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第1篇：采購管理系統(tǒng)范文

[關鍵詞]采購管理系統(tǒng)；設計；故宮博物院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096

[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-0-02

1 采購管理系統(tǒng)概述

預算和采購是財務管理的兩個重要方面，易用、高效、功能齊全的預算管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)能使財務管理工作事半功倍。采購管理系統(tǒng)是故宮博物院財務管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它主要用于規(guī)范故宮博物院常規(guī)采購和政府采購流程的各個環(huán)節(jié)。首先，其將故宮博物院目前在采購申請工作中的每個流程都加以整理和規(guī)范，這主要包括部門申請、財務處審核、故宮博物院采購審核委員會審核、采購辦公室制訂采購工作方案以及記錄正式進入采購工作各個環(huán)節(jié)流程的信息。其次，其將故宮博物院對采購申請及審核各個環(huán)節(jié)的管理思想、規(guī)章制度納入了流程管理中。

2 采購系統(tǒng)需求

2.1 核心功能需求

2.1.1 采購流程

采購流程分為采購申請流程和采購執(zhí)行流程兩部分。

采購申請流程如下：采購申請流程由院內(nèi)任意員工起草，經(jīng)過層層審批，即科級、處級、財務處初審、財務處處長審核和院辦主任審核等流程，完成審批的全過程。采購申請人在采購申請單預算名稱選項上只能選擇本部、處的預算項目。采購申請單上需要指定采購執(zhí)行人。

采購執(zhí)行流程：采購申請單獲批之后，院辦發(fā)文，同時生成支付憑單給采購執(zhí)行人，由采購執(zhí)行人填寫具體的報銷單據(jù)，提交財務處審核，審核通過后去財務處報銷，完成采購執(zhí)行流程。

2.2 外部接口需求

采購管理系統(tǒng)作為財務管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與財務管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)，共同形成故宮博物院財務管理的整體解決方案。采購子系統(tǒng)在財務管理系統(tǒng)中，將與預算管理子系統(tǒng)、固定資管理子系統(tǒng)協(xié)同完成故宮博物院的采購業(yè)務工作。財務管理系統(tǒng)的用戶管理模塊與統(tǒng)一身份認證系統(tǒng)的LDAP目錄結(jié)構(gòu)進行整合，以順應統(tǒng)一身份認證機制。

2.3 核心業(yè)務流程

2.3.1 采購申請

采購申請流程如圖1所示。

圖1的說明如下?！俺蕡蟆毕蛏霞壧峤簧暾??！罢髑笠庖姟保嚎梢匀悍秶鷥?nèi)選擇要征求意見的對象。“退回”：采購申請單退回上一步操作人?！榜g回”：結(jié)束采購申請流程?！敖辉恨k”：交院辦主任，由院辦主任決定采購采購申請單下一步的走向。“下發(fā)”：采購申請單下發(fā)到財務處副處長或財務處的科室。“決策支持”：將采購申請單發(fā)到別的部處?！罢偌晌保簩⒉少徤暾垎翁峤坏皆赫晌奈瘑T。“請示院領導”：將采購申請單提交到院長。“發(fā)文”：表示申請流程結(jié)束，生成文號。

2.3.2 采購執(zhí)行

采購執(zhí)行流程如圖2所示。

3 系統(tǒng)設計與實現(xiàn)

3.1 功能模塊

采購管理系統(tǒng)主要以故宮院內(nèi)各種采購申請審核流程為主，其主要功能不但包括采購工作流程控制，還涉及采購執(zhí)行的模塊。同時，還有一些采購單和支出憑單的關聯(lián)問題。具體內(nèi)容包括五個部分：①部門采購申請；②財務處采購審核；③院辦采購審核；④采購單據(jù)執(zhí)行；⑤綜合統(tǒng)計查詢。

3.2 其他功能

3.2.1 預算占用

預算占用是指采購申請所占用的金額。每次采購申請開始時都會從預算中預先劃出本次申請所占用的金額，其他的采購申請將無法使用此部分的預算金額，當整個采購執(zhí)行完成時再根據(jù)本次采購的實際支付情況釋放多余的占用金額。預算支付是指采購執(zhí)行中實際支付的金額。

在實際采購執(zhí)行過程中，當多個采購同時申請支出某一項目下的預算時，由于申請人和審核人均無法知曉該項目預算金額的執(zhí)行和占用情況，因此，曾數(shù)次出現(xiàn)“多個采購申請均成功通過審批，甚至發(fā)票已開出，結(jié)果項目預算金額不足”的問題，給預算執(zhí)行帶來不小的困難。為了解決這個難題，相關人員開發(fā)了“預算占用”功能。這個功能將對采購申請資金執(zhí)行采取“先占用、后使用”的原則，即當采購申請通過本部門領導審批后，申請資金即被占用，其他采購只能繼續(xù)申請該項目下“未被占用”的預算資金。若采購最終未能執(zhí)行，申請單被財務處駁回或由采購申請人自行刪除，其占用的預算資金將立即釋放。若采購成功執(zhí)行完畢，系統(tǒng)將最終根據(jù)支付憑單的金額重新計算該項目的預算占用情況。在采購申請單起草和審批的流程中，采購申請人和審批人能夠隨時查看本項目預算資金執(zhí)行和占用的詳細情況，如預算總金額、資金占用詳細信息、未占用金額、已支付金額以及相應的采購申請單內(nèi)容，并根據(jù)實際情況做出相應的決策。

3.2.2 支付憑單廢止功能

自預算調(diào)整子系統(tǒng)上線后，年度預算金額與采購金額緊密銜接，在實際操作運行中，存在采購支付憑單填寫錯誤直接影響預算金額真實性的問題，或者由于某種原因要廢除支付憑單，重新釋放預算金額的情況。該錯誤的發(fā)生一般出現(xiàn)在采購執(zhí)行完成以后，因此，為釋放預算系統(tǒng)中虛占的資金數(shù)量問題而設計出了這個流程。財務處觸發(fā)支付憑單廢止流程，將要廢止的憑單發(fā)給指定人員，該人員填寫好相關意見后，經(jīng)由部門正處同意后提回財務處，經(jīng)財務處長同意后，該支付憑單廢止，同時釋放其占用的金額。

4 采購管理系統(tǒng)的應用效果與展望

采購管理系統(tǒng)自投入使用以來，較好地完成了故宮博物院全院的預算執(zhí)行任務，使工作人員快捷、便利地在線完成報銷手續(xù)。并由此積累了大量預算執(zhí)行的^程數(shù)據(jù)，用于分析、預測預算執(zhí)行情況，極大地減少了項目安排過程中的人為因素和隨意性，為領導提供了決策支持，實現(xiàn)了采購管理的程序化、規(guī)范化、科學化、人性化。

當然，系統(tǒng)的完善是無止境的。長遠來年，該采購系統(tǒng)在系統(tǒng)架構(gòu)方向，還應該引入更靈活的擴展機制，支持動態(tài)的采購模塊配置以及強大的數(shù)據(jù)挖掘能力，以更為美觀、多樣的展現(xiàn)方式。此外，還應通過總結(jié)歷史數(shù)據(jù)，對未來的預算執(zhí)行制訂給出一些建議，形成一個“預算―執(zhí)行―完成―分析―反饋―預算”的完整閉環(huán)。

主要參考文獻

第2篇：采購管理系統(tǒng)范文

公司開發(fā)了新一代采購管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)根據(jù)公司分級管理的要求，由區(qū)公司把控生產(chǎn)材料的價格與質(zhì)量，分公司根據(jù)業(yè)務需要選購材料。新模式可有效降低庫存、增加流通性，更適應本地市場的需求變化并規(guī)避風險。

關鍵詞：

采購管理系統(tǒng)；采購模式；分級管理

1引言

隨著業(yè)務拓展和信息化水平的提高，企業(yè)提出整合外部資源和戰(zhàn)略合作伙伴的需求，進而需對采購流程進行有效的信息化改造，實現(xiàn)一體化的企業(yè)物資供應管理。良好的采購環(huán)節(jié)管理能為企業(yè)提高效益，提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率。公司舊有的采購系統(tǒng)采用的是集中采購模式，即由區(qū)公司和廠家簽訂供應合同后分公司上報預計使用的材料，區(qū)公司匯總后再批量向廠家提交訂單。這種集中管理模式因分公司自主性不夠高、時效性不夠強，容易造成分公司不顧庫存加大購買自己傾向性高的商品，造成倉庫材料積壓。且訂單大批量流入生產(chǎn)廠家，會造成廠家原料采購、安排生產(chǎn)等方面的諸多問題。因而，建設一個符合企業(yè)當前業(yè)務發(fā)展方向，優(yōu)化業(yè)務流程的采購管理系統(tǒng)成為公司信息化建設的新需求。

2系統(tǒng)設計

經(jīng)濟全球化形式下，企業(yè)資源逐漸向橫向集成轉(zhuǎn)變以實現(xiàn)提高服務質(zhì)量、降低成本、快速響應顧客需求的目的。因此，系統(tǒng)設計采用橫向設計，系統(tǒng)用戶間協(xié)同工作。一般，供應系統(tǒng)中上下游企業(yè)間存在“需求放大”的問題，上游企業(yè)得到的需求信息與實際的市場需求可能存在較大偏差，上游企業(yè)必須保證比下游企業(yè)更高的庫存量。這種情況是由于需求信息不夠清晰透明造成的，而維持一個高庫存會給上下游企業(yè)的經(jīng)營帶來諸多隱患，不符合企業(yè)運營系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。因此，系統(tǒng)設計時，要保證信息流通雙向透明，各方都要得到完整準確的信息，且盡可能在保證系統(tǒng)邏輯的情況下滿足業(yè)務部門的需求。

3系統(tǒng)架構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)信息系統(tǒng)眾多，為了系統(tǒng)迭代升級一般采用模塊化設計方案，減少系統(tǒng)間的耦合。采購管理系統(tǒng)為獨立模塊，與倉庫管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)協(xié)同工作，相互間通過接口通信進行事務處理。網(wǎng)絡架構(gòu)如圖1所示。供應商通過Internet域名訪問系統(tǒng)，分公司則通過局域網(wǎng)訪問。用戶登錄權限驗證通過OA系統(tǒng)接口提供，采購系統(tǒng)根據(jù)返回的用戶類別和權限信息展現(xiàn)相應的內(nèi)容給用戶，采購系統(tǒng)不用維護人員和賬號信息。供應商處理訂單發(fā)貨后，采購系統(tǒng)會通知倉庫有即將到貨的物資，物資到貨后由倉庫系統(tǒng)接口處理并把結(jié)果返回給采購系統(tǒng)，采購系統(tǒng)把倉庫提供的數(shù)據(jù)作為付款依據(jù)。采購系統(tǒng)前端采用比較流行的Angularjs+Bootstrap架構(gòu)，后端采用的MVC和WebAPI架構(gòu)，使用NinjectWebCommon進行依賴注入，使用EntityFramework訪問數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫則使用SQLServer。

