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第1篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

強(qiáng)化理論和業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)。堅(jiān)持一邊工作一邊學(xué)習(xí)，不斷提高自身綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，認(rèn)真學(xué)習(xí)工作業(yè)務(wù)知識(shí)，并結(jié)合自己在實(shí)際工作中存在的不足有針對(duì)性地進(jìn)行學(xué)習(xí)，明確統(tǒng)計(jì)員的工作職責(zé)。下面給大家分享關(guān)于優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文，方便大家學(xué)習(xí)。

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文1本人在__年的一年來，在公司領(lǐng)導(dǎo)和部門主管安排下，從事了會(huì)計(jì)主管、財(cái)務(wù)主管等財(cái)務(wù)相關(guān)工作，做為公司一名資深員工和老財(cái)務(wù)工作者，以飽滿的熱情投入到工作中，以立足本職服務(wù)公司為己任，愛崗敬業(yè)，忠于職守，團(tuán)結(jié)同志，講究和諧，為新員工做了好表率和模范帶頭作用。

1—10月本人主要從事會(huì)計(jì)主管一職，從事了日常的帳務(wù)處理、融資資料的收集、編制和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析等系列工作，在深圳公司的稅收籌劃和繳納上，本著不違犯國家財(cái)經(jīng)政策和公司財(cái)務(wù)規(guī)章的情況下，想公司所想，合理避稅，為公司節(jié)省稅務(wù)支出，在費(fèi)用控制上，本人也是嚴(yán)格履行職責(zé)，恪守誠信，在費(fèi)用的`控制上嚴(yán)格把關(guān)，把會(huì)計(jì)監(jiān)督、控制工作到實(shí)處。

在對(duì)新員工的傳幫代上，本人配合公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃，以通過日常工作來培養(yǎng)和培訓(xùn)，鍛煉和培訓(xùn)新員工的會(huì)計(jì)工作技能，并以身作則傳授良好的工作作風(fēng)、工作態(tài)度和職業(yè)道德，言傳身教，以靈活機(jī)動(dòng)的方式把會(huì)計(jì)工作技巧和經(jīng)驗(yàn)以及成本費(fèi)用的核算控制理念灌輸給新員工，做好公司會(huì)計(jì)承前啟后的工作。

11—12月是公司領(lǐng)導(dǎo)安排從事財(cái)務(wù)主管一職，主要負(fù)責(zé)內(nèi)審工作，本人對(duì)深圳、廣州、惠州的帳務(wù)處理和原始憑證進(jìn)行了審核和檢查，抽查了物業(yè)公司的明細(xì)收費(fèi)情況，了解物業(yè)公司收費(fèi)員的收費(fèi)流程，對(duì)工作中發(fā)現(xiàn)在小問題也即時(shí)和相關(guān)人員進(jìn)行了溝通建議，發(fā)現(xiàn)的一時(shí)難以解決的問題也在內(nèi)審報(bào)告上對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)做了匯報(bào)，一定程度上防范了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

一直以來，做為一個(gè)財(cái)務(wù)工作者，對(duì)國家相關(guān)的財(cái)經(jīng)、稅收政策都很關(guān)注，對(duì)本行業(yè)出臺(tái)的相關(guān)法規(guī)和準(zhǔn)則也時(shí)常學(xué)習(xí)，努力提高自己的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)素質(zhì)，始終保持著為公司的利益負(fù)責(zé)對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度，堅(jiān)持原則，信守職責(zé)，積極工作，為保障公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，作出自己的貢獻(xiàn)。

__年即將過去，新的一年又將來到，本人要保持著良好的工作態(tài)度和積極性，為公司的蓬勃發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)!

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文2一、主要工作情況：

1.強(qiáng)化理論和業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)。

堅(jiān)持一邊工作一邊學(xué)習(xí)，不斷提高自身綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，認(rèn)真學(xué)習(xí)工作業(yè)務(wù)知識(shí)，并結(jié)合自己在實(shí)際工作中存在的不足有針對(duì)性地進(jìn)行學(xué)習(xí)，明確統(tǒng)計(jì)員的工作職責(zé)。

2.在工作以來，我始終堅(jiān)持嚴(yán)格要求自己，勤奮努力，時(shí)刻牢記在自己平凡而普通的工作崗位上，努力做好本職工作。

在具體工作中，我努力做好領(lǐng)導(dǎo)交給的每一個(gè)工作，分清輕重緩急，科學(xué)安排時(shí)間，按時(shí)、按質(zhì)、按量完成任務(wù)。

3.每天及時(shí)、準(zhǔn)確地按地泵提供的銷售數(shù)據(jù)編制銷售日?qǐng)?bào)表，登記臺(tái)賬，根據(jù)實(shí)際發(fā)生情況向中燃燃料油報(bào)送日運(yùn)行動(dòng)態(tài)表及相關(guān)明細(xì)報(bào)表，并做好統(tǒng)計(jì)結(jié)算工作。

4.每月底與財(cái)務(wù)核對(duì)發(fā)票開具數(shù)量及對(duì)與中燃燃料油的銷售數(shù)量結(jié)算，提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

編制銷售月報(bào)表等，并存檔。

5、年底將部分?jǐn)?shù)據(jù)用表格的形式進(jìn)行匯總與分析。

二、存在不足

1.在工作中，雖然我不斷加強(qiáng)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，努力使自己在各方面走向熟練，但由于自身學(xué)識(shí)、能力、思想、心理素質(zhì)等的局限，導(dǎo)致在平時(shí)的工作中比較死板，工作起來束手束腳，對(duì)工作中的一些問題沒有全面的理解與把握。

2.由于學(xué)習(xí)新知識(shí)、掌握新東西不夠，雖然領(lǐng)導(dǎo)交辦的事基本都能完成，但自己不會(huì)主動(dòng)牽著工作走，很被動(dòng)，而且缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力不足。

在工作中不夠大膽，總是在不斷學(xué)習(xí)的過程中改變工作方法，而不能在創(chuàng)新中去實(shí)踐，去推廣。

三、20_的工作計(jì)劃

1、努力完成本職工作之余，學(xué)習(xí)更多有關(guān)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)方面的知識(shí)，以提升自己專業(yè)學(xué)識(shí)。

2、積極參加一些和專業(yè)有關(guān)的培訓(xùn)，有效提高對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，并做好數(shù)據(jù)的登記、上報(bào)與分析。

3、在原有的各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表基礎(chǔ)上，對(duì)一些沒有實(shí)際意義的表格進(jìn)行改進(jìn)，并對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的準(zhǔn)確性進(jìn)行加強(qiáng)。

今后工作中我將努力奮斗，無論自己手頭的工作有多忙，都服從公司領(lǐng)導(dǎo)的工作安排，遇到工作困難，及時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系匯報(bào)，并尋找更好解決問題的辦法，繼續(xù)鞏固現(xiàn)有成績，針對(duì)自身的不足加以改進(jìn)，爭(zhēng)取做的更好。

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文3時(shí)間飛逝，又到年末了?；仡?0_年的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)部在酒店老總的直接領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)財(cái)資管理處的指導(dǎo)下，認(rèn)真遵守財(cái)務(wù)管理相關(guān)條例，按集團(tuán)財(cái)資管理處要求實(shí)事求是，嚴(yán)以律己，圓滿完成了20_年酒店的財(cái)務(wù)核算工作及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)的完成。積極有效地為酒店的正常經(jīng)營提供了有力的數(shù)據(jù)保證。促進(jìn)了經(jīng)營的順利完成，為經(jīng)營管理提供了依據(jù)。主要有以下幾個(gè)方面：

一、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作方面

為了確保財(cái)務(wù)核算在單位的各項(xiàng)工作中發(fā)揮準(zhǔn)確的指導(dǎo)作用，我們?cè)谧袷刎?cái)務(wù)制度的前提下，認(rèn)真履行財(cái)務(wù)工作要求，正確地發(fā)揮會(huì)計(jì)工作的重要性?？偨Y(jié)各方面工作的特點(diǎn)，制定財(cái)務(wù)工作計(jì)劃，扎實(shí)地做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，年初以來，我們把會(huì)計(jì)基礎(chǔ)學(xué)習(xí)及集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃、制度相結(jié)合，真實(shí)有效地把會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)檔案管理等幾項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作放到了重要工作日程上來，并按照每月份工作計(jì)劃，組織本部門人員按月對(duì)會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行了裝訂歸檔，按時(shí)完成了憑證的裝訂工作。嚴(yán)格按照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)的要求，認(rèn)真登記各類賬簿及臺(tái)帳，部門內(nèi)部、部門之間及時(shí)對(duì)帳，做到帳帳相符、帳實(shí)相符。

二、會(huì)計(jì)管理方面

1、資產(chǎn)管理：我們?cè)诎磿?huì)計(jì)制度要求進(jìn)行資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)

上，更加有條不紊地堅(jiān)持集團(tuán)的各項(xiàng)制度，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財(cái)資管理處部下發(fā)的資產(chǎn)管理辦法及內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)撥程序。認(rèn)真設(shè)置整體資產(chǎn)賬簿，對(duì)帳外資產(chǎn)設(shè)置備查登記，要求各部門建立資產(chǎn)管理卡片建全在用資產(chǎn)臺(tái)帳，并將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，堅(jiān)持每月盤點(diǎn)制度，在人員辦理辭職手續(xù)時(shí)，認(rèn)真對(duì)其所經(jīng)營的資產(chǎn)進(jìn)行審核，做到萬無一失。

2、債權(quán)債務(wù)管理：對(duì)酒店債權(quán)債務(wù)認(rèn)真清理，每月及時(shí)催促營銷部收回各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)。

3、監(jiān)督職能：加大監(jiān)控力度，主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

(1)財(cái)務(wù)監(jiān)控從第一環(huán)節(jié)做起，即從前臺(tái)收銀到日夜審、出納，每個(gè)環(huán)節(jié)緊密銜接，相互監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)上報(bào)。

(2)對(duì)日常采購價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督，制定了每月原材料采購及定價(jià)制度(菜價(jià)、肉價(jià)、干調(diào)、冰鮮)，酒水及物料購入均采用簽訂合同的方式議定價(jià)格。對(duì)供應(yīng)商的進(jìn)貨價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格控制，同時(shí)加強(qiáng)采購的審批報(bào)帳環(huán)節(jié)及程序管理，從而及時(shí)控制和掌握了購進(jìn)物品的質(zhì)量與價(jià)格，及時(shí)了解市場(chǎng)情況及動(dòng)態(tài)。

(3)加強(qiáng)客房部成本控制：要求客房部加強(qiáng)對(duì)回收物品及客房酒水的管理，對(duì)未用的一次性用品及時(shí)回收，建立二次回收臺(tái)帳。

4、貨幣資金管理：財(cái)務(wù)部嚴(yán)格遵守集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)定，由會(huì)計(jì)人員監(jiān)督，定期對(duì)出納庫存現(xiàn)金進(jìn)行抽盤，并由日審定期對(duì)前臺(tái)收銀員庫存現(xiàn)金進(jìn)行抽盤，現(xiàn)金收支能嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度，做到現(xiàn)金管理無差錯(cuò)。

三、對(duì)內(nèi)、對(duì)外協(xié)調(diào)方面

1、對(duì)內(nèi)：協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)班子控制成本費(fèi)用開支：

一、編制費(fèi)用預(yù)算，為各部門確定費(fèi)用使用上限，督促各部門從一點(diǎn)一滴節(jié)省費(fèi)用開支;

二、合理制定經(jīng)營部門收入、成本、毛利率各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)，及時(shí)準(zhǔn)確地向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供所需要的經(jīng)營數(shù)據(jù)資料，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了依據(jù)。對(duì)本部門所屬的收銀員認(rèn)真教育，督促其盡力配合經(jīng)營部門的工作。

2、對(duì)外：及時(shí)了解稅收及各項(xiàng)法規(guī)新動(dòng)向，主動(dòng)咨詢稅收疑難問題。

3、及時(shí)填制酒店的納稅申報(bào)表，按時(shí)申報(bào)納稅，遇到問題及時(shí)與集團(tuán)財(cái)資管理處進(jìn)行溝通并解決。

4、按時(shí)參加集團(tuán)召開的季度例會(huì)，根據(jù)集團(tuán)財(cái)資管理處召開的財(cái)務(wù)工作會(huì)議的工作布署，及時(shí)安排對(duì)往來的清理及固定資產(chǎn)的管理工作。

5、積極配合集團(tuán)財(cái)資管理處及法規(guī)審核處的聯(lián)合檢查工作，做好各項(xiàng)解釋工作。

6、對(duì)收據(jù)及發(fā)票的領(lǐng)、用、存進(jìn)行登記，并認(rèn)真復(fù)核管理。

7、參加集團(tuán)組織的會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育的培訓(xùn)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，更好的為企業(yè)服務(wù)。

20_年是“十二五”的第一年，也是酒店發(fā)展的關(guān)鍵一年，我們將已嶄新的面貌迎接一年的工作，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合三星標(biāo)準(zhǔn)，圍繞“竭盡全力為酒店前勤服務(wù)，保證酒店正常運(yùn)轉(zhuǎn)”的宗旨，齊心協(xié)力，團(tuán)結(jié)一致，為酒店的美好明天共同努力。在20_年，財(cái)務(wù)部將：

1、20_年財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃工作。

根據(jù)集團(tuán)公司及酒店領(lǐng)導(dǎo)班子的工作要求，結(jié)合市場(chǎng)情況，在反復(fù)研究歷史資料的基礎(chǔ)上，綜合衡，統(tǒng)籌兼顧，本著計(jì)劃指標(biāo)積極開拓穩(wěn)妥的原則，編制酒店20_年財(cái)務(wù)預(yù)算。并且，根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的20_年任務(wù)指標(biāo)，層層分解落實(shí)，下達(dá)到各部門。同時(shí)，為了保證任務(wù)指標(biāo)的順利完成，財(cái)務(wù)部對(duì)各部門的計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行逐月檢查和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各部門計(jì)劃任務(wù)指標(biāo)執(zhí)行中存在的問題，為公司領(lǐng)導(dǎo)制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

