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摘要：房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)的正常經(jīng)營運轉?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，需要展開優(yōu)化處理?；诖?，文章第一部分對本研究的背景與意義進行說明，強調了優(yōu)化房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)實價值；第二部分對房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的相關理論進行了簡述；第三部分以W地產(chǎn)集團為例，對該企業(yè)在財務管理實踐中存在的現(xiàn)實問題進行了分析，同時提出了資金管理體制的重點改革、項目融投資問題的優(yōu)化改善、資金管理方法的持續(xù)性完善、強化人才培養(yǎng)、引入信息化的企業(yè)資金管理方式等房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的優(yōu)化展開路徑。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；資金管理；現(xiàn)金池

一、研究背景與意義分析

（一）研究背景

當前，我國房地產(chǎn)企業(yè)面對著較為嚴峻的挑戰(zhàn)，需要重點解決可持續(xù)發(fā)展方面問題，而資金充足性、資金管理成效則成為制約其更好發(fā)展的因素。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，其單一項目的投資額均表現(xiàn)為較高水平，要占用大量資金，從這一角度來看，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)能夠正常經(jīng)營運轉。現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，包括管理體制不完善、項目融投資渠道單一、管理方式滯后等等，這并不利于房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標的實現(xiàn)，因此需要展開及時探討與解決，形成并落實資金管理優(yōu)化策略。

（二）研究意義

本研究的理論意義在于：推動房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作水平明顯提升，并同時提高企業(yè)資金的使用效率；實施控制企業(yè)收支業(yè)務；確保房地產(chǎn)企業(yè)可以迅速發(fā)現(xiàn)異常情況，并在第一時間進行針對性處理。本研究的現(xiàn)實意義在于：幫助房地產(chǎn)企業(yè)充分利用自有資金，維護資金流的充足程度；提高資金運行的透明程度以及實際使用效率；強化房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的理論概述

（一）資金管理理論

在實際的資金管理實踐中，包含著對企業(yè)固定資金、流動資金以及專項資金的管理，其在財務管理工作中占據(jù)著核心地位，能夠達到監(jiān)管企業(yè)資金運行情況的效果。通常來說，企業(yè)資金管理基本理論包含著內部控制理論、委托代理理論、資金成本效益理論、資金風險理論。其中，內部控制理論是現(xiàn)代化企業(yè)展開的管理工作的重要理論支持，涵蓋環(huán)境控制、評估風險、活動控制、溝通與監(jiān)控等多個要素，其貫穿于企業(yè)管理工作始終，為企業(yè)各項業(yè)務的高質量展開提供支持。委托代理理論表現(xiàn)為一種契約關系，實踐中，主要結合委托人利益由一方委托另一方展開某些活動。資金成本效益理論表明在應用資金時，成本與效益同時產(chǎn)生，且遞增型混合成本為資金成本的主要表現(xiàn)形式。資金風險理論強調在持有、使用資金的過程中，不可避免的要承擔一定的資金風險。

（二）企業(yè)集團的資金管理

現(xiàn)階段，常用于房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的工作模式主要有內部銀行、財務公司、資金結算中心、現(xiàn)金池以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式這五種。其中，內部銀行模式主要在企業(yè)內部納入社會銀行的基本職能與管理方法，運營、調度企業(yè)內部資金；財務公司模式即引入非銀行金融機構，其需要經(jīng)過人民銀行批準、備案，完全市場化企業(yè)的特征明顯；資金結算中心模式即在企業(yè)內設定獨立的職能機構，完成現(xiàn)金收付、結算等業(yè)務；現(xiàn)金池模式即在單一真實賬戶內匯總多個成員單位的賬戶余額，保證資金由集團總部統(tǒng)一管理；統(tǒng)收統(tǒng)支模式即由財務部門統(tǒng)一負責現(xiàn)金收付活動，各個成員單位不再單獨開設銀行賬號。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的實例分析

（一）房地產(chǎn)企業(yè)概述

W地產(chǎn)集團是區(qū)域國資委授權營運機構，集團本部為國有獨資，注冊資本4.2億元，總資產(chǎn)123億元，凈資產(chǎn)24億元，集團直接管理的二級成員公司14家。同時，W地產(chǎn)集團也是區(qū)域內重要的城市建設投融資平臺，以市政基礎設施建設、公益性公共建筑建設、房地產(chǎn)開發(fā)、保障房建設及土地儲備為主營業(yè)務，并延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游的設計、施工、監(jiān)理、材料生產(chǎn)供應、物業(yè)管理業(yè)務，并積極拓展資產(chǎn)管理、文化創(chuàng)意、金融、互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務。截至2017年底，集團總資產(chǎn)突破1200億元，凈資產(chǎn)為370億元，所屬二級公司18家。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的現(xiàn)存問題分析