4系統(tǒng)業(yè)務流程

系統(tǒng)使用人員包括廣電合同管理人員、廣電采購業(yè)務人員、各供應商訂單管理人員、財務人員等。首先，由合同管理人員根據(jù)采購需求和潛在供應商簽訂入圍合同，再把合同信息錄入系統(tǒng)，其中包括合同詳細信息、供應商訂單負責人信息、合同附件、商品清單、合同有效范圍等。另外，要在系統(tǒng)錄入合同供應商的信息、人員賬號信息，如此供應商才能登錄采購系統(tǒng)。然后，供應商就可以進入系統(tǒng)維護合同商品的詳細信息，包括說明、參數(shù)、圖片等。分公司采購人員可根據(jù)需要在商品列表自行選購商品，確認購買后由系統(tǒng)拆分生成各個合同的訂單。供應商會在訂單列表看到用戶提交的訂單，根據(jù)訂單安排發(fā)貨，填寫發(fā)貨信息等。廠家發(fā)貨后倉庫管理人員就可以在倉庫管理系統(tǒng)中看到發(fā)貨待入庫的信息，在收到貨物核對后辦理入庫。最后，財務人員可以在系統(tǒng)中看到倉庫入庫信息，根據(jù)倉庫入庫情況核對合同進行付款?？傮w流程如圖2所示。系統(tǒng)主要由五部分構(gòu)成：

（1）用戶首頁

用戶首頁是用戶使用系統(tǒng)的快捷入口，因此必須涵蓋用戶常用的功能。系統(tǒng)采用扁平化設計，根據(jù)登錄用戶類型和權限顯示不同的功能入口和公告、消息列表，而不用點擊導航菜單再次進入常用功能，內(nèi)容直觀，操作便捷。首頁上方設置用戶個人信息、縮進左側(cè)菜單、進入首頁等功能按鈕。左側(cè)布局為系統(tǒng)功能菜單，根據(jù)用戶權限進行加載。中間部分為個人待處理任務入口和待辦消息等個性化內(nèi)容。

（2）合同管理

合同管理模塊可以新增、編輯合同信息。合同清單頁面可填寫合同的商品信息，執(zhí)行范圍頁面可設定本合同的適用公司范圍，訂單信息頁面顯示該合同的所有訂單信息，可直接根據(jù)本合同下訂單，付款信息頁面顯示本合同所有的付款單信息，可直接根據(jù)合同新建付款單。合同類型為入圍合同的，需要供應商參與。選擇合同供應商后，該供應商用戶即可登錄系統(tǒng)維護自己的商品信息，從而及時反映商品的變化。合同也可以指定訂單是否需要審核和訂單審核人，加強對有特殊要求的合同進行管理。供應商只能收到審核通過的訂單，審核不通過的訂單會返回給訂購人做進一步處理。

（3）商品列表

搜索、顯示可購買的合同清單對應的商品信息。系統(tǒng)提供了多樣的篩選過濾方式，只列出符合條件的待購商品。購買人員搜索對應的商品后，點擊商品名稱進入商品詳情頁面購買商品，或直接填寫數(shù)量加入購物車。由于商品詳情直接由廠家維護，因此內(nèi)容更加詳盡，實時性更高。購買人員不必關心商品的來源，只需關心商品本身的屬性即可，買賣雙方都是透明的。生產(chǎn)商可把精力集中在訂單導向的產(chǎn)品上，而消費者可以選擇對自身更優(yōu)的解決方案。

（4）購物車

電子商務已經(jīng)發(fā)展得越來越成熟，信息系統(tǒng)用戶目前對于購物車的使用不再陌生，可以說購物車在電子商務網(wǎng)站已經(jīng)成為了標配。本系統(tǒng)也采用購物車的方式供采購人員使用，采購人員在購買不同廠家、不同合同商品時不必再一個一個的下訂單，可以一次性完成所有購物車內(nèi)商品的訂單，簡化了訂購流程，在購物車內(nèi)對商品進行比較時也更加直觀和便利。

（5）報表

報表的統(tǒng)計信息是提供決策的重要依據(jù)。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務部門需求開發(fā)了面向不同用戶的報表。有面向合同管理人員的合同商品統(tǒng)計報表、購買人員的商品訂購統(tǒng)計報表、供應商使用的訂單明細報表等。合同管理人員可以根據(jù)訂購情況對相應的合同商品進行調(diào)配，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃管理的目的。購買人員可以查看自己的訂單流轉(zhuǎn)情況，及時對生產(chǎn)進行調(diào)整。生產(chǎn)廠家可以在統(tǒng)計頁面批量發(fā)貨，導出訂單安排生產(chǎn)。財務人員可以了解企業(yè)的進銷存情況，掌控資金流，安排付款。

5系統(tǒng)安全

由于采購系統(tǒng)的供應商需要從互聯(lián)網(wǎng)外部接入公司的內(nèi)部網(wǎng)絡環(huán)境，因此必須做好網(wǎng)絡安全的防護措施。首先，通過互聯(lián)網(wǎng)出口防火墻做第一道保障，外網(wǎng)訪問Web服務器經(jīng)過VPN及WAF防火墻。外網(wǎng)用戶登錄專用的站點，確保安全性和獨立性。數(shù)據(jù)采用SSL加密傳輸，防止信息被截取泄露。身份認證上采用JSONWebToken（JWT）方式，用戶提交賬號密碼經(jīng)過身份驗證服務器驗證成功后，驗證服務器會把用戶信息對象發(fā)送給采購系統(tǒng)。采購系統(tǒng)會對用戶信息進行加密生成Token返回給用戶，用戶訪問系統(tǒng)時需要提交Token內(nèi)容。系統(tǒng)會解密Token信息對用戶的權限進行驗證，只有合法用戶才能收到系統(tǒng)的返回信息。各個系統(tǒng)相互間的調(diào)用接口通過esp管理，增加key校驗，確保接口安全性。

6結(jié)束語

采購環(huán)節(jié)面對的是上游廠家，而訂單都是來自于下游的客戶需求，多樣化的需求應該直接提交給上游廠家為他們的生產(chǎn)做決策參考。訂單的延遲或產(chǎn)品不能跟隨市場變化，可能會誤導上游的生產(chǎn)企業(yè)，導致下游訂購廠家利益受損。因此，必須讓市場和上游企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，理順供應關系，清理其中可能出現(xiàn)的障礙，讓信息流通更加流暢。

作者：翁毅 趙冠臣 李天日 羅佳宇 單位：廣西廣播電視信息網(wǎng)絡股份有限公司

第3篇：采購管理系統(tǒng)范文

【關鍵詞】ERP系統(tǒng)；采購管理；傳統(tǒng)采購管理；對比

ERP主要為企業(yè)的資源計劃管理，是根據(jù)信息技術建立的，將系統(tǒng)化的管理思想以及企業(yè)的決策作為主要的管理平臺。ERP系統(tǒng)不僅體現(xiàn)人力、物力、財力等資源模塊，能利用各個數(shù)據(jù)與業(yè)務實現(xiàn)共享，還能將信息技術與管理思想進行結(jié)合，從而保證企業(yè)業(yè)務的規(guī)范流程。

一、ERP系統(tǒng)的采購管理模式

ERP系統(tǒng)的采購模式特點主要根據(jù)相關的模塊內(nèi)容以及業(yè)務流程來實現(xiàn)的。如：整個管理流程是以計算機為主體建立的，根據(jù)一定的流程模式運營，采購人員不僅要按照相關的采購流程來執(zhí)行，還要對整個采購流程中的數(shù)據(jù)信息進行監(jiān)督、共享。而且，ERP系統(tǒng)主要以計算機作為媒介，根據(jù)對采購數(shù)據(jù)的分析、整理，能更好地掌握物流規(guī)律、采購價格等，從而實現(xiàn)采購材料的集中處理。在該系統(tǒng)中，還要對不同的材料儲存期與儲存量進行限制，如果在該現(xiàn)象管理中，發(fā)現(xiàn)儲存量超出一定范圍，系統(tǒng)就會及時發(fā)出信號，以保證采購人員能實現(xiàn)科學性的執(zhí)行手段。對于網(wǎng)上報價系統(tǒng)，它的利用不僅縮短了實際的采購時間、降低采購成本，形成的采購機制還能更好地收集、保存采購信息，從而方便信息的收集與統(tǒng)計。如，制定采購合同，能根據(jù)采購訂單及時審查，并實施有效的采購跟蹤情況。而且ERP系統(tǒng)中的采購信息必須要得到一定認證，只有經(jīng)過審查后才能建檔、儲存。

二、傳統(tǒng)采購管理模式

傳統(tǒng)的采購管理模式主要以人為主體條件，從申請到執(zhí)行都由采購人員進行管理。傳統(tǒng)的采購管理模式主要為：其一，按一定的需求進行采購，傳統(tǒng)的采購方式并沒有制定嚴格的管理制度，采購人員在執(zhí)行期間，要對相關部門進行申請，從而制定相關的采購計劃，實現(xiàn)采購活動。其二，傳統(tǒng)的采購模式在報價期間，主要利用電話、傳真等方式與供應商進行溝通。其三，在采購過程中，由于缺乏嚴謹?shù)墓淘u估、管理系統(tǒng)，采購人員在對材料進行選擇期間，體現(xiàn)更大隨意性以及自由性。其四，采購信息保存以及記錄等方式比較難，信息透明度不夠高，而且，人為因素的操作影響也比較大。