2、20_年財(cái)務(wù)決算工作。

財(cái)務(wù)部將根據(jù)會(huì)計(jì)決算工作的要求，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求、齊心協(xié)力，認(rèn)真保質(zhì)保量地完成會(huì)計(jì)決算幾十個(gè)報(bào)表的編制及上報(bào)工作，并對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表編寫詳細(xì)的報(bào)表說明，認(rèn)真完成會(huì)計(jì)決算工作任務(wù)。

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文4我校在2011年中，充分發(fā)揮了內(nèi)部審計(jì)的作用，對(duì)于有效地防范風(fēng)險(xiǎn)、確保資金安全、規(guī)范內(nèi)部管理，促進(jìn)學(xué)校財(cái)務(wù)管理規(guī)范、協(xié)調(diào)發(fā)展起到了用心作用。我校內(nèi)部審計(jì)小組根據(jù)教育局審計(jì)室2011年度年初工作計(jì)劃和學(xué)校內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃，在本年度完成了以下工作：

主要工作資料：

一、進(jìn)一步建立健全了內(nèi)部審計(jì)工作的資料和工作制度;強(qiáng)化了業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，解決了審計(jì)工作中遇到的新問題，使審計(jì)工作由查錯(cuò)防弊型向風(fēng)險(xiǎn)防范型和管理促進(jìn)型轉(zhuǎn)變。

二、認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)，及時(shí)了解對(duì)農(nóng)村義務(wù)教育經(jīng)費(fèi)保障的各項(xiàng)政策。在具體工作中對(duì)學(xué)校是否按政策規(guī)范收費(fèi)、對(duì)作業(yè)本費(fèi)的使用及結(jié)算狀況、日常公用經(jīng)費(fèi)的籌措和使用狀況等作為一項(xiàng)重要資料進(jìn)行了審計(jì)，保證內(nèi)部審計(jì)在落實(shí)本校教育經(jīng)費(fèi)保障體制中的作用。

三、對(duì)學(xué)校的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)費(fèi)管理工作和食堂伙食費(fèi)收支狀況做到了一期一審，并及時(shí)上報(bào)審計(jì)工作報(bào)告，有效地提高了教育經(jīng)費(fèi)使用效益。根據(jù)學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)特點(diǎn)，今年我校內(nèi)部審計(jì)的主要資料有：

1、對(duì)學(xué)校的各項(xiàng)收入進(jìn)行了審核，內(nèi)審小組認(rèn)為學(xué)校的所有收入都及時(shí)入賬，并納入了學(xué)校的財(cái)務(wù)核算，無隱瞞、截留挪用、轉(zhuǎn)移學(xué)校收入的狀況。

2、對(duì)學(xué)校的各項(xiàng)支出狀況，包括教師工資、績效工資、經(jīng)補(bǔ)貼、伙食費(fèi)等支出狀況進(jìn)行審核，重點(diǎn)審計(jì)了支出的真實(shí)性和合法性，有沒有損失浪費(fèi)等行為，內(nèi)審認(rèn)為均貼合有關(guān)規(guī)定要求。

各項(xiàng)支出均屬合理。

3、對(duì)于學(xué)校的資產(chǎn)構(gòu)成狀況，經(jīng)審計(jì)認(rèn)為貨幣資金按規(guī)定辦理了收付手續(xù);

固定資產(chǎn)做到了帳帳相符、帳物一致;各類往來款項(xiàng)作了相應(yīng)清理。

4、對(duì)學(xué)校的負(fù)債也作了相應(yīng)審計(jì)，學(xué)校從_年后沒有產(chǎn)生新債，更沒有舉債消費(fèi)。

5、對(duì)學(xué)校收費(fèi)狀況進(jìn)行了重點(diǎn)審計(jì)，未發(fā)現(xiàn)亂收費(fèi)現(xiàn)象，學(xué)校收費(fèi)合理，只按規(guī)定收取了相應(yīng)的生活費(fèi)，且按月收取，用規(guī)定收據(jù)一月一開，并做到了收前公示。

并對(duì)學(xué)生生活費(fèi)給予了補(bǔ)助。

四、認(rèn)真貫徹上級(jí)內(nèi)審部門的文件精神，及時(shí)完成了教育局安排的各項(xiàng)工作。

優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理年終工作總結(jié)范文51998年畢業(yè)于東北財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專業(yè)，1999年透過全國會(huì)計(jì)師職稱資格考試并取得了相應(yīng)的職稱證書，_年透過國際acca資格認(rèn)證考試，_年透過遼寧省財(cái)經(jīng)類職稱外語考試，_年9月至今在東北大學(xué)工商管理學(xué)院攻讀mba。

一、財(cái)務(wù)管理工作

1998年5月調(diào)至沈陽市__開發(fā)中心做財(cái)務(wù)工作，同年8月成立沈陽__公司，擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理。當(dāng)時(shí)新紀(jì)公司的財(cái)務(wù)人員在三好街辦公，而生產(chǎn)基地在外地，工作溝通相當(dāng)不方便，為了保證公司的生產(chǎn)正常進(jìn)行，公司領(lǐng)導(dǎo)決定將財(cái)務(wù)部搬到生產(chǎn)基地辦公，于1999年8月10日搬到生產(chǎn)基地辦公。

本人業(yè)務(wù)潛力的提高與沈陽__公司的成長是同步的。公司成立伊始，財(cái)務(wù)人員少、資金嚴(yán)重不足，整個(gè)生產(chǎn)車間正在進(jìn)行改良，產(chǎn)品在進(jìn)行試生產(chǎn)階段，項(xiàng)目不能適應(yīng)規(guī)模生產(chǎn)，限制了企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)時(shí)整天都在想怎樣才能將銀行的貸款及早到位，幫忙企業(yè)運(yùn)作起來，在領(lǐng)導(dǎo)的多方努力下，最后在1999年6月將第一筆貸款撥到公司的帳戶上。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的一句話我至今仍記憶如初“領(lǐng)導(dǎo)說：趙會(huì)計(jì)，這但是一千萬哪，我說，就是一個(gè)億，支出也要按照財(cái)務(wù)的規(guī)定去支出。”這說明我們借款的錢來之不易，在支出方面必須要花得得當(dāng)，盡可能的減少支出，給領(lǐng)導(dǎo)做一個(gè)好參謀。

建廠初期，財(cái)務(wù)規(guī)模很小，雖然注冊(cè)資金1000萬元，但貨幣資金到位的只有102萬元。由于注冊(cè)資本股東單位多次變更，直至到_年12月份，透過會(huì)計(jì)師事務(wù)所的驗(yàn)資及評(píng)估，確認(rèn)了股東單位的出資額及所占比例，這使財(cái)務(wù)工作的管理得到了進(jìn)一步的規(guī)范，6年來公司從小規(guī)模企業(yè)發(fā)展到總資產(chǎn)達(dá)6797萬元中型企業(yè)。從籌集資金到項(xiàng)目開發(fā);從固定資產(chǎn)改良到購買土地、新建廠房;從運(yùn)營資本管理到產(chǎn)品生產(chǎn)、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品銷售、回收資金;從審計(jì)檢查到財(cái)務(wù)決算;從對(duì)外報(bào)表到國家大企業(yè)工委的企業(yè)基礎(chǔ)材料的編制，在本人的帶領(lǐng)下，財(cái)務(wù)做了超多的工作，個(gè)性是，沈陽__公司被沈陽市國家稅務(wù)局評(píng)選為“_年度優(yōu)秀a級(jí)納稅戶”的284家企業(yè)之一。

二、業(yè)務(wù)方面

第2篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

尊敬的各位評(píng)委、各位同事：

大家好！

今天，我本著檢驗(yàn)、學(xué)習(xí)、提高的目的，參加中方項(xiàng)目部副總監(jiān)職位競(jìng)聘。不管成功與否，我覺得都是我最大的幸運(yùn)和機(jī)遇。在此，我要感謝董事會(huì)提供的寶貴機(jī)會(huì)，感謝一直以來關(guān)心、支持、幫助我成長的各位領(lǐng)導(dǎo)和各位同事，是你們給了我無比的勇氣和信心。

一、我的基本情況

本人叫蔣文俊，1975年11月出生，1998年畢業(yè)于北京大學(xué)應(yīng)用文理學(xué)院。畢業(yè)后曾就職于北京能通集團(tuán)和北京大興房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，2000年10月加盟____集團(tuán)旗下子公司——懷化__物業(yè)管理有限公司，從一名普通管理員成長起來，歷任發(fā)展部副主任、主任、總經(jīng)理助理，后因工作需要，本人于2003年4月申請(qǐng)調(diào)入房產(chǎn)公司中方項(xiàng)目部工作，在公司領(lǐng)導(dǎo)的信任和同事們的關(guān)心支持下，先后擔(dān)任綜合處主任、地產(chǎn)事業(yè)部開發(fā)處主任等職。

二、前段時(shí)間工作總結(jié)

我的專業(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)與物業(yè)管理。記得剛加盟__時(shí)，我被分到__物業(yè)公司（以下簡(jiǎn)稱__）工作。兩年半中，我從最基層做起，同其他管理員一道站過崗、巡過樓、收過費(fèi)、挨過批。一年多時(shí)間勵(lì)煉到主任級(jí)，負(fù)責(zé)管理部和發(fā)展部的日常工作。在全員的共同努力下，__由國家三級(jí)資質(zhì)順利升級(jí)為國家二級(jí)資質(zhì)，公司并被評(píng)為物業(yè)管理優(yōu)秀企業(yè)，個(gè)人也被評(píng)為“市物業(yè)管理先進(jìn)工作者”。

在__做到總經(jīng)理助理后，我決定放棄物業(yè)管理業(yè)，投入我最喜愛的房地產(chǎn)業(yè)，2003年4月，我申請(qǐng)轉(zhuǎn)入房產(chǎn)公司中方項(xiàng)目部工作。面對(duì)更為繁重的工作任務(wù)，我盡自己最大之能，積極參與中方生態(tài)城項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)方案的研討，參與《中方生態(tài)城項(xiàng)目建議書》的編寫工作，并撰寫了《中方生態(tài)城城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》、《衡山坊小區(qū)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》等。2005年底，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確決策下，成功地實(shí)施了“錦繡中方·桃花源”的認(rèn)購活動(dòng)。

回首五年來的工作，成功固然可喜；但失敗的教訓(xùn)，是不能忘卻的。這主要體現(xiàn)在工程管理知識(shí)的匱乏，在實(shí)際工作中，沒能更好的為部門排憂解難。失敗的教訓(xùn)，既是今后前進(jìn)的動(dòng)力，也是自身潛能尚未充分挖掘的體現(xiàn)。參與這次競(jìng)聘，我愿在求真務(wù)實(shí)中認(rèn)識(shí)自己，在不斷追求中完善自我，在拼搏奉獻(xiàn)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

三、競(jìng)聘后的設(shè)想

如果這次我未能競(jìng)聘成功，說明我在某些方面還沒有達(dá)到董事會(huì)的要求，但我將繼續(xù)為公司發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。如果我能競(jìng)聘成功，不僅是我人生追求、自我提高的體現(xiàn)，也使我有機(jī)會(huì)進(jìn)一步服務(wù)公司。

在具體工作中，我將以“三個(gè)服從”嚴(yán)格要求自己，以“三個(gè)適度”原則與人相處。“三個(gè)服從”是個(gè)性服從全局，感情服從原則，主觀服從客觀。切實(shí)做到服務(wù)不欠位、主動(dòng)不越位、服從不偏位、融洽不空位。“三個(gè)適度”是剛?cè)徇m度，對(duì)事當(dāng)斷則斷，不優(yōu)柔寡斷；粗細(xì)適度，即大事不糊涂，小事不計(jì)較；冷熱適度，對(duì)人不搞拉拉扯扯，吹吹拍拍，進(jìn)行等距離相處。做到對(duì)同事多理解、少埋怨，多尊重、少指責(zé)，多情義、少冷漠。力爭(zhēng)在服務(wù)中顯示實(shí)力，在工作中形成動(dòng)力，在創(chuàng)新中增強(qiáng)壓力，在與人交往中凝聚合力，以共同的目標(biāo)團(tuán)結(jié)人，以有效的管理激勵(lì)人，以自身的行動(dòng)帶動(dòng)人。

1、擺正位置、當(dāng)好助手。副總監(jiān)肩負(fù)著上傳下達(dá)的重要使命，不僅僅要協(xié)助項(xiàng)目部總監(jiān)根據(jù)集團(tuán)公司的總體規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)，制定計(jì)劃、方案并指導(dǎo)工作的有力實(shí)施。又要發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，與員工打成一片，及時(shí)了解員工的意見和建議，準(zhǔn)確及時(shí)的向總監(jiān)反饋員工的呼聲，堅(jiān)持“上為領(lǐng)導(dǎo)分憂、下為員工服務(wù)”的原則，做好協(xié)調(diào)工作。與項(xiàng)目部全體員工，思想上同心，目標(biāo)上同向，行動(dòng)上同步，事業(yè)上同干。發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造一個(gè)良好的、積極的工作氛圍。

2、抓好員工執(zhí)行力。工作是做出來的，而不是想出來的。再好的工作方案，如果不能夠得到很好的落實(shí)，也不會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。提高員工的執(zhí)行能力，首先要以身垂范，將領(lǐng)導(dǎo)分配的工作首先細(xì)分，抓住重點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟、有檢查，面面俱到。另外要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展，各個(gè)環(huán)節(jié)是否協(xié)調(diào)一致，對(duì)開展得力的及時(shí)總結(jié)，推廣經(jīng)驗(yàn)，對(duì)落后的要及時(shí)提出有效的改進(jìn)措施，有獎(jiǎng)有罰，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。

第3篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：中層管理人員；競(jìng)聘方案；設(shè)計(jì)

