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第1篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;橫向一體化;阿迪達(dá)斯

一、前言

長(zhǎng)期以來,出于對(duì)生產(chǎn)資源管理和控制的目的,企業(yè)對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè),一直采取投資自建、投資控股或兼并的"縱向一體化"管理模式。實(shí)行縱向一體化的目的在于加強(qiáng)核心且對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制,使企業(yè)能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng),從而達(dá)到增加各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)階段的利潤(rùn)的目的。這種模式在傳統(tǒng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有其存在的合理性,而在高科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天,已逐漸顯示出其無法快速發(fā)展、敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的弊端。因此,越來越多的企業(yè)開始對(duì)傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行改革或改造,把原來由企業(yè)自己生產(chǎn)的零部件外包出去,充分利用外部資源,與這些企業(yè)形成了一種水平關(guān)系,人們形象地稱之為"橫向一體化"。供應(yīng)鏈管理體現(xiàn)了橫向一體化的基本思想,即利用外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求,本企業(yè)抓自己的有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù),而將非核心業(yè)務(wù)委托或外包給合作伙伴企業(yè),建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟,實(shí)行虛擬化運(yùn)作,從而避免自己投資帶來的基建周期長(zhǎng)等問題,贏得產(chǎn)品在低沉本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更好的響應(yīng)市場(chǎng)需求,從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

然而,經(jīng)濟(jì)全球化和一體化深刻影響著經(jīng)濟(jì)形態(tài),商品、服務(wù)、資金、思想和信息的流通比過去更加自由、快捷,帶來生產(chǎn)的全球化,貿(mào)易的全球化,金融的全球化,投資的全球化,消費(fèi)的全球化。空間距離極大地縮短,技術(shù)傳播周期越來越短,對(duì)資本的要求越來越高,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。經(jīng)濟(jì)一體化是經(jīng)濟(jì)全球化的深化,不同的一體化形式帶來競(jìng)爭(zhēng)要素的不同,影響著跨國(guó)公司的貿(mào)易選擇,質(zhì)量差距日益縮小,這對(duì)跨國(guó)公司的產(chǎn)品成本和響應(yīng)時(shí)間提出了更高的要求。此時(shí),許多跨國(guó)公司在全球范圍內(nèi)加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)鏈的控制,出現(xiàn)復(fù)古化趨勢(shì),如鋼鐵企業(yè)大肆收購鐵礦山,服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈越來越"重",而實(shí)行供應(yīng)鏈管理最徹底最明顯的汽車行業(yè),各汽車巨頭卻不斷發(fā)生產(chǎn)品召回事件,對(duì)中國(guó)企業(yè)奉為圭臬的"橫向一體化"供應(yīng)鏈管理模式產(chǎn)生了沖擊和疑問。

二、阿迪達(dá)斯的供應(yīng)鏈改造

在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下,ADIDAS經(jīng)過成本核算,初期更傾向于外包其物流作業(yè),以期減少運(yùn)行成本。如ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國(guó)的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān);1997年上半年又將其在美國(guó)SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益,既大大節(jié)省了成本,又提高了物流服務(wù)質(zhì)量,使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。但是1997年在拉美地區(qū),為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。而在亞洲地區(qū),在日本建立一個(gè)全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的外包配送業(yè)務(wù),以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。

進(jìn)入新世紀(jì),運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化;鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右,為了應(yīng)付這一調(diào)整,供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。ADIDAS在各地瘋狂布局。產(chǎn)地更加多元化,可以很快的將其原向中國(guó)訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國(guó),以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的意外情況,減少企業(yè)壓力。如09年,Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá)1.4億美元,預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國(guó)的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國(guó)產(chǎn)量的20%左右。

2009年阿迪達(dá)斯實(shí)施了一項(xiàng)大的組織變革,將原有的垂直組織架構(gòu),改造成跨職能、跨品牌(阿迪達(dá)斯和銳步)的新架構(gòu),其中品牌和銷售功能分開,全球銷售業(yè)務(wù)由HerbertHainer親自督戰(zhàn)。最為關(guān)鍵的是,阿迪達(dá)斯將銷售部門分為"分銷"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支領(lǐng)導(dǎo)阿迪達(dá)斯零售業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì),其中包括專門負(fù)責(zé)選址的"地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)"。在年報(bào)中,阿迪達(dá)斯對(duì)此作出的解釋是:自2002年以來,阿迪達(dá)斯在全球逐步擁有2212家零售店(包括阿迪與銳步)的公司,從這個(gè)角度看,"公司已經(jīng)進(jìn)化成有相當(dāng)零售能力的公司";從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。2009年阿迪達(dá)斯全球分銷業(yè)務(wù)下降9%,但零售業(yè)務(wù)卻是同比增長(zhǎng)7%。

三、阿迪達(dá)斯的啟示

1.由于供貨量非常大,單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化,運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高;而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和時(shí)尚潮流的快速變化,鞋型的銷售周期和生命周期大大縮短,所以供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要,各大鞋業(yè)巨頭都紛紛增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn),尤其注重在亞洲新興經(jīng)濟(jì)體的布局,以降低生產(chǎn)成本,保障供應(yīng),由此Adidas和代工企業(yè)研發(fā)必須保持互動(dòng),以提高敏捷性和響應(yīng)速度。

2.對(duì)于阿迪達(dá)斯的渠道整頓,從財(cái)務(wù)上看,2009年分銷業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%,可見,零售業(yè)務(wù)的銷售毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于分銷業(yè)務(wù),可以打造成另一個(gè)"金庫";從戰(zhàn)略上看,筆者認(rèn)為,開展自有零售業(yè)務(wù)更有利于提升品牌溢價(jià),塑造自身的獨(dú)特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲這些頂級(jí)奢侈品品牌,都建有豪華旗艦店,再聯(lián)想到國(guó)內(nèi)的美特斯邦威也投入巨資跑馬圈地打造旗艦店,實(shí)體化運(yùn)作,可見,零售終端對(duì)品牌的塑造和提升具有直接影響,通過旗艦店,全面的展示品牌,通過豪華的環(huán)境來營(yíng)造和渲染,提供品牌溢價(jià)和影響力。

3阿迪達(dá)斯由第三方物流變?yōu)樽越ㄎ锪?而且自建零售渠道,這無疑與當(dāng)下流行的物流外包和虛擬化運(yùn)作背道而馳,與供應(yīng)鏈管理的理念似乎截然相反。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)專注于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力,砍掉不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域,以增強(qiáng)自身的風(fēng)險(xiǎn)抵御和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。但是,企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)能力是否是一成不變的呢?在一定條件下,是不是應(yīng)該改變呢?這是目前供應(yīng)鏈管理實(shí)踐中的誤區(qū)所在,即更多的是從戰(zhàn)術(shù)角度考慮供應(yīng)鏈問題,沒有或者說很少從戰(zhàn)略上進(jìn)行把握。

4既然競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的,外在環(huán)境和內(nèi)在環(huán)境也都在不斷地改變,那么企業(yè)不但應(yīng)該維持已有的核心能力,更應(yīng)該主動(dòng)應(yīng)變,開辟新的領(lǐng)域,發(fā)展自己的核心能力,如同阿迪達(dá)斯一樣,一反運(yùn)動(dòng)用品界的"輕型化""虛擬化"主流業(yè)態(tài),而是自建銷售渠道,自建物流,"多管閑事",培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),而不是一味固守早先設(shè)定的核心領(lǐng)域。對(duì)于供應(yīng)鏈管理來說,筆者認(rèn)為,不管是物流外包抑或是銷售外包,都不是能不能的問題,而是應(yīng)不應(yīng)該的問題。必須從戰(zhàn)略上把握供應(yīng)鏈,不但要維持已有的核心資源,更要從戰(zhàn)略上開拓核心資源,不斷應(yīng)變,不斷求變。

參考文獻(xiàn):

第2篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈;管理模式;物流企業(yè)

一、前言

大數(shù)據(jù)時(shí)代的快速發(fā)展，使物流行業(yè)生態(tài)環(huán)境發(fā)生了相應(yīng)的改變。傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式已經(jīng)不能夠滿足客戶的要求。供應(yīng)鏈管理與客戶需求相契合，借助廣闊的信息平臺(tái)，對(duì)行業(yè)資源進(jìn)行有效整合。企業(yè)要與原來供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流企業(yè)等構(gòu)建良性的多邊互動(dòng)關(guān)系，借助供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中的低成本和高效率，從而提升自身參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，獲取更加廣闊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空間。

二、物流管理和供應(yīng)鏈管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相對(duì)比較簡(jiǎn)單，是指社會(huì)生產(chǎn)過程中，結(jié)合物流的發(fā)展規(guī)律，對(duì)具體的物流活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督等，確保整個(gè)物流環(huán)節(jié)內(nèi)的各個(gè)參與者能夠?qū)崿F(xiàn)良好的配合和協(xié)調(diào)，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供應(yīng)鏈管理模式是對(duì)物流管理的細(xì)化和升級(jí)，在當(dāng)代企業(yè)發(fā)展運(yùn)作過程中，更具適用性，有助于將商品的流通效益發(fā)揮到最優(yōu)。

(二)供應(yīng)鏈管理概念及特點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行升級(jí)和優(yōu)化，對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商的業(yè)務(wù)等進(jìn)行整合，為商品提供良性的銷售環(huán)境。建立供應(yīng)鏈模式的主要目的是借助體系的革新和服務(wù)的升級(jí)為客戶提供優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈服務(wù)。通過對(duì)商流、物流、信息流和資金流等進(jìn)行整合，將其融合為“一站式物流供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)”，使企業(yè)以最低的物流供應(yīng)鏈成本獲取最佳收益，并提高客戶服務(wù)過程中的便利度，實(shí)現(xiàn)整體效益的最大化。供應(yīng)鏈管理以電子商務(wù)為平臺(tái)，通過現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，以某企業(yè)為核心，對(duì)供應(yīng)鏈中的各項(xiàng)資源進(jìn)行充分應(yīng)用和整合，在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間構(gòu)建良性的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并借助供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)合作者之間的功能集成，使每個(gè)企業(yè)都能夠充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上實(shí)現(xiàn)利益共贏。供應(yīng)鏈管理以整體網(wǎng)絡(luò)管理為架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的整合。供應(yīng)鏈管理有如下特點(diǎn)：供應(yīng)鏈管理屬于集成化管理，它實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理過程中的流程化、縱橫化和一體化，有效避免了企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程中不必要的資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi);供應(yīng)鏈管理是一種基于全過程的戰(zhàn)略式管理，比較復(fù)雜。它涉及到商品初期到產(chǎn)品中期的各個(gè)環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈管理過程中不再囿于傳統(tǒng)的管理理念，它應(yīng)用的是全新的庫存管理觀念，將商品供應(yīng)過程中的損失降到最低，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化;供應(yīng)鏈管理的主體是客戶，能夠最大程度提高客戶的滿意度。

三、供應(yīng)鏈管理模式在物流企業(yè)的應(yīng)用

(一)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理的必要性

物流系統(tǒng)是當(dāng)前社會(huì)化系統(tǒng)中的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，它受環(huán)境因素、配送因素、物流成本、庫存控制和不同消費(fèi)區(qū)域客戶訴求的影響。在物流企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理，有利于實(shí)現(xiàn)良好的管理效果。物流管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)資源進(jìn)行合理配置，使企業(yè)資源得到充分應(yīng)用，既能夠確保對(duì)物品進(jìn)行及時(shí)供應(yīng)，又能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)效益的最大化。在當(dāng)前市場(chǎng)背景下，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理，能夠借助各利益主體的合作和協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)化配置，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行充分應(yīng)用。企業(yè)要對(duì)物流信息系統(tǒng)進(jìn)行完善，并與相關(guān)合作企業(yè)建構(gòu)良性的雙邊互動(dòng)關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，達(dá)到良好的物流管理效果。

