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第1篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的優(yōu)勢(shì)

（1）相對(duì)于舊有模式，戰(zhàn)略薪酬管理制度不僅著眼于對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外的競(jìng)爭性，而且，其更多的是結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展階段、經(jīng)營方法以及企業(yè)文化戰(zhàn)略來確定薪酬管理模式。企業(yè)薪酬管理制度盡力發(fā)揮薪酬的影響作用，全面發(fā)揮其激勵(lì)性。

（2）企業(yè)薪酬管理制度最注重創(chuàng)新精神的培養(yǎng)，對(duì)薪酬技術(shù)和管理方法等各個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，為最快完成企業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)運(yùn)行企業(yè)薪酬管理制度

（3）薪酬是聯(lián)系企業(yè)與員工之間最直接橋梁，薪酬是企業(yè)為員工努力工作回饋的報(bào)酬，也是兩者之間良好溝通的工具。合理高效的管理制度可以清晰的將企業(yè)價(jià)值觀傳遞到員工價(jià)值觀中，這樣兩者在擁有共同的價(jià)值觀的情況下，才能更好更快的向前發(fā)展。

1.2企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理的劣勢(shì)

（1）戰(zhàn)略薪酬管理模式只是給出一種管理薪酬的方法和思路，并沒有將精確地具體地設(shè)計(jì)方案展現(xiàn)出來，管理者在實(shí)施工程中多數(shù)情況是通過自身價(jià)值觀和對(duì)工作效果的理解而決定薪酬的管理，這樣就會(huì)存在很多誤差，成為制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙。

（2）薪酬管理是指導(dǎo)性的行為準(zhǔn)則，他的簡歷是以企業(yè)自身價(jià)值觀和自身企業(yè)文化為背景的，當(dāng)實(shí)施中沒有直接反饋時(shí)，將不會(huì)直接對(duì)員工造成激勵(lì)性影響。

二、企業(yè)薪酬管理的改革機(jī)制

2.1激勵(lì)員工積極性的方法

（1）實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)即通過使目標(biāo)的可視化，使員工的積極性不斷提高，在選擇目標(biāo)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)注意，應(yīng)當(dāng)將吸引力強(qiáng)、可以直接引起員工興趣的目標(biāo)展現(xiàn)，使其充滿斗志，將員工和企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合，更好更快的提高企業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

（2）實(shí)施獎(jiǎng)罰激勵(lì)。在員工自身工作對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有較大促進(jìn)作用時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)其予以獎(jiǎng)勵(lì)；與此相反，當(dāng)員工沒有按時(shí)按量完成企業(yè)交予之的任務(wù)時(shí)，如果不存在其他客觀因素阻礙而未完成，則應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行一定的處罰。同時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)了解員工對(duì)自身努力被肯定的渴望，在適當(dāng)范圍內(nèi)，晉升員工職位，有效地開展激勵(lì)機(jī)制。

（3）實(shí)施參與激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)召開各種討論會(huì)時(shí)，可以為員工提供一定的發(fā)言機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工為企業(yè)提意見，認(rèn)真聽取員工的建議，提升員工的榮譽(yù)感，使其能真正參與到企業(yè)日常工作中，改變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)講話，員工執(zhí)行的模式，給員工機(jī)會(huì)提出自己的建議，為企業(yè)發(fā)展注入新的力量。

（4）實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)。采用物質(zhì)激勵(lì)的方式不僅可以對(duì)員工基本生活保障提供幫助，而且也是激勵(lì)員工積極性的良好方法。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是直接體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的載體，是企業(yè)對(duì)員工能力肯定的直接變現(xiàn)形式，員工也會(huì)因此產(chǎn)生一定的成就感。物質(zhì)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中最重要的激勵(lì)方法。

2.2激勵(lì)機(jī)制的改革

（1）重視不同形式的薪酬形式。薪酬的形式主要包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩個(gè)方面，工資和物質(zhì)屬于外在薪酬，企業(yè)給于的榮譽(yù)和成就感是內(nèi)在薪酬。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意合理對(duì)這兩個(gè)方面進(jìn)行把握，將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)有機(jī)結(jié)合，使員工能夠更多的感受到企業(yè)為其帶來的榮譽(yù)，使其享受工作，實(shí)現(xiàn)薪酬管理效果最大化。

（2）員工參與薪酬定價(jià)工作?，F(xiàn)代社會(huì)強(qiáng)調(diào)民主化管理，因此在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)允許員工參與其中，體現(xiàn)民主的原則，使管理工作更加合理，管理方法更加科學(xué)，制定出公平的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)員工去完成各項(xiàng)任務(wù)內(nèi)容，提升薪酬。

第2篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

（一）薪酬機(jī)制和企業(yè)自身特點(diǎn)不符

目前我國有些油田企業(yè)雖然設(shè)計(jì)比較合理的薪酬體系和薪酬制度，但是卻沒有真正實(shí)施。其中最主要的原因是，制定的薪酬機(jī)制與企業(yè)文化和戰(zhàn)略不適合企業(yè)發(fā)展階段的要求。很多油田企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒有統(tǒng)一的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和指導(dǎo)思想，在制定企業(yè)薪酬計(jì)劃時(shí)沒有考慮到薪酬方案實(shí)施的指導(dǎo)政策和目的，往往是一開始就進(jìn)入到具體的設(shè)計(jì)當(dāng)中，設(shè)計(jì)者們反復(fù)討論薪酬的水平差異、單元構(gòu)成等問題，沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)原則和思想。還有的企業(yè)沒有分析自身企業(yè)的特點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展目標(biāo)，盲目的模仿、照搬其他企業(yè)的薪酬機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)制定的薪酬機(jī)制不能為企業(yè)的人力資源管理服務(wù)。

（二）企業(yè)設(shè)計(jì)的薪酬體系不合理

企業(yè)的薪酬機(jī)制主要是指薪酬的構(gòu)成。我國大部分油田企業(yè)在薪酬機(jī)制的結(jié)構(gòu)上存在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理的的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）企業(yè)內(nèi)所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都是一樣的，沒有針對(duì)性（。2）員工的固定工資的比例比較高，獎(jiǎng)金、紅利比例較低，使員工的收入的差距拉不開，不能體現(xiàn)出效率和公平。（3）員工的成績薪酬獲得標(biāo)準(zhǔn)涉及年資和等級(jí)過多，容易使員工失去工作的積極性和信心。（4）長期薪酬比重較小，使長期激勵(lì)不足。

（三）薪酬制度不合理

薪酬制度是指由公司根據(jù)勞動(dòng)負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度和勞動(dòng)條件等因素，把各類薪酬劃分成等級(jí)并按照等級(jí)確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種體制。在我國油田企業(yè)中主要不合理的薪酬制度主要是薪酬的方向性問題。薪酬制涉及的是一個(gè)方向性問題，即企業(yè)鼓勵(lì)的一種行為，它對(duì)員工的行為可以起到引導(dǎo)作用。由于傳統(tǒng)思想的影響，企業(yè)在制定薪酬制度的時(shí)候，在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)傾向于年資，這樣不容易激起員工的工作熱情。