三、ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比分析

（一）管理流程的改進。 ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理方式相比，體現(xiàn)的技術形式更先進，更能適應現(xiàn)代化管理的主要要求。ERP系統(tǒng)的采購管理優(yōu)化了傳統(tǒng)的管理流程，實現(xiàn)了標準化的運作形式。ERP系統(tǒng)的采購管理不僅是先進的管理軟件，還是現(xiàn)代化的管理理念。無論在設計思路、設計方案、模塊創(chuàng)建等方式上都形成了統(tǒng)一的改進方式，利用計算機技術對信息進行有效處理，不僅簡化了傳統(tǒng)的業(yè)務流程，還要建立標準化的使用模型，在現(xiàn)代化系統(tǒng)中，不僅能使企業(yè)根據(jù)模型對管理流程進行全方位處理，還能完善不規(guī)范的運作模式。不僅表現(xiàn)了工作環(huán)節(jié)的簡化形式，工作環(huán)境的規(guī)范性，還能促進工作流程再造，實現(xiàn)有效、合理的管理模式。

（二）控制、監(jiān)督以及分析的區(qū)別。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理模式體現(xiàn)的區(qū)別主要表現(xiàn)為控制、監(jiān)督與分析，其中分別在事前、事中以及事后形成的。其一，在事前的控制形式，主要對庫存進行控制，傳統(tǒng)的采購行為也按照一定的庫存量進行采購，但由于物資品種的廣泛性，采購人員根本無法完成任務。而且，由于在采購期間，采購數(shù)量大會獲得一定的價格折扣，采購人員在實際采購期間，只是根據(jù)自己的經(jīng)驗進行采購。但隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，每個采購物種都會在庫存量中設定好，系統(tǒng)能自動、綜合性地為采購人員提供數(shù)據(jù)參考，不僅提高了采購人員的工作效率，還降低了資金的占用形式，從而實現(xiàn)對業(yè)務的監(jiān)督與控制。其二，事中實現(xiàn)的監(jiān)督現(xiàn)象，主要在采購過程實施期間，ERP系統(tǒng)的采購管理能夠?qū)⑵髽I(yè)整個采購過程進行規(guī)范、標準操作，然后將已經(jīng)采購的信息、價格以及數(shù)據(jù)等消息直觀展示，以保證采購活動處理期間的全方位監(jiān)督與控制，并促進采購過程的陽光化實施。其三，事后分析，ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它所有的數(shù)據(jù)管理只需要一次性錄用就能實現(xiàn)信息的全部共享，不僅能保證數(shù)據(jù)信息的一致性，還能發(fā)揮真實性以及及時性特點。

（三）較強的業(yè)務性。傳統(tǒng)的采購管理實現(xiàn)采購信息比較難，采購的數(shù)據(jù)資料以及業(yè)務人員的變動現(xiàn)象都會不斷流失。而ERP系統(tǒng)的采購管理能對相關信息隨時查詢，對新的業(yè)務人員也能隨時接手，從而減少人員因素的業(yè)務操作現(xiàn)象。

（四）供應商的伙伴關系。傳統(tǒng)的采購管理在交易過程中只重視供應商的價格比較，根據(jù)多個供應商之間的競爭，選擇價格比較低的供應商作為合作伙伴。而ERP系統(tǒng)的采購管理體現(xiàn)的是一種拉動模式，主要從一般的戰(zhàn)略關系轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性合作伙伴。

（五）物流與資金管理的分離。采購資金的總體預算以及財務付款發(fā)揮的職能都能在財務管理中完成，主要根據(jù)資金物流管理的實際思路，抑制不規(guī)范的采購行為。

（六）全方位的監(jiān)督與控制。全方位的監(jiān)督與控制，主要執(zhí)行的是陽光采購模式。ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理相比，它是在監(jiān)督與控制過程中完成的，不僅能實現(xiàn)規(guī)范的、標準的陽光采購行為，還能防止腐敗現(xiàn)象的持續(xù)增長。

四、總結(jié)

ERP系統(tǒng)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理中的主要方式，它不僅能整合企業(yè)的管理理念，更新企業(yè)管理的業(yè)務流程，還能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務處理的系統(tǒng)化、規(guī)范化。

【參考文獻】

[1]李江.基于ERP系統(tǒng)的采購管理與傳統(tǒng)采購管理的對比[J].中國商貿(mào)，2013（28）：177-177，178.

[2]蔣飛飛.基于ERP系統(tǒng)采購管理的優(yōu)勢分析[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2015（20）：91.

第4篇：采購管理系統(tǒng)范文

關鍵詞：測試軟件測試；采購模塊測試；單元測試

0 引言

軟件測試是軟件生命周期的一個必要環(huán)節(jié)，其目的是盡早的發(fā)現(xiàn)軟件中的缺陷。隨著軟件工程學的發(fā)展和軟件項目管理經(jīng)驗的提高，軟件測試在整個軟件工程中有著越來越重要的作用。

1 軟件測試概念及測試方法

軟件測試是根據(jù)軟件開發(fā)各階段的規(guī)格說明和程序的內(nèi)部結(jié)構(gòu)而精心設計一批測試用例（輸入數(shù)據(jù)及其預期的輸出結(jié)果），并利用這些測試用例去運行程序，以發(fā)現(xiàn)程序錯誤的過程。測試方法的分類有很多，從測試是否針對系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和具體實現(xiàn)算法的角度來看，可分為白盒測試和黑盒測試。本文主要是使用黑盒測試方法進行。

黑盒測試也稱功能測試或數(shù)據(jù)驅(qū)動測試，它是在已知產(chǎn)品所應具有的功能，通過測試來檢測每個功能是否都能正常使用，在測試時，把程序看作一個不能打開的黑盆子，在完全不考慮程序內(nèi)部結(jié)構(gòu)和內(nèi)部特性的情況下，測試者在程序接口進行測試，它只檢查程序功能是否按照需求規(guī)格說明書的規(guī)定正常使用，程序是否能適當?shù)亟邮蛰斎霐?shù)據(jù)而產(chǎn)生正確的輸出信息，并且保持外部信息（如數(shù)據(jù)庫或文件）的完整性。黑盒測試方法主要有等價類劃分、邊值分析、因-果圖、錯誤推測等，主要用于軟件確認測試。

2 采購管理模塊功能分析

2.1 系統(tǒng)介紹

用友ERP中采購管理模塊幫助用戶對采購業(yè)務的全部流程進行管理，提供請購、采購訂貨、采購到貨、采購入庫、采購發(fā)票、采購結(jié)算的完整采購流程，用戶可根據(jù)自身實際情況進行采購流程的定制。本系統(tǒng)適用于各類工業(yè)企業(yè)和商業(yè)批發(fā)、零售企業(yè)、醫(yī)藥、物資供銷、對外貿(mào)易、圖書發(fā)行等商品流通企業(yè)的采購部門和采購核算財務部門。

采購管理模塊，既可以單獨使用，又能與用友U8的合同管理模塊、主生產(chǎn)計劃模塊、需求規(guī)劃模塊、庫存管理模塊、銷售管理模塊、出口管理模塊、存貨核算模塊、應付款管理模塊、質(zhì)量管理模塊、GSP質(zhì)量管理模塊、售前分析模塊、商業(yè)智能等模塊集成使用，提供完整全面的業(yè)務和財務流程處理。

2.2 采購業(yè)務分析

采購管理子系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)應用可分為五種業(yè)務類型：

1）普通采購業(yè)務：適合大多數(shù)企業(yè)的一般采購業(yè)務。

2）代管采購業(yè)務：適用于“先使用再結(jié)算”的采購業(yè)務。

3）受托代銷業(yè)務：適合商業(yè)企業(yè)的先銷售后結(jié)算的采購模式。

4）直運業(yè)務：由供應商直接將商品發(fā)給企業(yè)的客戶，在結(jié)算時由購銷雙方分別與企業(yè)結(jié)算。

5）固定資產(chǎn)采購業(yè)務：適合于企業(yè)采購固定資產(chǎn)的業(yè)務。

3 測試用例設計

本文測試方案的設計側(cè)重于功能性，以用戶的角度設計測試方案，產(chǎn)品的功能性也是用戶最關心的問題。

3.1 測試用例設計分析

ERP系統(tǒng)本身是一種業(yè)務流程很復雜、單據(jù)報表眾多、邏輯性很強的系統(tǒng)，質(zhì)量保證方面很難得到嚴格的控制的軟件系統(tǒng)，在測試過程中經(jīng)常會出現(xiàn)測試設計遺漏、測試執(zhí)行遺漏等問題發(fā)生，如何才能設計出比較合理、覆蓋率比較高的測試用例，降低測試遺漏率呢？ERP系統(tǒng)在測試的時候需要測試些什么內(nèi)容呢？一般的ERP系統(tǒng)設計大概包括以下幾方面：功能測試、業(yè)務流程測試、數(shù)據(jù)邏輯測試、接口測試、兼容性測試、性能測試、易用性測試、用戶體驗測試等等。 如何開展測試用例設計呢？

3.2 測試用例設計要點

首先必須具有清晰的測試設計思路，搭建基本的測試設計框架；其次熟悉所要設計的系統(tǒng)或者模塊的業(yè)務，所要實現(xiàn)的功能；然后靈活運用常用的測試設計方法（等價類、邊界值、錯誤猜測、路徑分析法、場景法、正交驗證法……用例設計方法）；最后運用比較合理統(tǒng)一的風格和模板進行設計測試用例；“業(yè)務場景、業(yè)務流程、數(shù)據(jù)邏輯”是關鍵，業(yè)務理解清楚是做好ERP測試的基礎。ERP系統(tǒng)測試用例分為幾類來寫比較好：功能用例、業(yè)務流程用例、數(shù)據(jù)邏輯用例、接口用例，最好是把功能與流程類的測試用例分開來寫；就個人而言，設計覆蓋率高、冗余度低的測試用例應該從以下幾個方面入手：

3.2.1 功能測試用例設計

相對而言比較簡單，根據(jù)需求規(guī)格說明書、界面原型提取測試功能點/項，運用等價類、邊界值等基本用例設計方法來設計，結(jié)合經(jīng)驗積累完善用例設計就可以做到，難度不大；尤其要注意其中的業(yè)務控制，以下列舉了幾種重要的控制關系：

1）檔案間的控制：存貨分類與存貨檔案之間，當存貨分類被存貨檔案引用后就不能刪除；反之如果刪除了存貨檔案，存貨分類就可以刪除。

2）基礎檔案和業(yè)務單據(jù)控制：基礎檔案一旦被業(yè)務單據(jù)引用后就不能刪除；反之如果刪除了業(yè)務單據(jù)，則基礎檔案就可以刪除了。

3）單據(jù)之間的控制：有上下游關系的單據(jù)，一旦源單據(jù)生成目的單據(jù)，則源單據(jù)便不能棄審；反之，只有刪除目的單據(jù)，源單據(jù)才能被刪除。