作者簡(jiǎn)介：韓冰（1980-），男，山東棗莊人，棗莊南郊熱電有限公司綜合部，二級(jí)人力資源管理師，中級(jí)人力資源經(jīng)濟(jì)師，中級(jí)工商管理經(jīng)濟(jì)師；董憶楓（1970-），男，山東棗莊人，棗莊供電公司，二級(jí)人力資源管理師，助理政工師。（山東 棗莊 277100）

中圖分類號(hào)：F272.92  文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A  文章編號(hào)：1007-0079（2011）36-0037-02

一、公司內(nèi)部競(jìng)聘決策背景

某熱電公司是一家進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期的“熱電聯(lián)產(chǎn)”的發(fā)電廠。隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展和內(nèi)部管理機(jī)制的不斷完善，公司對(duì)管理人員的使用、任用和監(jiān)督提出了更高要求。為了促進(jìn)公司人力資源的開發(fā)和利用，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平，深化人事制度改革，拓寬選人用人渠道，經(jīng)公司研究決定，對(duì)發(fā)電部副主任之職實(shí)行內(nèi)部競(jìng)聘上崗，實(shí)行市場(chǎng)化的人力資源管理改革。從具備某一崗位任職能力的一組人中挑選出最適合、最匹配的人，使職得其才、才得其用、能崗匹配，盡快實(shí)現(xiàn)公司人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)公司效益的最優(yōu)化。

二、內(nèi)部競(jìng)聘方案設(shè)計(jì)

1.指導(dǎo)思想

為了充分挖掘人才，拓展員工的發(fā)展空間，打破傳統(tǒng)的用人方式，實(shí)行中層管理人員的動(dòng)態(tài)管理，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，增強(qiáng)廣大管理人員的危機(jī)感和憂患意識(shí)，在全局形成比貢獻(xiàn)、比能力的觀念和努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技術(shù)的良好氛圍，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，特引入“公開競(jìng)聘、民主測(cè)評(píng)、綜合考核”的新型任用方式，從基層人員中選拔工作經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)技術(shù)過硬、有潛在領(lǐng)導(dǎo)能力的人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。

2.內(nèi)部競(jìng)聘原則

（1）公開原則：把招聘單位、崗位、數(shù)量及招聘的資格、條件、競(jìng)聘方法、時(shí)間等均面向全公司公告周知。一方面給予公司人才以公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)達(dá)到廣納人才的目的；另一方面使內(nèi)部競(jìng)聘工作置于公司人員的公開監(jiān)督之下，防止不正之風(fēng)。

（2）競(jìng)爭(zhēng)原則：通過考試競(jìng)爭(zhēng)或考核鑒別確定人員的優(yōu)劣和人員的取舍。為了達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的目的，一要?jiǎng)訂T、吸引較多的人報(bào)名；二要嚴(yán)格考核程序和手段，科學(xué)地錄取人選。防止“拉關(guān)系”、“走后門”、“裙帶關(guān)系”、貪污受賄和等現(xiàn)象的發(fā)生，通過激烈而公平的競(jìng)爭(zhēng)，選擇優(yōu)秀人才。

（3）平等原則：對(duì)所有報(bào)名者一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制條件和各種不平等的優(yōu)先、優(yōu)惠政策，以提供平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，不拘一格地選擇、錄用各方面的優(yōu)秀人才。

（4）擇優(yōu)錄取原則：根據(jù)不同職位的要求，選擇優(yōu)秀的與職位資格相匹配的人員進(jìn)入相應(yīng)崗位工作。

（5）錄取人員與參與競(jìng)聘人員的比例不小于1∶4，小于1∶4的比例，通過直接面試篩選。

3.發(fā)電部安全技術(shù)副主任工作職責(zé)

（1）在發(fā)電運(yùn)行部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)發(fā)電運(yùn)行部的安全生產(chǎn)、技術(shù)管理助發(fā)電運(yùn)行部主任抓好行政管理工作。

（2）堅(jiān)持“管生產(chǎn)必須管安全”的原則，認(rèn)真貫徹落實(shí)國家、部、省電力公司有關(guān)安全生產(chǎn)方面的法規(guī)、條例、規(guī)定和指令性文件。認(rèn)真落實(shí)《國家安全生產(chǎn)法》。

（3）堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主”的方針，維護(hù)好設(shè)備，確保機(jī)組安全、滿發(fā)、穩(wěn)發(fā)、多供、嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)價(jià)上網(wǎng)制度，預(yù)防發(fā)生設(shè)備損壞事故。

（4）負(fù)責(zé)組織編制“反事故技術(shù)措施計(jì)劃”，落實(shí)部頒防止二十五項(xiàng)重大設(shè)備事故的重點(diǎn)要求，參加制定“安技勞保措施計(jì)劃”，負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)安全技術(shù)措施。

（5）做好運(yùn)行技術(shù)監(jiān)督工作，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)匯報(bào)處理，防止設(shè)備損壞。

（6）組織參加事故調(diào)查，經(jīng)常分析研究事故發(fā)生的原因和規(guī)律，及時(shí)從技術(shù)裝置和技術(shù)規(guī)定上提出反事故措施。

（7）組織制定設(shè)備大修安全措施、技術(shù)措施、組織措施，并對(duì)措施的準(zhǔn)確性、完整性負(fù)責(zé)。

（8）根據(jù)新的安全技術(shù)要求及設(shè)備工況的變化，及時(shí)組織修訂現(xiàn)場(chǎng)規(guī)程、圖紙資料。每年提出有效的現(xiàn)場(chǎng)規(guī)程制度清單。

（9）隨時(shí)了解設(shè)備運(yùn)行中出現(xiàn)的缺陷，合理安排運(yùn)行方式，對(duì)威脅人身、設(shè)備安全的重大隱患應(yīng)及時(shí)采取防范措施，及時(shí)安排處理。

（10）根據(jù)《電力設(shè)備典型消防規(guī)程》的規(guī)定，組織制定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)防火技術(shù)措施。

（11）下班組、到現(xiàn)場(chǎng)負(fù)有查禁違章，制止違章作業(yè)的責(zé)任。

（12）認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國家的方針、政策、法令、法規(guī)以及本公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，堅(jiān)持原則，有章必循，作風(fēng)正派，以身作則。

（13）根據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)任務(wù)，配合發(fā)電運(yùn)行部主任組織制訂編寫年、季、月度具體實(shí)施工作計(jì)劃，并督促各專業(yè)按計(jì)劃落實(shí)。

（14）參加發(fā)電運(yùn)行部工作會(huì)議，分析發(fā)電運(yùn)行部的安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，研究解決工作中的重要問題。

（15）配合發(fā)電運(yùn)行部主任扎扎實(shí)實(shí)地抓好班組建設(shè)，健全和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，不斷提高發(fā)電部的管理素質(zhì)，使各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。

4.中層管理人員的任職條件和能力要求（此處發(fā)電部安全技術(shù)副主任為列）

（1）任職條件。

1）思想政治條件：堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，堅(jiān)持改革開放，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心的基本路線，具有較高的馬列主義、思想政策水平和理論水平，有高度的事業(yè)心和責(zé)任感。實(shí)事求是，艱苦創(chuàng)業(yè)，密切聯(lián)系群眾，全心全意為人民服務(wù)，忠于職守，秉公辦事，解放思想，堅(jiān)持原則，以身作則，清正廉潔，顧全大局團(tuán)結(jié)協(xié)作。

2）文化程度及工作經(jīng)歷：具有大專及以上學(xué)歷，并從事下一級(jí)管理崗位工作三年以上。

3）專業(yè)知識(shí)和技能：熟悉熱動(dòng)專業(yè)、電氣專業(yè)有關(guān)知識(shí)，熟悉企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)，了解管理信息系統(tǒng)原理，熟悉現(xiàn)代化辦公手段的操作使用；掌握熱工基礎(chǔ)、電工基礎(chǔ)、流體力學(xué)、材料力學(xué)、機(jī)械畫圖、火力發(fā)電廠等專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)；熟知電業(yè)安全工作規(guī)程、電力工業(yè)技術(shù)管理法規(guī)、電業(yè)生產(chǎn)事故調(diào)查規(guī)程、各專業(yè)運(yùn)行規(guī)程、調(diào)度規(guī)程及各項(xiàng)規(guī)章制度；掌握全面質(zhì)量管理，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，設(shè)備綜合管理等現(xiàn)代化管理方法；能正確判斷設(shè)備異常情況，組織指揮排除故障，保證安全生產(chǎn)；善于協(xié)調(diào)各部室之間的關(guān)系，善于團(tuán)結(jié)同志，有較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，能撰寫文理通順的公文工作計(jì)劃、總結(jié)和專題報(bào)告；有較強(qiáng)的口頭和文字表達(dá)能力，能起草綜合性的工作文件、調(diào)查報(bào)告和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

（2）實(shí)際工作能力。

1）理解判斷力和決策力：正確理解上級(jí)有關(guān)方針、政策及領(lǐng)導(dǎo)的意圖，能分清主次，抓住關(guān)鍵，綜合分析，實(shí)事求是的原則，能完全貫徹領(lǐng)導(dǎo)意圖，使決策體現(xiàn)上級(jí)有關(guān)方針、政策或領(lǐng)導(dǎo)意圖。

2）組織協(xié)調(diào)：從大局出發(fā)，統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，針對(duì)不同職工，采用不同手段，選擇最佳途徑，做好思想政治工作，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮各方面的積極性、創(chuàng)造性。

3）文字、語言表達(dá)能力：有較強(qiáng)的文字、語言功底，能撰寫本崗位工作情況的調(diào)查報(bào)告和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供第一手材料。

（3）年齡限制及身體條件：30-35歲，身體健康，年富力強(qiáng)。

5.內(nèi)部競(jìng)聘的步驟

（1）組建內(nèi)部競(jìng)聘評(píng)委團(tuán)隊(duì)，成員由公司總經(jīng)理1名、安全技術(shù)副總經(jīng)理1名、安全技術(shù)工程師1名、人力資源管理人員1名，發(fā)電部主任1名，外聘安全技術(shù)專家2名，共7名。并對(duì)內(nèi)部競(jìng)聘評(píng)委團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)。

（2）員工的初步篩選，根據(jù)發(fā)電部安全技術(shù)副主任工作職責(zé)、專業(yè)知識(shí)和技能和實(shí)際工作能力的要求，通過初步篩選的進(jìn)入筆試。

（3）筆試。專項(xiàng)考察專業(yè)知識(shí)和技能，測(cè)試內(nèi)容分布為：基本知識(shí)和專業(yè)技能50%、案例分析25%、有關(guān)工作思路的闡述和分析25%。題型為選擇和判斷題50%、簡(jiǎn)述題（含案例分析）25%、論述題25%。

筆試流程簡(jiǎn)述：

―按資格審查后的報(bào)名名單通知內(nèi)部競(jìng)聘員工在指定時(shí)間參加筆試

―筆試開始前，簽到、組織人員講解考試注意事項(xiàng)

―筆試開始

―筆試結(jié)束，收取試卷，密封

―閱卷

―統(tǒng)計(jì)得分，復(fù)核無誤，填報(bào)《考核成績統(tǒng)計(jì)表》

―內(nèi)部競(jìng)聘評(píng)委團(tuán)隊(duì)確定進(jìn)入面試人選，同時(shí)向未進(jìn)入面試人選發(fā)《考核信息反饋表》和進(jìn)行考核面談

（4）面試。

1）采用半結(jié)構(gòu)化面試，共35分鐘，分三個(gè)部分：第一部分是競(jìng)聘者演講，限時(shí)10分鐘；演講順序以抽簽確定。第二部分是主考官指定提問，限時(shí)20分鐘，共5道題，每道題4分鐘左右。第三部分是自由追問，先主考官追問，主考官追問完畢，其他考官自由追問，限時(shí)5分鐘。

2）題目設(shè)置。面試問題多為基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題，例如“在工作過程中，你發(fā)現(xiàn)有員工進(jìn)行違規(guī)操作時(shí)，你是如何做的？”“在公司安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過程中，你是如何組織本值或班組進(jìn)行實(shí)施的？”

3）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。參照競(jìng)聘者在角色認(rèn)知能力、戰(zhàn)略思維能力、溝通協(xié)調(diào)能力、管理控制能力、組織實(shí)施能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、語言表達(dá)與氣質(zhì)等七方面與競(jìng)聘崗位的匹配度的要求進(jìn)行評(píng)分。

面試滿分為100分，60分為及格。評(píng)委的評(píng)分去掉一個(gè)最高分和一個(gè)最低分，再將評(píng)分加權(quán)平均后，即為每個(gè)競(jìng)聘者的面試得分。

（5）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（如若必要對(duì)其能力作進(jìn)一步考察）。這是一種對(duì)應(yīng)聘者集體面試的方法，對(duì)于應(yīng)聘者較多，最適宜采用這種方法，每一次選5-7人為一組，每組20-30分鐘的時(shí)間。通過讓應(yīng)聘者平等地集體討論給定的問題，考察每個(gè)應(yīng)試者的綜合素質(zhì)，主要包括：口頭表達(dá)能力、處理人際關(guān)系技巧、靈活性、適應(yīng)性、情緒控制、自信心、合作精神、性格特點(diǎn)等。

（6）錄用決策。采用群體決策法進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘決策，按照評(píng)委的評(píng)分權(quán)重進(jìn)行評(píng)分統(tǒng)計(jì)，得分第一名將進(jìn)入發(fā)電部安全技術(shù)副主任崗位試用期，使用期3個(gè)月，試用合格正式聘用。

（7）后續(xù)工作。

1）不斷評(píng)估競(jìng)聘結(jié)果與到崗員工實(shí)際表現(xiàn)的一致性。

2）總結(jié)本次內(nèi)部競(jìng)聘的長處與不足，以利于下次改進(jìn)，不斷提高公司內(nèi)部競(jìng)聘工作的有效性。

3）與未能競(jìng)聘成功的員工進(jìn)行溝通，反饋其在內(nèi)部競(jìng)聘中的表現(xiàn)，明確指出其在哪些方面符合崗位要求，哪些方面不符合要求，以便在以后的工作中著重培養(yǎng)提高。

三、結(jié)束語

在一個(gè)擁有健康、開放、進(jìn)取企業(yè)文化的公司里，從內(nèi)部晉升員工可以為公司內(nèi)其他員工樹立先例，激勵(lì)基層員工努力工作，降低企業(yè)用人風(fēng)險(xiǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的。然而其缺點(diǎn)也是不容忽視的，應(yīng)在實(shí)際操作中加以克服。熱電公司內(nèi)部競(jìng)聘過程中，崗位分析精細(xì)、測(cè)評(píng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完善，才能提高競(jìng)聘工作的有效性，同時(shí)選的人員勝任特征凸顯，更具崗位勝任能力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]孟慶偉.人力資源通用工具[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007.