二、加強(qiáng)油田企業(yè)人力資源薪酬管理的措施

（一）根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定一個(gè)合理的薪資機(jī)制

企業(yè)在設(shè)計(jì)薪資機(jī)制之前應(yīng)該仔細(xì)分析企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過薪酬調(diào)查分析本地區(qū)規(guī)模和自身規(guī)模相當(dāng)?shù)挠吞锲髽I(yè)的薪酬水平，來給企業(yè)制定一個(gè)符合本企業(yè)發(fā)展的薪酬機(jī)制。企業(yè)在制度薪酬機(jī)制時(shí)，主要可以采取以下幾種策略：1、低薪策略，即企業(yè)員工的工資要低于市場(chǎng)平均水平，這種策略對(duì)于人際和諧，經(jīng)營相對(duì)穩(wěn)定的油田企業(yè)來說，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。2上高下低原則，即高層管理人員薪資高于平均水平，基層人員低于平均水平，這種原則可以適度控制薪資成本。3市場(chǎng)領(lǐng)先原則，即高于同行業(yè)平均水平，這種原則對(duì)于處于快速成長期的油田企業(yè)較適合。

（二）建立溝通機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制

企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部建立起溝通機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，以保證薪酬管理系統(tǒng)的有效實(shí)施。首先，企業(yè)管理人員要注意定期和員工溝通薪酬，要保持企業(yè)的薪酬制度透明化。要讓企業(yè)的員工明白薪酬高的人有其高的價(jià)值，工資低的人也有其自身的不足之處；薪酬透明化是以公正、公平、公開為原則。其次，企業(yè)要發(fā)揮員工的監(jiān)督作用，保證企業(yè)的薪酬機(jī)制公正的執(zhí)行，在實(shí)行過程中要減少人為的錯(cuò)誤操作行為。

（四）完善團(tuán)隊(duì)薪酬管理制度

在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，需要不斷地完善團(tuán)隊(duì)薪酬管理制度。因?yàn)橛行У母镄虏皇峭ㄟ^企業(yè)中的個(gè)人或某個(gè)部門的革新來實(shí)現(xiàn)的，而是需要跨職能或?qū)W科群體來共同努力實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)要達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工行為的轉(zhuǎn)變，就應(yīng)該制定與新的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀一致的薪酬戰(zhàn)略，促使員工超個(gè)人績效和個(gè)人角色，對(duì)那些可以在更少監(jiān)督情況下，做更多工作的人提供報(bào)酬。

三、結(jié)束語

第3篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.1企業(yè)外部因素

1.1.1同行業(yè)薪酬水平及人力資源市場(chǎng)供求

情況在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮同行業(yè)薪酬市場(chǎng)的薪酬水平和人力資源市場(chǎng)供求情況，使制定的礦山鉆探企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。一般情況下，市場(chǎng)上人力資源充盈，員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)可適當(dāng)降低，以降低人工成本；反之，應(yīng)提高員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以吸引更多的人才。

1.1.2行業(yè)性質(zhì)及特點(diǎn)行業(yè)因素

在制定職工薪酬管理制度時(shí)，要考慮行業(yè)不同的情況、包括工作環(huán)境、安全性、勞動(dòng)強(qiáng)度的差異等，行業(yè)之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業(yè)，可按行業(yè)平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業(yè)，條件艱苦，危險(xiǎn)性大，應(yīng)在平均薪酬水平下，適當(dāng)提高員工薪酬，礦山鉆探企業(yè)工作場(chǎng)地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業(yè)，可適當(dāng)提高工資標(biāo)準(zhǔn)。

1.1.3當(dāng)?shù)厣钏?/p>

礦山鉆探企業(yè)在制定職工薪酬時(shí)，應(yīng)考慮員工的工作場(chǎng)所所處地區(qū)的生活水平。

1.1.4國家的相關(guān)法令和法規(guī)

企業(yè)薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規(guī)政策，合法性是企業(yè)薪酬的基本要求，是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業(yè)的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規(guī)、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險(xiǎn)福利等相關(guān)規(guī)定。

1.2企業(yè)內(nèi)部因素

1.2.1本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)性質(zhì)與目標(biāo)礦山鉆探企業(yè)應(yīng)合理分析自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)和長遠(yuǎn)規(guī)劃目標(biāo)，制定出能與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展同步增長的職工薪酬管理制度。

1.2.2本企業(yè)的經(jīng)營狀況與實(shí)際支付能力礦山鉆探企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從實(shí)際情況出發(fā)，充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，切勿不顧實(shí)際，以免造成入不敷出的局面。

1.2.3企業(yè)的管理與企業(yè)文化

礦山企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮企業(yè)的管理情況，企業(yè)是否為被控股企業(yè)，是否存在工資總量控制問題，以及企業(yè)為了提升管理所需投入的企業(yè)文化建設(shè)方面的支出，進(jìn)行年度薪酬預(yù)算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。

1.2.4職工自身的差別

擔(dān)負(fù)同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業(yè)技能甚至性別不同而有所不同，因此，設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，要考慮完成各項(xiàng)工作的技術(shù)含量、所需的專業(yè)知識(shí)，文化水平，是否在短期內(nèi)經(jīng)培訓(xùn)后也不可替代等。

2制定企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)遵循的原則

2.1按勞分配為主原則

企業(yè)要合理確定分配結(jié)構(gòu)，規(guī)范收入分配秩序，企業(yè)的收入分配應(yīng)實(shí)行以按勞分配為主原則，按貢獻(xiàn)大小的差距作為收入差距的基礎(chǔ)。

2.2以公平合理為原則

公平的薪酬管理制度能較準(zhǔn)確的體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價(jià)值，能增加員工的滿意度，增強(qiáng)企業(yè)員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的人才，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作的正能量，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)竟?fàn)幹刑幱诓粩≈亍?/p>

2.3堅(jiān)持激勵(lì)作用的原則人力資源的競(jìng)爭是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭的根本，科學(xué)合理的薪酬管理制度是確保企業(yè)人力資源的競(jìng)爭處于優(yōu)勢(shì)的有力保障，企業(yè)要以人為本，把人力資本因素放置于企業(yè)中心地位，重視開發(fā)對(duì)員工的激勵(lì)，通過設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化目標(biāo)的戰(zhàn)略性手段。

2.4員工工資增長與企業(yè)發(fā)展和效益的提高

相適應(yīng)原則設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度要考慮適應(yīng)企業(yè)本身的生產(chǎn)力水平，要加強(qiáng)企業(yè)收入分配的合理性以及人工成本控制意識(shí)。一方面使員工的收入隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高得到相應(yīng)的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價(jià)值得到體現(xiàn)；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和實(shí)際支付能力，企業(yè)在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費(fèi)用后，應(yīng)有一定的盈余，這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大再投資，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3制定科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)制度