遵循上述的原則，根據(jù)相關的需求文檔舉例說明基礎檔案盒業(yè)務單據(jù)之間控制的功能測試用例設計：

需求文檔中相關功能點的描述如下：

PU_1：普通采購業(yè)務，在存貨檔案中已經(jīng)應用的供應商不可刪除。并且已經(jīng)在采購管理模塊中供應商的控制，不能夠刪除已經(jīng)引用的供應商和已經(jīng)產(chǎn)生下游單據(jù)的供應商。

我們根據(jù)該功能點設計測試用例PU_1，表1所示：

3.2.2 業(yè)務流程測試用例設計

關鍵在于理解實際業(yè)務、實際應用場景、最常用的操作過程和使用方法，必要時還要考慮操作習慣。

1）簡單模塊流程單一，無分支或者分支少，用例設計也比較容易，根據(jù)業(yè)務流程設計測試數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)支持業(yè)務流程結(jié)果正確即可。

2）復雜模塊/子系統(tǒng)/系統(tǒng)，必定會存在多個分支，一定要考慮清楚多種分支的覆蓋的情況，可以考慮應用路徑分析法，可以給每一個子流程編號，用基本流圖等方法確認，保證所有基本路徑都覆蓋，但也不能重復覆蓋避免用例冗余。

3）部分系統(tǒng)會涉及不同的實際應用場景運行不同的控制模式，必須驗證在多種場景下的運行模式切換對數(shù)據(jù)影響情況，驗證所有控制情況都能正確運行。

遵循上述的原則，根據(jù)相關的需求文檔設計測試用例過程如下：

需求文檔中相關功能點描述如下：

PU_2：采購到貨單根據(jù)采購訂單生成，之后發(fā)生拒收流程（采購模塊中入庫之前退貨稱作拒收），拒收數(shù)量應該回寫到貨單中的“拒收數(shù)量”字段。

根據(jù)業(yè)務流程測試設計測試用例PU_2，如下表2所示：

3.2.3 數(shù)據(jù)測試用例設計

主要結(jié)果業(yè)務流轉(zhuǎn)和詳細設計文檔來設計測試用例； 根據(jù)業(yè)務流程，理清數(shù)據(jù)流向，取數(shù)規(guī)則，數(shù)據(jù)間邏輯關系，計算公式等信息；數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)必須確定清楚，最好以表格形式展示，數(shù)據(jù)計算結(jié)果，提高用例的可執(zhí)行性。

1）涉及計算公式/邏輯驗證時，需要驗證參與該計算公式的字段取值發(fā)生變化時，計算結(jié)果是否根據(jù)公式發(fā)生相應的變化得出正確結(jié)果，多個值同時變化時的計算結(jié)果；

2）存在數(shù)據(jù)引用關系的字段，引用單據(jù)中此字段數(shù)據(jù)發(fā)生變化，被引用單據(jù)中此字段的取值需要相應發(fā)生變化，數(shù)據(jù)實時反寫；

3）特殊要求的單據(jù)需要在單據(jù)審批或者保存或者執(zhí)行時數(shù)據(jù)方生效的控制；

4）某些特定字段的取值、顯示、計算結(jié)果受參數(shù)控制時，需要考慮參數(shù)的控制對字段數(shù)據(jù)值的影響；如：采購報表、采購列表和統(tǒng)計報表等；

遵循上述的原則，根據(jù)相關的需求文檔設計測試用例過程如下：

需求文檔中相關的內(nèi)容PU_3：根據(jù)客戶實際的需求，需要在系統(tǒng)中增加單據(jù)列表，統(tǒng)一反映到采購訂單貨情況。

根據(jù)需求文檔，設計測試用例PU_3，如下表3所示：

3.2.4 接口用例設計

EPR系統(tǒng)模塊與模塊間的關聯(lián)性強，偶合性較高，必須了解系統(tǒng)/模塊的設計原理，模塊與模塊的接口設計與實現(xiàn)原理、數(shù)據(jù)設計結(jié)構(gòu)等。根據(jù)業(yè)務需求分析系統(tǒng)應該如何實現(xiàn)接口和交互，確定數(shù)據(jù)取數(shù)原理。設計用例驗證A模塊（子系統(tǒng)/產(chǎn)品）從B模塊（子系統(tǒng)/產(chǎn)品）取的數(shù)據(jù)是否正確，是否能夠支持本模塊（子系統(tǒng)/產(chǎn)品）的正常運行或者計算結(jié)果正確。同時需要考慮到當前模塊與其它模塊、當前子系統(tǒng)與其它子系統(tǒng)、當前產(chǎn)品與其它產(chǎn)品的融合，需要測試與其它的產(chǎn)品、系統(tǒng)融合，測試用例需要根據(jù)需求或者業(yè)務設計相應的測試用例進行測試；關于預留的接口或者未實現(xiàn)的接口需要考慮自己動手編寫樁模塊或者驅(qū)動模塊進行測試，這些也都是測試用例設計需要考慮的內(nèi)容。如：采購模塊與銷售模塊的對接等。

4 測試的實施與結(jié)果分析

以測試理論為指導依據(jù)，結(jié)合設計的測試用例，以下將分別執(zhí)行功能測試、業(yè)務流程測試和數(shù)據(jù)測試設計的測試用例并給出執(zhí)行結(jié)果。

4.1 功能測試實施與結(jié)果分析

我們主要舉例在進行功能測試時使用黑盒測試方法依據(jù)需求文檔用例設計要點，分別抽取典型，進行實例測試。當我們拿到需求文檔時，我們首先是要設計測試用例。功能測試中最重要的是控制關系的測試，這關系著整個系統(tǒng)的業(yè)務邏輯是否正確。執(zhí)行上章中的用例PU_1過程及結(jié)果如下：

1）執(zhí)行過程1查看供應商在存貨檔案中的功能控制，提示框如圖1所示。

2）執(zhí)行過程2操作界面和執(zhí)行刪除供應商的操作提示如圖2，圖3和圖4所示。名稱為“國內(nèi)供應商”的供應商已經(jīng)產(chǎn)生采購訂單0000000006。

3）執(zhí)行刪除名稱“國內(nèi)應商”，預計結(jié)果應該是不讓刪除，因為他已經(jīng)被采購訂單號為0000006的單據(jù)引用。

功能測試結(jié)果：成功。同預計結(jié)果一樣。不能夠刪除已被引用的供應商檔案。

4.2 業(yè)務流程測試實施與結(jié)果分析

以下是選取采購管理模塊中的到貨拒收的流程舉例說明業(yè)務流程測試的實施和結(jié)果分析。拒收流程是一個逆向的業(yè)務流程，數(shù)據(jù)的正確回寫也是很重要的。執(zhí)行測試用例PU_2過程如下：

1）新增采購到貨單到存貨編碼為1001的存貨到貨數(shù)量為100。拒收數(shù)量為1，拒收單參照生成之后保存回寫到貨單的“已拒收數(shù)量”。

2）根據(jù)到貨單的拒收量生成的拒收單，到貨單的“已拒收數(shù)量”為1，預計結(jié)果正確。

功能測試結(jié)果：成功。同預計結(jié)果一樣。在拒收流程中，正向和逆向的數(shù)據(jù)回寫都符合預計結(jié)果。

4.3 數(shù)據(jù)測試實施與結(jié)果分析

數(shù)據(jù)的測試不僅僅在單據(jù)中很重要，在客戶日常的使用中列表等其他的帳表信息的反饋也是非常重要的。下面就以到貨這個流程，展現(xiàn)如何進行數(shù)據(jù)測試。

這里是舉出了采購管理中我們最為常見的部分到貨的情況，總結(jié)來說到貨單參照采購訂單生單，但是只有其中一部分貨物到貨，并未全部到貨。業(yè)務的流轉(zhuǎn)過程中數(shù)據(jù)的正確是必須的，不僅在單據(jù)中，在相關的列表中也是一樣。執(zhí)行測試用例PU_3過程如下：

1）下面以ERP系統(tǒng)中的采購管理模塊為例子。新增采購訂單，選擇某一存貨，訂貨數(shù)量100個。

2）根據(jù)這張采購訂單，生成采購到貨單，到貨單上到貨數(shù)量為80個。如下圖：

3）單據(jù)列表使用表格的形式綜合反映了每個單據(jù)的情況。在這里我們可以使用采購訂單列表查看該張單據(jù)的到貨情況。從訂單列表的累計到貨數(shù)量為80個，符合預計情況。如下圖：

功能測試結(jié)果：成功。同預計結(jié)果一樣。采購到貨流程中，不僅單據(jù)上數(shù)據(jù)的攜帶正確，而且相關的列表和報表也攜帶正確。

5 總結(jié)

軟件測試并不僅僅是為了要找到軟件中的缺陷，而是分析錯誤產(chǎn)生的原因和其產(chǎn)生的階段。通過分析，從軟件工程的過程方面去改進，從而避免今后有類似的錯誤出現(xiàn)，并能發(fā)現(xiàn)關聯(lián)的潛在缺陷。這樣，就可以盡早的發(fā)現(xiàn)和修正缺陷，并可以預防某些缺陷的產(chǎn)生。我們在ERP軟件測試中應該正確分析與利用測試的結(jié)果并有效地進行ERP軟件過程改進，從根本上提高ERP軟件質(zhì)量，降低開發(fā)成本。對缺陷數(shù)據(jù)作定量的統(tǒng)計分析是更進一步的需求，通過收集缺陷、對比測試用例和缺陷數(shù)據(jù)庫，最終達到逐步完善軟件質(zhì)量的目的。

參考文獻：

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[4] 趙斌.軟件測試技術經(jīng)典教程.科學出版社，2007.

[5] Nina S Gobble.軟件質(zhì)量保障原理與實踐.清華大學出版社，2010.