第4篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

手機(jī)產(chǎn)品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發(fā)，要求精簡(jiǎn)高效的隊(duì)伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢(shì)要求深耕細(xì)作，積少成多，市場(chǎng)管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監(jiān)控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場(chǎng)開發(fā)深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴(yán)：補(bǔ)充人員委托招聘和面試者本人素質(zhì)不高，選拔程序不嚴(yán)格。

4、 業(yè)務(wù)指導(dǎo)不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質(zhì)或機(jī)會(huì)或不公平或得不到關(guān)懷)而主動(dòng)離去，沒業(yè)績者則隨遇而安被調(diào)來調(diào)去。

6、 市場(chǎng)操作模式混亂：多處放貨，價(jià)格混亂，地市-縣級(jí)-鄉(xiāng)鎮(zhèn)價(jià)格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規(guī)有傷害渠道，也不利于市場(chǎng)管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因?yàn)殂暯訂栴}，責(zé)任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴(yán)重不滿。

簡(jiǎn)單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業(yè)績短期效益，這種粗放式經(jīng)營模式必將被深耕細(xì)作市場(chǎng)形勢(shì)所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標(biāo)，以市場(chǎng)管理為基礎(chǔ)，以終端拉動(dòng)為手段，實(shí)現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場(chǎng)目標(biāo)。

三、 應(yīng)對(duì)之策

經(jīng)營上要算細(xì)帳，管理上抓落實(shí)，人員上要精簡(jiǎn)高效，市場(chǎng)上要深耕細(xì)作，資源上要形成產(chǎn)品線。

經(jīng)營工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格體系之下就能正常經(jīng)營，如果再加上優(yōu)良的產(chǎn)品性價(jià)比，應(yīng)該更上一層樓。團(tuán)隊(duì)要做到精干高效，并強(qiáng)化客戶服務(wù)意識(shí)，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。

1、細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行。(1)、計(jì)劃目標(biāo)做到崗位職責(zé)明確，市場(chǎng)管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細(xì)化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責(zé)任區(qū)域，責(zé)任人，同區(qū)域不競(jìng)爭(zhēng)原則；(2)、改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內(nèi)勤一級(jí)到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進(jìn)度、月績效、季評(píng)估，每一個(gè)人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個(gè)客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導(dǎo)，上級(jí)對(duì)下級(jí)不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周的銷售幫促：對(duì)于進(jìn)度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時(shí)駐地傳幫帶；總經(jīng)理要及時(shí)指出區(qū)域管理不足。在工作日志和周進(jìn)度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長一批、培養(yǎng)一批、帶動(dòng)一批。舉例說明，過去我們?cè)隈v馬店地區(qū)月銷不足百臺(tái)卻投入3個(gè)人(直供客戶8個(gè))，而有地市月銷300余臺(tái)卻只有1個(gè)人(直供客戶11個(gè))；還有的人一個(gè)月下來銷量是負(fù)數(shù)，對(duì)于這些人如果能由原來的月末結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)度監(jiān)控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評(píng)。每月一次績效考評(píng)，及時(shí)遠(yuǎn)甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強(qiáng)化細(xì)化落實(shí)：核心經(jīng)銷商合作進(jìn)度表和重點(diǎn)零售店零售份額表。(6)、快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)速度和時(shí)間概念：充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對(duì)客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點(diǎn)小成本，要立即解決；C、對(duì)客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報(bào)或請(qǐng)教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速?zèng)Q策，謹(jǐn)記市場(chǎng)不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，特殊問題日?；?、輕松面對(duì)。

2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。(1)|、清晰化渠道：加強(qiáng)地包覆蓋網(wǎng)點(diǎn)清晰化，圈定網(wǎng)點(diǎn)；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點(diǎn)零售店明確，責(zé)任到人，簽訂區(qū)域目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格價(jià)格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級(jí)網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地包的覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點(diǎn)縣縣包覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，掌控重點(diǎn)零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。(3)、多元化渠道：強(qiáng)調(diào)包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點(diǎn)零售店的多元化。(4)、市場(chǎng)無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對(duì)待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達(dá)我們誠意，要用服務(wù)感動(dòng)客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)和資源互動(dòng)；我們機(jī)會(huì)：產(chǎn)品品牌終端認(rèn)可度高，行貨、水貨混雜，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線，品牌店操作經(jīng)驗(yàn)；通過品牌形象店強(qiáng)化正品行貨終端形象，通過產(chǎn)品調(diào)配實(shí)現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤空間較高，再輔之適度價(jià)格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進(jìn)后續(xù)資源引進(jìn)。

(6)、爭(zhēng)取廠家人員投入，加強(qiáng)縣級(jí)市場(chǎng)開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場(chǎng)化的促銷員，終端獎(jiǎng)勵(lì)模式，網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)采用1+N模式，強(qiáng)點(diǎn)以1家核心零售點(diǎn)帶動(dòng)N家覆蓋零售點(diǎn)，價(jià)格管控下的利潤保證，服務(wù)及時(shí)跟上。

(7)、大客戶維護(hù)：特別是運(yùn)營商合作，要做廠家工作，共同爭(zhēng)取與運(yùn)營商合作，提前準(zhǔn)備入手。

3、產(chǎn)品資源管理：產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷機(jī)型(單款月銷量1500臺(tái)以上)3款以上，以量定價(jià)，緊跟市場(chǎng)性價(jià)比有一定的優(yōu)勢(shì)，并力爭(zhēng)單款毛利20元以上；利潤產(chǎn)品(單臺(tái)毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強(qiáng)化終端來推動(dòng)銷量做到單款月銷量500臺(tái)以上?？紤]現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他機(jī)型3款(非核心產(chǎn)品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控?？磾?shù)字再?zèng)Q策。

竄貨管理：第一，出臺(tái)省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行；第二，正本清源，嚴(yán)禁公司人員進(jìn)行跨區(qū)銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點(diǎn)零售店監(jiān)控體系。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，這也正是實(shí)現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經(jīng)不起一絲風(fēng)吹草動(dòng)。

4、組織管理機(jī)構(gòu)：采用扁平化的管理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理----大區(qū)域經(jīng)理(主管)---城市經(jīng)理(業(yè)務(wù)員、督導(dǎo))----兼職促銷(編外人員，采用店員獎(jiǎng)形式)，最多三級(jí)管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立市場(chǎng)資源崗位，增強(qiáng)產(chǎn)品線建設(shè)和終端零售掌控建設(shè)。人員數(shù)量要精簡(jiǎn)高效，地區(qū)暫設(shè)一個(gè)人崗位，每個(gè)人至少300臺(tái)以上提貨量，月零售公司機(jī)型30臺(tái)以上為一個(gè)掌控零售店(100臺(tái)則折算為2個(gè)，200臺(tái)折算為3個(gè)，300臺(tái)折算為4個(gè))，每個(gè)人至少掌控10家以上零售店；與此相對(duì)應(yīng)是享有標(biāo)準(zhǔn)工資費(fèi)用。

人員定崗定編：根據(jù)服務(wù)客戶多少來定崗，根據(jù)服務(wù)區(qū)域市場(chǎng)容量定任務(wù)量，降低差旅費(fèi)用，人員工作考核到過程，考評(píng)在結(jié)果。根據(jù)現(xiàn)有分公司業(yè)務(wù)情況，暫編制30人，不包括重點(diǎn)縣人員，具體分為基層銷售市場(chǎng)人員16個(gè)地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟(jì)源歸入焦作)，地區(qū)經(jīng)理暫不設(shè)，給基層人員上升空間，基層業(yè)務(wù)盡量采用本地人員以降低費(fèi)用和增進(jìn)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)能力，并保持一定的穩(wěn)定性(半年內(nèi))，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；骨干銷售市場(chǎng)人員8人(市場(chǎng)資源1人、安鶴濮1人、焦新濟(jì)1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質(zhì)較高待遇，有獨(dú)立的銷售市場(chǎng)操作能力，并保持一定的機(jī)動(dòng)性，分公司給予重點(diǎn)關(guān)注和激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)；行政人員3人，明確責(zé)任分工，互相配合和支持；機(jī)動(dòng)編制1人。人員多少增減根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作量來衡定，由人均效益來決定，堅(jiān)決杜絕盲目擴(kuò)大編制和因人設(shè)崗。

(1)、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政管理工作，具體負(fù)責(zé)考勤、工作紀(jì)律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(píng)(工作量、績效、特殊獎(jiǎng)勵(lì))、客戶服務(wù)、費(fèi)用控制和對(duì)總公司工作協(xié)調(diào)等行政工作，貫徹人員上要精簡(jiǎn)高效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)銷售計(jì)劃、銷售進(jìn)度、銷售政策傳達(dá)和對(duì)銷售人員工作協(xié)調(diào)等銷售服務(wù)工作，貫徹管理上抓落實(shí)；市場(chǎng)內(nèi)勤：協(xié)助市場(chǎng)資源部開展工作，具體負(fù)責(zé)重點(diǎn)零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達(dá)、團(tuán)隊(duì)文化、物料分配和對(duì)上家工作協(xié)調(diào)等市場(chǎng)服務(wù)工作，貫徹市場(chǎng)上要深耕細(xì)作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經(jīng)理要親自把關(guān)。

(2)、市場(chǎng)資源部經(jīng)理：負(fù)責(zé)上家接洽、資源政策爭(zhēng)取、庫存管理(無超期、無跌價(jià)損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫存)、促銷方案、重點(diǎn)零售店建設(shè)、管理、推廣及各區(qū)經(jīng)理的市場(chǎng)工作進(jìn)度考評(píng)等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和市場(chǎng)上要深耕細(xì)作。

(3)、大區(qū)經(jīng)理：負(fù)責(zé)大區(qū)整體銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)區(qū)域操作模式、對(duì)轄區(qū)人員指揮和指導(dǎo)，并至少直轄一地區(qū)銷售任務(wù)；其考評(píng)大區(qū)銷售管理工作(價(jià)格、貨流、地區(qū)權(quán)重、客戶服務(wù)、人員管理)為基本工作，由總經(jīng)理評(píng)分，大區(qū)銷售任務(wù)完成和直轄地區(qū)銷售任務(wù)完成各占20%績效考評(píng)。貫徹管理上抓落實(shí)，貫徹市場(chǎng)上要深耕細(xì)作，半月工作蹲點(diǎn)制。其中鄭州大區(qū)兼大客戶工作。

(4)、業(yè)務(wù)員(委派)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體銷售及市場(chǎng)工作，具體負(fù)責(zé)客戶管理、銷售任務(wù)完成、市場(chǎng)工作完成等工作。其基本工作考評(píng)由行政內(nèi)勤、大區(qū)經(jīng)理和市場(chǎng)資源經(jīng)理根據(jù)基本工作完成情況(有效終端量、終端建設(shè)、工作日志等)評(píng)分，績效工作由所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售完成率(20%)和重點(diǎn)零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場(chǎng)督導(dǎo)(本地人員)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體市場(chǎng)工作，具體負(fù)責(zé)客戶服務(wù)、重點(diǎn)零售店掌控、終端建設(shè)、促銷活動(dòng)實(shí)施、市場(chǎng)體系維護(hù)(價(jià)格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報(bào)表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷售工作。其基本工作由大區(qū)經(jīng)理、市場(chǎng)資源經(jīng)理、行政內(nèi)勤評(píng)定，績效工作由區(qū)域銷售任務(wù)10%，終端消化(重點(diǎn)零售店)30%構(gòu)成。前期采用促銷員編制形式，降低費(fèi)用成本，促進(jìn)核心經(jīng)銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎(jiǎng)勵(lì)的考評(píng)形式。

(6)、相關(guān)職責(zé)說明：終端建設(shè)包括：主位、主推、生動(dòng)、價(jià)控工作；重點(diǎn)零售店掌控是指月零售在200臺(tái)以上的零售店，終端建設(shè)工作要做到位，公司機(jī)型零售量要達(dá)到60臺(tái)以上。

5、團(tuán)隊(duì)建設(shè)

(1)、日清日高：日工作監(jiān)控，周進(jìn)度溝通，月績效考核，季度工作業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，半年度崗位評(píng)估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導(dǎo)，充分競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。三月考核周期倍增，競(jìng)爭(zhēng)績效，自動(dòng)晉升。

(2)、團(tuán)隊(duì)文化：建立電子信息平臺(tái)，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時(shí)將日清日高監(jiān)控反饋給大家；建立<<內(nèi)訊>>，開展銷量比拼活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)士氣激勵(lì)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗(yàn)交流等，每月一次培訓(xùn)講座，市場(chǎng)形勢(shì)及操作模式更新，及時(shí)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，重點(diǎn)零售掌控，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn)交流，提高營銷水平。