3.1因事設(shè)崗企業(yè)可通過問卷法、觀察法、資料分析法

對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行分析，做到因事設(shè)崗而不是因人設(shè)崗，客觀、詳細(xì)、準(zhǔn)確地對(duì)各崗位進(jìn)行描述，明確其職責(zé)與權(quán)利，同時(shí)，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估，掌握各崗位完成任務(wù)所需的時(shí)間、必備的專業(yè)知識(shí)、技術(shù)含量、重要程度、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、安全與風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等，依此確立崗位系數(shù)的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。

3.2讓員工參與

實(shí)行民主管理與監(jiān)督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部分配決策與監(jiān)督的重要性，讓員工擁有知情權(quán)和參與權(quán)，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復(fù)修正。通過實(shí)行民主管理與監(jiān)督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學(xué)合理化。

3.3采取多樣性薪酬模式

隨著信息化時(shí)代的發(fā)展，礦山鉆探企業(yè)的分工越來越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已成為目前企業(yè)分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應(yīng)現(xiàn)代礦山鉆探企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理管理的需要，不能起到有效的激勵(lì)作用，因此，建立科學(xué)合理的，針對(duì)不同崗位、不同專業(yè)分工的薪酬管理制度已勢(shì)在必行。

3.3.1實(shí)行礦山鉆探企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)年薪制

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是最高決策層，在決策中要承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)歷過程中要承擔(dān)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)正確的決策可使企業(yè)盈利，而一個(gè)錯(cuò)誤的決策也會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。決策本身是風(fēng)險(xiǎn)與效益并存的，而在經(jīng)營管理過程中，亦需要領(lǐng)導(dǎo)具有較全面的管理能力，承擔(dān)整個(gè)礦企業(yè)經(jīng)理的責(zé)任與運(yùn)營過程中不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的大小影響著企業(yè)的效益，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的工資與效益掛鉤，也即與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤，應(yīng)該“拿風(fēng)險(xiǎn)工資”———年薪工資，這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的薪酬與責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)相一致，從而規(guī)范了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪由出資單位或上級(jí)主管部門來確定，以及對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督和檢查。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年薪制可由基薪和績效年薪兩項(xiàng)組成?；綉?yīng)依據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、核定實(shí)現(xiàn)利潤以及企業(yè)在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經(jīng)營業(yè)績結(jié)果掛鉤。根據(jù)完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計(jì)提，為提高領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)任與使命感，確保企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。在確定的基薪中每年按其80%分12個(gè)月平均發(fā)放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發(fā)數(shù)，余下的年薪50%發(fā)放給個(gè)人，50%暫存于企業(yè)，以承擔(dān)下年度未完成所核定的經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。

3.3.2實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理效益獎(jiǎng)勵(lì)工資制

礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將鉆探工作任務(wù)按項(xiàng)目分派給各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理組織施工并在要求在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按質(zhì)完成，項(xiàng)目經(jīng)理接受任務(wù)后，便承擔(dān)著組織施工的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)企業(yè)做出效益貢獻(xiàn)的責(zé)任。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理可以使所施工的每個(gè)鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經(jīng)營也會(huì)使一個(gè)或多個(gè)鉆孔報(bào)廢，或施工成本大大增加，導(dǎo)致整個(gè)鉆探施工項(xiàng)目虧損。所以項(xiàng)目經(jīng)理要執(zhí)行鉆探工程項(xiàng)目承包制，按貢獻(xiàn)付酬，具體上可根據(jù)所承包的鉆探工程項(xiàng)目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產(chǎn)、主要設(shè)備完好等各項(xiàng)指標(biāo)的前提下，按一、二、三級(jí)核定鉆探工程項(xiàng)目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發(fā)放基本生活費(fèi)，待鉆探工程項(xiàng)目完工驗(yàn)收合格，并核算完成各項(xiàng)指標(biāo)后，一次性付給余下的承包工資，對(duì)盈利者還可按一定的比例提取獎(jiǎng)勵(lì)工資進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所創(chuàng)造的效益計(jì)入個(gè)人業(yè)績，對(duì)造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當(dāng)年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔(dān)下一個(gè)鉆探工程項(xiàng)目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進(jìn)行分配。

3.3.3實(shí)行管理人員崗位效益工資制

礦山鉆探企業(yè)各職能部門的管理人員，其工資的分配依據(jù)應(yīng)是按知識(shí)付酬與按崗位職責(zé)付酬相結(jié)合，執(zhí)行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業(yè)效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業(yè)水平的不同，管理能力的大小、經(jīng)驗(yàn)等均會(huì)直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作年限、學(xué)歷、職稱等設(shè)計(jì)不同級(jí)次和不同檔次的基本工資標(biāo)準(zhǔn)；在日常中開支中，除了發(fā)生鉆探施工成本外，還會(huì)在公司上面和施工場(chǎng)所發(fā)生各種費(fèi)用支出，如管理人員的工資、辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，節(jié)約各種不必要的開支是管理人員的重要職責(zé)之一。因此，應(yīng)根據(jù)管理崗位責(zé)任的大小確定管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)；為提高管理人員工作積極性，在企業(yè)盈利后應(yīng)享有企業(yè)效益工資的分配。企業(yè)分配給各管理人員的效益工資可通過年終對(duì)管理人員工作情況進(jìn)行各種量化的考評(píng)計(jì)算得出，而要想合理設(shè)計(jì)管理人員薪酬，就必須合理設(shè)計(jì)各管理崗位，并對(duì)各崗位的重要程度進(jìn)行合理分析及評(píng)價(jià)，要設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位系數(shù)和考核系數(shù)，崗位系數(shù)和考核系數(shù)的大小關(guān)系到是否公平的問題，體現(xiàn)出對(duì)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制是否科學(xué)合理，同時(shí)，會(huì)影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業(yè)應(yīng)考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規(guī)則統(tǒng)一。

3.3.4實(shí)行鉆探工人計(jì)件工資制

鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動(dòng)和辛苦，企業(yè)無論是盈是虧，其勞動(dòng)的付出已既成事實(shí)，并且創(chuàng)造了價(jià)值。這種價(jià)值是實(shí)實(shí)在在的，礦山鉆探企業(yè)即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經(jīng)營管理的問題。因此，企業(yè)的虧損不應(yīng)由鉆探工人負(fù)責(zé)，鉆探工人只應(yīng)對(duì)鉆探施工項(xiàng)目的完成時(shí)間和質(zhì)量負(fù)責(zé)。換言之，只要工人干了活，符合時(shí)間和質(zhì)量要求，就應(yīng)付給合理的報(bào)酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據(jù)是按生產(chǎn)力付酬，其工資可采取計(jì)件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現(xiàn)多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進(jìn)尺工資兩部分構(gòu)成，基本工資按當(dāng)?shù)鼗旧钚枰透鲘徫蛔畹褪杖霕?biāo)準(zhǔn)確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進(jìn)尺工資則是按每米進(jìn)尺量，以一定單價(jià)計(jì)算的計(jì)件報(bào)酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成。