第5篇：采購管理系統(tǒng)范文

關鍵詞：采購績效管理 砼站

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）06（c）-0166-02

1 什么是采購績效管理

1.1 采購績效管理的含義及意義

績效指完成某件事的效力以及效率。[1]效力是在一定時間內(nèi)，通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量。效率是在客戶滿意度水平，根據(jù)組織資源利用的經(jīng)濟性來測量。采購績效管理是一個計劃、實施、控制和不斷完善的過程。企業(yè)實施采購績效管理時，需要制訂相應的績效指標對采購過程加以檢查和控制。

采購績效管理可以清楚的把采購部門及個人的工作內(nèi)容和表現(xiàn)量化，有效地保證采購目標得以實現(xiàn)，為落實獎懲機制提供清晰的數(shù)據(jù)，提升工作效率，為公司穩(wěn)定經(jīng)營成本以及擴寬利潤空間。

1.2 影響采購績效管理的關鍵因素

（1）供應商的績效管理。

供應商的績效管理是指對供應商進行績效評價，了解以及掌握供應商在合作中的情況、狀態(tài)并以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，利用適當?shù)慕y(tǒng)計方法和計算方式，對供應商在交貨質(zhì)量、服務水平、價格成本以及供應商的財務狀況做出評價，得出供應商目前的供應水平，根據(jù)相對的供應能力提出合理化的建議。在供應出現(xiàn)異常情況或不符要求時，可以及時告知供應商，增進交流，及時糾正與改善，從而達到創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的供應環(huán)境。供應商績效管理指標包括：貨物質(zhì)量，在規(guī)定的時間中接受到的貨物的比例以及抽檢產(chǎn)品質(zhì)量合格率；產(chǎn)品服務，比如售后服務，事故的反應速度和緊急情況的處理等；產(chǎn)品的價格和成本；供應商的整體能力；供應商財務的穩(wěn)定；貢獻的能力，供應商是否能夠看出企業(yè)的需要，并且有能力為企業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻。供應商績效管理是影響采購績效管理的關鍵因素之一。

（2）采購人員的績效管理。

采購人員的績效管理是指對采購人員專業(yè)知識技能、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的績效評價。目的是不斷提高采購人員的技能和知識，以調(diào)動采購人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善采購行為，挖掘其潛力，為企業(yè)做出更多的貢獻。

2 某公司砼站采購績效管理中的問題

某公司砼站是該地區(qū)規(guī)模較大、品種較全、質(zhì)量較優(yōu)的商品砼生產(chǎn)銷售企業(yè)，建有180全自動生產(chǎn)線3條，通運輸車輛40余輛，汽車泵3臺，拖泵3臺，實際年生產(chǎn)商品砼200萬立方。砼站地理位置優(yōu)越、布局合理，可同時滿足該地區(qū)不同方位的生產(chǎn)需求。[2]砼站目前的供應商10余家，相對比較集中。采購部現(xiàn)有主管1名，水泥采購專員1名，沙石采購專員1名，外加劑采購專員1名。采購主管根據(jù)砼站生產(chǎn)計劃制定采購計劃，安排采購任務，對采購任務的實施進行有效的把控，同時根據(jù)項目的進度對采購計劃進行相應的調(diào)整。采購員根據(jù)制定的采購計劃、采購任務，對各自負責的采購項目具體實施采購，協(xié)助主管跟進項目進度，配合財務部、質(zhì)檢部、工程部等確保采購任務的順利進行，維系與供應商的關系。

2.1 缺乏對采購績效管理的認識，沒有引起足夠的重視

采購績效管理是企業(yè)控制成本的重要的手段。砼站采購部門缺乏對采購績效管理的認知，雖然本企業(yè)有采購績效管理的制度，但只是依然憑借傳統(tǒng)的方法、歷史經(jīng)驗或者經(jīng)常把其他單位的考評手段實行“拿來主義”，簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象突出，沒有對采購進行績效考核在節(jié)省成本提高效率方面引起足夠的重視，僅僅關注了那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的方面，以至于在采購環(huán)節(jié)往往出現(xiàn)受市場波動影響巨大，采購成本變化劇烈，利潤空間被壓縮。砼站忽略了制度的落實，導致采購績效管理的不足。

2.2 缺少實施采購績效管理的辦法

砼站采購部在實施采購績效管理過程缺少有效的辦法，存在的主要問題是采購績效考評指標體系設計不清晰：要么指標不明確，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定適當數(shù)量的、可執(zhí)行的考評指標；要么指標權重和標準設計不合理，不能體現(xiàn)對成本控制和保證生產(chǎn)流通穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的意圖；要么考評周期不具體，過長或過短。采購績效管理系統(tǒng)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間存在相互脫節(jié)現(xiàn)象，沒有結(jié)合砼站自身特點建立合適的采購績效考評指標體系。

2.3 缺乏運行環(huán)境，缺乏與企業(yè)相適應的流程和制度支持

采購績效管理作為企業(yè)控制成本的策略，是一個動態(tài)開放系統(tǒng)，需要根據(jù)特定環(huán)境設置相應的制度。這些影響因素主要包括企業(yè)文化、企業(yè)全面預算以及人力資源管理其他職能。本砼站采購部采購績效管理需要考慮與本企業(yè)特定的環(huán)境相吻合，這樣才能得以生存和更好地發(fā)揮它的優(yōu)勢。該公司砼站在實施采購績效管理過程中，缺乏對運行環(huán)境的分析，也尚未根據(jù)環(huán)境的變化，設置適合本企業(yè)自身的采購績效管理辦法，使企業(yè)的采購績效管理脫離企業(yè)的實際情況而導致制度落實困難。

3 改善采購績效管理的對策及建議

3.1 提高對采購績效管理的認識

砼站應將自身的產(chǎn)供銷與上下游企業(yè)相聯(lián)系起來，從全局來制定經(jīng)營策略，在采購環(huán)節(jié)中加強對實施采購績效管理對企業(yè)成本控制作用的認識，改進采購進程，增進對供應商的認知和溝通，加強對供應商考核制度的落實，從而改善砼站的生產(chǎn)現(xiàn)狀，提高產(chǎn)能，使砼站獲得更多的利潤。砼站應對采購部實施采購績效管理給予高度重視，將實施采購績效管理工作作為一項重要措施執(zhí)行下去，采購任務工作與實施采購績效管理工作同部署、同檢查、同落實。

3.2 建立標準指標，選擇合適的考評方法

建立適合砼站自身且能夠有效實現(xiàn)的采購績效測量指標，具體可以分為對供應商的績效考評和對采購人員的績效考評。

采購的戰(zhàn)略是獲得最好的供應商，根據(jù)產(chǎn)生的現(xiàn)金價值，為組織供應商品和服務。[3]供應商的績效影響因素主要有：合適的價格、合適的質(zhì)量、合適的數(shù)量、合適的時間及合適的地點等，需要對供應商進行綜合的、動態(tài)的考評。根據(jù)考評結(jié)果管理與供應商的關系，對沒有達到要求的供應商要及時予以溝通，要求其改善不足，對溝通后仍沒有改善的供應商進行替換，同時選擇備用的供應商，以確保砼站生產(chǎn)的正常進行。

該企業(yè)應該連續(xù)不斷地幫助員工開發(fā)他們的技能和知識。砼站對采購人員的績效考評也需要建立明確的標準。考評采購人員業(yè)績標準公開化、制度化不但可以激勵其的工作積極性，還能降低公司的采購成本，提高供應商的供貨質(zhì)量。

目前，應用較為廣泛的考評方法有成本分析法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法等。不論何種考評方法均有其優(yōu)點，也有其缺點，沒有絕對完全有效的方法。砼站采購部可采取眾家之長用，綜合選擇幾點考評方法，彌補單一考評方法存在的缺陷。同時也應考慮成本問題，包括時間成本和經(jīng)濟成本，應在有效性和成本之間尋找適合企業(yè)的平衡點。

3.3 搭建支持平臺，構(gòu)建合理運行環(huán)境

砼站采購績效管理的實施需要合理的運行環(huán)境來支持。我認為合理的運行環(huán)境主要體現(xiàn)在制度、企業(yè)文化以及人力資源三個方面，因此砼站采購績效管理實施的運行環(huán)境應從這三個方面入手。

（1）制度方面。

砼站采購部根據(jù)自身的實際情況構(gòu)建完善的規(guī)章制度來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的運作。將采購績效管理納入完善砼站采購部經(jīng)營規(guī)章制度的一環(huán)是采購績效管理持續(xù)、規(guī)范和有效進行的重要保證。只有將采購績效管理的目的、原則、方式、方法、步驟、內(nèi)容、時機及指標體系等以規(guī)章制度的形式進行明確的規(guī)定，采購績效管理活動才有可靠的依據(jù)，才能實現(xiàn)采購績效管理的規(guī)范化，也才能在持續(xù)的評價中通過激勵、監(jiān)督等手段，最終有效地促進采購部門提高采購績效，實現(xiàn)采購的整體目標。

（2）企業(yè)文化方面。

企業(yè)文化與采購績效管理之間是一種相輔相成的關系。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值準則，企業(yè)文化對采購績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業(yè)文化也會通過采購績效管理體系來發(fā)揮其作用，通過采購績效管理有助于企業(yè)文化的形成。

（3）人力資源方面。

采購績效管理的實施勢必需要合理的人力資源作支持。人力資源是指在一定的時間和空間條件下，現(xiàn)實潛在的勞動力的數(shù)量和質(zhì)量的總和。砼站的人力資源管理應該根據(jù)本企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對采購部門員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。

采購績效管理作為一項對日常采購工作的考核辦法，將采購產(chǎn)品質(zhì)量標準、采購人員工作效率以及供應商的評定分類統(tǒng)一到一起，并對其量化、標準化，這樣有利于提高企業(yè)對供應商的管理水平，有利于供應雙方的認知。根據(jù)標準對采購人員的績效進行測量，并將這些信息用于培訓和提高采購人員的績效和獎勵一句，可以實現(xiàn)個人價值和企業(yè)目標的雙贏局面。

本文立足于某砼站的采購績效管理的現(xiàn)狀，淺析了采購管理對企業(yè)管理制度建設提高效率以及成本控制拓展利潤空間的輔助作用，并且根據(jù)該砼站存在的問題提出相關建議，其中心思想是，將采購績效管理納入全局統(tǒng)籌，作為企業(yè)管理核心環(huán)節(jié)之一來考量，各個部門協(xié)調(diào)配合才能將采購績效管理的正面作用最大化發(fā)揮。

參考文獻

[1] 北京中交協(xié)物流人力資源培訓中心.采購績效管理[M].機械工業(yè)出版社，2008.