(二)供應(yīng)鏈模式下的物流管理功能

1、庫存管理庫存管理是物流管理過程中的重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。它能夠有效縮短訂貨、運(yùn)輸和支付等貨物流轉(zhuǎn)周期，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，有效避免貨物供應(yīng)不足，為供應(yīng)鏈提供了一個(gè)良性的運(yùn)作環(huán)境。2、訂購管理訂購即向供應(yīng)商發(fā)出訂單和供應(yīng)商得到訂單的這一個(gè)過程。訂購管理過程中包括三個(gè)方面的內(nèi)容：合同管理、單據(jù)管理、供應(yīng)商管理。供應(yīng)鏈管理將這一系列管理工作架構(gòu)在同一的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，企業(yè)以配銷單據(jù)為依據(jù)，針對(duì)整個(gè)補(bǔ)充網(wǎng)絡(luò)，制定完善的計(jì)劃，然后在系統(tǒng)作用下，自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商發(fā)出訂貨單。合同管理為供銷雙方架構(gòu)了一個(gè)長(zhǎng)期和互動(dòng)合作關(guān)系，銷售企業(yè)根據(jù)訂購數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商支付貨款。3、配銷管理配銷管理比較復(fù)雜，涉及到的內(nèi)容比較多，管理難度也相對(duì)較大。處理訂單之后，物資進(jìn)入分銷中心。借助對(duì)配銷需求、商品庫存、勞務(wù)人員和運(yùn)輸方面的管理，完成配銷工作。4、倉庫管理倉庫管理涵蓋的范圍很廣，包括入庫貨物的接運(yùn)、驗(yàn)收、編碼和保存以及出庫貨物的分揀、發(fā)貨和配送等工作。同時(shí)，也包括購銷代辦、委托運(yùn)輸、流通加工和庫存控制等額外業(yè)務(wù)。

(三)供應(yīng)鏈管理模式運(yùn)營(yíng)流程

借助電子商務(wù)平臺(tái)的開發(fā)，對(duì)供應(yīng)鏈合作方之間的交易信息、物流信息、資金信息等進(jìn)行可授權(quán)共享，并實(shí)現(xiàn)物流信息管理過程中的可視化和透明化，降低物流管理難度，提高其整體管理質(zhì)量。同時(shí)，充分發(fā)揮信息平臺(tái)的作用，對(duì)第三方物流公司安排的物流配送進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，有效降低供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)過程中的成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化;結(jié)合產(chǎn)品的供銷需求，挑選合適的基地，對(duì)倉儲(chǔ)、分揀、運(yùn)輸和配送等一系列物流業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)施,并充分發(fā)揮基地優(yōu)勢(shì)，對(duì)供應(yīng)鏈管理過程中的相關(guān)資源進(jìn)行集成，以實(shí)現(xiàn)庫存管理的優(yōu)化，有效避免資金浪費(fèi);實(shí)施供應(yīng)鏈金融服務(wù)，構(gòu)建誠(chéng)信服務(wù)準(zhǔn)則，對(duì)金融機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，提高信貸便利度，為供應(yīng)鏈管理提供充足的人員和資金支持。

(四)供應(yīng)鏈管理與物流管理關(guān)系協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈管理過程中離不開物流的作用，物流在供應(yīng)鏈管理全過程中發(fā)揮重要作用，提高了供應(yīng)鏈管理過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度。它已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)合作過程中不可或缺的重要組成部分。供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略制定過程中，要將以下幾個(gè)方面的內(nèi)容落實(shí)到位：對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合客戶的類型和訴求，對(duì)訂貨周期、運(yùn)輸方式和庫存水平等具體的管理內(nèi)容和要素進(jìn)行細(xì)化和確定;結(jié)合產(chǎn)品銷售狀況，對(duì)其進(jìn)行分組，并制定針對(duì)性的營(yíng)銷戰(zhàn)略。訂單管理和貨物交接是物流管理中的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容。物流企業(yè)要借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，提高供應(yīng)鏈管理質(zhì)量和效率，也要對(duì)各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行削減和優(yōu)化，將供應(yīng)鏈管理過程中的效益發(fā)揮到最大。各個(gè)企業(yè)在新型合作背景下，借助現(xiàn)代管理方式和理念，對(duì)商品和物流信息等進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估和共享，有效避免供應(yīng)鏈管理過程中的諸多不確定因素，構(gòu)建良性的物流運(yùn)作空間。

四、麥肯項(xiàng)目“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

(一)項(xiàng)目簡(jiǎn)介

鄭明現(xiàn)代物流有限公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)涉及化工醫(yī)藥冷鏈物流、農(nóng)產(chǎn)品及加工品冷鏈物流、汽車零部件物流。它的冷鏈業(yè)務(wù)提供全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)冷藏、冷凍貨物暫存及異常處理服務(wù)、運(yùn)輸車輛溫控和定位服務(wù)。當(dāng)麥肯食品公司面臨運(yùn)營(yíng)問題和資金壓力的時(shí)候，鄭明公司立馬成立談判組與麥肯食品公司開展合作會(huì)談，以其運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，成為麥肯公司的第三方物流企業(yè)合作方。鄭明公司的業(yè)務(wù)范圍是對(duì)麥肯食品供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，為其提供專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)、物流管理和資金運(yùn)作服務(wù)。目的是為了降低麥肯食品供應(yīng)鏈采購環(huán)節(jié)的土豆損失量，篩選高淀粉含量土豆，提高供應(yīng)鏈物流運(yùn)作質(zhì)量和效率，緩解麥肯公司的生產(chǎn)負(fù)擔(dān)和資金壓力。鄭明公司對(duì)麥肯供應(yīng)鏈進(jìn)行整合管理，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造、車輛整合、土豆檢驗(yàn)檢疫和供應(yīng)鏈資金整合。以確保對(duì)全程運(yùn)輸進(jìn)行可視化監(jiān)管，并簡(jiǎn)化收購環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)配套資金的合理化應(yīng)用，提高車輛標(biāo)準(zhǔn)化使用效率。

(二)“麥肯模式”—“商貿(mào)+物流+金融”模式分析

1、“麥肯模式”設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈應(yīng)用的是“商貿(mào)+物流+金融”模式，如圖1所示。豆農(nóng)向鄭明公司出售土豆，并提供票據(jù)；鄭明公司墊付土豆款，并對(duì)土豆品質(zhì)進(jìn)行檢測(cè)；鄭明公司將土豆運(yùn)輸?shù)禁溈掀髽I(yè)工廠，銷售給麥肯食品公司，并向其提供票據(jù)；麥肯食品公司向鄭明公司支付土豆收購款和運(yùn)費(fèi)。2、“麥肯模式”具體創(chuàng)新內(nèi)容如下圖所示，麥肯項(xiàng)目供應(yīng)鏈涉及原料供應(yīng)商、食品加工廠、配送中心、銷售商、消費(fèi)者五個(gè)環(huán)節(jié)，屬于中型供應(yīng)鏈規(guī)模。該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了三個(gè)方面的創(chuàng)新.一是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，商貿(mào)、物流、金融一體化，各版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐，為推廣提供依據(jù)；二是運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新，田間、工廠、金融功能分散運(yùn)作、集中協(xié)調(diào)、職能貫穿、服務(wù)一體、統(tǒng)一管理，整體協(xié)調(diào)：客戶溝通、車輛管理、人員調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作井然有序；三是人員管理模式創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)建設(shè)以“老、中、青”搭配模式，使得項(xiàng)目能夠高效的運(yùn)作，鍛煉了一批新人。市場(chǎng)、采購、運(yùn)營(yíng)、后勤支持、客服等板塊功能的實(shí)踐，為后續(xù)架構(gòu)改革提供依據(jù)。3、“麥肯模式”的優(yōu)越性(1)商貿(mào)。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，由豆農(nóng)自己解決車源和運(yùn)費(fèi)問題。由于資金壓力過大和車源無法保障，使得土豆的損腐率比較高，品質(zhì)也得不到保障。以兩家公司的合作為載體的供應(yīng)鏈模式下，豆農(nóng)的車源問題得到了保障，縮短了土豆采收后的儲(chǔ)存時(shí)間，有效降低了土豆的損腐率。同時(shí)，由鄭明公司墊付土豆款，土豆質(zhì)量和農(nóng)民的收入都得到了保障。供應(yīng)鏈模式下，保障了豆農(nóng)的利益，很大程度上提高了他們的土豆種植積極性，有利于增加農(nóng)民的收入。土豆品質(zhì)也得到了保障，實(shí)現(xiàn)了麥肯食品公司效益最大化。(2)土豆運(yùn)輸和收貨。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，豆農(nóng)不放心個(gè)體司機(jī)，運(yùn)輸過程中的事故發(fā)生率高，使麥肯食品公司和豆農(nóng)的雙邊利益得不到保障。而司機(jī)承擔(dān)的隱形成本也比較高。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，對(duì)運(yùn)輸車輛進(jìn)行集中調(diào)整，一旦發(fā)生事故，豆農(nóng)能夠借助理賠環(huán)節(jié)，得到相應(yīng)的利益保障。同時(shí)，也縮短了廠前等待收貨時(shí)間，提高了車輛的運(yùn)行能力，縮短土豆運(yùn)輸時(shí)間，加快了卸貨進(jìn)度，很大程度上保障了土豆的品質(zhì)和豆農(nóng)的利益，也有效避免了土豆倒賣現(xiàn)象的發(fā)生。(3)金融支付。麥肯食品公司與鄭明現(xiàn)代物流有限公司合作之前，9月-11月之間，麥肯資金流出量比較大，增加了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。實(shí)施供應(yīng)鏈模式之后，降低了麥肯食品公司運(yùn)營(yíng)過程中的成本，實(shí)現(xiàn)了收益最大化。將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到物流企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)模式和人員管理的創(chuàng)新。第一，將田間、工廠和金融功能放置在同一運(yùn)作平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)分散運(yùn)作和集中協(xié)調(diào)，在商品供應(yīng)管理中，為客戶、車輛、人員和現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作提供了充足的空間；第二，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)模式的升級(jí)和創(chuàng)新，將商貿(mào)、物流和金融融為一體，使各個(gè)版塊之間的業(yè)務(wù)實(shí)踐更加豐富；第三，實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置，使麥肯項(xiàng)目長(zhǎng)期處于高效的運(yùn)作狀態(tài)。同時(shí)，市場(chǎng)、采購、運(yùn)營(yíng)和后勤等更加合理有序。4、“麥肯模式”應(yīng)用啟示供應(yīng)鏈模式使鄭明公司和麥肯食品公司獲得了雙贏。它為鄭明公司構(gòu)建了新的物流發(fā)展模式，也實(shí)現(xiàn)了公司資源的充分應(yīng)用，使交易更加準(zhǔn)確便利。同時(shí)，它也為其他企業(yè)物流供應(yīng)鏈管理模式的創(chuàng)新提供了借鑒和參考;結(jié)合用戶訴求，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展方向，通過資源的優(yōu)化配置，降低貨物的原材料采購、生產(chǎn)、加工、存儲(chǔ)和配送等前期成本，使其處于更加良性的運(yùn)作狀態(tài)。并且能夠得到廠家直銷模式的采購價(jià)格，緩解了買方的資金壓力;供應(yīng)鏈模式下，鄭明公司和麥肯食品公司等節(jié)點(diǎn)企業(yè)充分發(fā)揮了自身優(yōu)勢(shì)，使得物流、信息流和資金流處于可控性流動(dòng)空間內(nèi)，增加了物流效益;供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)現(xiàn)了全程監(jiān)管，能夠最大程度上對(duì)供應(yīng)鏈交易過程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，有效避免了商品供應(yīng)過程中的資金風(fēng)險(xiǎn);為生產(chǎn)企業(yè)、物流公司和用戶等創(chuàng)造了一個(gè)互利共贏的誠(chéng)信發(fā)展空間，使商品供需環(huán)節(jié)更加便利。