3.3.5協(xié)議工資制

第4篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

薪酬是指員工作為雇傭關(guān)系中付出勞動(dòng)、技能、知識(shí)的一方，從雇傭方企業(yè)獲得的報(bào)酬，包括工資和獎(jiǎng)金等金錢報(bào)酬和企業(yè)提供的各種福利待遇，也是對(duì)員工個(gè)人價(jià)值的肯定。薪酬有著重要的激勵(lì)作用，因?yàn)樾匠甑亩嗌贈(zèng)Q定了員工物質(zhì)生活的質(zhì)量以及員工對(duì)于自身的價(jià)值是否得到企業(yè)認(rèn)可。因此合理的薪酬分配制度和薪酬管理體制在企業(yè)的管理和發(fā)展中扮演了重要的角色。企業(yè)通過制定完善的薪酬管理制度，有效的發(fā)揮其激勵(lì)作用，不僅要注重人才的引進(jìn)，還有能夠留住企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工，合理配置人力資源，對(duì)員工公開透明薪酬標(biāo)準(zhǔn)和晉升渠道。同時(shí)企業(yè)通過薪酬管理將企業(yè)的目標(biāo)和要求傳達(dá)到員工，確立員工與企業(yè)共同的發(fā)展目標(biāo)。

二、電力企業(yè)中薪酬管理的現(xiàn)狀

大多數(shù)電力企業(yè)實(shí)行的是崗位工資制，隨著電力企業(yè)的發(fā)展壯大，逐漸實(shí)行了以基本工資和績效考核相結(jié)合的結(jié)構(gòu)化工資?；竟べY主要包括崗位工資、技能工資、工齡工資、獎(jiǎng)金和政府的各種補(bǔ)貼等；績效考核是企業(yè)根據(jù)自身的運(yùn)營情況和每月的效益對(duì)不同職能部門和崗位的個(gè)人綜合分析測(cè)算，決定績效工資。由于電力企業(yè)工作的特殊性，企業(yè)對(duì)超額勞動(dòng)者增設(shè)一些獎(jiǎng)項(xiàng)，以獎(jiǎng)金的方式對(duì)特殊勞動(dòng)和超負(fù)荷勞動(dòng)進(jìn)行補(bǔ)償。但是目前這種薪酬制度也存在著一些問題。首先：平均主義思想嚴(yán)重，績效考核形同虛設(shè)。雖然大多數(shù)的電力企業(yè)采用了績效考核的方式，但是考核內(nèi)容沒有針對(duì)性，與薪酬關(guān)系并不大，因此即使在進(jìn)行測(cè)評(píng)之后，崗位之間的薪酬并未產(chǎn)生明顯的變化。電力企業(yè)平均主義的思想扎根比較嚴(yán)重，管理者擔(dān)心如果把工資等級(jí)拉的過大容易激發(fā)內(nèi)部矛盾，因此績效考核不僅未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用，反而引起了員工不滿的負(fù)面情緒。其次：崗位設(shè)置不科學(xué)，崗位收入差距小。電力企業(yè)更多愿意采取穩(wěn)定的薪酬策略，不同崗位上的員工付出的勞動(dòng)和技能差距很大，但是并不沒有體現(xiàn)在薪酬上，對(duì)那些在艱苦的工作環(huán)境、承擔(dān)重大工作責(zé)任、技術(shù)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高的員工并沒有給予相應(yīng)薪酬上的鼓勵(lì)，長此以往，員工工作的積極性必然會(huì)下降，也很難吸引到更多的人才，這將會(huì)很大程度地影響企業(yè)未來的發(fā)展。最后：薪酬機(jī)制不夠靈活。電力企業(yè)是特殊行業(yè)，它的工種繁多，技術(shù)層次等級(jí)也較多，而目前相對(duì)單一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)難以適應(yīng)電力行業(yè)薪酬制度的需求，工資基準(zhǔn)被確定后，大多數(shù)員工只能依靠工齡增長工資，跟個(gè)人的工作能力和實(shí)際工作業(yè)績沒有什么關(guān)系，很難調(diào)動(dòng)員工工作的熱情，容易產(chǎn)生拖沓、混時(shí)間的消極情緒。

三、加強(qiáng)薪酬管理在電力企業(yè)中的激勵(lì)作用的措施

1.完善績效工資充分發(fā)揮績效工資激勵(lì)的作用，企業(yè)應(yīng)該對(duì)各崗位工作具體分析評(píng)價(jià)，包括崗位的責(zé)任、工作環(huán)境和強(qiáng)度、崗位的技術(shù)含量、員工個(gè)人的技能、業(yè)務(wù)水平綜合評(píng)分，將績效考核細(xì)化量化，提高績效工資在薪酬中的比例。

2.加強(qiáng)獎(jiǎng)金的價(jià)值導(dǎo)向作用獎(jiǎng)金是對(duì)工作有特殊貢獻(xiàn)或是維護(hù)企業(yè)利益的員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)在獎(jiǎng)金的設(shè)置上要注重對(duì)人才發(fā)展方向和價(jià)值的引導(dǎo)，對(duì)在技術(shù)上有所創(chuàng)新、完成重要工作、完成超額工作等的員工要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

3.增加晉升體制電力企業(yè)的人員流動(dòng)性較小，穩(wěn)定的企業(yè)人員編制在崗位設(shè)置上一定程度上影響了員工個(gè)人的晉升發(fā)展，導(dǎo)致了一些優(yōu)秀的員工即使表現(xiàn)優(yōu)異也很難有晉升的空間，也就失去了工資上的提升，薪酬的激勵(lì)作用也很難發(fā)揮作用。因此企業(yè)可以根據(jù)年度績效考核的測(cè)評(píng)，增加晉升機(jī)會(huì)，提高員工工作的積極性。

4.建立年度工資標(biāo)準(zhǔn)近年電力企業(yè)在招聘時(shí)主要對(duì)象是大學(xué)生和研究生，員工的綜合素質(zhì)越來越高，而那些老員工在身體上和知識(shí)水平上均處于弱勢(shì)，為了保證老員工的利益，企業(yè)可以將工齡的時(shí)間補(bǔ)充到薪酬管理體制，體現(xiàn)在年度工資中就是那些曾經(jīng)為了電力事業(yè)發(fā)展付出青春和汗水的老員工將會(huì)得到合理的“年功補(bǔ)償”。電力企業(yè)以生產(chǎn)性為主，在生產(chǎn)的第一線有著大量的技術(shù)工，他們從事的大多是簡單重復(fù)但卻也辛苦萬分的工作，這些崗位通常等級(jí)比較低，工資也不高，愿意從事的人會(huì)越來越少，而這些崗位又是電力企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了更好的激勵(lì)這些基層工作的員工，要對(duì)他們?cè)黾右恍┨厥獾男匠陿?biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)論