(3)、團(tuán)隊(duì)管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡(jiǎn)單粗放的管理模式，取之教育培訓(xùn)、溝通學(xué)習(xí)、素質(zhì)提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊(duì)培養(yǎng)：會(huì)員(店員獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象)----督導(dǎo)----銷售代表----地區(qū)經(jīng)理----區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理----營銷經(jīng)理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵(lì)，但扁平崗位管理(三級(jí)管理)，低一級(jí)試用到高一級(jí)競(jìng)聘(臨時(shí))或崗位評(píng)估(6個(gè)月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競(jìng)聘。在一年之內(nèi)為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊(duì)伍，為下一屆打造一個(gè)鐵打營盤，這是本屆工作目標(biāo)之一。打破個(gè)人英雄，建立組織卓越，真正實(shí)現(xiàn)本次調(diào)整目的，讓中鑫更加成功，而不是個(gè)人更加出色。

6、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和考評(píng)體系：由基本工作考評(píng)(包括考勤紀(jì)律、日常工作、報(bào)告工作)占60%，績效工作考評(píng)(銷售任務(wù)完成、市場(chǎng)任務(wù)完成等)占40%，獎(jiǎng)勵(lì)工作考評(píng)(費(fèi)用節(jié)約、推廣機(jī)型、銷售狀元、市場(chǎng)先鋒等特別獎(jiǎng)勵(lì))，通過獎(jiǎng)金體現(xiàn)；以提高反應(yīng)效率和節(jié)約人力成本。周銷售工作，月市場(chǎng)管理，季終端拉動(dòng)，節(jié)奏性工作重點(diǎn)督促和指導(dǎo)；周進(jìn)度公告，月度績效考評(píng)(薪資待遇)，季度工作考評(píng)(獎(jiǎng)金)，半年度崗位考評(píng)(晉降)。每天工作必須有按照規(guī)定格式的工作日志，考勤，周銷售進(jìn)度，市場(chǎng)管理(價(jià)格體系和區(qū)域內(nèi)銷售)達(dá)標(biāo)；與此相對(duì)應(yīng)是負(fù)激勵(lì)。超額完成任務(wù)獎(jiǎng)，市場(chǎng)推廣獎(jiǎng)，利潤機(jī)型獎(jiǎng)，人均效率獎(jiǎng)，費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)；與此相對(duì)應(yīng)的是獎(jiǎng)金。月度考評(píng)優(yōu)秀，客戶滿意度，區(qū)域銷售穩(wěn)定增長，人員傳幫帶，區(qū)域市場(chǎng)管理；與此相對(duì)應(yīng)的是職位晉升。對(duì)應(yīng)時(shí)間公布相應(yīng)的考評(píng)結(jié)果，對(duì)于優(yōu)秀者并打電話鼓勵(lì)，并在大會(huì)上表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。

7、費(fèi)用控制方面：費(fèi)用總額偏高，主要在于物流費(fèi)用(爭(zhēng)取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費(fèi)用(嚴(yán)格控制)，差旅費(fèi)用和電話費(fèi)用(定崗定位)等幾項(xiàng)有控制空間。卯吃寅糧的費(fèi)用控制，首期投入兩個(gè)月，固定費(fèi)用和固定任務(wù)及獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)定崗定量衡定每個(gè)人月度費(fèi)用預(yù)算，每個(gè)縣級(jí)區(qū)域(核心零售30臺(tái)以上的店縣區(qū)3家以上，市區(qū)5家以上，總量不低于150臺(tái))起點(diǎn)100元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，50元交通費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每增加一個(gè)縣級(jí)區(qū)域增加50元交通費(fèi)用和50元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每人月住宿費(fèi)用200元。人員類費(fèi)用總計(jì)控制在9萬元以內(nèi)。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費(fèi)用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤產(chǎn)品完成情況與獎(jiǎng)金掛鉤。

費(fèi)用預(yù)算：細(xì)化到崗位，責(zé)任到人(建立個(gè)人費(fèi)用臺(tái)帳)，實(shí)施崗位目標(biāo)控制

費(fèi)用項(xiàng)目 金額 說明

辦公費(fèi) 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

電話費(fèi) 7500 人均標(biāo)準(zhǔn)250*30人=7500

招待費(fèi) 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通費(fèi) 1000 限人400元

差旅費(fèi) 12000 地區(qū)均200元(按轄縣和業(yè)務(wù)覆蓋計(jì)算)*17個(gè)=3400，大區(qū)均500*7=3500元，市場(chǎng)1200元，經(jīng)理1200元。

工資 46000 地區(qū)1350*17=22950，督導(dǎo)800*7=5600，行政900*3=2700，大區(qū)1800*8=14400元

獎(jiǎng)金 10000 超額完成獎(jiǎng)、推廣獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、大區(qū)獎(jiǎng)

統(tǒng)籌 300

租賃費(fèi) 13000

水電費(fèi) 3000

運(yùn)輸費(fèi) 9000 要重點(diǎn)節(jié)約部分

廣告費(fèi)

宣傳費(fèi) 盡量采用店員獎(jiǎng)方式

折舊費(fèi) 600

其他經(jīng)營及管理費(fèi)用 500

教育經(jīng)費(fèi) 2500

小計(jì) 113400

物流費(fèi)用分?jǐn)?8000

總辦縣級(jí)費(fèi)用分?jǐn)?500

財(cái)務(wù)費(fèi)用 1000

合計(jì) 122900

原來費(fèi)用預(yù)算一般是23萬元，現(xiàn)壓縮為13萬元以內(nèi)。

8、經(jīng)營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標(biāo)是人均銷量300臺(tái)，其基本工作內(nèi)容是做到每人負(fù)責(zé)1-3家包銷商，10家月零售分公司機(jī)型30臺(tái)以上的重點(diǎn)零售店，分公司主要產(chǎn)品線保底銷量在6000臺(tái)，整體月度壓貨覆蓋量力爭(zhēng)達(dá)到10000臺(tái)，毛利35-60萬，減去費(fèi)用11-15萬，年度目標(biāo)350萬以上。

9、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動(dòng)權(quán)；建立進(jìn)貨批次管理來控制庫存規(guī)模，加強(qiáng)庫存管理，重點(diǎn)是進(jìn)貨批次時(shí)間調(diào)控。面對(duì)上家壓貨，要調(diào)控進(jìn)貨時(shí)間、機(jī)型 、批量，不造成集中性庫存，一次調(diào)價(jià)影響全盤經(jīng)營效益大幅波動(dòng)。個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)控制，專款專用，借款限額，明確借款清還期，對(duì)帳單和名片明確經(jīng)銷商不得向個(gè)人借款。

10、促銷推廣：本著費(fèi)用規(guī)?？刂疲咳霝槌龅脑瓌t，采用“卯吃寅糧，提取預(yù)算”制，設(shè)立營銷費(fèi)用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對(duì)象主要集中在核心經(jīng)銷商、重點(diǎn)零售店、潛力地區(qū)，使用范圍主要集中在店員獎(jiǎng)勵(lì)，渠道獎(jiǎng)勵(lì)(類如模糊返利，增進(jìn)利益)，終端拉動(dòng)(制造強(qiáng)勢(shì)區(qū)域)，終端形象；申請(qǐng)批準(zhǔn)，共同實(shí)施，監(jiān)督核銷形式。這是我的強(qiáng)項(xiàng)，也是通過實(shí)踐摸索出來一個(gè)銷售和市場(chǎng)合二為一的操作模式，打造成為一支“能推能拉”的營銷團(tuán)隊(duì)。

11、工作計(jì)劃：

(1)、熟悉和穩(wěn)定階段，為期兩周，對(duì)人員、流程、費(fèi)用、產(chǎn)品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內(nèi)完成)。

(3)、公布考評(píng)辦法，管理崗位重新競(jìng)聘，非管理崗位進(jìn)行一次工作評(píng)估。

(4)、產(chǎn)品資源構(gòu)建，形成合理的產(chǎn)品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調(diào)整市場(chǎng)操作，明確核心經(jīng)銷商和重點(diǎn)零售店。

(6)、市場(chǎng)拉動(dòng)和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)。

第5篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

風(fēng)電業(yè)務(wù)單位多屬于項(xiàng)目公司，主要業(yè)務(wù)是風(fēng)電項(xiàng)目的前期開發(fā)、工程基建監(jiān)管和綜合管理工作，它們?cè)O(shè)立在全國各地，特點(diǎn)是人員分散、一崗多責(zé)、管理靈活且專業(yè)化管理水平不高。在這些單位中，人力資源管理人員幾乎都不是專職從事人力資源工作的人員，他們同時(shí)兼有行政、后勤、檔案和外事等綜合事務(wù)性工作職責(zé)，并且他們往往更重視與項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)相關(guān)的工作，把人力資源工作排在最后完成。此外，他們幾乎沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過人力資源管理專業(yè)，專業(yè)知識(shí)不夠全面，不熟悉國家勞動(dòng)人事法律法規(guī)，實(shí)操技能也需要進(jìn)一步提高，整體專業(yè)化水平較低。這會(huì)導(dǎo)致各風(fēng)電業(yè)務(wù)單位執(zhí)行國家法律法規(guī)不當(dāng)?shù)姆娠L(fēng)險(xiǎn)、理解和貫徹執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖和政策制度不當(dāng)?shù)倪\(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，降低了各單位與公司總部的溝通效率，增加了管理內(nèi)耗，削弱了管理效果。為了從人力資源管理角度解決以上問題，需要從解決“人”的問題入手，假設(shè)條件是各單位只能使用現(xiàn)有人員。除了其他管理方法外，積分制管理能夠很好地將管理目標(biāo)與“人”的物質(zhì)利益、精神需求緊密結(jié)合，具有持續(xù)激勵(lì)效果，能夠提高員工自主能動(dòng)性。探索性地將積分制管理運(yùn)用到風(fēng)電業(yè)務(wù)單位人力資源管理人員管理中，有利于持續(xù)不斷地提高其工作能力、專業(yè)化水平，推進(jìn)人力資源業(yè)務(wù)順利開展，提升各單位整體人力資源管理水平。

二、風(fēng)電業(yè)務(wù)單位人力資源管理人員積分制管理模式實(shí)踐

1.積分制管理理念

積分制管理是以員工績效為依據(jù)，以個(gè)人積分來衡量員工工作表現(xiàn)，通過積分獎(jiǎng)懲制度達(dá)到激勵(lì)員工主觀能動(dòng)性、調(diào)動(dòng)員工工作積極性的目標(biāo)。積分制管理以“目標(biāo)管理為主，行為管理和動(dòng)力管理為輔”，一方面向員工提供正向激勵(lì)，幫助員工提高工作能力，激發(fā)員工持續(xù)提高績效的動(dòng)機(jī)；另一方面建立負(fù)向激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明，提高員工主動(dòng)性。

2.積分制管理機(jī)構(gòu)

公司總部成立積分制管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，是最高決策和最終解釋機(jī)構(gòu)。組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，成員由主管人力資源工作的副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)審批積分制管理辦法并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，組長由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，成員主要構(gòu)成是人力資源部及其他協(xié)作部門相關(guān)人員，主要負(fù)責(zé)落實(shí)積分計(jì)算、兌換、情況反饋和監(jiān)督執(zhí)行等工作。

3.積分制管理內(nèi)容

第一，確定被管理人員范圍為風(fēng)電業(yè)務(wù)單位人力資源業(yè)務(wù)人員。

第二，確定被管理人員的基礎(chǔ)積分為100分。

第三，確定管理目標(biāo)。（1）形成獎(jiǎng)罰分明的工作氛圍，提高工作積極性和工作質(zhì)量。（2）通過季度培訓(xùn)、季度自查、季度改進(jìn)、季度檢查、季度整改，促進(jìn)人力資源業(yè)務(wù)人員工作能力提升，提高各單位風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高其整體的人力資源管理水平。（3）促進(jìn)各單位按公司要求按時(shí)保質(zhì)完成工作，加強(qiáng)公司總部對(duì)其監(jiān)督力度。

第四，確定管理內(nèi)容。（1）在人力資源日常、臨時(shí)業(yè)務(wù)中實(shí)施積分制。公司人力資源部的日常、臨時(shí)業(yè)務(wù)工作需要各單位上報(bào)審批、備案的手續(xù)必須按要求完成。如果不能完成，將對(duì)人力資源業(yè)務(wù)人員的積分進(jìn)行減分。（2）在人力資源季度培訓(xùn)、自查、改進(jìn)、檢查和整改中實(shí)施積分制。公司人力資源部按人力資源管理職能模塊分季度組織結(jié)合工作實(shí)際的專項(xiàng)培訓(xùn)，根據(jù)人力資源業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)考勤、培訓(xùn)考核成績對(duì)積分進(jìn)行增減。在每季度初培訓(xùn)完后對(duì)人力資源業(yè)務(wù)人員進(jìn)行當(dāng)堂考試，促進(jìn)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化，并依據(jù)該季度培訓(xùn)內(nèi)容提出人力資源的管理目標(biāo)，要求其回各自單位后對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自查改正，上報(bào)各單位現(xiàn)有管理情況報(bào)告、自查情況報(bào)告和改進(jìn)報(bào)告，根據(jù)上交報(bào)告質(zhì)量對(duì)積分進(jìn)行增減。在每季度末針對(duì)該季度管理目標(biāo)和自查報(bào)告，對(duì)各單位該模塊職能工作的改進(jìn)和完成情況進(jìn)行督促和檢查，形成督辦事項(xiàng)，各單位按督辦上報(bào)辦理情況和備案相關(guān)證明材料，根據(jù)改進(jìn)情況對(duì)積分進(jìn)行增減。