五、結(jié)束語

第3篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理目標(biāo)；供應(yīng)鏈管理策略

中圖分類號(hào)：F323.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心思想

供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程。供應(yīng)鏈的管理能夠優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)的資源配置以滿足顧客需求為標(biāo)志的商業(yè)需求的增長(zhǎng)。有效的供應(yīng)鏈管理歸功于整個(gè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)改善。無論是任何類型的供應(yīng)鏈，無論供應(yīng)鏈的規(guī)模大小，作為指導(dǎo)思想的核心，作者提出如下供應(yīng)鏈管理的思想精髓。本著這些指導(dǎo)思想，在構(gòu)筑企業(yè)的供應(yīng)鏈和加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理方面期望有著積極的行動(dòng)指南。

（1）“7R”。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)總結(jié)為一句話：要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)間（Right Time）、按照正確的價(jià)格、正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Quality）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Place）――即“7R”，并使總成本最小。

（2）以客戶為導(dǎo)向。供應(yīng)鏈管理是以客戶需求為原動(dòng)力的“拉式”供應(yīng)鏈管理，任何供應(yīng)鏈都只有唯一一個(gè)最終收入來源：顧客。所以為了贏得客戶，贏得市場(chǎng)，企業(yè)管理要進(jìn)入以客戶及客戶滿意度為中心的管理。按時(shí)保質(zhì)保量向客戶交付產(chǎn)品或者服務(wù)，以確?？蛻魸M意已成為決定當(dāng)今企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵問題。

（3）“雙贏”。供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)之間雖然是“需”與“供”的關(guān)系，但是在供應(yīng)鏈管理的指導(dǎo)思想中，這種“需供”關(guān)系必須以“雙贏”作為經(jīng)營(yíng)理念，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)之間要結(jié)成長(zhǎng)期的、穩(wěn)固的和互惠互利的共贏伙伴關(guān)系。

（4）協(xié)同合作。供應(yīng)鏈管理不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同合作關(guān)系，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)建立供應(yīng)鏈各組織之間的協(xié)作關(guān)系。協(xié)作是供應(yīng)鏈優(yōu)化項(xiàng)目向前推進(jìn)必須建立的元素。企業(yè)內(nèi)部各部門的合作和企業(yè)間的合作要建立在信任的基礎(chǔ)之上，信任是協(xié)作的核心。

（5）資源共享。參與供應(yīng)鏈的企業(yè)要敢于向自己的合作伙伴開放內(nèi)部運(yùn)作，要敢于向他們授權(quán)，通過雙方的協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，對(duì)提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作穩(wěn)定性起積極的作用。

（6）同步化。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的同步化運(yùn)作能使計(jì)劃的修改或者執(zhí)行中的問題能在整個(gè)供應(yīng)鏈上獲得共享和支持，同步化需要企業(yè)之間建立供應(yīng)鏈信息集成平臺(tái)，為供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時(shí)保證了供應(yīng)鏈企業(yè)同步化計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

二、國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)分析

供應(yīng)鏈管理的短期目標(biāo)為提高產(chǎn)能、減少庫存、降低成本及減低產(chǎn)品銷售循環(huán)所需之時(shí)間；而其長(zhǎng)期目標(biāo)主要為提高顧客滿意度、市場(chǎng)占有率以及公司收益。供應(yīng)鏈管理之改變不僅改變了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的態(tài)度，亦對(duì)企業(yè)之文化造成了變革。

企業(yè)對(duì)企業(yè)之合作關(guān)系充滿了懷疑與不信任感，供應(yīng)鏈管理之關(guān)鍵促使上下游的廠商在互信的基礎(chǔ)上合作，也促使廠商彼此形成一個(gè)動(dòng)態(tài)性的交易網(wǎng)絡(luò)，彼此分享產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和各項(xiàng)信息以滿足顧客需求。企業(yè)對(duì)企業(yè)間之關(guān)系也從傳統(tǒng)的依序性的信息傳遞，演變至今日的共同合作計(jì)劃與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上之各項(xiàng)工作。

多數(shù)廠商未能達(dá)致顧客滿意之主因?yàn)楣?yīng)鏈管理失當(dāng)，部分未能隨著時(shí)代進(jìn)步之廠商完全忽略供應(yīng)鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)之淘汰。過去二十年來，由于計(jì)算機(jī)與信息科技之發(fā)展，顧客對(duì)于產(chǎn)品服務(wù)要求度之提高，企業(yè)供應(yīng)鏈間之復(fù)雜度以及供應(yīng)鏈中所花費(fèi)之成本所占產(chǎn)品之比例也日益增加，供應(yīng)鏈管理也愈顯重要。

供應(yīng)鏈管理涵蓋之范圍甚廣，從原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造到運(yùn)銷至終端顧客為止均屬供應(yīng)鏈管理之范圍。惟供應(yīng)鏈管理雖可大幅提高企業(yè)之生產(chǎn)力、降低成本、改善服務(wù)品質(zhì)與增加顧客滿意度，仍有幾項(xiàng)困難有待克服。首先，不同企業(yè)間之經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，各自擁有不同的經(jīng)營(yíng)設(shè)備與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，導(dǎo)致整合困難；其次，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)隨時(shí)調(diào)整之競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，商業(yè)伙伴間之關(guān)系隨著市場(chǎng)上之變化而有所改變，長(zhǎng)期互信之合作伙伴關(guān)系難培養(yǎng)。

三、傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的策略探討

1．強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念[3]

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常接近市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，因此，傳統(tǒng)企業(yè)與其上、下游的關(guān)系是對(duì)立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來源，極力以其商務(wù)伙伴為代價(jià)，來達(dá)到降低成本，提高利潤(rùn)的目的。這種企業(yè)與上、下游之間的成本轉(zhuǎn)換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)中，企業(yè)僅依靠本身的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，必須依靠供應(yīng)鏈整體，才能在未來激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)化整個(gè)營(yíng)運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利的最終目的。

2．面向用戶需求

有效的供應(yīng)鏈管理與運(yùn)作模式是以客戶滿意度最大化為目標(biāo)，對(duì)客戶的需求及其變化作出快速的反應(yīng)，以較低的經(jīng)營(yíng)成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的零配件在生產(chǎn)企業(yè)之間，產(chǎn)成品和服務(wù)從供應(yīng)商到客戶之間的高效率流動(dòng)。傳統(tǒng)企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)供應(yīng)鏈上下游環(huán)節(jié)企業(yè)的需求，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)則從傳統(tǒng)的“推式”轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”。在現(xiàn)代買方市場(chǎng)的環(huán)境下，市場(chǎng)以買方為核心，企業(yè)關(guān)注顧客服務(wù)，從戰(zhàn)略高度重視滿足顧客需求。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助傳統(tǒng)企業(yè)準(zhǔn)確面對(duì)市場(chǎng)需求，提升自身的盈利能力。

3．突出優(yōu)勢(shì)與特色

隨著顧客消費(fèi)水平的不斷提高，市場(chǎng)需求的不確定性大大增加，企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)變化迅速且無法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)。傳統(tǒng)中小型企業(yè)由于其自身的規(guī)模，存在較大的靈活優(yōu)勢(shì)，能夠較快的適應(yīng)市場(chǎng)的需求，這也是大型企業(yè)所不具備的。在供應(yīng)鏈管理日益被產(chǎn)業(yè)界所重視并付諸實(shí)施的大環(huán)境下，企業(yè)必須認(rèn)真分析、明確自身的核心優(yōu)勢(shì)與特色所在，并積極采取措施，努力提升自身的核心能力。 現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理要求鏈上的各個(gè)企業(yè)集中精力發(fā)展自己的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，并使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都受益。提升自身的優(yōu)勢(shì)與特色是中小企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的基礎(chǔ)和源泉。

4．提升信息技術(shù)和管理水平

現(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，從而使供應(yīng)鏈高效率反應(yīng)市場(chǎng)的需求。傳統(tǒng)企業(yè)之間在供求信息相互封鎖以及據(jù)信息為私有的做法，必然導(dǎo)致信息失真的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)” 和為搜尋信息支付額外成本。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)以供應(yīng)鏈中核心企業(yè)為依托，逐步構(gòu)建和發(fā)展自身的信息技術(shù)，提高企業(yè)的管理水平。

傳統(tǒng)企業(yè)不斷提升信息技術(shù)和管理水平，是企業(yè)依賴供應(yīng)鏈整體獲得競(jìng)爭(zhēng)力提高的有效手段，同時(shí)也是實(shí)施供應(yīng)鏈管理和發(fā)展的必要前提。

作者單位：中南林業(yè)科技大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

第4篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略聯(lián)盟 信息指令

供應(yīng)鏈管理是體現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè)之間，商業(yè)活動(dòng)相互有機(jī)銜接所必需的系統(tǒng)綜合與總成本控制思想和管理的模式，使其能夠從系統(tǒng)的整體運(yùn)行效果和費(fèi)用控制出發(fā)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、庫存、信息等諸多活動(dòng)融為一個(gè)整體。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理所具備的市場(chǎng)服務(wù)意識(shí)，能夠支持用戶提高整體服務(wù)水平，促進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理理論認(rèn)為：現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是由企業(yè)與企業(yè)共同構(gòu)筑的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理則更加強(qiáng)調(diào)構(gòu)筑供應(yīng)鏈上的不同主體（企業(yè)）的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)在于：供應(yīng)鏈管理是對(duì)商品、資金、信息在供應(yīng)商、制造商、分銷商和顧客組成的網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)的管理。供應(yīng)鏈管理的核心是以供應(yīng)為基點(diǎn)，將生產(chǎn)流通直到消費(fèi)者終端連接起來，實(shí)施高度組織化和現(xiàn)代化的管理。它的三大要素是：計(jì)算機(jī)及通訊網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù)，優(yōu)化的組織架構(gòu)和良好的貿(mào)易伙伴關(guān)系。

供應(yīng)鏈管理的精髓表現(xiàn)在：以顧客的需求為前提，透過供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)緊密合作，有效益的為顧客創(chuàng)造更多的附加價(jià)值，對(duì)從原材料供應(yīng)商，中間生產(chǎn)過程到銷售網(wǎng)絡(luò)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)實(shí)體、信息及資金的雙向流動(dòng)作出管理，強(qiáng)調(diào)速度和集成，并提高供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的即時(shí)信息可見度，以提高效率。