第6篇：采購管理系統(tǒng)范文

關鍵詞：項目管理：采購；供應商管理

信息系統(tǒng)行業(yè)是一個高速變化、新技術層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè)。企業(yè)需要采用采購形式來獲取待開發(fā)產(chǎn)品的部件，最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益。要選擇合適的供應商，并依據(jù)合同進行有效的管理。

采購過程是項目管理的一部分，是組織對提品的組織所提供的最終產(chǎn)品的控制，控制的是提品的組織提供的最終產(chǎn)品，考核的是提品的組織提供的產(chǎn)品是否滿足采購的要求，提品的組織是否具有提供滿足采購要求產(chǎn)品的能力。

對于信息系統(tǒng)項目采購過程是從多個候選供應商中選擇最合適的供應商，與其簽訂采購合同，并依據(jù)合同驗收產(chǎn)品部件的過程。

1　采購過程

(1)確定采購范圍

項目組根據(jù)項目需求情況，確定項目采購范圍，包括所需采購設備的品牌、名稱、型號、配置、數(shù)量等相關內(nèi)容。一般采購內(nèi)容來源于項目合同、方案、計劃等。

(2)制訂采購計劃

項目采購范圍確定后，要求定義采購的接口管理和干系人，包括采購人、驗收人、安裝人、測試人，以及相應的時間等的計劃。

(3)選擇最合適的供應商

一般在已建立的合格供方庫中選擇供方。也可采取采購招標的方式篩選和推薦新的供方。具體招標方式可采取談判招標、邀請招標方式進行。

(4)簽訂采購合同

①在簽訂采購合同之前需要與供應商協(xié)商好的內(nèi)容應包括(但不限于)以下主要方面：

采購金額和付款方式；

產(chǎn)品部件交付方式和交付日期；

違約處理：

驗收計劃；

維護計劃。

②采購合同

雙方根據(jù)采購合同談判的內(nèi)容，起草好采購合同。起草好的合同要通過評審，對于發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，問題解決后方能簽定采購合同。

(5)采購物品驗收

①產(chǎn)品到貨時，采購人通知項目組進行產(chǎn)品外觀、數(shù)量、型號等方面的驗收。驗收的步驟和內(nèi)容包括(但不僅限于)：

檢查產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、價格是否與采購單相符；

檢查產(chǎn)品外觀有無破損，磕碰之處；

檢查產(chǎn)品標識是否存在；

檢查產(chǎn)品隨機附件及數(shù)量；

檢查產(chǎn)品隨機資料；

產(chǎn)品安裝調(diào)試是否符合要求。

②如果驗收人員在驗收時發(fā)現(xiàn)采購物品存在缺陷，則項目組應當視問題的嚴重性與供應商，給出合適的處理措施。

如果采購物品存在嚴重的缺陷。則退回給供應商。承包商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商第二次驗收的時間。如果給驗收方帶來損失，應當依據(jù)合同對供應商作出相應的處罰。

如果采購物品存在一些輕微的缺陷，則供應商應當給出糾正缺陷的措施，雙方協(xié)商是否需要第二次驗收。

⑨驗收通過后，需由項目組簽字確認通過。

④如果采購項目屬于客戶資產(chǎn)，需要客戶簽字作為財務部付款的依據(jù)。

⑤對干驗收合格的產(chǎn)品，在投入使用后，如果發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品實為不合格品，應將驗收過程視為出現(xiàn)重大質(zhì)量問題。

(6)產(chǎn)品遷移

采購產(chǎn)品被接受后，需要進行安裝調(diào)試并被納入到項目中來。交接活動應在項目計劃中進行文檔化，產(chǎn)品驗收后的交接工作主要包括：

①配置管理

采購合同中必須明確說明項目的配置需求，以保證供應商所遵循的標準和項目的配置標準致。產(chǎn)品交付后，應根據(jù)項目的cM計劃置于配置管理下并納入相應的基線。

②集成和安裝

主要是產(chǎn)品安裝調(diào)試。采購計劃必須根據(jù)實際情況定義以下兩類可能的任務和步驟：如何把供應商交付的產(chǎn)品與項目自己開發(fā)或另外采購的組件進行集成，或者如何為運行使用進行產(chǎn)品安裝。

③培訓

采購計劃中應確定培訓需求，如果培訓由供應商提供，還應寫入采購合同中。

④維護和支持

根據(jù)雙方簽訂的《采購合同》中供應商維護計劃(如維護方式與響應時間)，應在免費維護期內(nèi)對所提供的產(chǎn)品進行維護，供應商應在項目驗收后向項目組保證履行維護職責所需的資源和行動。一般包括：

必需的維護設備，如：設備，工具等；

必須到位的維護人員，要確定維護人員名單和職責；

培訓維護人員。

2　供應商管理

(1)供方評價的時機

①與任何供方進行第一次合作之前，必須對供方進行評價。

②在出現(xiàn)下列情形時，必須對該“合格供方”進行重新評價：

供方在提品或服務中出現(xiàn)重大問題：

供方本身發(fā)生重大調(diào)整、業(yè)務變更；

市場發(fā)生突變或重大變化。

(2)供方評價的內(nèi)容和方式

①供方評價的內(nèi)容以及需提供的資料，即供應商評估標準，主要評估因素有：

供應商的產(chǎn)品部件的功能是否符合本產(chǎn)品的需求?

供應商的產(chǎn)品部件的質(zhì)量是否令人滿意?

供應商的產(chǎn)品部件的性能價格比是否令人滿意?

供應商的供貨周期是否可以接受?

供應商能否提供較好的服務(維護)?

供應商的信譽如何?外界對其評價如何?

供應商是否已經(jīng)取得業(yè)界認可的證書如ISO質(zhì)量認證、CMM 2級以上認證?

②供方評價方式

各項目組根據(jù)采購需要提出候選供方名單；

第7篇：采購管理系統(tǒng)范文

關鍵詞：機電設備；采購供應管理；信息系統(tǒng)

中圖分類號：TU85文獻標識碼： A

引言

物資供應管理作為企業(yè)管理工作中的重要組成部分，其主要負責企業(yè)生產(chǎn)材料的采購，材料采購質(zhì)量直接關系著企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量。文章主要分析企業(yè)物資供應管理工作中存在的問題，并且針對當前存在的問題，提出一些解決問題的建議，希望能幫助企業(yè)物資管理部門工作提供一些思路，進而提升物資管理工作水平和質(zhì)量，確保企業(yè)能順利生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品。

一、建立適合企業(yè)發(fā)展的物資供應管理體制與機制

（一）物資供應運行機制

一個好的管理體制，需要有規(guī)范有序、高效順暢的運行機制與之相配套，這既是物資采購業(yè)務運行的內(nèi)在要求，也是物資供應管理發(fā)展的客觀需要。專業(yè)化分工流程化操作運行機制：改變傳統(tǒng)物資采購“一竿子插到底”的業(yè)務操作方式，將采購人員從詢比價、招標、談判、簽合同、付款等簡單具體的事務中解放出來，將工作重心轉(zhuǎn)移到強化物資供應需求分析、市場研究、供應商關系管理、全生命周期成本分析、采購方式選擇、過程控制、采購過程協(xié)同等專業(yè)化管理職能上來。同時，將供應商選擇權、價格決定權、資金支付權三項核心權力進行分置，建立物資采購業(yè)務流程中環(huán)節(jié)間分工明確、協(xié)調(diào)高效、監(jiān)督制衡和自我糾錯的運行機制。

競爭機制：競爭是市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征，是合理配置資源的有效途徑。通過充分引入競爭，使每一類或每一個主要品種物資保持一定數(shù)量的供應商，采用招標、競價、詢比價等競爭性采購方式，把握物資供應的主動權，獲取性能價格比最優(yōu)、質(zhì)量有保障的物資和供應商的優(yōu)質(zhì)服務。

公開機制：是指將采購過程和采購結(jié)果，采用適當?shù)姆绞较蛱囟ǖ娜后w公開，實現(xiàn)過程受控、全程在案、永久追溯，形成自我約束、規(guī)范行為、有效監(jiān)督的良好氛圍。公開采購業(yè)務，有利于得到相關部門和使用單位的理解與支持，有利于防止人情采購、指定采購等違規(guī)行為，實現(xiàn)陽光采購。

評價機制：按照統(tǒng)一標準和規(guī)定程序，采用定性與定量相結(jié)合、過程評價與后評估相結(jié)合、相對穩(wěn)定與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合、評價與獎懲相結(jié)合，對物資供應管理進行專項或綜合檢查。依據(jù)評價的結(jié)果，全面推行業(yè)績引導訂貨機制，在供應商選擇、招投標、付款等方面，向業(yè)績優(yōu)秀的供應商實施訂貨傾斜，不斷培育主力供應商群體。

（二）物資供應管理體制

要保證企業(yè)工程建設物資供應工作有序、高效運行，就必須建立適合企業(yè)發(fā)展的物資供應管理體制與機制。為此，各級企業(yè)應根據(jù)總部的統(tǒng)一部署，結(jié)合企業(yè)的實際情況，逐步建立起“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的物資供應管理體制。企業(yè)由一位分管領導、一個物資供應部門負責物資供應專業(yè)化管理，由一個部門統(tǒng)一對外實施物資采購，由一個部門負責對采購物資進行集中儲備，由一個部門統(tǒng)一使用采購資金。改變過去企業(yè)物資供應多領導、機構(gòu)林立、分散采購、層層設庫、采購渠道混亂的狀況，發(fā)揮集團采購的優(yōu)勢，提高工作效率。

二、企業(yè)物資供應管理中存在的問題

（一）物資管理制度和機制還不夠完善

物資管理工作人員對工作不夠重視，也無法創(chuàng)新物資供應管理制度，很多時候都是依附與生產(chǎn)部門，套用生產(chǎn)部門的管理方式，而沒有明確對部門內(nèi)部工作人員的職責進行分工。此外，對于工作人員的考核和對供應商的評級工作也沒有做到位，很多時候雖然能為企業(yè)采購質(zhì)量優(yōu)良的原材料，但是由于沒有深入到市場進行分析和核對，最后卻以高價錢采購原材料，造成企業(yè)采購成本過高。這些主要由于企業(yè)物資供應管理制度和相關機制不夠完善，導致工作中存在很多漏洞，這些問題必須要盡快解決，才能提升企業(yè)物資供應管理工作水平和質(zhì)量。

