn)行融資，有可能對下屬公司資金融通的效率和靈活性造成影響。因為集團(tuán)內(nèi)部的審批流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)較為繁瑣，當(dāng)下屬公司面臨一個潛在收益很大的項目，但對資金需求比較緊迫的時候，就容易因為繁冗的審批流程而失去業(yè)務(wù)機會。

（四）建筑企業(yè)缺乏對資金流的全程監(jiān)控建筑企業(yè)自身規(guī)模不斷擴張，大部分已形成跨地區(qū)、多層級的集團(tuán)企業(yè)。集團(tuán)對各子（分）公司下屬項目部資金運作的管理和控制難度增加，資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段。有的企業(yè)事前不能科學(xué)合理的統(tǒng)籌安排資金、從而影響了經(jīng)濟效益的最大化；有的企業(yè)事中對資金的調(diào)撥監(jiān)督不力，導(dǎo)致過程中面臨著很大的風(fēng)險；有的企業(yè)沒有完善的考核機制導(dǎo)致事后劃分不清責(zé)權(quán)利，從而造成了下屬企業(yè)積極性低迷、得過且過的情況。

三、建筑企業(yè)加強資金管理的對策建議

（一）建筑企業(yè)應(yīng)以統(tǒng)一的資金結(jié)算為基礎(chǔ)，確保資金安全企業(yè)首先應(yīng)實行“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”的管理思路，其次應(yīng)盡可能地采用資金集中管理的管理模式。為保證下屬公司的資金能夠得到很好的控制，原則上下屬公司的所有資金都應(yīng)當(dāng)通過收入賬戶進(jìn)行管理。其核心是集團(tuán)總部部署各下屬公司的收入、支出，下屬公司作為一個成本中心，必要的成本支出由集團(tuán)撥給。為保證“收支兩條線”的有效運行，下屬企業(yè)的資金在結(jié)算中心內(nèi)流動，各下屬企業(yè)應(yīng)定期對賬戶進(jìn)行清理，并由審計部、財務(wù)部、法務(wù)部等部門對賬戶清理進(jìn)行核查，同時以資金集中管理為中心，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)優(yōu)化資金管理及運作流程，控制和規(guī)范分散的資金。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)因地制宜，充分結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的實際情況，充分分析集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流的特點和流動性狀況，從而制定出切實可行地具體實施細(xì)則。

（二）建筑企業(yè)應(yīng)以全面預(yù)算管理為指導(dǎo)，加強預(yù)算控制集團(tuán)企業(yè)在實行資金集中管理的過程中，應(yīng)以全面預(yù)算管理為依據(jù)來匯總編制年度資金計劃，其內(nèi)容主要應(yīng)包括流動資金計劃、投融資計劃、工程成本計劃、利潤計劃及財務(wù)收支計劃等。通過分級管理和過程控制，實行資金集中調(diào)度，?？顚Ｓ?，以收定支，有償使用。資金的籌集以資本經(jīng)營預(yù)算為主，集團(tuán)企業(yè)的籌資規(guī)模應(yīng)與制定的全面預(yù)算以及中長期的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，做出科學(xué)系統(tǒng)的安排，確保資金動態(tài)平衡，實行統(tǒng)一籌劃，集中管理。在籌集資金途徑的選擇上采用多種渠道的籌集方式，由于集團(tuán)層面的集中籌資，往往資金量龐大，資金成本巨大，對市場利率更為敏感，集團(tuán)企業(yè)需要關(guān)注市場利率的變化，以便相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)。另外，生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金也應(yīng)一并納入預(yù)算管理中。根據(jù)資金的不同用途來調(diào)動分配。以資金管理監(jiān)控為核心，達(dá)到集中管理的目的。這樣的集中管理難免在靈活性上有所不足，所以企業(yè)要實時根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際情況、合理需要來調(diào)控成本，除了編制年度預(yù)算，還需要進(jìn)一步的細(xì)化編制月度、季度預(yù)算，有實際需要的可以編制中長期滾動預(yù)算，在實現(xiàn)對資金全過程把控的同時，確保預(yù)算編制的可操作性、靈活性，