供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理有著根本的區(qū)別。傳統(tǒng)的物流是指按照市場(chǎng)的要求，將產(chǎn)品從供應(yīng)地向需要地轉(zhuǎn)移的過程，它強(qiáng)調(diào)的是單個(gè)企業(yè)物流系統(tǒng)的優(yōu)化，即對(duì)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工、配送和物流信息實(shí)施一體化的管理。供應(yīng)鏈管理則超越個(gè)別企業(yè)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的所有企業(yè)的物流實(shí)施一體化管理，也就是說用鏈中的企業(yè)共同對(duì)供應(yīng)鏈的物流活動(dòng)進(jìn)行管理和優(yōu)化。供應(yīng)鏈管理的思想產(chǎn)生于對(duì)物流管理的研究，但已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的物流管理，它同時(shí)還包括對(duì)資金流和信息流的管理。除此之外，供應(yīng)鏈管理所創(chuàng)造的效益也不是單個(gè)企業(yè)的物流管理所能比擬的。對(duì)企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理可以提高效率，加快貿(mào)易循環(huán)，節(jié)省庫存，運(yùn)輸及生產(chǎn)成本，增加流動(dòng)資金，可以提高企業(yè)的對(duì)外服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后其實(shí)就是“供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈”的競(jìng)爭(zhēng)，具有高效率供應(yīng)鏈的企業(yè)才能在日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

以某功能性飲料的市場(chǎng)領(lǐng)先者為例，2000年正式導(dǎo)入第三方物流配送的管理模式，通過在技術(shù)上，管理上不斷地完善和規(guī)范，產(chǎn)品在發(fā)運(yùn)過程中的破損率為千分之一以下，丟失破損率為零，在準(zhǔn)時(shí)配送率上有很大的提高，加快了產(chǎn)品配送的速度，與第三方物流在產(chǎn)成品物流服務(wù)上，逐步形成了一個(gè)基于供應(yīng)鏈關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效地支持了市場(chǎng)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)。但從企業(yè)整個(gè)后勤保障系統(tǒng)要求來看，怎樣支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平，發(fā)揮更大潛力，是企業(yè)更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其后勤保障系統(tǒng)還需有效整合，從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出成品，產(chǎn)品供應(yīng)整個(gè)物流供應(yīng)來看，還要強(qiáng)化原材料供應(yīng)環(huán)節(jié)的管理，促使企業(yè)的物流、商流、資金流、信息流能相互協(xié)調(diào)，從而發(fā)揮現(xiàn)代供應(yīng)鏈所特有的綜合能力。

首先，要減少因原有庫存材料資金的占有率，理論上實(shí)現(xiàn)原材料零庫存的概念，提高資金的使用率。目前該公司原材料采購采取的是傳統(tǒng)的訂購方式，需要運(yùn)輸、需要中途中轉(zhuǎn)等諸多環(huán)節(jié)，而且，原材料到庫后，有時(shí)受到產(chǎn)量、生產(chǎn)時(shí)間及產(chǎn)成品庫存的限制，加大了因原材料資金使用周轉(zhuǎn)受到的限制。因此，在原材料供應(yīng)這一環(huán)節(jié)上，必須提高資金周轉(zhuǎn)率和實(shí)際使用率為目標(biāo)進(jìn)行管理。針對(duì)實(shí)現(xiàn)采購中的環(huán)節(jié)，可以建立以外包管理原材供應(yīng)的模式展開。比如，通過外包企業(yè)設(shè)在基地周邊的原材料庫，由外包企業(yè)來管理原材料，生產(chǎn)基地通過訂單形式就可以直接將材料調(diào)入生產(chǎn)線，根據(jù)實(shí)際使用原材料，支付外包管理企業(yè)或是供應(yīng)商的費(fèi)用，這樣既能減少原材料的資金使用壓力，又可以轉(zhuǎn)移運(yùn)輸過程中產(chǎn)生的費(fèi)用和承擔(dān)的貨物風(fēng)險(xiǎn)，控制原材料的庫存和成本。

其次，將生產(chǎn)基地生產(chǎn)的產(chǎn)成品與第三方物流有效銜接，提高物流的速度和質(zhì)量。根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求，強(qiáng)化配送公司的責(zé)任和服務(wù)。如果在產(chǎn)成品完成嚴(yán)格的檢驗(yàn)后提送公司進(jìn)行管理和按工作指令配送，同時(shí)提出管理配送的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如準(zhǔn)時(shí)率、破損率等指標(biāo)。那么，在物流供應(yīng)鏈的配送這一環(huán)節(jié)就能得到優(yōu)化，在原配送成本基礎(chǔ)上，完善配送效率和服務(wù)保障。

信息指令，在各供應(yīng)物流環(huán)節(jié)程序化開展工作之后，是指揮中樞在整個(gè)供應(yīng)鏈管理過程中有關(guān)鍵的作用。物流部將圍繞市場(chǎng)為中心，向各個(gè)供應(yīng)配送環(huán)節(jié)的工作單位發(fā)出信息指示，使我們的要求隨時(shí)反映在物流管理全過程的各個(gè)環(huán)節(jié)上，真正將物流服務(wù)與客戶需求融為一體，并嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)督檢查。

總之，引入物流供應(yīng)鏈管理的目的是有效圍繞市場(chǎng)供求信息，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)所需物資調(diào)動(dòng)，保障市場(chǎng)需求，提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；供應(yīng)鏈管理；策略

[中圖分類號(hào)]F251 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）27-0084-02

1 供應(yīng)鏈管理的含義

供應(yīng)鏈管理是圍繞核心企業(yè)，把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流及各自的貿(mào)易合作伙伴關(guān)系等，開展計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等全方位的集成管理。它要求以正確的數(shù)量和質(zhì)量，在正確的地點(diǎn)和時(shí)間，進(jìn)行產(chǎn)品制造和分銷，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、最終用戶連成一個(gè)鏈狀結(jié)構(gòu)，使系統(tǒng)成本最優(yōu)化，提高系統(tǒng)效率，完善服務(wù)水準(zhǔn)，提升消費(fèi)者的滿意度。

供應(yīng)鏈的構(gòu)建強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)與眾多關(guān)系企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，相互配合和協(xié)作，各自發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，不斷提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)受益，從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的目標(biāo)。

采用供應(yīng)鏈管理模式，能使企業(yè)在最短時(shí)間里尋找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的質(zhì)量、最優(yōu)的客戶的滿意度贏得市場(chǎng)。有資料表明，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短25%，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上。

2 我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的意義

2.1 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于中小企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)

所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是指在一定生產(chǎn)能力范圍內(nèi)，隨著生產(chǎn)能力的增加，平均成本呈不斷下降的趨勢(shì)，即長(zhǎng)期平均費(fèi)用下降的趨勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)一是依靠企業(yè)逐步投入、滾動(dòng)發(fā)展來擴(kuò)大規(guī)模，二是通過兼并和收購擴(kuò)大規(guī)模。但是，企業(yè)規(guī)模并非越大越經(jīng)濟(jì)，在企業(yè)達(dá)到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模之前，擴(kuò)大其規(guī)?？梢詫?shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張到最優(yōu)經(jīng)濟(jì)規(guī)模之后，反而會(huì)出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，導(dǎo)致規(guī)模收益的遞減。這是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模過于龐大會(huì)導(dǎo)致組織失靈，從而產(chǎn)生信息傳遞不暢、管理失控、組織管理成本上升等。

因此，在企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大并在經(jīng)受企業(yè)內(nèi)外雙重約束之下，組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟則為中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚集規(guī)模經(jīng)濟(jì)提供了一個(gè)良好的組織形式。由于我國(guó)中小企業(yè)的水平低，缺乏專精特點(diǎn)，所以中小企業(yè)之間通過締結(jié)聯(lián)盟，就能在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工，從而有效地降低生產(chǎn)成本、組織成本和交易成本等，在無須擴(kuò)大企業(yè)自身規(guī)模的情況下，達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)；而且，供應(yīng)鏈聯(lián)盟企業(yè)之間仍保持著相對(duì)的獨(dú)立性，擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)活力。因此在某種意義上說，外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和聚集規(guī)模經(jīng)濟(jì)在一定程度上緩解了馬歇爾沖突問題。

2.2 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于分散中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

復(fù)雜多變的市場(chǎng)和外部環(huán)境以及市場(chǎng)信息獲取渠道的多樣性、快速性和公開性，對(duì)中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研究開發(fā)提出了新的更高的要求，需要不斷縮短開發(fā)時(shí)間、進(jìn)一步降低開發(fā)成本。而任何一個(gè)企業(yè)尤其是中小企業(yè)要獨(dú)立承擔(dān)一種新產(chǎn)品或新技術(shù)的研究開發(fā)，既需要巨額的研究開發(fā)投入，同時(shí)又面臨錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇、運(yùn)營(yíng)失敗等各種風(fēng)險(xiǎn)，必定要付出很大的代價(jià)。

因此，中小企業(yè)需要轉(zhuǎn)向?qū)で蠛献?，通過與供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立聯(lián)盟來發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，分散其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。雖然由于市場(chǎng)的不確定性而導(dǎo)致總體的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)依然存在，但是由于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)在各個(gè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴之間得到了重新分配，因而在一定程度上分散了個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理有利于中小企業(yè)快速有效地響應(yīng)市場(chǎng)需求

對(duì)于中小企業(yè)而言，一旦發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)遇，它所面臨的最大挑戰(zhàn)是能否迅速設(shè)計(jì)出一套解決顧客需求的方案并實(shí)施，但這并不是單個(gè)企業(yè)的能力所能完成的。

中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，能夠?qū)で蟮脚c本企業(yè)具有互補(bǔ)能力并與之組成供應(yīng)鏈的聯(lián)盟，就可以充分利用現(xiàn)有的外部資源，實(shí)現(xiàn)獲取所需資源和能力的快捷、低成本；各企業(yè)相互協(xié)調(diào)，充分利用自身特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，大大縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，可以快速及時(shí)地響應(yīng)市場(chǎng)需求。同時(shí)，可以針對(duì)顧客個(gè)性化需求選擇合適的合作伙伴，組織優(yōu)化的供應(yīng)鏈，為顧客提供個(gè)性解決方案，形成對(duì)市場(chǎng)需求變化的有效反應(yīng)。

3 中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的策略

3.1 強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的理念，提升競(jìng)爭(zhēng)力

在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)中，中小企業(yè)僅依靠本身的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，必須依靠供應(yīng)鏈整體，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一定的市場(chǎng)份額。有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助中小企業(yè)優(yōu)化整個(gè)營(yíng)運(yùn)流程，達(dá)到改善企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利的最終目的。

現(xiàn)代供應(yīng)鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業(yè)建立網(wǎng)鏈關(guān)系，供應(yīng)鏈作為一個(gè)利益集合體，強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，中小企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常接近市場(chǎng)的完全競(jìng)爭(zhēng)，因此，中小企業(yè)與其上、下游的關(guān)系是對(duì)立而非合作的關(guān)系。許多企業(yè)彼此在價(jià)格上進(jìn)行博弈，把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)手段，把渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤(rùn)的來源，極力以其商務(wù)伙伴為代價(jià)，來達(dá)到降低成本，提高利潤(rùn)的目的。這種企業(yè)與上、下游之間的成本轉(zhuǎn)換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.2 建設(shè)ERP管理系統(tǒng)，實(shí)施供應(yīng)商關(guān)系管理