（二）企業(yè)物資供應管理工作人員管理理念比較落后

企業(yè)發(fā)展離不開物資供應，物資供應直接關系著企業(yè)的正常生產(chǎn)。但是目前我國企業(yè)物資供應管理工作人員對于物資供應管理工作還不夠重視，其管理理念和思想都比較落后。這主要是由于我國企業(yè)實行的傳統(tǒng)經(jīng)濟計劃的影響，工作人員對自身工作認識還不夠全面，對物資供應管理工作重視程度也不夠。傳統(tǒng)的管理理念更加注重對生產(chǎn)和經(jīng)營部門的管理，而簡單講物資供應管理部門歸結(jié)于企業(yè)生產(chǎn)部門中，對物資供應管理部門的監(jiān)督和管理不到位，導致工作人員在工作中也比較怠慢，導致企業(yè)材料采購成本比較高，無法通過資源優(yōu)勢來提升企業(yè)的市場占有率，給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟損失。

三、加強工程建設物資供應過程控制

（一）采購價格控制

采購價格控制是理性確定采購價格、降低物資采購成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效措施。市場經(jīng)濟環(huán)境下，物資的采購價格受限于市場環(huán)境、產(chǎn)品差異、買方的采購策略和賣方的銷售策略等諸多因素影響。加強采購價格控制，就需要我們認真研究市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，及時準確獲取市場價格信息，只有這樣才能爭取主動、把握時機、降低采購成本。通過價格比對分析，將供應商報價與市場價、參考價、執(zhí)行價、企業(yè)歷史采購價格和當期采購價格進行對比分析，判斷供應商報價是否合理，通過多家供應商公開、公平競爭，也可有效控制采購價格。另外，可通過研究產(chǎn)品制造成本、間接成本、合理利潤構(gòu)成的產(chǎn)品價格及其變動規(guī)律，掌握產(chǎn)品實際價值，結(jié)合市場狀況合理確定采購價格，防止采購價格虛高或超低。

（二）供應商管理控制

供應商管理控制是企業(yè)安全供應、及時供應、經(jīng)濟供應的關鍵環(huán)節(jié)。加強對供應商的管理，首先要實施供應商資格預審制，對供應商的基本資質(zhì)、經(jīng)營狀況進行初步審查，對擬選準入供應商的資信、經(jīng)營、技術裝備、質(zhì)量、供應服務能力情況進行現(xiàn)場審核與評價。要選擇供應商的優(yōu)勢產(chǎn)品作為可品，確定許可供應產(chǎn)品目錄，杜絕“萬能供應商”，要推進扶優(yōu)汰劣的供應商動態(tài)管理，避免供應商終身制。

（三）加快物資管理信息化建設

目前企業(yè)物資供應管理工作信息化水平還比較低，而要想提升單位內(nèi)部物資供應管理工作的整體質(zhì)量和效率，就必須要加快物資管理信息化建設，只有這樣才能真正提升企業(yè)原材料采購工作的水平和效率。首先企業(yè)要購置基礎設備，計算機以及相關辦公軟件，如現(xiàn)在專業(yè)的辦公室管理軟件。然后引進先進的技術人才，建立企業(yè)內(nèi)部物資供應管理系統(tǒng)，尤其是實施供應商評級機制之后，物資供應管理工作人員可以將與企業(yè)合作的材料供應商資料和日常表現(xiàn)等各方面的情況可以通過制作表格的形式，建立專門的數(shù)據(jù)庫，加強對供應商的管理，進而確保供應商提供的材料質(zhì)量。采用計算機物資管理系統(tǒng)，對原材料收、發(fā)、存信息的統(tǒng)計進行分析和整理，可以有效降低庫存資金占用20%以上。

結(jié)束語

一個企業(yè)要正常產(chǎn)生和運營，必須要依靠有效的物資管理，由此可見，物資管理對企業(yè)的生產(chǎn)有著至關重要的影響和作用。由于物資管理工作部門工作人員在日常工作中需要管理的事物比較多，并且很多事務也比較繁瑣，導致工作中容易遺漏一些事情，而影響工作效率。針對這種現(xiàn)象企業(yè)物資管理部門工作人員一定要認識到工作的特殊性，盡快找出解決這些工作漏洞的方法，提升物資管理工作的質(zhì)量和水平，進而提升企業(yè)的綜合競爭實力，促進企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]安小軍.淺談境外工程項目的物資采購供應管理[J].鐵路采購與物流,2014,03:43-44.

第8篇：采購管理系統(tǒng)范文

在市場競爭日趨白熱化的今天，能夠“生存”已是很多家電企業(yè)苦苦追求的目標了，因為在企業(yè)外部，同行之間的價格戰(zhàn)不斷吞噬著廠商的利潤；在企業(yè)內(nèi)部，人力成本費用持續(xù)地上升，企業(yè)組織體系漸漸不能適應行業(yè)發(fā)展需求。廣大家電廠商唯有深耕挖掘自身企業(yè)潛力才能抵御行業(yè)當下的困境。

而對于家電行業(yè)來說，原材料成本能占到商品總成本的60%～70%，原材料采購在成本控制、保障生產(chǎn)、內(nèi)部各業(yè)務單元間協(xié)同、上下游供應鏈企業(yè)的戰(zhàn)略合作方面，起到了至關重要的作用。所以如何做好采購管理，就成為當下家電企業(yè)突破行業(yè)發(fā)展困境的有效途徑。

本文以C公司為例來談談家電企業(yè)采購管理所遇到的問題，以及解決這些問題的有效策略，希望能給業(yè)內(nèi)人士帶來啟示。

C公司是一家專門從事家電產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的老牌廠商。該公司的采購模式比較原始，仍然處在與供應商詢比價格簽訂單階段，這與當今家電業(yè)注重供應鏈的利益分享及訂單快速反應的理念背道而馳，此采購模式已嚴重不能滿足C公司的戰(zhàn)略發(fā)展要求C公司的采購管理為整個公司的運營帶來哪些影響？這些影響又在哪些方面產(chǎn)生制約？

順藤摸瓜 痛點在哪里

C公司的采購模式可謂是非常傳統(tǒng)、簡單的。即其采購部一直沿襲以拉動采購的管理模式進行運作，圍繞確定采購需求、供應商詢價、議價、下訂單、跟蹤訂單、跟蹤交期、收貨、付款等流程進行采購日常工作，其并未與現(xiàn)代的供應鏈采購相融合。

對于絕大部分中小企業(yè)來講，一般都采用和C公司相類似的采購原則，這種模式有正反兩方面的影響。早期，企業(yè)在生存階段，管理的方式都比較原始和簡單，也沒有形成團隊。原始的采購管理方式確實適應資金、人員、規(guī)模有限的初級階段，一旦企業(yè)進入規(guī)?；l(fā)展，傳統(tǒng)采購模式的弊端也逐漸暴露。

這種粗放式的采購體系已不能適用行業(yè)發(fā)展，具體存在的問題突出有如下幾點。

1.訂單按時交貨率低。

在C公司的供應商中，部分供應商的管理理念較為落后，對需求方的交貨及時性、準確性以及整個供應鏈運行效率的重要意義并未深刻理解。

其次，供應商生產(chǎn)運作模式落后，致使在生產(chǎn)計劃、加工、運輸?shù)热魏我簧a(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，導致無法保證交貨及時性。交貨不及時，等于喪失了市場銷售機會，更別說搶占市場，已經(jīng)有不少經(jīng)銷商反映由此所帶來的訂單和銷售流失。直接影響整個供商鏈條、包括資金周轉(zhuǎn)。

2.多品種、小批量的生產(chǎn)模式導致采購成本增加。

由于C公司的產(chǎn)品線較為豐富，根據(jù)訂單進行牽引讓各部門進行配合，致使采購管理常進行小批量多品種的采購工作，增加了采購人員的工作強度。

這也對供應商交貨期提出了較為嚴格的時效性要求，造成供應商無法進行相應的預測和配送計劃，同時也會造成供應商多品種小批量的送貨，使得相關系統(tǒng)成本增加（物流費、倉儲費、倉庫檢查、收料費用等），間接造成采購成本的增加，雙方在其中都沒得到好處，不利于公司與供應商間的戰(zhàn)略合作。

3.采購流程問題，容易滋生腐敗。

在營銷部門下達采購訂單后，采購人員根據(jù)訂單需求，在SAP系統(tǒng)導出物料需求，采購員再根據(jù)物料與多家供應商議價確定供貨。若在多家供應商能按時按量供應物料的前提下，C公司采購分配管理流程不明晰，采購分配比例由采購員確定。采購員按照平時供應商的價格、服務、交期等評判標準來分配采購比例，但主要評判還是以價格為主導。

但對于供應商來說，在淡季他們?yōu)榱朔謹偣潭ǔ杀径蛢r競單，在旺季供應商則會先滿足于利潤較高的客戶，導致交貨不及時或不接單，對C公司的生產(chǎn)配套帶來非常大的影響，同時也傷害雙方的戰(zhàn)略合作關系。另C公司并無制定物資采購比例的相關管理辦法，采購員分配訂單權利過大，容易滋生腐敗，引起采購員與供應商串通的可能性。實際上，不僅C公司出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，同樣的問題也存在絕大多數(shù)的家電企業(yè)，成為理順供應鏈中的“毒瘤”。

4.采購員專業(yè)素養(yǎng)急需提高。

由于采購員每天都在處理日常事務，在C公司采購流程中常發(fā)現(xiàn)采購員不熟悉業(yè)務知識而盲目聽取供應商建議，導致成本增加，甚至對物料特性及功能了解甚少，這樣的情況難以提升采購人員的管理水平。

5.采購信息系統(tǒng)落后。

每天清晨，C公司的采購人員都要依據(jù)銷售部門下達的生產(chǎn)訂單需求，在電腦系統(tǒng)中將物料需求導出，針對每個生產(chǎn)訂單，采購員都必須手動制定物料分配表。這對大型的生產(chǎn)企業(yè)來說，每天都有繁多的生產(chǎn)訂單要下達，采購員必須重復的做同一件事情，導致采購員整體效率降低，更無從在采購專業(yè)知識方面取得突破。

6.管理層不重視采購管理的戰(zhàn)略作用。

很多家電企業(yè)的管理層非常重視市場端的銷售，認為銷售才是生產(chǎn)型企業(yè)的利潤源泉，往往忽視了采購的重大作用，采購只要將采購成本下降1%，就可以給公司帶來5～8%的利潤增加。事實告訴我們采購管理就是向管理要利潤。所以采、研發(fā)、銷售三者是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標最為關鍵的因素。