第5篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

1.創(chuàng)建科學(xué)的薪酬管理與體系

只有采用科學(xué)、高度戰(zhàn)略管理體系，才能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源管理進(jìn)行合理的指導(dǎo)與控制，才能夠促進(jìn)企業(yè)更加健康、穩(wěn)定、可持續(xù)地發(fā)展。薪酬管理也一樣，需要一個(gè)完善的體系進(jìn)行支撐。因此，企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理，對(duì)于操作性較強(qiáng)的環(huán)節(jié)，必須始終堅(jiān)持務(wù)實(shí)原則，同時(shí)為企業(yè)的發(fā)展制定長期目標(biāo)，避免出現(xiàn)盲目進(jìn)行薪酬分配或者改變薪酬制度的現(xiàn)象，保證企業(yè)制定的薪酬管理體系能夠與企業(yè)的未來發(fā)展、生產(chǎn)以及組織有機(jī)結(jié)合，然后再根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)對(duì)薪酬管理進(jìn)行建設(shè)和實(shí)施，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。

2.創(chuàng)建完善的績效考核體制

績效考核體制是完善薪酬管理的前提，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該創(chuàng)建科學(xué)、合理的績效考核體系，通過利用公平、公正的績效考核體制對(duì)薪酬管理的公平性進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該將企業(yè)的具體狀況與績效考核體制進(jìn)行緊密結(jié)合，重點(diǎn)對(duì)企業(yè)職工的工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行評(píng)估與考核，同時(shí)還應(yīng)該全面分析市場(chǎng)勞動(dòng)價(jià)值的變化狀況，及時(shí)地對(duì)企業(yè)的績效考核制度以及薪酬管理制度進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)職工的薪酬與實(shí)際價(jià)值相匹配，讓薪酬管理體制更加合理、透明、公正。

3.合理設(shè)置企業(yè)崗位

如果企業(yè)崗位設(shè)置不合理，長此以往勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，造成大量人才的浪費(fèi)或者流失，并導(dǎo)致企業(yè)的薪酬管理出現(xiàn)問題。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身當(dāng)前的狀況，利用調(diào)查、觀察以及分析等多種方法，對(duì)企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析，并始終堅(jiān)持“精簡高效”的原則，保證崗位設(shè)置的合理性，并且不同的崗位設(shè)置不同的薪酬，即取消人人工資平等的薪酬管理方式。對(duì)于對(duì)公司貢獻(xiàn)大的員工，其職位越高，薪酬同樣相對(duì)較高，這樣能夠激發(fā)在崗職工的工作積極性。

4.人本主義的薪酬管理

人本管理是企業(yè)薪酬管理的核心內(nèi)容，逐漸受到許多企業(yè)的青睞。人性化的薪酬管理方式，能夠通過人性化的薪酬管理來激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新性，讓員工參與進(jìn)來，能夠有效地提升企業(yè)人力資源管理效率。特別是企業(yè)能夠吸收更多的高級(jí)人才，采用激勵(lì)式的薪酬管理機(jī)制，為員工提供便于其發(fā)揮自身才能的制度空間，讓企業(yè)的所有職工都能夠參與到企業(yè)的人力資源管理中，發(fā)揮其應(yīng)有的才能，進(jìn)一步地提高企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，人性化薪酬管理已經(jīng)逐漸地成為企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、結(jié)語

第6篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[關(guān)鍵詞]：薪酬管理 考核體系

薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、薪酬管理的內(nèi)涵

所謂薪酬管理，是指一個(gè)組織根據(jù)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)并不斷予以完善。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜狡髽I(yè)每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在企業(yè)中的地位。所以薪酬問題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。

二、薪酬管理中存在的主要問題

1.傳統(tǒng)的薪酬體系只能提供薪酬，卻不能起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用

盡管薪酬體系在理論上可以獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績的改善，事實(shí)卻大不一樣。由于價(jià)值的增加通常在受薪雇員中分配，其與業(yè)績本身幾乎沒有關(guān)系。表現(xiàn)出眾者與表現(xiàn)不佳者間僅有細(xì)微差別，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績的薪酬因此等同于總的增加值。這部分是因?yàn)榇蠖鄶?shù)公司中業(yè)績薪酬的目的并不僅限于獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績改善，它也被用來調(diào)整總體薪酬結(jié)構(gòu)以適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化及通貨膨脹的增加。結(jié)果是潛在的價(jià)值增加中相當(dāng)大的比例幾乎必須被分配給所有雇員。

2.分配方式單一

這主要是針對(duì)企業(yè)的核心人才而言，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵(lì)主要依賴獎(jiǎng)金和績效工資，而對(duì)資本要素、勞動(dòng)要素、管理要素和技術(shù)要素參與分配的方式使用較少。特中國整理別是對(duì)勞動(dòng)要素、管理要素、和技術(shù)要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設(shè)計(jì)了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設(shè)計(jì)的不合理，幾乎沒有任何激勵(lì)作用或只起到很小的作用。

3.薪酬水平與外部市場(chǎng)不均衡

不均衡表現(xiàn)為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個(gè)外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會(huì)上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結(jié)果會(huì)影響到他今后的工作積極性甚至去留。隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，人才作為勞動(dòng)力市場(chǎng)的資源要素之一，其配置必然要符合價(jià)值規(guī)律的要求，人才向著價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)將成為普遍現(xiàn)象。

三、尋求更加完善的薪酬管理體制

1.建立系統(tǒng)公正的績效考核體系

制定一個(gè)完善的績效考核系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)薪酬與績效掛鉤實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的重要環(huán)節(jié)。建立系統(tǒng)公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業(yè)必須做到以下幾點(diǎn)：（1）能精確的測(cè)量業(yè)績；（2）工資范圍應(yīng)足夠大，以便拉開員工工資的距離，保證具有激勵(lì)性；（3）清楚的定義工資和業(yè)績之間的關(guān)系，并能將業(yè)績測(cè)量的結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)水平掛鉤；（4）存在改進(jìn)業(yè)績的機(jī)會(huì)；（5）其經(jīng)理人員應(yīng)由熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評(píng)估過程，而且經(jīng)理及下屬之間存在相互信任。

2.確立明確的酬薪分配原則

薪酬分配原則就是要在薪酬管理體系的建立過程中：是選擇領(lǐng)先、落后還是跟隨的薪酬戰(zhàn)略，是側(cè)重于吸引、保留還是激勵(lì)人才的薪酬目標(biāo)，內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭性上如何兼顧，薪酬水平的市場(chǎng)定位、薪酬的構(gòu)架、薪酬和業(yè)績的關(guān)聯(lián)，等等?？梢哉f，薪酬的科學(xué)性，能從明確、清晰的薪酬原則中體現(xiàn)出來。 轉(zhuǎn)貼于

3.以職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配的公平、科學(xué)

崗位評(píng)價(jià)和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。首先，職位評(píng)價(jià)應(yīng)立足于崗位，崗位評(píng)估的是崗位而不是崗位中的員工。應(yīng)從勞動(dòng)的多樣化角度設(shè)計(jì)報(bào)酬，依靠價(jià)值定待遇，是不同職務(wù)之見比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信每個(gè)職位的價(jià)值都反映了該職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)，有很強(qiáng)的說服力。其次，要對(duì)職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)及各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對(duì)偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對(duì)職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強(qiáng)。