第6篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

[關(guān)鍵字]中小企業(yè)　供應(yīng)鏈管理　對(duì)策

中小企業(yè)往往在某一特定行業(yè)經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)，比如在汽車制造行業(yè)，汽車的整車制造商為大型企業(yè)，而零部件供應(yīng)商通常為中小企業(yè)。中國(guó)中小企業(yè)在企業(yè)總數(shù)中所占的比例在90％以上，這些中小企業(yè)已成為大型品牌企業(yè)供應(yīng)鏈中關(guān)鍵的一環(huán)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于中小企業(yè)自身的實(shí)力與技術(shù)因素大都處于劣勢(shì)，而中小企業(yè)要成為具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的供應(yīng)鏈中的一環(huán)，只有通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，充分發(fā)揮企業(yè)自身的特色，才能依靠供應(yīng)鏈在未來競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰。中小企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)，必然要使供應(yīng)鏈構(gòu)建中可供選擇的節(jié)點(diǎn)企業(yè)增加，通過節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇和比較，促進(jìn)和提升企業(yè)總體的競(jìng)爭(zhēng)力水平。

一　中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.缺乏社會(huì)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信

經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信度的不足。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一種多個(gè)企業(yè)之間合作運(yùn)行的模式，這種合作不僅需要有良好的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序、健全的法律法規(guī)制度、公正而嚴(yán)格的執(zhí)法體系，還需要企業(yè)間建立互信的伙伴關(guān)系。但就目前而言，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信度總體偏低，這在很大程度上影響著現(xiàn)有供應(yīng)鏈中的企業(yè)接納他們并與之合作的意愿。同時(shí)，中小企業(yè)抵御、防范合作風(fēng)險(xiǎn)及信用風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，在和供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作機(jī)制時(shí)也會(huì)有較多的困難。

2.思想認(rèn)識(shí)不足，沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

目前。多數(shù)中小企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作這一管理模式認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為只是大型企業(yè)的事情，只能給大企業(yè)帶來利益。意識(shí)不到其重要性和緊迫性，態(tài)度冷漠。因此。中小企業(yè)沒有對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重點(diǎn)培育和發(fā)展。而供應(yīng)鏈能高效的運(yùn)作，需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以自己擅長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，否則，供應(yīng)鏈不能高效地運(yùn)行。

3.無力承受信息化建設(shè)方案

供應(yīng)鏈管理需要尖端的信息技術(shù)支撐，投入大量資金進(jìn)行信息系統(tǒng)改造。對(duì)于中小企業(yè)來說，雖然意識(shí)到了競(jìng)爭(zhēng)壓力，想進(jìn)行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現(xiàn)有機(jī)構(gòu)，花費(fèi)巨大資金添置硬件設(shè)備和應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)便感到力不從心。

4.適應(yīng)性方面的困難

如果參與供應(yīng)鏈運(yùn)作的中小企業(yè)，為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求變化而作出及時(shí)改變其商務(wù)運(yùn)作模式的決策時(shí)，缺乏足夠靈活的機(jī)制，信息再多也是無益的。這實(shí)際上也是所有應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的企業(yè)所面臨的共同問題。企業(yè)需要建立和實(shí)施的是一種容易升級(jí)換代的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的市場(chǎng)適應(yīng)性，這對(duì)許多中小企業(yè)來說是在技術(shù)上、組織上等多方面的挑戰(zhàn)。

5.采用新技術(shù)的困難

企業(yè)間供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一體化，需要尖端技術(shù)的支持。但是發(fā)現(xiàn)和找到真正適合于企業(yè)間商務(wù)運(yùn)作程序一體化管理的系統(tǒng)卻是非常困難的，而技術(shù)的加速更新又增加了這種選擇的難度，使企業(yè)特別是中小企業(yè)難以跟上技術(shù)發(fā)展的步伐。中小企業(yè)因其自身研發(fā)和資金實(shí)力的不足而使得他們?cè)谶x擇、采用相關(guān)新技術(shù)時(shí)會(huì)出現(xiàn)很多困難。

6.嚴(yán)重缺乏專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織跨行業(yè)的新型管理模式。涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門的技術(shù)人員而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的電子商務(wù)技術(shù)的復(fù)合人才。多數(shù)中小企業(yè)采用傳統(tǒng)生產(chǎn)，經(jīng)營(yíng)模式多，電子商務(wù)人才奇缺嚴(yán)重制約了供應(yīng)鏈管理理論和方法在中小企業(yè)的傳播和實(shí)施。

二　中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策

(一)轉(zhuǎn)變觀念，講究誠(chéng)信，樹立良好的企業(yè)形象

中小企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，供應(yīng)鏈管理是保證企業(yè)生存與發(fā)展的重要手段，只有與供應(yīng)商、中間商乃至顧客建立密切的關(guān)系，才能求得企業(yè)更好更快的發(fā)展。要打破過去的傳統(tǒng)觀念，不能認(rèn)為供應(yīng)鏈的運(yùn)作和管理只是大企業(yè)的專利，中小企業(yè)應(yīng)該走出“小而全”的誤區(qū)，樹立合作共贏的價(jià)值觀，為了實(shí)現(xiàn)這一目的，中小企業(yè)必須要注意樹立企業(yè)良好形象、講究誠(chéng)信、提高經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信度，這樣才能吸引供應(yīng)鏈核心企業(yè)吸收中小企業(yè)加入自己的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

(二)積極參與供應(yīng)鏈中的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟

供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，是一個(gè)利益共同體。它強(qiáng)調(diào)通過企業(yè)間的利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的精誠(chéng)合作、聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)、共同盈利。即使一些中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況良好，但是加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟就可獲得更多利益。首先，加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不確定性，穩(wěn)定了銷售。其次，加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。最后，加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)分享聯(lián)盟中的信息和先進(jìn)技術(shù)，獲得供應(yīng)鏈的擴(kuò)散效益。

(三)加強(qiáng)信息化建設(shè)

牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分銷商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出決策時(shí)只能依據(jù)自己的信息從各自角度做出對(duì)自己最有利的決策。信息的集成和共享是供應(yīng)管理的重要內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)信息的共享，是對(duì)客戶的需求及其變化做出快速的反應(yīng)的前提條件。要達(dá)到這個(gè)目的必須要有現(xiàn)通訊技術(shù)的支持。

(四)加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

發(fā)展供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵是具備一支優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理隊(duì)伍。在我國(guó)，真正懂得供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的人才尤其是高層次人才少之又少，原因就是供應(yīng)鏈管理的教育落后。由于我國(guó)在供應(yīng)鏈發(fā)展方面滯后，供應(yīng)鏈管理方面的人才缺乏將長(zhǎng)期存在，而中小企業(yè)在這方面的人才將更加缺乏，這就要求中小企業(yè)必須加快人才隊(duì)伍的建設(shè)，可以采取引進(jìn)、送出進(jìn)修、加強(qiáng)培訓(xùn)等方式來滿足企業(yè)對(duì)人才的需求。

(五)提升中小企業(yè)自身的核心能力

核心能力一般指以企業(yè)的核心技術(shù)為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理等交互作用而獲得的使企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它是企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的基礎(chǔ)和源泉。中小企業(yè)可以通過價(jià)值鏈分析找到自身核心能力的所在，并通過組建專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行高效率的技術(shù)攻關(guān)；或通過加人產(chǎn)品聯(lián)盟來提高自身的生產(chǎn)和技術(shù)水平；也可以采用模仿創(chuàng)新策略對(duì)企業(yè)核心能力進(jìn)行培養(yǎng)、鞏固、強(qiáng)化、管理。

(六)注重與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的文化整合

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鱾€(gè)成員企業(yè)提供各自核心能力而構(gòu)成的一個(gè)虛擬組織，在這一組織中各個(gè)企業(yè)原有的企業(yè)制度、文化、價(jià)值觀不可避免地發(fā)生碰撞和沖突，這將會(huì)不利于企業(yè)間的合作與發(fā)展。為此，中小企業(yè)應(yīng)該盡量減少這種文化方面的沖突與摩擦，要注意與核心企業(yè)還有其他企業(yè)加強(qiáng)溝通、相互學(xué)習(xí)、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互兼容，形成統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為規(guī)范，這樣才有利于提高中小企業(yè)在供應(yīng)鏈中的地位，從而求得生存與發(fā)展。

(七)政府要為中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理營(yíng)造良好的外部環(huán)境

第7篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

那么供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁?？它如何取代企業(yè)及個(gè)人成為未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體的？為解答這些問題，《經(jīng)濟(jì)》雜志專訪了原國(guó)家內(nèi)貿(mào)局副局長(zhǎng)、中國(guó)物流與采購聯(lián)合會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)、亞洲物流與供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)首席顧問丁俊發(fā)。

《經(jīng)濟(jì)》：目前全球的企業(yè)都在提倡應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，那么它能為企業(yè)甚至一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來什么樣的推動(dòng)作用呢？

丁俊發(fā)：大力推進(jìn)中國(guó)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，是中國(guó)物流業(yè)發(fā)展的新階段，是改變中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重大戰(zhàn)略，是中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必由之路。我們經(jīng)常講到中國(guó)物流總成本與GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比發(fā)達(dá)國(guó)家高出一倍。造成這一結(jié)果的原因是多方面的，特別是與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，但與供應(yīng)鏈管理的落后關(guān)系極大。根據(jù)中國(guó)物流信息中心計(jì)算，如果物流總成本與GDP的比率從目前的18%下降到13%（發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)化中后期的經(jīng)驗(yàn)比率），則可節(jié)省物流成本2萬億元；如降到發(fā)達(dá)國(guó)家8%左右的水平，則可節(jié)約物流費(fèi)用4.8萬億元。這反映出中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)粗放經(jīng)營(yíng)的問題并沒有完全解決，或者說問題依然嚴(yán)重。

比如，2012年我國(guó)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品庫存率為9.4%，而發(fā)達(dá)國(guó)家一般不超過5%，如果把中國(guó)工業(yè)產(chǎn)品庫存率降低一個(gè)百分點(diǎn)，則可節(jié)約庫存占用資本9100億元。

目前，中國(guó)企業(yè)“大而全”、“小而全”的商業(yè)運(yùn)作模式還沒有完全改變，致使企業(yè)無力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，我從2005年就提出大力推進(jìn)“第二產(chǎn)業(yè)的第三產(chǎn)業(yè)化”，即把第二產(chǎn)業(yè)中的大部分服務(wù)業(yè)分離出來，特別是把物流服務(wù)分離出來，同時(shí)延伸制造服務(wù)業(yè)，這樣可以迅速增加國(guó)家第三產(chǎn)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重。

中國(guó)工業(yè)企業(yè)、流通企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的年周轉(zhuǎn)率為3次左右，發(fā)達(dá)國(guó)家為10次以上。中國(guó)工業(yè)與批發(fā)零售業(yè)的物流費(fèi)用率為9.2%，而發(fā)達(dá)國(guó)家一般不超過5%。

中國(guó)對(duì)物流基礎(chǔ)設(shè)施投入不少，但由于沒有形成綜合運(yùn)輸體系，致使綜合效率不高。目前，在中國(guó)市場(chǎng)，海鐵聯(lián)運(yùn)僅占2.6%，而國(guó)際上平均為20%。載重汽車空載率仍高達(dá)20%左右。構(gòu)成物流總費(fèi)用中的運(yùn)輸費(fèi)用占GDP的比率中國(guó)高于美、日1.76倍，保管費(fèi)用高于美、日2.2倍，管理費(fèi)用高于美、日5倍以上。

那么怎樣解決這些問題呢？絕對(duì)不是物流業(yè)本身能完全解決的，而要從國(guó)民經(jīng)濟(jì)的全局去考慮而推進(jìn)物流業(yè)的現(xiàn)代化，特別是大力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理，這是一劑創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的良方，是“制造業(yè)2025”的強(qiáng)大推進(jìn)器，是“互聯(lián)網(wǎng)+”的另一只翅膀。

