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摘要：企業(yè)的根本目的是通過滿足市場需求實現(xiàn)盈利而獲得全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。社會主義市場化背景下的地勘單位，以財務業(yè)績?yōu)楹诵慕⒁惶卓茖W的績效考核體系，提升企業(yè)管理水平、管理質量和競爭能力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是管理會計的一項重要任務。本文就管理會計視角下基于平衡記分卡的應用建立地勘單位績效考核體系問題做了初步探討。

關鍵詞：管理會計；績效考核；平衡記分卡；地勘單位

引言

單純以財務業(yè)績?yōu)槟繕说钠髽I(yè)績效考核機制忽視了企業(yè)財務價值形成的過程、影響因素及其相互之間的關系，不符合企業(yè)價值鏈的內在規(guī)律，這是由企業(yè)績效考核體系的片面性造成的。從管理會計視角，以價值創(chuàng)造為目標，以管理的系統(tǒng)觀點、過程方法和平衡觀念，應用平衡記分卡模型構建企業(yè)績效考核體系，可以較好地解決這一問題。

一、企業(yè)的目的與管理會計的職能

在市場經濟條件下，企業(yè)利用各種生產要素進行產品生產，通過向市場提供商品或服務換取收入，實行自主經營、自負盈虧，以實現(xiàn)企業(yè)（股東）、客戶、員工、社會等相關方的利益最大化為使命。企業(yè)的根本目的是通過滿足市場需求實現(xiàn)盈利，并在此基礎上獲得可持續(xù)發(fā)展。管理會計被稱為“內部報告會計”，是一種以提高經濟效益為目的的會計工具，通過一系列經濟管理活動，為企業(yè)管理者提供經營決策所需要的科學依據(jù)。管理會計以企業(yè)現(xiàn)在和未來的經營活動為考察對象，通過一系列專門方法，對財務會計所提供的數(shù)據(jù)進行整理、加工，以管理的系統(tǒng)觀點和基于數(shù)據(jù)的決策方法，為尋找企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中的改進機會，持續(xù)改進財務業(yè)績、提高效益，提供決策依據(jù)。管理會計具有經濟決策、經濟預測、經營目標規(guī)劃等職能，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中起著重要作用。管理會計既可以為企業(yè)管理者提供幫助制定商業(yè)戰(zhàn)略的決策信息，對財務和非財務績效進行計量，以報告形式提供給管理者，以供管理者制定短期、中期、長期運營計劃，從而保證各種要素資源的有效利用，還可以協(xié)助實施企業(yè)治理、風險管理和內部控制程序等。

二、地質產品與價值

地質工作能夠提供多種產品，主要包括各類地質勘查報告、專題報告、地質圖件、地學數(shù)據(jù)庫、新理論、新方法和新技術等知識形態(tài)的產品。其中，勘查報告具有信息產品的特點，且以實物（地層巖芯樣本、土樣、礦產資源儲量等）為載體，信息的價值取決于獲取信息的勘查過程、以勘查事實為依據(jù)編寫的報告、圖件繪制、數(shù)據(jù)采集分析質量及其載體的價值大小。市場化條件下的商業(yè)性地質工作具有產業(yè)依附性，依附于各種主產業(yè)，在所服務的主產業(yè)中具有相對獨立性，地勘單位提供市場有償服務。目前形成的產業(yè)主要有：依附于礦業(yè)的礦產勘查業(yè)，依附于建筑業(yè)的工程勘察施工業(yè)，依附于環(huán)保產業(yè)的地質環(huán)境治理產業(yè)，依附于旅游業(yè)的地質旅游資源勘查與保護產業(yè)，依附于農業(yè)的農業(yè)地質調查，依附于醫(yī)療業(yè)的醫(yī)學地質等。地質工作的產業(yè)依附性反映了地質產品大多是其所依附的主業(yè)的中間產品。

三、地勘單位績效考核體系的構建

（一）地勘單位績效考核的特點地質勘查過程是地質成果（產品）的實現(xiàn)過程，是地勘單位資金、設備、人力、知識、技術、信息等生產要素高度集成、整合和使用的過程，是生產地質產品的關鍵過程，是創(chuàng)造價值、實現(xiàn)收益的過程。由于地勘單位產品多屬于依附性中間產品，在產品實現(xiàn)過程中，質量控制、進度控制、成本控制、安全控制等環(huán)節(jié)都與地勘單位地質成果的實現(xiàn)度、經濟效益的達成度和后續(xù)應用地質產品的主業(yè)客戶產品形成的質量、投資、過程效率以及安全性、可靠性高度相關。地質產品生產過程的這一特點，為地勘單位設置戰(zhàn)略地圖各項目標和設定BSC各維度KPI指明了方向。這是由地質產品屬性決定的地勘單位績效考核的一大特點。