第五，確定積分增減辦法。（1）取得助理人力資源管理師加5分，人力資源管理師加10分，經(jīng)濟(jì)類職稱加10分，人力資源管理、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)等相關(guān)專業(yè)學(xué)歷加15分。（2）參加培訓(xùn)全勤加3分，考試第一名加10分，第二名加7分，第三名加5分，考試合格加3分，考試不合格扣5分。無故缺勤一課時(shí)扣5分。（3）按管理要求，提供自查和改正報(bào)告，根據(jù)提交自查和改正報(bào)告是否達(dá)到管理要求、真實(shí)性、完整性、美觀性等指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，都達(dá)標(biāo)者加10分，有一項(xiàng)不達(dá)標(biāo)者扣5分。（4）按時(shí)保質(zhì)完成季度專項(xiàng)檢查督辦任務(wù)加15分，未完成一項(xiàng)減10分。（5）未按制度要求上報(bào)需要審批和備案的手續(xù)，一次一項(xiàng)扣10分，被公司人力資源部發(fā)現(xiàn)一次工作漏洞扣10分，被其他員工投訴一次扣10分。（6）獲得外部客戶好評(píng)或表揚(yáng)加5分，投訴扣20分。（7）在期刊發(fā)表與工作相關(guān)的專業(yè)文章加5分。（8）為公司人力資源管理提出合理化建議被采納者加10分。

第六，確定積分獎(jiǎng)懲辦法。每年年底對(duì)所有人力資源業(yè)務(wù)人員積分進(jìn)行匯總排序，對(duì)排序前3名的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)排序末位3名的人員進(jìn)行懲罰。所有積分獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都僅限于當(dāng)年，次年所有人員積分回歸基礎(chǔ)分。（1）排名第一的人員獎(jiǎng)勵(lì)1級(jí)工資，保持一年；排名第二的人員年終獎(jiǎng)金增加8%；排名第三的人員年終獎(jiǎng)增加5%。（2）末位的3名人員在一年內(nèi)不允許申報(bào)職稱、職務(wù)晉升，不能報(bào)名參加公司系統(tǒng)內(nèi)部公開競(jìng)聘；排名末位的人員和直接上級(jí)不能參加本年度優(yōu)秀員工評(píng)選、一年內(nèi)不能晉升工資；所在單位負(fù)責(zé)人不能參加本年度優(yōu)秀管理者評(píng)選，該單位不能參加優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評(píng)選。（3）積分排名前5名為優(yōu)秀等級(jí)，6-10名為良好等級(jí)，給予一定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；所有積分超過基礎(chǔ)分人員均獎(jiǎng)勵(lì)外出專業(yè)培訓(xùn)一次。

第6篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

“我已經(jīng)是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的。”“老中鋼”不無傷感，“看到中鋼的很多報(bào)道，那都是觸景傷情啊。”

2011年5月，因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)在激進(jìn)擴(kuò)張下暴露出的諸多財(cái)務(wù)問題，中鋼集團(tuán)總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼集團(tuán)的困局，但三年之后，據(jù)內(nèi)部人士透露，國資委對(duì)中鋼的領(lǐng)導(dǎo)班子再次做出調(diào)整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉(zhuǎn)當(dāng)前中鋼的困局？中鋼集團(tuán)的命運(yùn)又將會(huì)如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時(shí)期的過度擴(kuò)張?！?/p>

“中鋼的問題主要還是因?yàn)辄S天文時(shí)期的激進(jìn)擴(kuò)張?！眹Y委研究中心競(jìng)爭(zhēng)力研究部部長許保利接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時(shí)認(rèn)為，中鋼集團(tuán)當(dāng)前的危機(jī)，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團(tuán)總裁時(shí)期的過度擴(kuò)張。

中鋼的“黃天文時(shí)代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團(tuán)工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調(diào)到中鋼，出任總經(jīng)理。其時(shí)的中鋼，還只是一家以鐵礦石進(jìn)出口、鋼鐵及相關(guān)的設(shè)備貿(mào)易為主的公司，2003年的營業(yè)收入只有120多億元，在中國企業(yè)500強(qiáng)中位列第150位。而同樣以貿(mào)易為基礎(chǔ)的金屬礦產(chǎn)集團(tuán)――五礦同期的營業(yè)收入為463億元，是中鋼集團(tuán)的近4倍。

中鋼與五礦的業(yè)務(wù)多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對(duì)中鋼進(jìn)行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業(yè)開發(fā)、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產(chǎn)服務(wù)商”的目標(biāo)。

據(jù)許保利介紹，當(dāng)時(shí)還有一個(gè)背景，時(shí)任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強(qiáng)，計(jì)劃將160多家央企重組為80～100家，行業(yè)前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強(qiáng)。

在此內(nèi)外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標(biāo)，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團(tuán)先后重組了業(yè)內(nèi)的7家重點(diǎn)企業(yè)。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業(yè)公司；中鋼還在非洲投資和增設(shè)10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產(chǎn)。

中鋼逐步構(gòu)建起了“礦業(yè)、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產(chǎn)業(yè)運(yùn)作格局。

在此期間，鋼鐵行業(yè)亦迎來了它的“黃金時(shí)代”，受益于鋼鐵行業(yè)的整體繁榮，大舉擴(kuò)張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團(tuán)銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續(xù)突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數(shù)關(guān)口，4年增長867%。中鋼的市場(chǎng)影響也有明顯提高，其在中國企業(yè)500強(qiáng)排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發(fā)展戰(zhàn)略被冠以“中鋼模式”的稱號(hào)。

之后，中鋼連續(xù)兩年進(jìn)入美國《財(cái)富》雜志的全球500強(qiáng)排行榜。

“那時(shí)候的黃天文政績顯赫，非常風(fēng)光。當(dāng)然，他比其后任賈寶軍幸運(yùn)，遇上了鋼鐵行業(yè)的‘黃金時(shí)代’?！薄袄现袖摗币娮C了黃天文時(shí)代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關(guān)鍵是，公司員工收入在黃天文時(shí)期也得到了大幅提高，據(jù)媒體披露，其中層領(lǐng)導(dǎo)的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報(bào)。相反，在激進(jìn)擴(kuò)張過程中，企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露：“這1200億的資產(chǎn)，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿(mào)易，砸到項(xiàng)目和民企上，卻沒有冒出幾個(gè)泡來，就沉下去了。負(fù)債率越來越高，現(xiàn)金流卻越來越少，利息高漲，財(cái)務(wù)費(fèi)用就越滾越大，虧損就不能避免?！贝藭r(shí)的鋼鐵市場(chǎng)亦開始急速滑坡。市場(chǎng)下滑與經(jīng)營不善讓中鋼集團(tuán)陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表虧損14.7億元。

“當(dāng)時(shí)中鋼的內(nèi)部斗爭(zhēng)已經(jīng)十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計(jì)署隨即進(jìn)駐中鋼進(jìn)行審計(jì)?！薄袄现袖摗狈治稣f。

審計(jì)署對(duì)中鋼集團(tuán)審計(jì)指出，中鋼集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理、投資管理、經(jīng)營和內(nèi)部管理等方面均存在嚴(yán)重問題。

早在審計(jì)之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財(cái)務(wù)黑洞就曾經(jīng)被媒體披露過。山西中宇通過收取預(yù)付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計(jì)金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對(duì)中鋼的欠款”。

因中鋼內(nèi)部管理存在諸多漏洞，集團(tuán)公司對(duì)其海外公司及下級(jí)子公司管控不力，導(dǎo)致的投資失當(dāng)也頻頻曝光。

經(jīng)媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進(jìn)展均不如意：中鋼集團(tuán)是國內(nèi)主要紅土鎳礦進(jìn)口商，2009年該項(xiàng)貿(mào)易曾是中鋼礦產(chǎn)資源貿(mào)易業(yè)績的一大短板，虧損額達(dá)數(shù)億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價(jià)格下跌以及港口、鐵路等基礎(chǔ)設(shè)施問題，項(xiàng)目被迫停工，投資價(jià)值嚴(yán)重縮水（該項(xiàng)目至今仍每年吃掉中鋼數(shù)額巨大的維護(hù)費(fèi)）。

回看中鋼的擴(kuò)張史可以發(fā)現(xiàn)，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業(yè)“集而不團(tuán)、管而不控”，外強(qiáng)中干。

“擴(kuò)張意味著占有過多的資產(chǎn)，而占用資產(chǎn)是要付費(fèi)的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業(yè)要給員工開工資，這些都是要付費(fèi)的。錢從哪里來？這就得用資產(chǎn)創(chuàng)造效益，如果創(chuàng)造不出效益，就成了包袱。而能不能創(chuàng)造出效益主要看兩方面：一是市場(chǎng)行情，二是管理能否跟得上。”國資委研究中心競(jìng)爭(zhēng)力研究部部長許保利說。

現(xiàn)在看來，完成擴(kuò)張之后的中鋼，無論是市場(chǎng)還是管理，均無優(yōu)勢(shì)，企業(yè)效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴(kuò)張是依賴高負(fù)債實(shí)現(xiàn)的，自2009年至今，中鋼集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現(xiàn)的債務(wù)壓頂?shù)木置嬉簿筒蛔銥槠媪恕?/p>

2011年5月，未等審計(jì)結(jié)果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強(qiáng)勢(shì)改革與褒貶爭(zhēng)議

盡管“國資委對(duì)賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！钡灿袠I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)。

來自武鋼集團(tuán)的賈寶軍接過了中鋼集團(tuán)總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉(zhuǎn)中鋼的經(jīng)營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經(jīng)營規(guī)模、改革內(nèi)部結(jié)構(gòu)等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時(shí)面臨斷裂風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)媒體報(bào)道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對(duì)于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補(bǔ)。這400億元的資金窟窿構(gòu)成：累計(jì)虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內(nèi)的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產(chǎn)生巨大的財(cái)務(wù)費(fèi)用，無疑是一個(gè)沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進(jìn)駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅(jiān)決止血，千方百計(jì)增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據(jù)中鋼集團(tuán)內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》證實(shí)，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調(diào)離，另有任用?！霸谟嘘P(guān)會(huì)議上，國資委對(duì)賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認(rèn)為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作?！?/p>

“經(jīng)營虧損是一方面的原因，內(nèi)部員工寫公開信舉報(bào)是主要原因。”“老中鋼”接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪稱，數(shù)月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發(fā)現(xiàn)了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團(tuán)還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”?！斑@引起了國資委的充分重視?！?/p>

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰(zhàn)術(shù)”，立即對(duì)中鋼業(yè)務(wù)展開重新梳理，為理清各方投資關(guān)系，中鋼在力所能及的范圍內(nèi)壓縮了其業(yè)務(wù)規(guī)模。在其任內(nèi)，最主要的一項(xiàng)工作是剝離劣質(zhì)資產(chǎn)：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態(tài)的江城碳纖維有限公司、中晟礦業(yè)有限公司、杭州灣大橋等項(xiàng)目的股權(quán)以換取資金輸血，而天津響螺灣項(xiàng)目也曾以“不限制對(duì)方控股比例”尋求對(duì)外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，計(jì)劃由為鋼鐵行業(yè)服務(wù)向?yàn)殇撹F行業(yè)服務(wù)為主、相關(guān)多元服務(wù)轉(zhuǎn)變。中鋼因此進(jìn)行了事業(yè)部改革，努力解決“集而不團(tuán)、管而不控”的問題：對(duì)以前未系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)分工，形成鋼鐵貿(mào)易及深加工、礦產(chǎn)資源、工程服務(wù)（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業(yè)化經(jīng)營體系，根據(jù)市場(chǎng)區(qū)域及客戶類別，將各業(yè)務(wù)的營銷與物流進(jìn)行整合，成立國內(nèi)業(yè)務(wù)運(yùn)營、國際業(yè)務(wù)運(yùn)營和物流三大業(yè)務(wù)中心。同時(shí)還著手進(jìn)行了一系列的調(diào)整和改革：大幅削減資金占用量較大的業(yè)務(wù)，清理高庫存，成立專項(xiàng)小組解決資金占用問題。同時(shí)，中鋼還將16個(gè)部門調(diào)減為11個(gè)部室和中心，壓縮部門副總及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)理職數(shù)并全部實(shí)行競(jìng)聘上崗，精減總部各職能部室人員，實(shí)行雙向選擇，鼓勵(lì)充實(shí)到基層企業(yè)和事業(yè)部。據(jù)知情人士介紹，三年間，中鋼累計(jì)減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進(jìn)“三年三步走”的改革發(fā)展整體方案，堅(jiān)持“穩(wěn)健經(jīng)營、改革調(diào)整、創(chuàng)新發(fā)展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優(yōu)化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對(duì)于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對(duì)業(yè)務(wù)整合和機(jī)構(gòu)改革，特別是對(duì)“全員競(jìng)聘上崗”有頗多爭(zhēng)議。也有人認(rèn)為，“賣房賣地賣資產(chǎn)，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經(jīng)賣的差不多了。”甚至，他剝離資產(chǎn)的措施被疑為“賤賣”資產(chǎn)。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對(duì)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，“關(guān)于杭州灣大橋，雖然有人認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看是能盈利的，但在黃、賈任內(nèi)，大橋始終沒有盈利，在中鋼現(xiàn)金流相當(dāng)困難的時(shí)期，不賣就意味著虧損?！?/p>

2005年，中鋼集團(tuán)從宋城集團(tuán)手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據(jù)悉，中鋼內(nèi)部對(duì)此項(xiàng)投資當(dāng)時(shí)就存在嚴(yán)重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計(jì)報(bào)告中對(duì)其點(diǎn)評(píng)稱“重要投資項(xiàng)目回報(bào)較差”，累計(jì)分紅與投資發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用形成巨大赤字。

針對(duì)旨在強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)營管理、總部職能履職履責(zé)到位、完善績效評(píng)價(jià)體系的事業(yè)部改革，內(nèi)部爆料人士認(rèn)為，這是在集團(tuán)職能部門與二級(jí)企業(yè)之間增設(shè)事業(yè)部這一機(jī)構(gòu)，“沒有實(shí)際意義”。強(qiáng)化經(jīng)營管理、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的改革目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，存在爭(zhēng)議。

而“三把火”中，“全面競(jìng)聘上崗”在中鋼內(nèi)部形成的矛盾最為激烈?！霸谫Z寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業(yè)務(wù)的。”在這位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調(diào)整有“排除異己”之嫌。