《經(jīng)濟(jì)》：提到供應(yīng)鏈，很多人都會(huì)把它簡(jiǎn)單地理解為物流，那么請(qǐng)您談?wù)勎锪骱凸?yīng)鏈這二者的關(guān)系？

丁俊發(fā)：供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)概念而來的。什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理？根據(jù)《物流術(shù)語》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，“供應(yīng)鏈，即生產(chǎn)與流通過程中，涉及將產(chǎn)品與服務(wù)提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)”，“供應(yīng)鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。我們通常所說的物流，僅僅是供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。

20世紀(jì)80年代的歐美國(guó)家開始提出供應(yīng)鏈管理這一概念，它最初是由物流管理逐步發(fā)展的產(chǎn)物，到20世紀(jì)末，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)開始將物流定義為供應(yīng)鏈的一部分，使得物流管理向供應(yīng)鏈管理的理念得以發(fā)展。隨著對(duì)現(xiàn)代物流管理和供應(yīng)鏈管理的認(rèn)識(shí)不斷深化，美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)于2005年年初將協(xié)會(huì)的名稱改為美國(guó)供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)，并頒布了最新的供應(yīng)鏈管理的定義，即供應(yīng)鏈管理是指對(duì)涉及采購、外包、轉(zhuǎn)化等過程的全部計(jì)劃和管理活動(dòng)以及全部物流管理活動(dòng)。

從系統(tǒng)的角度出發(fā)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是一種系統(tǒng)優(yōu)化思想，即將相關(guān)的企業(yè)，以及生產(chǎn)、流通等過程視為一個(gè)系統(tǒng)，以外部最終需求為特定目標(biāo)，通過各種具體的管理手段，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行的最優(yōu)化。并且在實(shí)現(xiàn)這種優(yōu)化的前提下，系統(tǒng)內(nèi)的資金、人力等各類資源的利用效率將達(dá)到最優(yōu)。

《經(jīng)濟(jì)》：您之前提到，將來我國(guó)要大力推進(jìn)第三產(chǎn)業(yè)即服務(wù)業(yè)的發(fā)展，甚至是將第二產(chǎn)業(yè)第三產(chǎn)業(yè)化，那么能否為我們?cè)敿?xì)介紹供應(yīng)鏈管理在第三產(chǎn)業(yè)中的應(yīng)用案例？

丁俊發(fā)：在發(fā)達(dá)國(guó)家，服務(wù)是從勞動(dòng)密集型、資本密集型向知識(shí)密集型過渡，發(fā)展越來越依賴于技術(shù)、知識(shí)和人力資本，知識(shí)型服務(wù)行業(yè)呈現(xiàn)出發(fā)展的趨勢(shì)。以知識(shí)和技術(shù)為主的、高附加值的，如法律服務(wù)、管理服務(wù)、工程服務(wù)、金融服務(wù)、計(jì)算機(jī)服務(wù)和其他知識(shí)密集的服務(wù)行業(yè)發(fā)展十分迅速。在發(fā)達(dá)國(guó)家，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)已成為增長(zhǎng)最快的產(chǎn)業(yè)。在我國(guó)，知識(shí)密集的服務(wù)行業(yè)有很大的發(fā)展空間，大力發(fā)展以高新技術(shù)為載體的知識(shí)密集型服務(wù)部門是服務(wù)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

實(shí)踐證明，越來越多的生產(chǎn)企業(yè)由提品轉(zhuǎn)變?yōu)樘崞泛头?wù)再到提供服務(wù)解決方案，服務(wù)化已成為制造業(yè)發(fā)展的重要方向。在主要工業(yè)國(guó)家，生產(chǎn)所占比重不斷增加并成為服務(wù)業(yè)的主流，已達(dá)50%以上。許多著名跨國(guó)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)也已開始由制造向服務(wù)衍生和轉(zhuǎn)移。服務(wù)在企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)中所占比重越來越高。

拿IBM來說，20世紀(jì)90年代中后期，IBM開始由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，到2001年服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件，成為IBM的第一收入來源。2005年IBM公司服務(wù)收入所占比例超過50%，利潤(rùn)連年增長(zhǎng)高達(dá)10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服務(wù)廠商，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的服務(wù)咨詢企業(yè)，不論從企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，還是從外界的形象，IBM均已從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為向客戶提供解決方案的信息技術(shù)服務(wù)公司。

目前，越來越多的企業(yè)開始從“以生產(chǎn)為中心”向“以服務(wù)為中心”過渡，一方面，從重視產(chǎn)品轉(zhuǎn)向越來越關(guān)注產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，包括市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)或改進(jìn)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等。具體體現(xiàn)在，制造業(yè)將服務(wù)業(yè)進(jìn)行“外包”或“服務(wù)剝離”。許多制造商將在前期、中期或產(chǎn)后的服務(wù)職能轉(zhuǎn)由其他公司來完成。企業(yè)要充分發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須把自己所不擅長(zhǎng)的那部分業(yè)務(wù)外包出去從而更加聚焦于自己的核心業(yè)務(wù)，而相關(guān)的專業(yè)外包公司也能提供更加專業(yè)的優(yōu)良服務(wù)，這樣做，還可以降低企業(yè)的成本，是一舉兩得的事。比如美國(guó)的耐克公司，自己只生產(chǎn)其最為核心的耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余全部業(yè)務(wù)幾乎都是由外部公司提供。憑借其獨(dú)特的設(shè)計(jì)能力，耐克公司將主要精力集中于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運(yùn)動(dòng)鞋，其產(chǎn)值以20%的年遞增率增長(zhǎng)。在過去幾年，耐克公司為股東賺取了超過30%的利潤(rùn)。而這些就是供應(yīng)鏈的價(jià)值體現(xiàn)。

《經(jīng)濟(jì)》：隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及新技術(shù)的興起，大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等新的信息化手段深入到社會(huì)的方方面面。那么大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)會(huì)為供應(yīng)管理帶來了哪些進(jìn)步呢？

丁俊發(fā)：應(yīng)該說大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，催生了供應(yīng)鏈管理的變革。比如，企業(yè)可以通過大數(shù)據(jù)的高級(jí)分析，來預(yù)知供應(yīng)鏈運(yùn)作狀態(tài)。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)分析用于回答供應(yīng)鏈管理者知道去問的問題。但是如果一個(gè)問題對(duì)企業(yè)很重要，但是管理者不知道去問怎么辦？這就需要諸如文本挖掘等大數(shù)據(jù)技術(shù)，來幫助企業(yè)建立聆聽能力，以盡早獲知和盡快減輕供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

再比如，大數(shù)據(jù)可以多種形式判斷市場(chǎng)的反應(yīng)。在當(dāng)今的技術(shù)條件下，企業(yè)能以評(píng)級(jí)與評(píng)審、博客評(píng)論、社交媒體反饋等形式來了解客戶并直接得到反饋，這些數(shù)據(jù)的形式大多是非結(jié)構(gòu)的。當(dāng)數(shù)字化營(yíng)銷變成數(shù)字化業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)正尋求跨職能部門來聆聽客戶意見，并利用高級(jí)分析從外部來測(cè)試和了解市場(chǎng)反應(yīng)。再比如大數(shù)據(jù)可增強(qiáng)供應(yīng)鏈靈活性，驅(qū)動(dòng)新的供應(yīng)鏈渠道等。

第8篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；國(guó)際貿(mào)易融資；中小企業(yè)融資

1企業(yè)供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）是近年來隨著全球制造（GlobalManufacturing）的出現(xiàn)在企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理方法。企業(yè)供應(yīng)鏈管理，是對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，統(tǒng)一整合企業(yè)的制造過程、庫存系統(tǒng)和供應(yīng)商產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，對(duì)供應(yīng)、需求、原材料采購、市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理。企業(yè)供應(yīng)鏈管理的目的在于增加企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)性，減少庫存，提高發(fā)貨供貨能力；減少工作流程周期，提高生產(chǎn)率，降低供應(yīng)鏈成本，減少總體采購成本，縮短生產(chǎn)周期，加快市場(chǎng)響應(yīng)速度，保證在正確的時(shí)間把正確的產(chǎn)品/服務(wù)送到正確的地方，確保顧客滿意，以中心制造廠商為核心，將產(chǎn)業(yè)上游原材料和零配件供應(yīng)商、產(chǎn)業(yè)下游經(jīng)銷商、物流運(yùn)輸商，產(chǎn)品服務(wù)商以及往來銀行結(jié)合為一體，從而有效分配資源，提高工作效率，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終顧客需求的響應(yīng)速度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高供應(yīng)鏈中各成員的效率和效益。論文百事通

企業(yè)供應(yīng)鏈管理可以分為如下幾個(gè)部分：

計(jì)劃部分：企業(yè)設(shè)定一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)所生產(chǎn)產(chǎn)品的需求。這一部分的目的在于建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使之能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

采購部分：這一部分的任務(wù)是選擇可以為企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商之間建立一套定價(jià)、配送和付款的流程，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到本企業(yè)的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。在這一部分，企業(yè)還要制定對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程，對(duì)之實(shí)行監(jiān)控，針對(duì)其中的問題加以改進(jìn)。

制造部分：這一部分是指安排生產(chǎn)、測(cè)試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)。在這部分中，企業(yè)要測(cè)量供應(yīng)鏈中質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等內(nèi)容。

配送部分：也就是我們通常所說的“物流”部分，這一部分要做的工作是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。

退貨部分：指建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持，也就是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)日趨激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑，供應(yīng)鏈管理可為企業(yè)帶來如下的效益：

（1）降低供應(yīng)鏈內(nèi)各環(huán)節(jié)的交易成本，縮短交易時(shí)間。

（2）使供應(yīng)商隨時(shí)掌握企業(yè)的存貨情況，根據(jù)需求及時(shí)組織生產(chǎn)，由此降低企業(yè)的存貨水平。

（3）方便供應(yīng)商及時(shí)取得存貨和采購信息，減少采購管理的人員，降低采購成本；

（4）便于企業(yè)準(zhǔn)確及時(shí)地預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化，根據(jù)市場(chǎng)需求生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品，減少生產(chǎn)時(shí)間。

2國(guó)際貿(mào)易融資與中小企業(yè)的發(fā)展

國(guó)際貿(mào)易融資是指在商品交易中，運(yùn)用結(jié)構(gòu)性短期融資工具，進(jìn)出口商選擇的國(guó)際結(jié)算為依托、基于商品交易中的存貨、預(yù)付款、應(yīng)收賬款等資產(chǎn)，以在國(guó)際結(jié)算的相關(guān)環(huán)節(jié)上提供的資金融通，以加速企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，解決企業(yè)應(yīng)收賬款或?qū)ν飧犊钏媾R的資金困境。國(guó)際貿(mào)易融資可以改變企業(yè)的資金流，影響企業(yè)資信調(diào)查、催收賬款、信用擔(dān)保等財(cái)務(wù)管理。國(guó)際貿(mào)易融資的方式可以同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)市場(chǎng)，使外貿(mào)企業(yè)對(duì)內(nèi)、對(duì)外業(yè)務(wù)的資金鏈實(shí)現(xiàn)對(duì)接。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著越來越重要的作用。國(guó)家取消對(duì)公有制經(jīng)濟(jì)對(duì)外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的壟斷以后，越來越多的中小企業(yè)獲得外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，成為我國(guó)外貿(mào)領(lǐng)域一支生力軍。但是在過去的一段時(shí)間內(nèi)，雖然中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)方式和市場(chǎng)開拓方面較為靈活，但是受經(jīng)營(yíng)規(guī)模和自有資金規(guī)模所限，在發(fā)展中常常遇到資金短缺的約束造成這一問題的主要原因是：