（二）平衡計分卡（BSC）的內在邏輯及其功能BSC是以“平衡”為主要訴求點，將財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度整合為一個相互作用的因果關系鏈，應用一系列績效考核指標反映企業(yè)經營活動，并對績效指標進行考核評價，實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”的一種績效管理體系。這個關系鏈強化了四個維度之間的關系，并使其協(xié)調一致。BSC致力于以客戶為關注焦點引導流程業(yè)績的改善，促進企業(yè)的學習與成長，進而驅動客戶和企業(yè)成功，最終達到財務目標。財務和客戶兩個層面的目標與指標起引領作用，是制定企業(yè)內部流程層面目標和指標的向導，學習與成長目標作為驅動上述三個方面獲得卓越成果的動力，為它們的目標達成提供了基礎架構。BSC具有平衡財務與非財務指標、短期與長期指標、內部與外部指標、領先與滯后指標的功能。領先指標表現(xiàn)為動因類指標，滯后指標表現(xiàn)為結果類指標。領先與滯后需要保持平衡的要求表明，企業(yè)既要關注事后結果，更要關注驅動結果產生的過程和因素；以發(fā)展的可持續(xù)為目標，不但要關注企業(yè)以前績效的結果性指標，同時要關注能引領預期績效的動因類指標。BSC四個維度之間的邏輯關系表明，企業(yè)的最終目標是財務績效，焦點目標是客戶績效，關鍵載體是內部業(yè)務流程績效，核心動力是學習與成長績效。

（三）地勘單位績效考核體系的構建初探——以M地質工程勘察院為例M地質工程勘察院是一家專門從事綜合類巖土工程勘察，水文地質、工程地質、環(huán)境地質勘查，液體礦產勘查、固體礦產勘查，地質鉆探、地質實驗測試（巖土測試）、工程測量、地質災害防治科學研究與工程勘查、評估、設計、施工、邊坡及基坑設計等的綜合性技術服務型單位。其提供的產品多為滿足客戶需要的中間產品，主要是基于地質勘察而形成的基礎性地質資料、地質勘查報告、設計圖紙等知識形態(tài)的中間產品，也部分提供基于勘探的終端實物產品，如供水井、地災治理工程等。該院作為知識密集型的技術服務型企業(yè)，其提供的產品具有很強的服務屬性且具有業(yè)務多元化特征。這就決定了地勘單位基于BSC模型的績效考核體系的構建，除了有一般企業(yè)的共性外，還要結合地勘行業(yè)產品及其價值的形成特點，構建符合地勘單位實際的績效考核體系，尤其是在四個維度的目標設置、指標體系設置方面要有符合度，使績效目標的達成度符合預期。在新時代，地質勘查的供需已高度市場化，以前以指令性計劃下達給地勘單位的國家項目和地方各級政府財政性項目，現(xiàn)在也多以國家、政府采購方式采用招投標機制進行市場運作。因此，地質勘查工作也遵循一般的市場規(guī)律。對于地勘單位而言，一個項目完整的價值鏈是：客戶需求信息的獲得——客戶需求的識別與風險評估——客戶需求的確認與合同的簽訂——勘查過程的實施——勘查成果（地質報告、資料）編制——勘查成果的評價——成果的交付與交付后活動。BSC四個維度之間的內在邏輯關系，揭示了企業(yè)價值的來源與形成機制，為生產效率的提高、成本控制、利潤的創(chuàng)造和增長提供了思路，避免了企業(yè)管理“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的片面思維，揭示了“問渠那得清如許，為有源頭活水來”的管理的系統(tǒng)觀點。根據(jù)地勘單位的業(yè)務特點和地質成果的價值鏈特征，在地勘企業(yè)確定了一定時期的經濟發(fā)展（包括：經營收入、經濟增加值、利潤增長、職工收入增長等指標）、主業(yè)拓展創(chuàng)新提升、地質找礦、產業(yè)調整、民生改善、隊伍建設等方面的戰(zhàn)略目標任務后，根據(jù)市場競爭態(tài)勢，確定業(yè)務改善路徑，以客戶價值為導向明確內部流程優(yōu)化主題，確定學習與成長要素并進行相關資源的配置。借助管理會計工具方法，按照戰(zhàn)略KPI設計、戰(zhàn)略KPI設計責任落實、戰(zhàn)略執(zhí)行、執(zhí)行報告、持續(xù)改進、評價激勵等程序實施戰(zhàn)略地圖。圍繞戰(zhàn)略地圖，針對財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度的戰(zhàn)略目標，確定相應的評價指標。BSC四個層面的指標應當有因果關系，這種因果關系沿著四個層面推進，其最終結果應當明確反映出企業(yè)戰(zhàn)略。結果計量指標與績效動應相關聯(lián)，與財務指標相掛鉤（所有的因素鏈最終都應采用財務指標來計量其結果）。根據(jù)BSC戰(zhàn)略地圖的因果關系，將四個維度的目標及相關系列指標進行有機的集成整合，構建“以顧客為關注焦點，以客戶價值為導向，以利潤為最終目標”的地勘單位績效考核體系，分別設計BSC績效目標，其順序是，首先確定戰(zhàn)略主題的目標值，其次確定主題內的目標值，最后基于BSC評價指標與戰(zhàn)略目標的對應關系，為每個評價指標設定目標值（見表1）。