1.管理體制方面的問題

站在資金管理體制方面來看，W地產(chǎn)集團在工作實踐中存在著如下問題：企業(yè)內的資金管理職責規(guī)劃不清晰、體制不明確，企業(yè)內設的營業(yè)部門與財務部門均具備著一定的資金管理權限，雖然各司其職，但是存在相互牽扯的現(xiàn)象，職責不清問題的出現(xiàn)難以避免；企業(yè)內現(xiàn)行的資金管理體制有待進一步更新優(yōu)化，溝通機制也相對落后，管理手段過于簡單；企業(yè)主要應用集中管理與適當分權的簡單性管理模式，而并沒有搭建、推行資金的集中管理模式，導致資金日常結算、調動等工作的現(xiàn)實成效不理想；營業(yè)部門與財務部門是本企業(yè)內承擔資金管理任務的職能部門，而財務部門占據(jù)的核心地位，但是由于企業(yè)的主要利潤增長點來源于房地產(chǎn)項目的開發(fā)與銷售，因此存在著財務部門在資金管理中核心地位下降的問題，使得營業(yè)部門無形中轉變?yōu)橘Y金管理的核心部門。

2.項目融投資方面的問題

站在項目融投資方面來看，W地產(chǎn)集團在工作實踐中存在著如下問題：該企業(yè)的融資渠道主要包含自由資金、承包商墊資以及銀行貸款，特別是銀行貸款的占比相對較高（達到60%），能夠看出，企業(yè)的融資渠道與模式較為單一，過分依賴于銀行貸款讓融資模式；受到土地資源的限制，該企業(yè)為搶占市場，普遍會抬高地價完成土地儲備，但是在項目精細化等方面投入的精力偏低，未在項目前期充分論證市場開發(fā)、融資需求等，投融資決策分析整體表現(xiàn)出較為簡單的水平，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；房地產(chǎn)行業(yè)的風險始終表現(xiàn)出偏高水平，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)強化在融投資過程中的風險管理，但是就W地產(chǎn)集團的實踐情況來看，存在著風險管理措施不到位、不具體的問題；在房地產(chǎn)項目開發(fā)前期，沒有對資金提前做出科學合理的、統(tǒng)籌性的安排，促使資金沉淀增多、資金占用成本增高。

3.管理方式方面的問題

站在資金管理方式方面來看，W地產(chǎn)集團在工作實踐中存在著如下問題：受到投資項目差異性的影響，各個子公司的資金分配并不平均，而出于對維護項目展開順利程度的考量，母公司調動資金的操作更為頻繁，雖然能夠滿足項目對資金的現(xiàn)實需求，但是對資金的統(tǒng)籌管理水平偏低，且頻繁調動資金也會生成大量的不必要成本支出；由于本企業(yè)內尚未搭建起對資金進行實時性監(jiān)控的渠道與平臺，因此無法第一時間識別、監(jiān)控、解決資金使用過程中存在的違規(guī)性問題，促使企業(yè)所面對著的資金管理風險呈現(xiàn)出明顯提升的趨勢；對本房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的銀行賬戶進行統(tǒng)計分內能夠了解到，集團現(xiàn)存約240個活動賬目，這意味著本企業(yè)資金分散存放程度偏高，雖然整體資金流充足，但是在日常項目的資金籌措環(huán)節(jié)，需要調取數(shù)十乃至上百個賬戶才能夠獲取到所需資金額，無法發(fā)揮出資金的整合優(yōu)勢，資金效用發(fā)揮成效整體表現(xiàn)出偏低水平。