參考資料：

[1]張建全.集團(tuán)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與研究.《石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究》.2006.9.第1卷第3期

第7篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[關(guān)鍵詞]薪酬管理現(xiàn)狀滿意度分析存在問題及原因

一、薪酬管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)現(xiàn)行薪酬?duì)顩r。某企業(yè)是一大型集團(tuán)集團(tuán)的分公司，在管理方法上完全依照集團(tuán)公司的管理方法和模式，自主進(jìn)行的人力資源管理較少，缺少自己的特點(diǎn)，薪酬管理就更是如此。集團(tuán)公司對(duì)薪酬的管理，是建立在對(duì)各個(gè)企業(yè)薪酬總量及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的控制來進(jìn)行的，各個(gè)直屬部門、和分公司均按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預(yù)算，報(bào)集團(tuán)公司審批，下年初按集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標(biāo)，確定各月的發(fā)放額度。

2.薪酬構(gòu)成。企業(yè)目前薪酬主要由工資、規(guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金及其他的福利項(xiàng)目構(gòu)成。

(1)工資。工資是企業(yè)為員工支薪酬的主體,為薪酬的其它部分(如社會(huì)保險(xiǎn)和公積金及其他福利)提供計(jì)算基礎(chǔ),也是員工能夠最直接了解的部分,分為基礎(chǔ)工資、年功工資、效益貢獻(xiàn)工資及補(bǔ)貼等,每部分各有其獨(dú)立的確定辦法,為滿足不同的要求而設(shè)計(jì)。

(2)年終獎(jiǎng)金。年終獎(jiǎng)金該企業(yè)薪酬分配的另一個(gè)重要組成部分。每年根據(jù)集團(tuán)公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎(jiǎng)金，對(duì)員工進(jìn)行分配。

(3)社會(huì)保險(xiǎn)。社會(huì)保險(xiǎn)由養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育險(xiǎn)和住房公積金組成。這是國家法律規(guī)定必須為職工辦理的基本保險(xiǎn)項(xiàng)目。

(4)其他福利。包括企業(yè)對(duì)員工的非工作時(shí)間報(bào)酬、津貼和服務(wù)。非工作時(shí)間報(bào)酬，包括假日、節(jié)日、帶薪休假、事假,以及探親假等;津貼，包括交通津貼、節(jié)日津貼或?qū)嵨?、住房津貼、購物補(bǔ)助,以及子女升學(xué)補(bǔ)助等;服務(wù)，包括班車、工作服、體育鍛煉設(shè)施、娛樂設(shè)施、集體旅游、食堂與衛(wèi)生設(shè)施及節(jié)日慰問等。

3.企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)有薪酬滿意度分析。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)放問卷獲得原始數(shù)據(jù)(發(fā)放問卷500份,收回492份,回收率為98.5%;其中有效問卷459份,有效率為91.8%,有效回收率為93.3%）,對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸類、整理,運(yùn)用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，并進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)，確保數(shù)據(jù)的有效與可靠性。

第一，對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的總體感覺。只有4%的員工表示非常滿意，而較不滿意和非常不滿意的員工比例達(dá)到了53%。此外，從公平性、激勵(lì)性、對(duì)人才吸引性三個(gè)緯度進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也表明，各個(gè)緯度的滿意度均較低。滿意度調(diào)查說明現(xiàn)行薪酬制度存在一些問題，有必要重新設(shè)計(jì)薪酬制度。

第二，對(duì)付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度。員工對(duì)各類付薪因素在現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)的滿意程度不高，對(duì)現(xiàn)行薪酬制度中體現(xiàn)個(gè)人績效、崗位價(jià)值、個(gè)人技能的不滿意的為58%～63%，滿意度較高的僅為8%～14%，反映出現(xiàn)行薪酬制度以職務(wù)、工齡等作為主要付薪因素，缺乏考核、獎(jiǎng)金固化，以及忽略崗位價(jià)值和個(gè)人技能差異。

第三,其他方面。在對(duì)現(xiàn)行薪酬的結(jié)構(gòu)態(tài)度、對(duì)現(xiàn)行福利政策的態(tài)度、崗位分析與評(píng)價(jià)和競(jìng)聘上崗的態(tài)度、對(duì)現(xiàn)行薪酬公平感的感受、競(jìng)爭淘汰機(jī)制、對(duì)待薪酬改革的態(tài)度等方面的分析結(jié)果，滿意度均在10%左右或者更低，多數(shù)員工要求對(duì)現(xiàn)有薪酬制度進(jìn)行改革，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。

二、存在問題及成因分析

結(jié)合現(xiàn)有薪酬?duì)顩r和薪酬制度,可總結(jié)該企業(yè)主要不足之處在于:

1.平均主義。現(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性，部分崗位的薪酬拉不開差距，相同崗位的工資差異較大也讓員工感到不滿。

(1)企業(yè)未進(jìn)行科學(xué)的工作評(píng)價(jià)。工作評(píng)價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)成為確定薪酬的有力依據(jù)。工作評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。該企業(yè)沒有進(jìn)行詳盡、科學(xué)、合理的工作分析，因而也無法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)。

(2)決策過程和程序不透明?，F(xiàn)有工資登記對(duì)員工完全保密，透明度較低，另外，績效考核雖然與員工薪酬掛鉤，但考核分?jǐn)?shù)不公開也使員工感到不公平。并且員工工資等級(jí)的確定隨意性較大，并且一旦確定，長時(shí)間難以更改，容易引起員工的不滿。

2.激勵(lì)不夠。通過薪酬系統(tǒng)來激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運(yùn)用的方法。而目前企業(yè)采用相同的工資制度、工資結(jié)構(gòu)，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，沒有其他的激勵(lì)方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵(lì)手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。

3.未實(shí)現(xiàn)業(yè)績薪酬觀。在薪酬支付方面依然很大程度上體現(xiàn)著津貼薪酬觀，即一般情況下，尤其對(duì)中高層管理者每年都會(huì)受到加薪待遇，由于工齡工資和級(jí)別的增長，不論企業(yè)和經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生了什么變化，這些又干了一年的員工基本都有權(quán)力增加基本工資。這種傾向不符合現(xiàn)代企業(yè)對(duì)薪酬的設(shè)計(jì)?，F(xiàn)有的津貼薪酬觀嚴(yán)重影響員工的工作積極性，員工工作表現(xiàn)的好與壞在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)中得不到體現(xiàn)。應(yīng)逐步由津貼薪酬觀向業(yè)績薪酬觀轉(zhuǎn)變，使工薪和獎(jiǎng)勵(lì)主要以工作表現(xiàn)為依據(jù)。