（三）建筑企業(yè)應(yīng)建立財務(wù)管理治理機制首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對建立資金集中管理體系、財務(wù)結(jié)算中心充分了解其優(yōu)勢所在，同時還要清楚地認(rèn)識到推行過程中的困難所在，所以在推行的過程中要給予足夠的重視和大力支持。協(xié)調(diào)好成員企業(yè)之間的關(guān)系，最大限度減少相互之間的摩擦和沖突，發(fā)揮集團(tuán)的整體功能，設(shè)計一套控制、協(xié)調(diào)、激勵和約束機制。成員企業(yè)之間的關(guān)系直接影響到集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的運作效率。下屬企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識到資金集中管理不僅會提高資金使用效率，還降低了財務(wù)風(fēng)險，這對于每一個下屬單位來說也是有益的。在考核激勵機制的建設(shè)中可適當(dāng)考慮到成員企業(yè)分享集中利益的因素，提高其參與的積極性。比如對于存款較好，能維持存款余額水平的下屬企業(yè)，可以在年底時給予一定獎勵；在年終結(jié)算時根據(jù)集團(tuán)的整體收益情況，將各下屬單位的存款量作為參數(shù)，進(jìn)行進(jìn)一步的分配。同時集團(tuán)企業(yè)可以考慮建立類似于“應(yīng)急通道”的機制，來解決下屬企業(yè)對緊急資金的需求，以此來配合資金集中管理模式，使其更好的發(fā)揮優(yōu)勢。通過種種措施有效地提高下屬企業(yè)的積極性，提高資金的使用效率，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（四）建筑企業(yè)應(yīng)加強資金集中管控措施1.強化資金風(fēng)控和內(nèi)控，建立資金的風(fēng)險預(yù)警約束機制建立一套完善的資金內(nèi)部控制制度體系及資金風(fēng)險預(yù)警體系，并確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，做到?jīng)Q策、執(zhí)行與監(jiān)督的分離。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中要動態(tài)地跟蹤資金流，實行全程監(jiān)督保障資金鏈的安全。集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅要防范由環(huán)境變化、決策失誤等經(jīng)營風(fēng)險帶來的資金損失，同時還要警惕由于企業(yè)內(nèi)部資金管理不嚴(yán)，違規(guī)操作等管理風(fēng)險造成的資金損失。企業(yè)要平衡經(jīng)營中資金的收益性和安全性，樹立理性的經(jīng)營理財觀念；同時集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強資金監(jiān)管，從嚴(yán)審批資金支付，指定資金用途；在制度建設(shè)上完善崗位責(zé)任制，明確權(quán)限和額度，提高資金整體的安全性，確保資金保值增值。2.建立完善資金管理平臺，加強對電子網(wǎng)上銀行的運用集團(tuán)企業(yè)要完成資金集中管理的整個業(yè)務(wù)流程，就需要逐步完善資金集中管理平臺，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自身的規(guī)模及特點設(shè)計相適應(yīng)的管理模塊。如實現(xiàn)集團(tuán)對外借款及集團(tuán)內(nèi)分配借款等功能的融資管理模塊；實現(xiàn)對下屬企業(yè)上繳和下?lián)苜Y金的預(yù)算控制功能的資金預(yù)算管理模塊；實現(xiàn)集團(tuán)、下屬企業(yè)之間資金的上繳和下?lián)芄δ艿馁Y金撥付管理模塊；實現(xiàn)下屬企業(yè)之間資金結(jié)算功能的內(nèi)部結(jié)算管理模塊等。集中管理實施較為完善的集團(tuán)企業(yè)還可以建立CBS平臺（Cross-bankSolutionforCashManagement，即跨銀行企銀直聯(lián)現(xiàn)金管理平臺）。CBS平臺可以將企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行同步對接，確保財務(wù)系統(tǒng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)信息的一致性。集團(tuán)企業(yè)無需登錄網(wǎng)上銀行，在其已有的財務(wù)系統(tǒng)中就可以完成對自身以及下屬企業(yè)的銀行賬戶進(jìn)行查詢、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、信息下載等操作，大大提高了工作效率。集團(tuán)企業(yè)還可以使用現(xiàn)代化信息技術(shù)通過網(wǎng)上銀行平臺，設(shè)置統(tǒng)一的資金賬戶，優(yōu)化資金預(yù)算、資金分析、資金結(jié)算等流程，這樣可以有效的把控下屬企業(yè)的資金，使更多的資金由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一籌集、管理、使用，有效避免整個企業(yè)集團(tuán)的資金冗余情況，實現(xiàn)資金的有效控制。

四、結(jié)論

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生命力的體現(xiàn)。資金集中管理可以使資金得到合理優(yōu)化的配置，能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，融資成本能夠得到很好的控制，有效地降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率。同時資金集中管理能夠增強資金的安全性、流動性和收益性。一個優(yōu)化資金管理的體系，能提高資金使用的效益和質(zhì)量，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長足穩(wěn)定地發(fā)展。

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作者：鄧露 單位：重慶市渝地資產(chǎn)經(jīng)營管理有限公司