1.財務目標與指標體系的設置

財務目標的設定必須滿足企業(yè)戰(zhàn)略對財務績效的要求，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務指標及各項指標量度值的設置必須反映并支持財務指標的實現(xiàn)。同時，財務目標必須基于客戶市場的需求，因為財務業(yè)績來源于市場上的客戶，只有財務目標與客戶相互平衡，企業(yè)的財務目標才是有源之水、有本之木。根據(jù)地勘單位產品特點，地勘單位應設置的財務指標包括投資報酬率、權益凈利率、經濟增加值、利潤增長率、息稅前利潤、收入增長率、人均產值增長率、成本費用率、自由現(xiàn)金流量、資產負債率、總資產周轉率、總資產增長率、資本保值增值率、凈資產收益率、應收賬款周轉率等指標。

2.客戶目標與指標體系的設置

市場客戶是企業(yè)財務目標的來源，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的依托。客戶目標的設置應以客戶價值為導向，因為客戶價值主張指標是核心客戶成果量度的驅動因素和領先指標，旨在增強客戶忠誠度和滿意度。客戶指標的設定應遵循“以顧客為關注焦點”導向。地勘單位應基于風險的思維，應用波特五力分析模型、SWOT模型和波士頓矩陣等戰(zhàn)略、業(yè)務市場組合分析工具，分析自身所處的戰(zhàn)略環(huán)境，確定市場競爭策略，設置客戶維度目標和相關指標。地勘單位的客戶維度指標設置應當從質量、服務效率、成本、安全性、可靠性等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。顧客維度的常用指標有市場份額、市場增長率、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量、企業(yè)品牌效應等。

3.內部流程目標與指標體系的設置

在設置地勘單位層面的內部流程指標時，要識別和把握在實現(xiàn)客戶目標和企業(yè)財務目標中起決定性作用的流程，把這些流程視為關鍵流程。遴選出那些對顧客滿意度有最大影響的關鍵業(yè)務流程，明確自身的核心競爭能力，并把它們轉化成具體的測評指標。通常地勘單位的流程分為地質勘查流程、日常運營流程、創(chuàng)新流程、客戶管理流程等。勘查流程和日常運營流程是從地勘單位接受訂單開始，直至向客戶交付地質成果為止的整個活動過程。它包括接受訂單、勘查的組織、勘查過程的實施、勘查報告的編制、勘察成果的評價、地質成果的交付以及交付后的活動等行為；創(chuàng)新流程是指地勘單位通過市場調查了解地質勘查市場目前與未來的需要，決定是否設計開發(fā)新的產品或服務的過程；客戶管理流程是指地勘單位如何尋找客戶與識別客戶、留住老客戶與開發(fā)新客戶等圍繞客戶關系管理而進行的有效活動。地勘單位應注重設置四個維度的內部運營類流程：形成產品或服務的提供（勘查）流程；直接驅動財務指標、關注于履行成本控制效果的成本控制流程；關注流程執(zhí)行過程中可能遇到的涉及技術、規(guī)范以及法律法規(guī)等方面問題的風險控制流程；對流程業(yè)績進行衡量的測量與評價流程等。地勘單位可以依據(jù)ISO9001：2015質量管理體系標準建立適應本單位過程績效管理需要的基于風險思維和過程方法的流程管理體系。從增值的角度考慮流程，理解并持續(xù)滿足客戶要求，增強客戶滿意度，從而獲得有效的過程績效。在評價數(shù)據(jù)和信息的基礎上改進流程，以增強滿足不斷變化的客戶要求的能力。

