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摘要:自2017年以來，保險業(yè)迎來了強監(jiān)管時代，國家對保險公司的經(jīng)營管理提出了更嚴格的要求，保險行業(yè)的競爭也越來越激烈，中小財產(chǎn)保險公司想生存下來、發(fā)展起來，腳下的路顯得荊棘叢生。引進管理會計理念，運用全面預算管理工具，以此落實公司戰(zhàn)略、促進提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，其重要性與日俱增。本文以中小財產(chǎn)保險公司為研究對象，調(diào)查和分析中小財產(chǎn)保險公司實施全面預算管理體系中存在的問題或困難，以此尋求有效的應對措施或優(yōu)化方案。

關鍵詞:財產(chǎn)保險公司;全面預算管理;問題;對策

當前全國范圍內(nèi)財產(chǎn)險保險公司88家，中小財產(chǎn)保險公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險三次費改、保單獲取成本逐步升高的場景下，要想在現(xiàn)有市場上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預算管理體系的構(gòu)建和實施，能有效幫助中小財保險公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計劃、業(yè)務模式與全面預算的關系、整合財務與非財務資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營管理能力。

一、保險公司全面預算管理的內(nèi)涵和意義

全面預算管理的概念不再贅述，重點強調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預算理念全員參與;二是業(yè)務范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國范圍的財產(chǎn)保險公司下設機構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營管理上重視計劃性，同時存在控制面廣、組織難度大的特點。因此實施全面預算的控制，應在市場為導向下，對保險公司經(jīng)營活動實施全方位、全過程、全動態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。

二、保險公司全面預算管理中存在的問題

(一)管理者認知有偏差有些財產(chǎn)保險公司對全面預算管理的認識不明確，認為全面預算管理是財務部門的事情，經(jīng)營層把主要指標確定后，交由財務部門牽頭組織相關部門編制就可以確定年度預測數(shù)了;還有些公司認為預算沒必要過于復雜，預測年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預算管理的有效開展。

(二)預算目標與戰(zhàn)略目標不一致或脫節(jié)一些財產(chǎn)保險公司在日常運營過程中，在對預算目標進行制定和具體落實時，過多關注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤目標或保費收入目標，難以實現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會導致預算目標在編制和具體應用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財產(chǎn)保險發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進一步影響預算目標的確定和落實。

(三)缺乏科學的全面預算編制方法以預測銷售成本為例，一些財產(chǎn)保險公司總公司在預測銷售成本時，僅憑歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)和區(qū)域市場平均情況預估，以每個險種乘以一定的費用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險種的賠付水平、費用水平、實際人力成本等作為預算參考依據(jù)，導致總部銷售費用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達到預期規(guī)模，或者是雖然保費收入達成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營結(jié)果。

(四)全面預算指標體系適用性不強有的財產(chǎn)保險公司雖然設定了較多預算控制指標，但由于指標針對性不強，使收入與成本、規(guī)模與利潤、業(yè)績與風控等指標在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級部門之間、上下級機構(gòu)之間對于管控相互脫離，整個預算控制體系的作用受到嚴重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預算單位利益訴求差異較大，業(yè)務管理部門高度重視歸口預算目標，忽視與整體預算目標的聯(lián)系，預算單位重視短期目標的實現(xiàn)，忽視與中長期戰(zhàn)略目標的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。

(五)全面預算管理執(zhí)行不到位在有的財產(chǎn)保險公司中，通常變動費動、固定費用能由財務部門聯(lián)動歸口管理部門在年度預算額度內(nèi)嚴格執(zhí)行，但不由財務部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預算目標聯(lián)動性不強，直接影響預算目標的達成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達和宣導預算管理目標時，通常只傳達到了總公司各部門和分公司負責人，但在其內(nèi)部對預算宣導力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎員工對預算目標并不了解，對預算目標的管控對象從哪些維度進行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預算管理的考核機制不健全有的財產(chǎn)保險公司缺乏科學的預算考核激勵機制;有的預算考核與業(yè)績評價結(jié)合不夠，預算作用不明顯;有的甚至缺失相關預算考核激勵機制，這樣一來，預算工作在財產(chǎn)險公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會認為預算未起到控制作用，長此以往，公司的全面預算工作落不了地，預算相關制度形同虛設，預算成了財務層面的統(tǒng)計預算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預算管理信息化建設水平有待加強中小財產(chǎn)保險公司由于資本金、業(yè)務規(guī)模和人才智庫等綜合實力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預算管理信息化水平很低，預算編制過程基本上是以Excel表格手工進行，在預算控制階段，有的公司上線了預算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級。

三、財產(chǎn)保險公司全面預算管理的應對措施

(一)樹立科學的全面預算管理理念財產(chǎn)保險公司在應用全面預算管理體系時，必須先要把全面預算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進行深入，即從決策層、經(jīng)營管理層、總公司各部門、下屬各預算單位、到每個員工個體，要明確所有的員工都是風險把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預算管理是由財務部門牽頭負責，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機整體。當思想層面達成了共識和統(tǒng)一，并指導行動積極參與到全面預算的工作當中，才能為全面預算管理營造充分的內(nèi)部條件。