（1）銀行出于資金安全的考慮，對(duì)中小企業(yè)融資條件苛刻：我國(guó)中小企業(yè)數(shù)量眾多、但是質(zhì)量良莠不齊。

（2）銀行出于對(duì)利潤(rùn)最大化的考慮，對(duì)中小企業(yè)貸款的積極性不高。相對(duì)于大型企業(yè)來說，大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)信貸需求量小、次數(shù)多，貸款的機(jī)會(huì)成本較高。

（3）針對(duì)中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評(píng)價(jià)體系和擔(dān)保體系普遍缺乏，我國(guó)傳統(tǒng)的金融政策和融資體系是以國(guó)有企業(yè)特別是國(guó)有大型企業(yè)為主要對(duì)象設(shè)計(jì)實(shí)施的，普遍缺乏針對(duì)中小企業(yè)融資的適用金融產(chǎn)品、信貸評(píng)價(jià)體系和擔(dān)保體系。如果銀行參照針對(duì)大企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，那么眾多有融資需求的中小企業(yè)將達(dá)不到要求，企業(yè)也就無法得到貸款。

中小企業(yè)融資往往具有金額小、次數(shù)多、周轉(zhuǎn)速度快等特點(diǎn)，而貿(mào)易融資則具有高流動(dòng)性、短期性和重復(fù)性的特點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)針對(duì)資金流和物流的操作控制，淡化財(cái)務(wù)分析和準(zhǔn)入控制，有利于動(dòng)態(tài)把握風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)定的特點(diǎn)，相對(duì)于普通的流動(dòng)資金貸款，國(guó)際貿(mào)易融資具備風(fēng)險(xiǎn)度、銀行準(zhǔn)入門檻、審批流程速度等方面的優(yōu)勢(shì)：

（1）在銀行傳統(tǒng)的流動(dòng)資金貸款過程中，銀行要對(duì)企業(yè)的規(guī)模、凈資產(chǎn)、負(fù)債率、盈利能力及擔(dān)保方式等情況進(jìn)行嚴(yán)格的審查，中小企業(yè)往往因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而無法融資。在國(guó)際貿(mào)易融資過程中，銀行重點(diǎn)考察的是企業(yè)單筆貿(mào)易的真實(shí)背景及進(jìn)出口企業(yè)的歷史信譽(yù)狀況，無需采用傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)體系。銀行通過封閉式運(yùn)作資金，通過確保每筆真實(shí)業(yè)務(wù)發(fā)生后的資金回籠來控制風(fēng)險(xiǎn)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)不到銀行標(biāo)準(zhǔn)而難以獲得融資貸款的中小企業(yè)，可以通過真實(shí)交易的單筆國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)來獲得貸款，進(jìn)而通過滾動(dòng)循環(huán)來獲取企業(yè)發(fā)展所需要的資金，在一定程度上解決融資困難。

（2）在傳統(tǒng)的流動(dòng)資金貸款模型下，銀行需要對(duì)貸款企業(yè)的基本情況、財(cái)務(wù)指標(biāo)、發(fā)展前景、融資情況、信用記錄、可抵押物或可擔(dān)保單位等各個(gè)方面做出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)查，審批流程比較長(zhǎng)。中小企業(yè)由于資金鏈較為緊張，因此融資的時(shí)效性要求較強(qiáng)，經(jīng)常發(fā)生等銀行審批完畢企業(yè)已經(jīng)不需要融資的情況。在國(guó)際貿(mào)易融資的模式下，銀行可以整合簡(jiǎn)化國(guó)際貿(mào)易融資流程，在調(diào)查企業(yè)單筆貿(mào)易背景和企業(yè)歷史信用記錄的基礎(chǔ)上，就可以放款，審批流程相對(duì)簡(jiǎn)單，可以滿足中小企業(yè)融資的時(shí)效性要求，使得企業(yè)可以較為快速地獲取所需資金。

（3）中小企業(yè)的流動(dòng)性貸款具有高風(fēng)險(xiǎn)，高成本，低收益的特點(diǎn)，中小企業(yè)由于資金鏈緊張，很容易挪用流動(dòng)貸款，銀行承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)加大。在國(guó)際貿(mào)易融資模式下，銀行注重企業(yè)貿(mào)易背景的真實(shí)性和貿(mào)易業(yè)務(wù)的連續(xù)性，通過審查企業(yè)的信用歷史記錄、交易對(duì)手、客戶違約成本、金融工具的組合應(yīng)用、銀行的貸后管理和操作手續(xù)等情況來確定企業(yè)在貿(mào)易過程中所產(chǎn)生的銷售收入，以此確定企業(yè)國(guó)際貿(mào)易融資的第一還款來源，由貿(mào)易額扣除自有資金比例確定融資額度，將期限限定與貿(mào)易周期相匹配。一般說來，資金不會(huì)被挪用，能有效降低銀行風(fēng)險(xiǎn)。

（4）我國(guó)銀行業(yè)的中間業(yè)務(wù)尚處于起步階段，未來發(fā)展空間很大。由于直接獲取銀行貸款難度較大，中小企業(yè)普遍對(duì)貿(mào)易融資需求很大。國(guó)際結(jié)算作為一項(xiàng)銀行中間業(yè)務(wù)的支柱產(chǎn)品，可以擴(kuò)大銀行的收入來源；此外，銀行可以從對(duì)進(jìn)口開立信用證、進(jìn)口押匯、出口押匯、出口貼現(xiàn)、保理業(yè)務(wù)、開立銀行承兌匯票等中間業(yè)務(wù)中直接收取手續(xù)費(fèi)，擴(kuò)展中間業(yè)務(wù)收入。

3企業(yè)供應(yīng)鏈管理和國(guó)際貿(mào)易融資

上個(gè)世紀(jì)90年代以來，國(guó)際貿(mào)易增長(zhǎng)速度一直高于全球生產(chǎn)總量的增長(zhǎng)。我國(guó)以制造業(yè)為主的中小企業(yè)發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)，目前在中國(guó)正式注冊(cè)的中小企業(yè)已超過1000萬家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99%，中小企業(yè)創(chuàng)造的進(jìn)出口額貿(mào)易占比超過60%。但由于在供應(yīng)鏈中處于弱勢(shì)地位，在與具備較強(qiáng)實(shí)力的上游的供應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商談判過程中，中小企業(yè)不得不接受苛刻的貿(mào)易條件，導(dǎo)致其正常現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難，加之中小企業(yè)信用評(píng)級(jí)普遍較低，無法提供銀行傳統(tǒng)貿(mào)易融資授信所需的抵押或信用擔(dān)保，因此往往遭遇到現(xiàn)金流的困擾。根據(jù)UPS的年度《亞洲商業(yè)監(jiān)察》報(bào)告顯示，2005年，中國(guó)23%以上的中小企業(yè)遭遇現(xiàn)金流困擾，而與此同時(shí)，全國(guó)中小企業(yè)卻有近11萬億元的存貨、應(yīng)收賬款。企業(yè)遇到的這種情況其實(shí)就好比捧著金飯碗要飯吃，這里的金飯碗就是讓企業(yè)苦惱的大量原料、存貨、應(yīng)收賬款等動(dòng)產(chǎn)。

另一方面，國(guó)際貿(mào)易市場(chǎng)呈現(xiàn)明顯的買方市場(chǎng)特征：?jiǎn)喂P貿(mào)易額降低、賒銷貿(mào)易增多，賬期延長(zhǎng)等，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也已從單一客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。同一供應(yīng)鏈內(nèi)部的各企業(yè)相互依存，供應(yīng)鏈的整體運(yùn)轉(zhuǎn)與管理成本受到供應(yīng)鏈中包括核心企業(yè)和處于弱勢(shì)的中小企業(yè)的整體資金的運(yùn)作能力和效率影響。在此背景下，國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生，國(guó)際貿(mào)易融資的對(duì)象從大企業(yè)轉(zhuǎn)到供應(yīng)鏈中的中小企業(yè)。銀行根據(jù)進(jìn)出口供應(yīng)鏈的不同特點(diǎn)及進(jìn)出口企業(yè)在供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的需求，為企業(yè)分別提供進(jìn)口供應(yīng)鏈融資服務(wù)和出口供應(yīng)鏈融資服務(wù)，分別解決企業(yè)在進(jìn)口開證、進(jìn)口付款、出口采購、賬款回收等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資問題使中小企業(yè)無需再為進(jìn)出口融資問題苦惱。國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資市場(chǎng)具備很大的需求，發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

所謂供應(yīng)鏈融資是銀行在掌握整個(gè)供應(yīng)鏈情況的前提下，對(duì)核心企業(yè)的上游和下游的中小企業(yè)提供的融資，從這個(gè)角度來說，供應(yīng)鏈融資實(shí)際上可以說是面向中小企業(yè)的金融服務(wù)。

以中國(guó)銀行的“融易達(dá)”為例，“融易達(dá)”是一種供應(yīng)鏈融資，它是在以賒銷為付款方式的交易中，在買方簽署書面文件確認(rèn)基礎(chǔ)交易及應(yīng)付賬款無爭(zhēng)議、保證到期履行付款義務(wù)的情況下，銀行在占用買方授信額度的前提下，不再占用賣方授信額度而為賣方提供的貿(mào)易融資。“融易達(dá)”充分利用了作為核心企業(yè)的買方的額度資源，為周邊的中小企業(yè)賣方提供便捷的融資服務(wù)，從而提升了供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

與傳統(tǒng)貿(mào)易融資相比，國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資服務(wù)，針對(duì)企業(yè)在進(jìn)出口貿(mào)易中因無法提供固定資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)保或授信額度不足的融資困境，不強(qiáng)求企業(yè)提供固定資產(chǎn)抵押或擔(dān)保，而是增加了貨物質(zhì)押或應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)讓作為授信條件，以控制物流及應(yīng)收賬款為風(fēng)險(xiǎn)控制手段，為中小企業(yè)提供供應(yīng)鏈融資服務(wù)。在銀行授信審查中，不再是單純強(qiáng)調(diào)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表，企業(yè)的交易對(duì)象和合作伙伴，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)固以及目標(biāo)企業(yè)所在的市場(chǎng)地位和供應(yīng)鏈管理水平成為銀行關(guān)注的重點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)較穩(wěn)定，貿(mào)易背景真實(shí)，貨物流或應(yīng)收款可控的企業(yè)成為銀行國(guó)際貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的良好客戶群體。

通過提供國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)中，銀行可以針對(duì)企業(yè)運(yùn)作流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行融資服務(wù)，滿足企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不同需求。銀行的“供應(yīng)鏈融資”從核心企業(yè)入手研判其整個(gè)供應(yīng)鏈，靈活運(yùn)用金融產(chǎn)品和服務(wù)，一方面，對(duì)處于相對(duì)弱勢(shì)的上下游配套中小企業(yè)進(jìn)行資金支持，解決供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш鈫栴}；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強(qiáng)其商業(yè)信用，改善其談判地位，使供應(yīng)鏈成員更加平等地協(xié)商和逐步建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。企業(yè)只需付少部分的保證金，就可以借助于國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資服務(wù)獲得足額的資金支持。同時(shí)通過這種杠桿經(jīng)營(yíng)效應(yīng)，企業(yè)得以迅速擴(kuò)大進(jìn)出口規(guī)模，提升在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