4.學習與成長目標與指標體系的設置

持續(xù)穩(wěn)定地提供滿足客戶要求以及適用法律法規(guī)要求的產品和服務，提升增強客戶滿意的機會，提升應對與其環(huán)境和戰(zhàn)略目標相關的風險和機遇的能力，是地勘單位學習與成長的目標。人才是推動創(chuàng)新和發(fā)展的第一資源，人是企業(yè)最核心的無形資產。學習與成長指標是BSC對績效最具驅動性的核心指標，它關注企業(yè)的長遠發(fā)展能力，強調如何使企業(yè)的無形資產與企業(yè)戰(zhàn)略保持匹配。企業(yè)的無形資產分為三類：支持組織戰(zhàn)略所需的知識、才干、技術和創(chuàng)新力的可用性的人力資源；支持組織戰(zhàn)略所需的信息、管理信息系統(tǒng)和基礎設施的可用性的信息資源；執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力的組織資源。根據(jù)經營環(huán)境和利潤增長點的差異，地勘單位可以確定不同的產品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和生產水平提高指標，如新業(yè)務開發(fā)能力、新理論運用能力、技術創(chuàng)新能力、員工生產率、員工滿意度、員工穩(wěn)定度、學習任務完成率等。關鍵戰(zhàn)略內部流程所需的特殊能力和特征是設置學習與成長維度指標時應重點考慮的關鍵要素。地勘單位可以以建立將員工個人愿景納入企業(yè)愿景和戰(zhàn)略為宗旨的學習型組織為載體，挖掘和發(fā)揮學習型組織功能，調動員工積極性，充分發(fā)揮其為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤的潛能。以學習型組織建設為抓手，在學習成長維度設置五類指標：資源類指標、意識類指標、領導力指標、溝通與合作類指標和激勵指標。人才的學習與成長離不開激勵，因此激勵指標至關重要。員工、客戶及企業(yè)三者之間的關系表明，員工滿意帶來客戶滿意，客戶的持續(xù)滿意能給企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長，而持續(xù)的利潤增長又為企業(yè)通過滿足員工各方面的需求進一步產生持續(xù)的員工滿意，如此循環(huán)不斷，促進企業(yè)不斷發(fā)展（見圖1）。企業(yè)層面四個維度目標及其指標體系設置后，因應地勘單位業(yè)務多元化實際，以目標和指標分解的方式，各業(yè)務單位要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略地圖和指標體系，制定所屬部門的戰(zhàn)略地圖，確定相應的部門級指標體系，使所屬部門的行動與戰(zhàn)略目標保持協(xié)調一致。根據(jù)企業(yè)、所屬部門級指標體系，按照崗位職責逐級形成崗位指標，從而構建一套系統(tǒng)的、全覆蓋的績效考核體系。同時，應對四個維度的各級指標設置相應的權重，實行定期考核，根據(jù)考核結果對各維度及其系列指標進行計分，在此基礎上評價各維度及其相關指標對維度目標的符合度和達成度，進而評價四個維度之間的平衡性是否符合預期，是否支持企業(yè)戰(zhàn)略的要求。要善于發(fā)現(xiàn)與預期不相符的指標差距，尋找差距形成原因及改進機會，運用PDCA循環(huán)，動態(tài)調整和優(yōu)化考核體系，以促進企業(yè)戰(zhàn)略成功。

結語

基于BSC應用的地勘單位績效考核體系的構建是一個復雜的系統(tǒng)工程。它的構建有賴于企業(yè)決策層充分發(fā)揮領導作用和員工的全員參與。體系的構建應秉持循環(huán)決策原則和基于PDCA循環(huán)的持續(xù)改進。這樣才能建立一個對地勘單位戰(zhàn)略目標而言符合度好、達成度高的績效考核體系，促進地勘單位全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。

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作者：李芳艷 單位：福建省地質工程勘察院