（三）房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的優(yōu)化展開路徑探究

1.資金管理體制的重點改革

對資金管理體制進行改革是W地產(chǎn)集團實現(xiàn)資金管理工作升級的必要舉措，在此過程中，著重展開以下幾項工作內容：第一，對企業(yè)內設置的資金管理組織機構進行整合處理，搭建起由上至下的系統(tǒng)性資金管理組織架構，引入財務管理人員、企業(yè)高層管理人員作為部門領導，吸納優(yōu)秀財務管理人員共同形成資金管理組織機構。實踐中，企業(yè)內所有涉及到資金管理以及資金管理改革的工作項目均由該組織機構完成，以此保證企業(yè)資金管理工作得到順利性、規(guī)范性展開。第二，持續(xù)提升企業(yè)資金管理工作水平，擴充企業(yè)內財務管理人員與相關技術人員的儲備。由母公司定期組織對集團與子公司中財務管理人員的專業(yè)性培訓，對相關人員的資金管理操作步驟流程、實施細則等進行統(tǒng)一規(guī)范，實現(xiàn)企業(yè)資金管理水平的整體性提升。同時，設定財務部資金管理中心，統(tǒng)一展開對W地產(chǎn)集團內所以資金的管理與監(jiān)管。第三，建立健全資金管理制度，結合W地產(chǎn)集團在資金管理工作中積累的現(xiàn)實經(jīng)驗與教訓、面對的工作問題，對資金管理制度展開動態(tài)性優(yōu)化調整。為了確保相應管理制度可以在W地產(chǎn)集團內得以“落地”，還要同時推出內部審計制度、考核制度，以此監(jiān)督、評價資金管理制度的執(zhí)行情況，為企業(yè)資金集中管理的落實提供更好支持。第四，增高資金使用率，積極與銀行展開合作，推出“銀企直接聯(lián)口”，促使內部貸款業(yè)務、存款業(yè)務、結算業(yè)務等均可以在線上完成，并避免結算服務受到地域限制。

2.項目融投資問題的優(yōu)化改善

優(yōu)化改善項目融投資是擴充項目資金來源、規(guī)避資金風險的重要手段，在促進W地產(chǎn)集團可持續(xù)發(fā)揮方面發(fā)揮著極高的現(xiàn)實意義，在此過程中，著重展開以下幾項工作內容：第一，進一步豐富項目融資渠道與模式，避免過于依賴銀行貸款融資。項目融資過程中，應當切實參考內部因素與外部因素的變化情況展開更為靈活的調整，當內部融資無法切實滿足項目資金需求的條件下，吸納外部融資擴充資金，此時，要優(yōu)先選擇風險更低的債務融資，若是同樣無法滿足項目需求，再考慮發(fā)行新股票。對于W地產(chǎn)集團而言，其規(guī)模相對較大，所以發(fā)行企業(yè)債券極為可行，以此也能夠達到項目融資效果。第二，強化控制現(xiàn)金流預算。實踐中，將對現(xiàn)金流預算的控制劃分為兩種類型，其一為資金收支結算業(yè)務的實際辦理中，嚴格控制成員單位的現(xiàn)金流預算，對所有未納入預算規(guī)劃中的費用支出均歸類在不支付的范疇內；其二為結合現(xiàn)實規(guī)定與要求安排成員單位申報現(xiàn)金流預算，并在資金管理部門審批通過后執(zhí)行。第三，加大融資風險管控力度。依托財務管理制度控制、防范風險，對財務支出及審批行為、財務檔案管理等工作提出規(guī)范化要求以及制度性約束，降低資金風險；針對重大融投資項目，使用非程序化決策法防范潛在突發(fā)資金風險，包括提前形成資金風險防控方案、設定科學合理的財務預算等等；重點落實對現(xiàn)金流的監(jiān)控，降低資金短缺、資金鏈斷裂等重大資金風險問題的發(fā)生概率，及時處理現(xiàn)金流方面的問題；持續(xù)更新內部管理，搭建并推行科學合理的財務控制體系，著重完善資金管理制度，強化風險防范。

3.資金管理方法的持續(xù)性完善

為更好實現(xiàn)對企業(yè)資金的管理，W地產(chǎn)集團推行了資金管理現(xiàn)金池模式，以此實現(xiàn)對資金管理方法的更新。在此過程中，對企業(yè)內現(xiàn)存的240個活動賬目實施整理，合并、注銷冗余賬戶，同時劃分出外部賬戶與內部賬戶兩類。其中，對于企業(yè)外部賬戶而言，主要包含著以集團總部名義在銀行開設的總賬戶、集團及子公司在所地銀行開設的分賬戶（兩類賬戶在盡量同一銀行開設）；而對于企業(yè)內部賬戶而言，其主要承擔著員工薪資支付、采購支出等項目?；诂F(xiàn)金池的資金業(yè)務利用流程主要設定如下：每天定時在集團財務現(xiàn)金池賬戶內匯總成員單位的資金，與銀行約定各個成員單位在單日內的透支額度；在約定透支額度內，所有成員單位的賬戶可以正常展開收付款操作；每日結束后，企業(yè)與銀行對所有的賬戶實施清零處理，即清零成員單位賬戶，在企業(yè)的財務賬戶中匯總余額。若是成員單位出現(xiàn)透支行為，則由總賬戶補充透支資金，相應利息由銀行與企業(yè)共同商定。