國(guó)際貿(mào)易項(xiàng)下供應(yīng)鏈融資方案，可以通過盤活企業(yè)動(dòng)產(chǎn)和應(yīng)收賬款來改善企業(yè)現(xiàn)金流，并提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大企業(yè)進(jìn)出口規(guī)模。另外供應(yīng)鏈融資可以解決企業(yè)在不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)融資困難的問題。銀行通過針對(duì)企業(yè)不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的融資需求提供“量身定做”的各類新型產(chǎn)品和一攬子服務(wù)，降低供應(yīng)鏈平均融資成本。銀行還可以通過延遲支付進(jìn)口款項(xiàng)或者提前收回出口貨款，幫助企業(yè)有效防范人民幣升值的匯率風(fēng)險(xiǎn)。

在國(guó)際貿(mào)易供應(yīng)鏈融資過程中，銀行圍繞企業(yè)供應(yīng)鏈，結(jié)合貿(mào)易結(jié)算方式，充分運(yùn)用銀行信用、商業(yè)信用和物權(quán)等多種信用增值工具，設(shè)計(jì)多層次、多角度的貿(mào)易融資產(chǎn)品組合，提供融資整體解決方案，滿足企業(yè)的不同需求。

在傳統(tǒng)的國(guó)際貿(mào)易融資模式下，企業(yè)對(duì)貿(mào)易融資的需求是交易支付和現(xiàn)金流量控制。在供應(yīng)鏈融資模式下，企業(yè)需求已經(jīng)發(fā)展到對(duì)資金利用率及財(cái)務(wù)管理增值功能的需求。因此銀行需要關(guān)注整個(gè)國(guó)際貿(mào)易供應(yīng)鏈的整合和價(jià)值鏈的管理，通過管理和控制現(xiàn)金流、物流、信息流，一體化整合貿(mào)易環(huán)節(jié)中資金、商品、信息，形成供應(yīng)鏈融資新理念，圍繞供應(yīng)鏈形成完整的貿(mào)易融資解決方案。新晨

商業(yè)銀行是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重要合作伙伴。商業(yè)銀行通過對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈提供資金和結(jié)算支持，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行資金流、信息流管理，對(duì)企業(yè)物流管理進(jìn)行改進(jìn)和完善。供應(yīng)鏈融資既可以解決中小企業(yè)融資難的問題，又提升了供應(yīng)鏈整體的質(zhì)量和穩(wěn)固程度，也培養(yǎng)出一批處于成長(zhǎng)期的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，改變銀行一味依賴大客戶的局面；同時(shí)銀行通過掌握供應(yīng)鏈企業(yè)的信息來真實(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，從而更深入地制定個(gè)性化服務(wù)方案，最終實(shí)現(xiàn)金融資本與實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈良性互動(dòng)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，達(dá)到銀行與供應(yīng)鏈成員的多方共贏。

4結(jié)語

供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)重要，但是目前企業(yè)具體的供應(yīng)鏈運(yùn)作并沒有與公司戰(zhàn)略保持一致，供應(yīng)鏈的重要性和其實(shí)際表現(xiàn)尚存在差距，供應(yīng)鏈的控制不完整，企業(yè)以成本控制和客戶服務(wù)為目標(biāo)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的變革存在很大的難度。

企業(yè)應(yīng)該針對(duì)供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)制定嚴(yán)格的改進(jìn)措施，使供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈融資相互促進(jìn)，增強(qiáng)供應(yīng)鏈融資能力。

參考文獻(xiàn)

［1］@姜學(xué)軍.創(chuàng)新我國(guó)國(guó)際貿(mào)易融資勢(shì)在必行［N］.中國(guó)證券報(bào)，2007-12-25.

第9篇：企業(yè)供應(yīng)鏈管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理;資金周轉(zhuǎn);零庫存

作者簡(jiǎn)介:余劍梅,江蘇蘇州人,寧波工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院理論經(jīng)濟(jì)學(xué)博士,應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后。

中圖分類號(hào):F274文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.省略)

亞馬遜書店是世界上銷售量最大的書店。它可以提供310萬冊(cè)圖書目錄,比全球任何一家書店的存書要多15倍以上。而實(shí)現(xiàn)這一切既不需要龐大的建筑,又不需要眾多的工作人員,亞馬遜書店的1600名員工人均銷售額37.5萬美元,比全球最大的擁有2.7萬名員工的Bames & Noble圖書公司高3倍以上。供應(yīng)鏈管理在其中所起的作用十分關(guān)鍵。

亞馬遜公司成功的原因可以追溯到該公司對(duì)供應(yīng)鏈管理的精通上。亞馬遜公司的管理層認(rèn)識(shí)到,無論是從爭(zhēng)取投資者信任的角度,還是從吸引并留住顧客的角度來說,對(duì)供應(yīng)鏈的精通都是必不可少的。通過把庫存周轉(zhuǎn)率提高到每年20次(幾乎是沃爾瑪?shù)?倍),并在過去4年里把分銷中心的運(yùn)營(yíng)成本降低了一半,使得亞馬遜公司能夠向顧客提供免費(fèi)貨運(yùn)并保證交貨的可靠性――這些都是保證盈利的關(guān)鍵績(jī)效。2008年,美國(guó)兩大連鎖書店――巴諾集團(tuán)和鮑德斯集團(tuán)的業(yè)績(jī)雙雙下跌,令股東深感憂慮。同時(shí),傳統(tǒng)書店最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――亞馬遜卻穩(wěn)步發(fā)展,進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額,賺取利潤(rùn)。其銷售額和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)與2007年相比均增長(zhǎng)28%。

卓越的庫存管理造就了戴爾和亞馬遜今天的業(yè)績(jī)。其生存、發(fā)展和成功的共同原因正在于優(yōu)異的供應(yīng)鏈管理。具體說來,就是這兩家公司采用拉式存貨方法,根據(jù)顧客需求,通過與供應(yīng)商緊密配合,從而實(shí)現(xiàn)“零庫存”運(yùn)營(yíng)。

四、中小企業(yè)開展供應(yīng)鏈管理的抓手

1.轉(zhuǎn)變思想。供應(yīng)鏈管理思想模式下,要求所有企業(yè)都要放棄“妄自尊大”的思想,加強(qiáng)合作意識(shí)。缺乏合作意識(shí)被普遍認(rèn)為是供應(yīng)鏈管理中最大的障礙。同時(shí),供應(yīng)鏈管理要求鏈上的所有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)和決策過程中要有全局觀念,不能再從“自身”的角度考慮問題。正如著名的啤酒游戲所顯示的,當(dāng)供應(yīng)鏈上成員:制造商、批發(fā)商、零售商從各自的立場(chǎng)上依據(jù)所掌握的信息做出理性的決策時(shí),從他們各自的角度來看,這些決策對(duì)于他們各自來說都是最優(yōu)的。但是這樣的決策卻導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

2.明確核心業(yè)務(wù),尋找合作伙伴。對(duì)于核心業(yè)務(wù),可以理解為本企業(yè)最擅長(zhǎng)、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法代替或者代替成本較高的業(yè)務(wù)。中小企業(yè)應(yīng)集中有限的資源到自己的核心業(yè)務(wù)上,非核心業(yè)務(wù)交給那些在該任務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)去做。在明確自身核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上尋找合作伙伴,這樣穩(wěn)定的關(guān)系有利于雙方將更多的精力致力于業(yè)務(wù)的開展而不是頻繁的合作伙伴選擇和考察上。

3.應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。21世紀(jì),計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,信息技術(shù)的發(fā)展也為供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)提供了技術(shù)支持。 上圖是簡(jiǎn)化的某供應(yīng)鏈圖,假設(shè)A、B、C都是供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)。核心企業(yè)為制造企業(yè),A、B向企業(yè)提供零部件,C為銷售企業(yè)。在集成化的供應(yīng)鏈中,對(duì)于A、B來說,必須與核心企業(yè)實(shí)行信息資源共享,這樣便于它們組織生產(chǎn)。在C處可以通過自動(dòng)讀取設(shè)備在銷售商品時(shí)同時(shí)得到銷售時(shí)點(diǎn),比如商品名稱、單價(jià)、銷售數(shù)量、銷售時(shí)間等。銷售時(shí)點(diǎn)信息也可以用在線連接的方式傳送給供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)(核心企業(yè)、供應(yīng)商A和B)。如此,上游企業(yè)可以利用銷售現(xiàn)場(chǎng)的最及時(shí)、最準(zhǔn)確的信息制定生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃。

另外,中小分銷企業(yè)C的庫存可以由核心企業(yè)實(shí)行供應(yīng)商管理庫存。核心企業(yè)作為分銷商C的供應(yīng)商,代替C進(jìn)行庫存管理,并隨時(shí)監(jiān)控C的庫存水平、銷售情況,這樣作為制造商的核心企業(yè)既可以更好地了解市場(chǎng)需求,又能夠合理組織生產(chǎn)。

中小企業(yè)要參與到供應(yīng)鏈中,必須提高自身的信息化水平?？紤]到中小企業(yè)資金比較少,ASP模式(Application Service Provider,即應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商)是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化的一個(gè)有效方式。在該模式中,軟件程序服務(wù)供應(yīng)商從用戶的角度出發(fā),重新包裝了軟件的應(yīng)用程序,以按月的形式出租軟件包,并將購買軟件包的一次性付費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榘丛碌淖庥檬礁顿M(fèi)。ASP模式下,用戶可以通過廣域互聯(lián)網(wǎng)或者國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)獲得軟件包的使用權(quán)。在信息化的過程中,有些企業(yè)曾經(jīng)走了彎路,花巨資引進(jìn)的信息系統(tǒng)和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行不配套,或者只用了信息系統(tǒng)中的某些模塊,沒有完全發(fā)揮其作用。對(duì)于中小企業(yè)來說,采用ASP模式既可以享受到信息技術(shù)帶來的便利,又可以避免大量投資。另外,企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)情況在多個(gè)軟件程序服務(wù)供應(yīng)商提高的軟件包中選擇匹配的軟件包。核心企業(yè)會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈上節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息化水平提出要求并給予一定的幫助。

4.充分利用第三方物流,降低物流成本。對(duì)于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來說,如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)物流的能力比較低,而且物流對(duì)于企業(yè)的重要程度低,那么對(duì)于物流經(jīng)營(yíng)形式最好選擇外包。因?yàn)橹行∑髽I(yè)可能并沒有自己的物流組織和資源,即使有也不應(yīng)該將有限的資源用在儲(chǔ)存、運(yùn)輸?shù)任锪鳝h(huán)節(jié)中,相關(guān)的儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)最好交給第三方物流去做。

“第三方”是相對(duì)于“第一方”供貨方和“第二方”收貨方而言的。我國(guó)頒布的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》對(duì)于第三方物流的定義是:由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。由于第三方物流企業(yè)的物流領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化,他們可以將許多企業(yè)的物流需求集成起來獲得規(guī)模效益。這些都是單個(gè)供方和需方企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于中小制造企業(yè)或零售企業(yè)來說,將不屬于核心業(yè)務(wù)的物流外包給第三方可以將企業(yè)資源集中在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中去,增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.重視企業(yè)信用。在供應(yīng)鏈的構(gòu)建和合作伙伴關(guān)系的維持中,存在著委托問題:一個(gè)是信息非對(duì)稱性帶來的悖逆選擇;另一個(gè)就是敗德行為。企業(yè)對(duì)于合作伙伴的考察依據(jù)只能是現(xiàn)在和以往的交易和合作記錄,所以要成功實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理,企業(yè)必須注重自身信用建設(shè),克服短期行為。

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