7.呆滯物料使公司經(jīng)營遭受巨大損失。

采購部門根據(jù)生產(chǎn)計劃制定出的物料需求，與多個供應商對所需要的物料展開詢價及議價工作，然后將物料份額對供應商進行分配和執(zhí)行，最后是跟進物料到廠的進度并及時將物料入庫，待生產(chǎn)使用。但是每年C公司都有大量積壓物料進行處置外賣，變現(xiàn)后取得的收入僅為原值的50%不到，對公司增強盈利水平產(chǎn)生了巨大的負面影響。

追根溯源 為何“不通”

1.原始管理模式帶來的弊端。

C公司仍然運用原始的以銷定產(chǎn)的管理模式，即通過銷售部門確定客戶的需求匯總后，下訂單給采購組織進行生產(chǎn)活動。C公司缺乏銷售與運營計劃體系的協(xié)調(diào)，內(nèi)部銷售部門、采購部門與生產(chǎn)部門缺乏有效的銜接跟溝通，無法提前做好與供應商的物料預測計劃，往往會出現(xiàn)供應商無法按時按量交貨的情況。

2.C公司對采購的地位認識高度不夠。

該公司認為采購主要職責就是保證采購價格低、為生產(chǎn)齊套保駕護航，但并未將采購部放到與營銷、研發(fā)部同等重要的位置。采購是整個供商鏈條中基礎的一環(huán)，也是重要的一環(huán)，其是產(chǎn)品生產(chǎn)成本和品質(zhì)的保證。

3.采購管理流程制度缺乏系統(tǒng)性梳理，各業(yè)務部門缺乏有效的銜接。

C公司在《采購分配管理辦法》、《物料標準化管理辦法》、《訂單需求預測管理辦法》等并未制定有效流程和制度，給公司帶來諸如滋生腐敗、降低系統(tǒng)效率、產(chǎn)生大量積壓物資、交貨及時性降低、物料通用性差、增加管理費用等問題和風險。公司化運作需要制度化，與“團伙”和“團隊”有著異曲同工之處。

4.C公司各部門間缺乏及時的溝通，導致采購物料過多，產(chǎn)生大量的積壓物資。

第9篇：采購管理系統(tǒng)范文

關鍵詞：核電站；隔膜閥；合同管理

核電站用隔膜閥的閥門結(jié)構(gòu)相對簡單，由于其良好的密封性能，在核電站中的使用量較大。在M310機組中，核島內(nèi)隔膜閥共計3000余臺，驅(qū)動方式分為氣動和手動兩種，閥門數(shù)量占整個核島閥門的20%左右。在核電站用隔膜閥采購合同管理過程中，項目負責人應從閥門的特點入手，分析合同執(zhí)行的重點和難點，在加強計劃管理的基礎上，嚴格控制合同執(zhí)行過程，注意收集合同執(zhí)行信息，重視經(jīng)驗反饋，才能提高隔膜閥采購合同的管理效率。

1 核電站用隔膜閥的特點

隔膜閥是利用柔軟的橡膠膜或塑料膜的上下移動來控制介質(zhì)流動。目前，核電站用隔膜閥均采用英國Saunders隔膜閥技術，該結(jié)構(gòu)已在國內(nèi)諸多核電站取得使用業(yè)績。

核電站用隔膜閥，其閥門主體采用了直通式結(jié)構(gòu)，閥體內(nèi)腔流道近似于管狀，閥體密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和較小的操作力。其隔膜是由金屬閥瓣與高性能特種橡膠――三元乙丙橡膠（EPDM）按特殊的工藝配置模壓而成的；閥蓋與閥桿用“O”形圈備用密封，以確保隔膜損壞時壓力邊界的完整性，閥蓋大平面上設計有內(nèi)臺階，使閥蓋、閥體連接時能完全包容隔膜，以減少橡膠隔膜的蠕變效應。由于介質(zhì)不進入閥蓋內(nèi)腔，因此無需填料函，閥桿也不受介質(zhì)的腐蝕。但由于受到隔膜強度和耐溫能力的限制，所以只能使用在低壓低溫（PN小于0.6Mpa，溫度低于180℃）的管路上。

從閥門結(jié)構(gòu)上來看，其結(jié)構(gòu)簡單，技術方案成熟。包括閥體、閥蓋、隔膜在內(nèi)的大部分零部件均為外購件，因此閥門在工廠的制造加工周期較短。從采購合同上來看，閥門數(shù)量較多，閥門備件量也較大，涉及到的系統(tǒng)眾多，因此，合同執(zhí)行過程中的設計修改也比較多。在合同管理過程中，項目負責人應該從這些特點入手，有針對性地加強管理。

2 有的放矢，加強計劃管理

合理的項目計劃是項目實施的基礎，在合理計劃的基礎上，通過對計劃的跟蹤和控制，使計劃落到實處，這會對合同順利執(zhí)行，設備高質(zhì)量按時交貨起到積極的推動作用。

在隔膜閥采購合同管理過程中，督促供貨商制定完整、詳細的計劃，定期跟蹤，并得到信息反饋以控制計劃執(zhí)行是至關重要的。針對之前分析的隔膜閥的主要特點，項目負責人應在以下計劃的審查過程中做到有的放夭。這些計劃包括：三級進度計劃，技術文件準備計劃、原材料采購計劃、人員培訓計劃。

三級進度計劃是合同執(zhí)行的基礎，相關計劃都以整體進度計劃為依據(jù)。進度計劃的編制需要由計劃編制人員對隔膜閥的工作進行項目結(jié)構(gòu)分解，如：技術、質(zhì)保、采購文件的確認，材料采購和設備制造等，然后再對各項工作進行細化，這就需要計劃人員與相關部門進行溝通，落實每一項活動的具體內(nèi)容。項目負責人在審查進度計劃時應注意以下幾點問題：第一，對隔膜閥來說，目前國內(nèi)有資質(zhì)的供貨商較少，技術方案比較成熟，且結(jié)構(gòu)簡單，其技術文件提交較易完成，在審查進度計劃時，要對相關技術文件準備計劃時間應嚴格控制，盡快關閉設計接口，以提高合同執(zhí)行效率。第二，隔膜閥閥體、閥蓋均為精鑄件，由于其數(shù)量大，口徑小，而目前國內(nèi)核級閥門鑄件供貨商產(chǎn)能有限，因此導致閥門主要原材料的采購周期較長，可能存在較大的拖期風險，因此，項目負責人在審查供貨商的項目進度計劃時，應重點關注與之相關的外購外協(xié)件進度計劃，關注外購外協(xié)件進度計劃是否具有可操作性，并重點跟蹤計劃執(zhí)行情況，及時修正并采取措施，避免由于主材進度問題影響整體項目進度拖期。第三，在核電項目中，人員培訓和資格考試進度是非常重要的工作，特別是一線的無損檢測人員必須取得相應的證書。隔膜閥主要零部件無損檢測方式主要是液體滲透檢測，項目負責人在審查人員培訓計劃時，要注意工廠是否安排相關人員參與培訓和續(xù)證。

3 收集信息，控制進度質(zhì)量

有了周密可行的計劃后，要使計劃落到實處，就必須及時了解并收集合同執(zhí)行相關信息，作為檢驗計劃執(zhí)行和過程控制的素材。

在合同執(zhí)行過程中，控制的主要目的是質(zhì)量和進度，那么收集的信息也應主要與這兩方面相關。項目負責人在隔膜閥合同執(zhí)行管理過程中應重點關注的信息主要包括：設計單位反饋設計文件是否關閉，質(zhì)保部門反饋質(zhì)保大綱是否批準，駐廠監(jiān)造人員反饋工廠加工進度是否正常，質(zhì)量計劃的執(zhí)行是否順利，工廠核電辦反饋項目管理情況以及出現(xiàn)的問題。

信息收集之后，需要對可能導致質(zhì)量缺陷或進度拖期的原因進行分析。而隔膜閥制造進度中主要有以下幾個方面的原因可能產(chǎn)生質(zhì)量問題或?qū)е略O備交貨拖期：（1）技術準備不夠充分，制造方案及工藝流程考慮不夠詳細，工裝準備滯后。由于對工藝流程分析、準備的不夠充分就可能造成設備裝配后出現(xiàn)閥桿咬死等問題。（2）對于產(chǎn)品的認識不深，對各個工序真正所需的時間估計不準，使得總體計劃與實際進度有一定差距。（3）人員配備不足，如生產(chǎn)管理人員兼職，工裝設計人員，工程技術人員缺乏，人員工作經(jīng)驗不足。尤其是一線的無損檢測人員配備不足，很可能會影響到設備按期交貨和設備質(zhì)量。（4）制造質(zhì)量方面，機加工質(zhì)量控制尚不穩(wěn)定，時有不符合項發(fā)生，而且其處置、關閉時間較長，從而影響設備的制造周期。目前，國內(nèi)制造廠的技術力量還不夠強大，出現(xiàn)問題后，解決問題的能力還有待提高，解決問題耗費時間過長。

通過匯總各種信息渠道的信息并分析原因后，對于項目執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，就可以通過不同層次的項目協(xié)調(diào)會進行協(xié)調(diào)和解決，項目負責人通過組織召開設計協(xié)調(diào)會、項目協(xié)調(diào)會，可以聯(lián)合設計院、制造商的力量共同面對問題，分析問題，解決問題，及時采取糾正措施，提高解決問題的效率，并最終保證合同順利執(zhí)行。

4 經(jīng)驗反饋，關注常見問題

4.1 閥體、閥蓋鑄件進度問題

隔膜閥的重量較輕，體積較小，材料的品種、規(guī)格及標準也非常復雜。在國內(nèi)核級鑄件生產(chǎn)制造能力有限的大背景下，原材料的采購就會有很大的困難。在簽訂外協(xié)分包合同時，就必須使他們認識到核電項目的重要性。

4.2 隔膜質(zhì)量問題

橡膠隔膜質(zhì)保期較短，極易出現(xiàn)老化現(xiàn)象。目前大量隔膜閥運至現(xiàn)場后未能及時安裝，在安裝前檢查時發(fā)現(xiàn)，隔膜存在老化、開裂等問題。這就提醒項目負責人要根據(jù)工程進度控制交貨期，同時，提醒制造廠對隔膜進行真空包裝，并對其貯存、包裝過程進行嚴格檢查，避免大批量的隔膜老化影響閥門使用性能。

4.3 包裝形式

隔膜閥與管道焊接形式為承插焊，考慮到現(xiàn)場安裝的便利性，同時為了保證隔膜貯存質(zhì)量，應要求供貨商采用分體包裝的形式發(fā)貨。