4.其他

第一，持續(xù)推進對工作人員的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)的強化培養(yǎng)。培訓教育是不斷提升企業(yè)員工專業(yè)工作能力與崗位職責素養(yǎng)的重要手段，能夠為房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作轉型升級提供充足且良好的人力支持，因此需要重點落實。實踐中，可以將“房地產(chǎn)企業(yè)全過程成本管理”設定為主題展開專題培訓教育，安排行業(yè)專家、優(yōu)秀講師進行授課，并積極引導企業(yè)內各部門人員參與培訓。該專題培訓活動中，主要從目標成本的概念及費用組成、成本控制動態(tài)跟蹤分析、各階段成本控制的要點這三個方面進行細致、深刻的分析，提煉出房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈競爭中進行有效成本管理的具體操作執(zhí)行方法；從如何在項目前期做好全成本管控、如何快速編制科學的全成本管控機制及如何成體系的構建一個企業(yè)的成本管控體系等方面，通過深入淺出的講解，讓參訓人員掌握成本管理的精髓和要點。依托這種專題培訓活動的展開，能夠進一步強化房地產(chǎn)企業(yè)內所有崗位人員的成本管理意識與能力，促使所有員工均參與成本管控、資金管理工作中，以此推動房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的升級。第二，積極引入信息化的企業(yè)資金管理方式。在當前的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)應當著重推行財務共享服務模式，并依托基于業(yè)財融合的信息化管理平臺的搭建，實現(xiàn)對企業(yè)資金管理工作的優(yōu)化升級。對于該基于業(yè)財融合的信息化管理平臺而言，可以細化為三部分，包括財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)以及配套功能系統(tǒng)，具體有：（1）財務系統(tǒng)，其主要承擔著財務共享服務智能，涵蓋費用報銷、資金管理、應收管理、資產(chǎn)管理、總賬管理、應付管理、系統(tǒng)指引及答疑、滿意度評價等功能模塊。其中，資金管理功能單元與業(yè)務系統(tǒng)中的合同管理單元連接。（2）業(yè)務系統(tǒng)，涵蓋合同管理、采購管理、供應管理、招標管理、售樓管理等等功能模塊。（3）配套功能系統(tǒng)，涵蓋著相關信息系統(tǒng)支持、影像管理子系統(tǒng)、稅務管理子系統(tǒng)、安全管理子系統(tǒng)以及檔案管理子系統(tǒng)等等。依托該信息化管理平臺的應用，資金管理工作效率大幅提升，也有效規(guī)避人為因素引起的錯誤問題，提升房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作的質量，實現(xiàn)與時俱進。

四、總結

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理工作成效直接影響著企業(yè)能夠正常經(jīng)營運轉?，F(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)在資金管理方面還面對著較多問題，包括管理體制不完善、項目融投資渠道單一、管理方式滯后等等，需要展開及時探討與解決，形成并落實資金管理優(yōu)化策略，具體包括：第一，資金管理體制的重點改革。對企業(yè)內設置的資金管理組織機構進行整合處理；持續(xù)提升企業(yè)資金管理工作水平；建立健全資金管理制度，對資金管理制度展開動態(tài)性優(yōu)化調整；增高資金使用率，推出“銀企直接聯(lián)口”。第二，項目融投資問題的優(yōu)化改善。進一步豐富項目融資渠道與模式，避免過于依賴銀行貸款融資；強化控制現(xiàn)金流預算；加大融資風險管控力度，搭建并推行科學合理的財務控制體系。第三，資金管理方法的持續(xù)性完善。推行資金管理現(xiàn)金池模式，在總部賬戶內匯總多個成員單位的賬戶余額，保證資金由集團總部統(tǒng)一管理。第四，持續(xù)推進對工作人員的專業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)的強化培養(yǎng)，并積極引入信息化的企業(yè)資金管理方式。

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作者:葉欽 單位:海南天街商業(yè)管理有限公司