(二)保證全面預算目標與財產(chǎn)保險公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預算是落實戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運用SWOT方法對財產(chǎn)保險公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進行有效分析和結(jié)合，實現(xiàn)對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的確定，長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營計劃目標，再來實現(xiàn)對年度預算的制定和落實，確保經(jīng)營計劃先行，再有預算目標，預算不能代替經(jīng)營計劃，應與經(jīng)營計劃保持高度一致。

(三)優(yōu)化財產(chǎn)保險公司全面預算管理的編制方法對全面預算目標的確定建議考慮以下因素:股東對預算目標的預期、以前年度實際經(jīng)營情況、預算期內(nèi)重大事項的影響、公司所處發(fā)展階段特點、同行業(yè)財險公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時間差異等。以承保利潤預算為例:對于承保利潤預算目標的確定可以采用利潤增長率法，以上年實際承保利潤和近年的增長幅度，綜合考慮上述有關因素的預期變動而確定公司及各預算單位的承保利潤目標;對于原保費收入預算目標的確定可以采用增量預算法，以上年的實際數(shù)為起點，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場變化的影響，合理確定;針對銷售費用預算，應充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險種及對應賠付水平對銷售費用率的影響，可以采用零基預算法，對銷售人力成本、業(yè)務推動費、手續(xù)費項目等進行分解和量化，編入預算科目后，按匯總金額除以對應險種保費收入，以確定險種的銷售費用率;針對固定類成本費用，可以采用彈性預算法，考慮與業(yè)務規(guī)模掛鉤來合理確定各項目的預算;對于賠付成本的預算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學確定各險種賠付水平，再對賠付成本構(gòu)成項目的預算金額進行量化。

(四)構(gòu)建適用性強的全面預算指標體系在確定預算指標時應遵循以下原則:一是預算指標的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預算指標必須在關注企業(yè)財務指標與業(yè)績的同時，還應重視企業(yè)運營過程的管控，合規(guī)經(jīng)營的管控;三是關注責任與權(quán)利的平衡;四是注重長短期目標的有機結(jié)合。在操作層面，財產(chǎn)保險公司設定預算指標時，充分考慮公司戰(zhàn)略目標分解帶來的差異影響，合理制定預算指標體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營目標的各個關鍵點以及管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)。

(五)加強全面預算的執(zhí)行和控制中小財產(chǎn)保險公司公司應加強全面預算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對公司全面預算執(zhí)行情況進行動態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進行數(shù)據(jù)匯總，將實際數(shù)和預算數(shù)進行對比，對偏差進行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時提供給決策層參考，有利于決策層適時把握經(jīng)營管理的方向，圍繞目標精準施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費用類和現(xiàn)金流的預算目標的管控上，應進行月度控制。

(六)全面落實預算執(zhí)行考評機制預算考評機制是預算管理流程中不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)，中小財產(chǎn)保險公司應逐步建立和完善嚴格的全面預算考評體系，對有關預算指標進行不斷細化并明確其清晰的指標釋義及科學的計算公式。根據(jù)預算執(zhí)行的考核標準和考核辦法，有效落實各級預算管理責任單位及各個責任人的經(jīng)濟目標責任制，切實做到獎罰分明，形成一套科學合理的綜合績效考評機制，通過對公司預算考評的獎優(yōu)罰劣，以促進經(jīng)營目標的達成。

(七)努力搭建預算管理信息平臺在互聯(lián)網(wǎng)時代，財產(chǎn)保險公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財產(chǎn)保險公司平衡好各個信息化項目支出水平，重視全面預算管理信息化系統(tǒng)的建設，盡早提上日程，盡快實現(xiàn)預算管理由粗放型向內(nèi)控集約型的轉(zhuǎn)變，助力公司早日實現(xiàn)全面預算管理，為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標保駕護航。

四、結(jié)束語

綜上所述，財產(chǎn)保險公司尤其是中小財產(chǎn)保險公司，想要有效提升其綜合競爭力，必須認識到全面預算管理在經(jīng)營活動中的重要性。面對全面預算管理具體落地過程中仍存在的問題或困難，應在實踐中結(jié)合實際，從預算管理框架、預算執(zhí)行過程、預算編制、預算考核、系統(tǒng)建設等多維度入手，找出問題所在，積極探索解決方案，不斷強化全面預算管理的建設，為中小財產(chǎn)保險公司經(jīng)濟效益最大化及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供堅實的保障。

參考文獻:

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［3］蔡麗蓉．淺析保險公司全面預算管理存在的問題及對策［J］．財經(jīng)界(學術(shù)版)，2016(2):37．

作者：魏瓊 單位：長江財產(chǎn)保險股份有限公司