但對(duì)于這次“競(jìng)聘上崗”改革，中鋼內(nèi)部也有另外的說法。上述知情人士就對(duì)《中國經(jīng)濟(jì)周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因?yàn)閷?duì)未來感到悲觀失望而選擇離開，另一部分人則確實(shí)是因?yàn)椴贿m應(yīng)中鋼的改革。所謂的‘全面競(jìng)爭(zhēng)上崗’，針對(duì)的只是副職中層領(lǐng)導(dǎo)，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動(dòng)中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出?！?/p>

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應(yīng)該說已經(jīng)稍見成效的。”上述知情人士接受《中國經(jīng)濟(jì)周刊》采訪時(shí)稱，在消化歷史包袱形成的巨額財(cái)務(wù)費(fèi)用之后，中鋼集團(tuán)旗下的主要資產(chǎn)平臺(tái)和經(jīng)營主體――中鋼股份2013年實(shí)現(xiàn)利潤總額7.43億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，盈利能力有所恢復(fù)，部分償債指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)。

但公開信指稱，中鋼集團(tuán)經(jīng)營虧損，已經(jīng)持續(xù)了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請(qǐng)財(cái)政補(bǔ)貼11億，才勉強(qiáng)將財(cái)務(wù)報(bào)表做盈，掩蓋了當(dāng)期經(jīng)營虧損。中鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表，已經(jīng)不能真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

“老中鋼”認(rèn)為，賈寶軍應(yīng)為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負(fù)責(zé)?！安荒芄鈿w結(jié)于市場(chǎng)不好，也不應(yīng)把責(zé)任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時(shí)期，中鋼是盈利的。”

據(jù)上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅(jiān)期，重點(diǎn)要在解決投資和經(jīng)營中的“10+1”難點(diǎn)問題，破解長期制約中鋼脫困的債務(wù)危機(jī)問題，希望通過“五位一體”的深化改革實(shí)現(xiàn)改革脫困的第二年目標(biāo)。

然而，據(jù)報(bào)道，今年上半年，中鋼集團(tuán)旗下的中鋼股份有限公司發(fā)生了6.9億的不良貸款，由此再次引發(fā)債務(wù)風(fēng)波。盡管中鋼集團(tuán)已主動(dòng)與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，應(yīng)該說，在鋼鐵行業(yè)整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時(shí)間內(nèi)并未能明顯奏效，中鋼負(fù)債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉(zhuǎn)，拖延了三年的中鋼債務(wù)危局再度爆發(fā)。若以此結(jié)果論英雄，賈寶軍所做的資產(chǎn)處理及各項(xiàng)改革遭受質(zhì)疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現(xiàn)在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時(shí)，當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對(duì)繼任者也是考驗(yàn)。

三年前，賈寶軍上任時(shí)，國資委曾對(duì)當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子提出過三方面的要求：一是要切實(shí)抓好公司當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營，立足做強(qiáng)做優(yōu)，積極穩(wěn)妥地解決重點(diǎn)問題，推動(dòng)中鋼穩(wěn)定持續(xù)健康發(fā)展；二是要進(jìn)一步建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，形成規(guī)范、高效、科學(xué)的決策和運(yùn)營機(jī)制，向世界一流企業(yè)看齊；三是要加強(qiáng)黨的建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

據(jù)上述接近中鋼集團(tuán)的知情人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團(tuán)黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯(cuò)，這在內(nèi)斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯(lián)手挽回頹勢(shì)?！比缃瘢@三個(gè)問題，又將擺在繼任者面前。

據(jù)中鋼內(nèi)部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團(tuán)黨委書記兼股份公司總經(jīng)理徐思偉接任賈寶軍的職務(wù)，原集團(tuán)黨委常委兼股份公司副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師劉安棟接任徐思偉的職務(wù)。徐思偉成為集團(tuán)總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據(jù)公開信息，1966年出生的徐思偉畢業(yè)于中國人民大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)專業(yè)，曾任五礦國際實(shí)業(yè)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經(jīng)理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿(mào)易、信息化等業(yè)務(wù)。五礦集團(tuán)和中鋼集團(tuán)主營業(yè)務(wù)有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)中鋼走出困境。

“老中鋼”對(duì)徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經(jīng)驗(yàn)的“實(shí)干派”?！暗F(xiàn)在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時(shí)，當(dāng)前的市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)鋼鐵企業(yè)壓力特別大，這對(duì)徐思偉也是考驗(yàn)。未來不僅要給他空間還要給他時(shí)間，畢竟中鋼經(jīng)過這些年的折騰，確實(shí)也受了傷，該修的得修，該補(bǔ)的也得補(bǔ)，還需要國家給予適當(dāng)?shù)闹С?。?/p>

國資委研究中心競(jìng)爭(zhēng)力研究部部長許保利認(rèn)為，中鋼目前規(guī)模是1000多億，未來首先考慮的仍應(yīng)是收縮戰(zhàn)線，對(duì)虧損企業(yè)該關(guān)閉的關(guān)閉，該破產(chǎn)的破產(chǎn)，最終要將中鋼的規(guī)模縮小?！暗P(guān)閉和破產(chǎn)帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關(guān)閉企業(yè)很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進(jìn)不能退，這是很大的問題。”

過去，很多銀行認(rèn)為中鋼是央企，對(duì)其發(fā)放貸款，可以由國家對(duì)其信用背書和擔(dān)保。但據(jù)中鋼內(nèi)部人士向《中國經(jīng)濟(jì)周刊》透露，目前中鋼集團(tuán)經(jīng)營問題暴露后，國資委及有關(guān)方面并沒有注資，而是希望中鋼集團(tuán)自己消化和解決問題?！叭绻袖摷瘓F(tuán)走向破產(chǎn)倒閉，國家應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？這也是擺在新一屆政府面前的問題?！痹搩?nèi)部人士認(rèn)為，在推進(jìn)國有企業(yè)做大做強(qiáng)的同時(shí)，更應(yīng)避免出現(xiàn)重大國有資產(chǎn)流失、重大投資風(fēng)險(xiǎn)等問題?！爸袖撟鳛橐粋€(gè)案例，有一定的代表性。審計(jì)所揭示出的粗放經(jīng)營、盲目投資、財(cái)務(wù)管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進(jìn)程中需要有效回答和解決的問題?！?/p>

有分析人士指出，面對(duì)中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對(duì)中鋼進(jìn)行“手術(shù)”，而是采取了漸進(jìn)式的改革。

第7篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

常言到“薦賢者賢”，因此我首先請(qǐng)諸位要胸懷公心、開啟慧眼發(fā)現(xiàn)那些伏櫪已久的“寶馬良駒”。這是一個(gè)選賢任能的舉動(dòng)，是領(lǐng)導(dǎo)的愛才之心、用才之藝的體現(xiàn)，這也是各位同事展示“識(shí)才之智、容才之量”的場(chǎng)所。

我叫，畢業(yè)于新疆廣播電視大學(xué)播音與節(jié)目主持專業(yè)，年應(yīng)聘到新絲路網(wǎng)站采編部工作。今天，對(duì)我來說，與其是竟聘新絲路娛樂頻道編輯這一榮譽(yù)，不如說是給我一個(gè)檢驗(yàn)自我、尋找差距的機(jī)會(huì)。以下是我的競(jìng)聘報(bào)告，請(qǐng)各位評(píng)委審閱。

多年的行業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，為我踏入網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，奠定了基礎(chǔ)

從年正式踏入傳媒行業(yè)開始，真正理解了行內(nèi)和行外的性質(zhì)，以前是站在行外看行內(nèi)，現(xiàn)在才真正的在行內(nèi)看行內(nèi)。從一擋節(jié)目的創(chuàng)意，到成型，從一個(gè)閃光的點(diǎn)子，到迸發(fā)出耀眼的光芒，都融合了我的智慧。在電臺(tái)作節(jié)目的幾年時(shí)間，無論從晚間情感節(jié)目還是音樂娛樂節(jié)目，都受到聽眾的喜歡，讓我了解了，媒體的上帝就是觀眾。

年進(jìn)入新絲路網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任部門主管工作。先后有如下動(dòng)作。

a開始直播收費(fèi)：全身心的開創(chuàng)新絲路網(wǎng)絡(luò)媒體與市場(chǎng)接軌的工作，所以很快的將部門收益提升上來。首先將直播收費(fèi)進(jìn)行了規(guī)定，與首屆新疆啤酒節(jié)這樣的大型活動(dòng)，談判，簽約，最終獲得直播權(quán)，首次的打破了新絲路網(wǎng)站沒有收益直播的先例。緊接著聯(lián)系了高新區(qū)聯(lián)席會(huì)議直播，中亞論壇會(huì)議。

b制作設(shè)備的專業(yè)化：來新絲路的時(shí)候，就給當(dāng)時(shí)任職的楊戈總經(jīng)理說了，直播必須作出水平，不能簡(jiǎn)單的制作，必須要加入一些多樣的元素，所以，自己將保留的專業(yè)影視制作系統(tǒng)拿了出來，自行制作動(dòng)態(tài)的影視片頭，使視頻節(jié)目有別于以往的單調(diào)。

c采訪活動(dòng)的商業(yè)化：現(xiàn)在很多商家都要宣傳自己的產(chǎn)品，如果硬性的廣告，是很難支付廣告費(fèi)用，就產(chǎn)生了軟性廣告，從事媒體多年，很清楚軟性廣告的作用，所以，從部門采編開始，規(guī)定大家，采訪的軟性廣告，要逐步走上收費(fèi)的道路。這個(gè)措施，開始實(shí)施，效果產(chǎn)生，但是后來，由于客觀原因，中途中止。

d音樂頻道的建立：因?yàn)閺氖码娕_(tái)節(jié)目很多年，多流行音樂的把握有著自己獨(dú)到的見識(shí)。而且擁有豐富的唱片公司的聯(lián)系方式，包括港臺(tái)。音樂一直是很多網(wǎng)民的喜好，所以就建議建立新絲路自己擁有播放授權(quán)許可得音樂頻道，這個(gè)頻道在自己堅(jiān)持之下，開始了建設(shè)，到目前，已經(jīng)從一個(gè)零歌曲的頻道變成了眾多流行歌曲融合的音樂頻道，目前正有待于改版。

f娛樂頻道的編輯：從接收娛樂頻道開始，每天的正常更新，和圖片編輯，都按步就搬的作著，娛樂新聞，八卦新聞，圖片各類網(wǎng)站相互查閱，搜索更好的娛樂咨詢，來充實(shí)網(wǎng)站娛樂頻道。

h新聞采訪：作為采編部的編輯，采訪也是一項(xiàng)很重要的工作，過去的時(shí)間面也很全面的將首府進(jìn)行了時(shí)時(shí)把握，采訪了各類新聞當(dāng)事人。

第8篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

而據(jù)知情人士透露，當(dāng)年國際金融公司(IFC)參股南商行，正是得力于央行引薦。

清理歷史包袱

單以出身論，南商行并不具備任何優(yōu)勢(shì)。1996年2月，當(dāng)南商行剛由南京市40家城信社組建 而成時(shí)，它和全國大多數(shù)城市商業(yè)銀行一樣，帶著許多先天不足：不良貸款龐大，運(yùn)行機(jī)制 和管理方式落后，人員冗雜。

成立之初，南商行的不良貸款率為11.96%。對(duì)這塊歷史痼疾，南商行一面進(jìn)行清收 ，一面每 年拿出五六千萬元進(jìn)行核銷，使不良資產(chǎn)率一度保持在7%到8%之間，2003年南商行中報(bào)顯示 ， 以五級(jí)分類計(jì)算，南商行不良貸款率為8.79%。該行計(jì)劃財(cái)務(wù)部總經(jīng)理肖炎說："近兩年我 們自 己計(jì)算的不良貸款率跟普華永道的審計(jì)結(jié)果越來越接近，2002年的數(shù)據(jù)差異不到10%。"

做實(shí)不良貸款的數(shù)據(jù)，成為南商行吸引IFC的一個(gè)亮點(diǎn)。2001年11月28日，IFC投資2700萬美 元(折合2.19億元人民幣)認(rèn)購南商行1.81億股普通股， 以占總股本15%的持股比例成為第三大股東。

IFC參股之后的第三年，2003年6月10日，按照當(dāng)初對(duì)IFC的承諾，南商行與中信證券簽訂上 市輔導(dǎo)協(xié)議，開啟了上市進(jìn)程。

再造南商行

從2001年開始，IFC聘請(qǐng)的普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所每年按照國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)南商行上一年度 的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行全面審計(jì)，并出具"經(jīng)營管理建議書"。

當(dāng)年普華永道在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的建議主要是：控制高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)的信貸資金投向，加強(qiáng)對(duì)資金 風(fēng)險(xiǎn)的分流。同時(shí)，普華永道還對(duì)行業(yè)貸款、國企貸款、單個(gè)客戶貸款所占凈資產(chǎn)的比例上 限給予了詳細(xì)的建議。

管理方面的變化亦早已開始：2003年年初，南商行在總行與支行之間設(shè)立了8個(gè)中心支行， 這被行長章寧稱為"兩級(jí)半管理"。即從58個(gè)支行中挑選出8個(gè)中心支行，由他們延伸總行 的管理職能，以縮短管理半徑，提高效率。

除了組織架構(gòu)的變動(dòng)，變化最大的是董事會(huì)的運(yùn)作方式。董事會(huì)秘書處周文凱舉例說，

以前召開董事會(huì)的通知一般提前幾天下達(dá)，隨 附一份簡(jiǎn)單的會(huì)議材料，但美國董事認(rèn)為，應(yīng)該參考國際銀行慣例，所有會(huì)議材料必須提前 10天送到所有董事手里，并且所有提案應(yīng)附有調(diào)查論證材料或可行性報(bào)告。

帶給董事會(huì)這些影響的是IFC在南商行的惟一代表藍(lán)德彰。在擔(dān)任南商行董事的同時(shí) ，他還是上海銀行董事和摩根士丹利的中國首席代表。

七年換血行動(dòng)