4.同工不同酬?，F(xiàn)有的薪酬制度針對(duì)公司的正式員工和外聘員工制定了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，正式員工在同一崗位工資相差也很大，同工不同酬的問題嚴(yán)重挫傷了這些員工對(duì)公司的歸屬感，也影響了他們工作積極性，在與公司的短期合同期滿后，很多員工都選擇離開公司。

參考文獻(xiàn):

第8篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

[論文摘要]銷售人員的薪酬管理是企業(yè)人力資源管理重要的戰(zhàn)略問題之一，也是較難于操作的事務(wù)之一。文章分析了企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題，并提出解決對(duì)策。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇，銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭的成敗產(chǎn)生著越來越重要的影響。因此建立一套合理有效的銷售薪酬體系，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取得經(jīng)營上的成功是至關(guān)重要的。如何設(shè)計(jì)和管理銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬，成為人力資源管理中的重要任務(wù)。

一、目前企業(yè)銷售薪酬管理存在的問題

(一)薪酬體系由單一部門設(shè)計(jì)

很多企業(yè)，其薪酬體系是由人力資源部設(shè)計(jì)的，最多是聽取了銷售部門的意見，結(jié)果由于薪酬體系涉及銷售業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算、市場(chǎng)信息、數(shù)據(jù)處理等問題，而人力資源部對(duì)此不是很了解，導(dǎo)致所設(shè)計(jì)的方案不切實(shí)際，不被銷售人員所理解，這樣就起不到激勵(lì)的效果。銷售薪酬體系本質(zhì)上是一個(gè)銷售管理方案，是銷售部門管理和操控銷售業(yè)績所使用的工具之一，在幫助企業(yè)增長收入的同時(shí)，也意味著企業(yè)為之付出一筆支出，而且，銷售團(tuán)隊(duì)越大，其薪酬開支就越大，對(duì)企業(yè)收入的影響力也越大，也就越需要通過多方的積極參與來使方案獲得成功。

(二)過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)

一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下三種方式，即純薪金制、純傭金制和混合制，大多數(shù)企業(yè)均采用的是第三種混合制即固定工資加業(yè)務(wù)提成，并且常常采用低固定工資加高提成的方式。不可否認(rèn)，提成可以激勵(lì)銷售人員更加努力，而固定工資可以增加銷售人員的忠誠度，在低固定工資加高提成這種薪酬體系下，對(duì)于迅速提高企業(yè)銷售額有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。但是由于這種低固定工資的做法往往使銷售人員對(duì)企業(yè)缺乏必要的歸屬感，一旦發(fā)現(xiàn)有相同的工作環(huán)境和壓力而固定工資較高的企業(yè)，銷售人員就會(huì)離開企業(yè)。另外低固定工資加高提成的薪酬體系使銷售人員往往會(huì)為了自己當(dāng)前的銷售業(yè)績?cè)谒较陆o經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠，甚至?xí)蚱髽I(yè)隱瞞經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)困境而大量向經(jīng)營商鋪貨，還會(huì)勸說企業(yè)將價(jià)格降低，無疑這種通過降低價(jià)格所帶來銷售量上的上升，會(huì)給銷售人員自己帶來高提成的經(jīng)濟(jì)利益，但是從長遠(yuǎn)來看則會(huì)損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，明顯是一種短期行為。

(三)薪酬缺乏彈性

很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事氣一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。在這種情況下就沒有考慮到不同能力的銷售人員面對(duì)不同質(zhì)量的客戶或不同成熟度的銷售區(qū)域，其最終的銷售結(jié)果會(huì)有很大的不同，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能體現(xiàn)，將很難體現(xiàn)公平。同時(shí)在薪酬設(shè)計(jì)方法中，企業(yè)都要對(duì)銷量在事先有一個(gè)大致的預(yù)估，而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新的銷售人員的銷售無法大致預(yù)估，因?yàn)椴幌癯墒斓漠a(chǎn)品、成熟的市場(chǎng)和成熟的銷售人員經(jīng)過一段時(shí)間的銷售，銷量大致比較穩(wěn)定，預(yù)估相對(duì)準(zhǔn)確;而新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新銷售人員由于其不確定性，很難預(yù)估其銷量，那么提成率的設(shè)定也很難。因?yàn)槠髽I(yè)的成本是和銷量密切相關(guān)，既然銷量無法確定，那么成本是無法確定的，所以也很難設(shè)定提成率來控制銷售成本，薪酬就無法確定，這樣也就無法激勵(lì)銷售人員去開拓新市場(chǎng)、新產(chǎn)品。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場(chǎng)環(huán)境采用不同的薪酬體系，以體現(xiàn)其公平原則。 (四)薪酬的支付方式和支付時(shí)間很大程度上削弱薪酬激勵(lì)效果

在一般情況下，同一獎(jiǎng)賞或薪酬以不同的方式和在不同的時(shí)間支付，將會(huì)產(chǎn)生完全不同的效果，目前一些企業(yè)往往是在季度年度結(jié)束時(shí)才進(jìn)行相關(guān)考核，甚至是拖延獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)時(shí)間或者不完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)承諾的現(xiàn)象比較普遍。這種“忽視”或者“冷處理”的結(jié)果使銷售人員努力工作提高業(yè)績的動(dòng)機(jī)的大大削弱，不信任企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)政策，甚至離開企業(yè)，使企業(yè)不能擁有穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍，銷售計(jì)劃沒有一定的延續(xù)性。因此應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)墓_表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，從而引導(dǎo)全體員工努力工作、相互競(jìng)爭、形成積極進(jìn)取的良好氛圍。另外企業(yè)對(duì)承諾的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎(jiǎng)金被確認(rèn)以后，到獎(jiǎng)金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎(jiǎng)勵(lì)條件所規(guī)定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部兌現(xiàn)，這種間隔越短，強(qiáng)化效果越好，獎(jiǎng)金激勵(lì)效率就越高。間隔期越長，兌現(xiàn)越不充分，獎(jiǎng)金的效率就越低。

二、解決上述問瓜的對(duì)策

〔一)銷售薪酬方案應(yīng)該考慮意外情祝

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過程中，意外事件會(huì)使市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅度上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，比如非典引起的口罩、板藍(lán)根沖劑等防護(hù)用品和藥品銷量的激增，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過度，從而損失企業(yè)利潤。

(二)銷售薪酬體系應(yīng)該和企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)文化雖然是無形的、隱含的、不可觸摸的，但對(duì)企業(yè)員工卻具有目標(biāo)導(dǎo)向、行為規(guī)范、精神凝聚和內(nèi)在激勵(lì)等多重功能，它是銷售人員激勵(lì)體系順利運(yùn)行的重要基礎(chǔ)保證，作為銷售人員激勵(lì)體系中最重要組成部分一一薪酬體系中企業(yè)文化通過銷售人員的理解吸收，在日常工作中都可以得以體現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以對(duì)銷售人員進(jìn)行價(jià)值觀的引導(dǎo)，可以引導(dǎo)、規(guī)范銷售人員的行為和態(tài)度，從而使銷售人員把個(gè)人的目標(biāo)和追求與組織目標(biāo)一致起來，有助于銷售人員與管理層以及銷售人員之間的溝通、協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效率。企業(yè)銷售薪酬體系只有置身于一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)文化之中，才能更有效地運(yùn)行和發(fā)揮作用。

(三)完善績效管理體系和銷售薪酬體系

正如前面所提到的，不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)采用固定工資加業(yè)務(wù)提成這種方式，那么就需要企業(yè)建立和完善績效管理體系，使銷售薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，同時(shí)企業(yè)還需要建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系。建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。

在完善銷售薪酬體系時(shí)，應(yīng)特別關(guān)注關(guān)鍵銷售人員，因?yàn)?0%的關(guān)鍵銷售人員往往能為企業(yè)帶來80%的銷售成果，那么關(guān)鍵銷售人員的薪酬應(yīng)該能激勵(lì)其進(jìn)一步加強(qiáng)、深化與客戶的關(guān)系，這樣考核時(shí)就不能讓薪酬與月度或季度銷售目標(biāo)掛鉤，而是建立一個(gè)長期相對(duì)穩(wěn)定的銷售薪酬體系。

第9篇：企業(yè)薪酬管理論文范文

論文摘要：一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國有商業(yè)銀行A支行在實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀活動(dòng)時(shí)，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。

在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動(dòng)薪酬改革相對(duì)滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識(shí)的快速變化與發(fā)展，人作為知識(shí)、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個(gè)企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競(jìng)爭環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競(jìng)爭力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對(duì)本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實(shí)分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。

一、當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理存在問題

1.工資體系不規(guī)范、不全面

工資是職工勞動(dòng)報(bào)酬的基本形式，也是調(diào)動(dòng)工作積極性的基本手段。同時(shí)，它又是每個(gè)組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個(gè)職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對(duì)內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對(duì)制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對(duì)職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵(lì)和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

2.獎(jiǎng)金分配制度不合理

目前，許多企業(yè)對(duì)員工采用的是低固定(工資)、高浮動(dòng)(獎(jiǎng)金)的薪酬模式，獎(jiǎng)金是個(gè)人收人的主要來源，而獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)則是個(gè)人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價(jià)值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎(jiǎng)金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會(huì)嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。

3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大

企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個(gè)問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會(huì)引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對(duì)高管人員實(shí)行年薪制，而對(duì)其他普通員工實(shí)行績效考核。企業(yè)為了激勵(lì)高管人員或留住高級(jí)管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實(shí)際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時(shí)一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。

二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑

1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展

樹立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會(huì)神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個(gè)標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過開展學(xué)習(xí)、實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的活動(dòng)，在與其整個(gè)市場(chǎng)背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動(dòng)、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對(duì)社會(huì)的穩(wěn)定、對(duì)行業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會(huì)直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能相應(yīng)地得到增加。

2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度

建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。

以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動(dòng)者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。

堅(jiān)持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅(jiān)持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實(shí)惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理制度

(1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實(shí)務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對(duì)性地進(jìn)行薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競(jìng)爭性。在企業(yè)整體效益增長的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競(jìng)爭性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競(jìng)爭力。(3)職務(wù)級(jí)別向崗位級(jí)別的轉(zhuǎn)換。通過價(jià)值評(píng)估構(gòu)建崗位級(jí)別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實(shí)現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動(dòng)態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動(dòng)態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化?？紤]到工資剛性，在薪酬設(shè)計(jì)上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎(jiǎng)金總額與利潤之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績變化的一致性。

三、薪酬管理分析以某國有商業(yè)銀行.A支行為例

(一)新薪酬管理制度及其實(shí)施效果

某國有商業(yè)銀行A支行是一家儲(chǔ)蓄余額達(dá)20億的省級(jí)支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲(chǔ)蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時(shí)的54%下降到40，新增信用片2 000個(gè)。

為了充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實(shí)行年薪制，平時(shí)每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎(jiǎng)金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對(duì)不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級(jí)制度，平時(shí)組織各種技能考試和測(cè)試，并聘請(qǐng)專家打分評(píng)級(jí)，各個(gè)級(jí)別拿的獎(jiǎng)金也不一樣;(4)增加了一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，如先進(jìn) 工作者、零投訴、全勤等獎(jiǎng)項(xiàng);(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。

新的薪酬管理制度制定后，新行長對(duì)工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個(gè)人攬儲(chǔ)、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項(xiàng)任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長身先 士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)都上了新的臺(tái)階，儲(chǔ)蓄余額達(dá)26億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個(gè)，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長和人事科長少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項(xiàng)得分明細(xì)和獎(jiǎng)金數(shù)額公布時(shí)，引起了很多員工的不滿。

其原因歸根結(jié)底還是獎(jiǎng)金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:(1)部門考核所占比例高，個(gè)人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎(jiǎng)金并不低;但B分理處沒有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎(jiǎng)金卻很少;(2)儲(chǔ)蓄超額完成部分提成低，收回不良貸款提成高。如儲(chǔ)蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲(chǔ)冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎(jiǎng)金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎(jiǎng);(3)考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)只記儲(chǔ)戶新增余額，儲(chǔ)戶原有余額不計(jì)人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務(wù)只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎(jiǎng)金。(4)信用卡任務(wù)考核時(shí)只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開辦了1個(gè)優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎(jiǎng)金不如開辦了2個(gè)基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。

(二)可取與不足分析

1.可取之處

(1)堅(jiān)持大力發(fā)展。新行長深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實(shí)證明，經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚 力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會(huì)評(píng)價(jià)和薪酬待遇都整體上了一個(gè)臺(tái)階。

(2)堅(jiān)持以人為本。新行長的治行之道就是堅(jiān)持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對(duì)員工采用口頭激勵(lì)和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的形式，特別是對(duì)科技崗位加薪的政策更是人性化薪酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動(dòng)他們的工作熱情，從而帶動(dòng)銀行自身發(fā)展.

(3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。

2.不足之處

(1)缺乏公平性。新的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對(duì)獎(jiǎng)金分配制度不滿。第一，攬儲(chǔ)與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競(jìng)賽中具有巨大優(yōu)勢(shì)，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個(gè)人完成任務(wù)時(shí)所定的獎(jiǎng)勵(lì)制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競(jìng)爭。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評(píng)儲(chǔ)蓄任務(wù)時(shí)不計(jì)2008年之前的儲(chǔ)蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲(chǔ)蓄余額虛增的狀況。第四，考評(píng)信用卡任務(wù)時(shí)，不能圖方便統(tǒng)計(jì)只簡單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)該兩者兼顧，分別乘以一個(gè)系數(shù)，這樣的做法更能推動(dòng)支行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)缺乏公開性。由于新的薪酬管理制度是新行長和少數(shù)人事主管制定的，事先未征集全體員工的建議，沒有充分發(fā)揮民主，這樣容易造成制度的局限性，特別是在一些細(xì)節(jié)上容易出現(xiàn)偏差和不公。集思廣益，相互融通才能使薪酬管理制度更加合理、更容易被人接受。