人員素質(zhì)低和不良貸款

一道，成了南商行最大的沉疴。于是，一場(chǎng)長達(dá)7年的換血行動(dòng)開始了。

這場(chǎng)人力資源的大調(diào)整看似波瀾不興，卻使南商行幾乎置換了一半以上的人員，現(xiàn)職人員中 ，來自以前信用社的已經(jīng)不到一半。

副行長周小祺說，從1996年開始，該行每年都要招聘數(shù)十名應(yīng)屆大學(xué)生，并從其他金融機(jī)構(gòu) 引進(jìn)人 才。另一方面，還通過建立內(nèi)部退養(yǎng)制度，讓一些老職工陸續(xù)退出，留下的員工則被列為培 訓(xùn)對(duì)象。從2002年12月開始，南商行陸續(xù)派出人員參加花旗銀行的信用業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

第9篇：競(jìng)聘總經(jīng)理報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：多元化戰(zhàn)略 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)委派制

隨著中國改革開發(fā)的不斷深入，中國企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。許多企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，由單一企業(yè)發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)，或是在主業(yè)基礎(chǔ)上實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略，或是實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)所有者與經(jīng)營者在利益、信息等方面存在不一致的情況。為使這種委托關(guān)系正常開展，許多企業(yè)集團(tuán)實(shí)施了財(cái)務(wù)委派制。有些公司僅委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，有些公司委派全部財(cái)務(wù)人員。但其中最重要的還是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮問題。

1 財(cái)務(wù)委派制概況

在財(cái)務(wù)委派制下，集團(tuán)公司以所有者的身份向子公司委派財(cái)務(wù)人員，對(duì)其在人事調(diào)動(dòng)安排、業(yè)績考核、工資福利待遇等進(jìn)行統(tǒng)一管理。委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)和權(quán)利包括： 接受集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)安排，監(jiān)督子公司運(yùn)營情況，向集團(tuán)公司就子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況向集團(tuán)公司匯報(bào)、負(fù)責(zé)。同時(shí)，按照國家財(cái)會(huì)制度和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，當(dāng)好所在公司領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手。對(duì)所在公司的財(cái)務(wù)報(bào)告的合法、真實(shí)、正確、完整性與所在公司法定代表人共同承擔(dān)責(zé)任。非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)具有一定的特點(diǎn)，因集團(tuán)涉足多個(gè)不相關(guān)的行業(yè)，各子公司行業(yè)特點(diǎn)不同，集團(tuán)公司的管理難度和跨度更大；并且核心業(yè)務(wù)不固定，會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)化。這也就對(duì)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的要求更高，必須具備一般的知識(shí)與能力，并且具備更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力。為實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有限監(jiān)管，集團(tuán)公司一般均實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，對(duì)財(cái)務(wù)人員管理按照統(tǒng)一引進(jìn)、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一委派、統(tǒng)一考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗、定期輪換、責(zé)權(quán)利獨(dú)立（相對(duì)子公司）的總體原則。通過實(shí)施財(cái)務(wù)委派制，集團(tuán)較為有效的解決了所有者與經(jīng)營者之間的矛盾，集團(tuán)公司能夠直接及時(shí)掌握子公司的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況，并根據(jù)情況采取適當(dāng)措施保障集團(tuán)公司利益。子公司能夠了解集團(tuán)公司的政策導(dǎo)向，財(cái)務(wù)管理水平得到有效提高。但在實(shí)際執(zhí)行中也暴露出一些問題，需要認(rèn)真研究，加以解決。

2 財(cái)務(wù)委派制的問題

2.1 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份而引起的矛盾 在財(cái)務(wù)委派制中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人身兼雙重身份。一方面，作為集團(tuán)公司的代表，行使所有者對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督權(quán)，對(duì)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)；另一方面，作為子公司經(jīng)營管理層的一份子，為子公司的經(jīng)營發(fā)展出謀劃策，對(duì)子公司負(fù)責(zé)。正是由于這樣的雙重身份，當(dāng)集團(tuán)利益與子公司利益出現(xiàn)矛盾時(shí)，或短期利益與長期利益出現(xiàn)矛盾時(shí)，利益與風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)矛盾時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能出現(xiàn)左右搖擺，立場(chǎng)忽左忽右，難以抉擇的情形。如何處理好上述矛盾，是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須面對(duì)的問題。處理不好，將給集團(tuán)公司和子公司的發(fā)展帶來損失。

委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司而言保持獨(dú)立性，也就是說，子公司的經(jīng)營好壞與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)系不大。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能出現(xiàn)只要嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司指令，不發(fā)生問題，就是把工作做好的想法。這樣勢(shì)必影響子公司的發(fā)展。

而如果財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利與子公司關(guān)系關(guān)聯(lián)過大的話，有可能造成財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的天平傾向于子公司，對(duì)集團(tuán)公司有所隱瞞，而忽略集團(tuán)公司的監(jiān)管職能。

子公司基于財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督職能，可能有意隱瞞或回避財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，給財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人開展工作形成障礙。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以財(cái)務(wù)部長的身份參與子公司經(jīng)營，財(cái)務(wù)部門的地位較低，阻礙了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)督職能的發(fā)揮。

2.2 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)達(dá)不到崗位要求 財(cái)務(wù)委派制對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求是較高的，不僅包括財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力，還包括溝通能力，管理能力。以及對(duì)集團(tuán)公司的忠誠度。缺乏任何一項(xiàng)素質(zhì)，都將影響財(cái)務(wù)委派制效力的發(fā)揮。

因集團(tuán)公司實(shí)施的是非相關(guān)多元化，各子公司的行業(yè)跨度較大。本來不同公司就有不同的特點(diǎn)，非相關(guān)多元化，隔行如隔山，行業(yè)特點(diǎn)的不同更加劇了管理的跨度。雖然財(cái)務(wù)知識(shí)是相同的，但財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須根據(jù)子公司的特點(diǎn)，開展會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理。這需要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人先在集團(tuán)公司學(xué)習(xí)培養(yǎng)，達(dá)到崗位要求，派駐到子公司，必須盡快適應(yīng)子公司情況，處理好與子公司總經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，對(duì)員工有一定的管理。并且處理好與集團(tuán)公司的關(guān)系。因?qū)ω?cái)務(wù)負(fù)責(zé)人素質(zhì)要求較高，實(shí)際執(zhí)行中常出現(xiàn)找不到合適人員委派的情況。或者財(cái)務(wù)專業(yè)素質(zhì)低，或者溝通管理能力差；專業(yè)素質(zhì)和管理能力較好，又擔(dān)心對(duì)集團(tuán)忠誠度不夠。

2.3 定期輪換對(duì)工作的不利影響 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的定期輪換，能夠防止委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與子公司關(guān)系過于密切，而影響其監(jiān)督職能的獨(dú)立性，以及一些問題長期未被發(fā)現(xiàn)或掩蓋，給公司造成損失。

定期輪換周期較短，也給公司發(fā)展造成不利影響。輪換較為頻繁，使財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的工作規(guī)劃趨于短期化，一些長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行。輪崗交接時(shí)，因交接時(shí)間較短，造成工作不能很好的銜接。

因各子公司間業(yè)務(wù)跨度較大，各具行業(yè)特點(diǎn)，新委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，需要較長時(shí)間來了解情況，在此期間也降低了監(jiān)督職能的發(fā)揮。另外，是否適應(yīng)新公司的崗位要求也有待觀察。

2.4 任用考核的難題 因集團(tuán)公司內(nèi)各子公司所處的發(fā)展階段不同、前景不同，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的待遇也就有所差別。人員安排的合理性，也會(huì)影響財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極性的發(fā)揮。

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重身份，必然引出對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的雙重考核，即集團(tuán)公司與子公司領(lǐng)導(dǎo)均要對(duì)其進(jìn)行考核，再確定一個(gè)權(quán)重，得出財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考核評(píng)價(jià)。考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)的不盡合理，也就對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人缺乏一個(gè)公允的評(píng)價(jià)，影響財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人積極性的發(fā)揮。

在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為取得較好的考核成績，必須處理好與集團(tuán)公司和子公司的關(guān)系，達(dá)到雙方的工作標(biāo)準(zhǔn)，提升雙方的工作滿意度。為達(dá)到集團(tuán)公司監(jiān)督管理要求，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可能不考慮子公司的實(shí)際情況，強(qiáng)行執(zhí)行集團(tuán)公司決定，損害到子公司的發(fā)展。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在行使監(jiān)督管理權(quán)時(shí)，又會(huì)有所顧忌，擔(dān)心得罪子公司領(lǐng)導(dǎo)。

2.5 集團(tuán)公司管控方式手段有待提高 由于實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)的管控提出了很高的要求，集團(tuán)必須精準(zhǔn)的了解各子公司的實(shí)際情況，以達(dá)到協(xié)同最大化的效果。很多子公司可能是機(jī)會(huì)型業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司不可能做到對(duì)各產(chǎn)業(yè)都了如指掌，就有可能制定不合理的集團(tuán)政策，或?qū)ψ庸咀龀霾缓侠淼臎Q策，母子公司之間會(huì)產(chǎn)生溝通障礙。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人處于中間，左右為難，阻礙財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮。集團(tuán)管控手段較為單一，主要采用財(cái)務(wù)委派制，其他手段使用較少，尚未形成比較完善的監(jiān)督管理體系。

3 財(cái)務(wù)委派制的優(yōu)化

3.1 細(xì)化崗位職責(zé)，提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人地位，為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人職能的發(fā)揮提供保障 集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)。將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人工作中面臨的矛盾，進(jìn)行總結(jié)分析，制定相應(yīng)解決問題的工作細(xì)則，建立起一套解決矛盾的原則、恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，明確相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法。引導(dǎo)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人從集團(tuán)利益最大化的角度，來處理各種矛盾，公平公正的處理業(yè)務(wù)，擺正雙重身份中自身的位置。為進(jìn)一步發(fā)揮好財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)，有必要提高財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的地位，最好以財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份參與子公司經(jīng)營管理。這樣財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠從公司的高度看待問題，提高認(rèn)知水平，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，提高對(duì)子公司業(yè)務(wù)的參與程度，發(fā)揮監(jiān)督與參謀職能。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾，支持秉公辦事，忠于職守，盡職盡責(zé)，不怕得罪人。

3.2 建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織，培養(yǎng)復(fù)合型財(cái)務(wù)人才 財(cái)務(wù)委派制對(duì)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)要求較高。這就要求，集團(tuán)公司有一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，完善的培訓(xùn)、選拔、任用體系，能使德才兼?zhèn)涞娜瞬琶摲f而出。建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織至關(guān)重要，組織形成一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，積聚正能量。在財(cái)務(wù)專業(yè)方面，應(yīng)不斷強(qiáng)化專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，達(dá)到崗位要求，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)管理中成本管理，資金管理經(jīng)驗(yàn)多交流，形成一套規(guī)范的財(cái)務(wù)管理運(yùn)作模式。在溝通管理能力方面，加強(qiáng)各種管理溝通技巧的培訓(xùn)，有能力的公司可以組織參加在職企業(yè)管理方面的研究生課程，提高處理各方面關(guān)系的能力。集團(tuán)財(cái)務(wù)人員是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常舉辦一些團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、企業(yè)文化活動(dòng)，有益于增強(qiáng)委派人員對(duì)集團(tuán)的忠誠度。

3.3 任期合理，保持工作連續(xù)性 為避免定期輪崗造成的負(fù)面影響，集團(tuán)公司應(yīng)確定合理的任期，并細(xì)化交接工作制度?？梢詫?duì)交接設(shè)一個(gè)過渡期，對(duì)前手與后手交接后半年的工作情況考核，前手的部分薪酬與這半年的考核掛鉤。另外，集團(tuán)應(yīng)采取措施，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員對(duì)各子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行相互了解，了解各行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)重點(diǎn)等，降低剛接手新公司因不了解公司情況而給公司業(yè)務(wù)發(fā)展造成的損失。

3.4 完善任用考核機(jī)制 人員任用考核機(jī)制，是把雙刃劍。如何做到公平公正十分重要。財(cái)務(wù)人員安排任用方面，可以適時(shí)開展崗位競(jìng)聘，由集團(tuán)公司和各子公司領(lǐng)導(dǎo)組成評(píng)委團(tuán)，財(cái)務(wù)人員根據(jù)自己的學(xué)歷、能力等多方面，競(jìng)聘各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人崗位，激發(fā)財(cái)務(wù)人員積極性，提高自身素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員考核機(jī)制方面，可以實(shí)行360度評(píng)價(jià)體系，合理設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、權(quán)重，增強(qiáng)考核的透明度。同時(shí)，集團(tuán)公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，保障財(cái)務(wù)人員監(jiān)督管理的實(shí)施。教育子公司總經(jīng)理正確看待監(jiān)管問題，監(jiān)管是為了使公司能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸，對(duì)財(cái)務(wù)人員有一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。

3.5 豐富集團(tuán)管控手段 財(cái)務(wù)委派制是集團(tuán)公司監(jiān)管子公司的有效方法和手段，但也有其缺點(diǎn)。為更好實(shí)施監(jiān)控，必須與其他方法結(jié)合，做到由點(diǎn)到面，系統(tǒng)的監(jiān)管，形成比較完善的監(jiān)督管理體系。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人除了對(duì)日常業(yè)務(wù)的監(jiān)管外，應(yīng)主動(dòng)提高水平，提高高度，每季度對(duì)子公司運(yùn)營情況進(jìn)行分析，編寫專項(xiàng)報(bào)告，與行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題，提出建議。同時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合委派管理人員、季度走訪、內(nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略管控、專項(xiàng)檢查等手段，從不同角度，對(duì)子公司經(jīng)營情況進(jìn)行掌握。并不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，對(duì)子公司經(jīng)營層使用有效的激勵(lì)約束機(jī)制。

綜上，非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)委派制有其一定的特點(diǎn)，需要在實(shí)施中不斷完善，揚(yáng)長避短，不斷創(chuàng)新，并結(jié)合其他監(jiān)管手段，為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁群芝.完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)委派制的建議[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2013（10）.