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第1篇：集團公司范文

在這里，我首先代表省委、省政府對****集團公司**年工作會的召開表示熱烈的祝賀！

一、**集團公司經過艱苦努力，取得不錯的業(yè)績

**集團公司在過去的一年里，在省委、省政府的正確領導下，以發(fā)展為第一要務，搶抓機遇，科學決策，艱苦創(chuàng)業(yè)，始終堅持“企業(yè)效益和社會效益的高度統(tǒng)一，規(guī)模、質量、效益的高度統(tǒng)一，員工利益和股東利益的高度統(tǒng)一”的企業(yè)宗旨，發(fā)揚“勇于開拓、不怕困難、埋頭苦干、精益求精”的**精神，立足**“欠發(fā)達、欠開發(fā)”的實際，適時提出了集團公司“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略的基本思路，搶抓“西電東送”和西部產業(yè)升級兩大機遇，進一步強化發(fā)展意識、機遇意識、創(chuàng)新意識，增強電力核心業(yè)務市場競爭力，積極擴大延伸產業(yè)鏈，穩(wěn)妥進入相關產業(yè)，形成跨行業(yè)、跨地域、多元產業(yè)格局。在發(fā)電業(yè)務方面，集團公司克服電力市場變化、電煤供應緊張和價格上漲的壓力，犧牲公司利益，千方百計保證機組電煤供應，加強設備管理和安全生產管理，加強項目的建設管理，取得了很大的成績：全年完成發(fā)電量478.7億千瓦時，完成基建投資78億元，建成投產火電裝機350萬千瓦（含代管鴨溪電廠2×30萬千瓦、盤南電廠2×60萬千瓦），實現(xiàn)銷售收入103.7億元，其中主營業(yè)務電力收入86億元，多元產業(yè)17.7億元，上繳稅金15億元，為實現(xiàn)富民興黔，加快資源優(yōu)勢向經濟優(yōu)勢轉化，促進**經濟社會的發(fā)展，構建和諧**做出了重要貢獻。

省委、省政府提出要在**創(chuàng)建一批百億企業(yè)，****集團提前一年實現(xiàn)百億元產值，在**而言，具有特別重要的意義，這個成果是來之不易的，一方面有省委、省政府的大力支持，另外是**集團公司上下同心協(xié)力，克服了各種困難而取得的。去年初，**集團公司就通過高價收購塊煤，保證了全省春節(jié)的正常供電；全年投產300萬千瓦發(fā)電機組，這在全國范圍內也是不多的，非常了不起；在多元產業(yè)方面，**集團公司面對新的行業(yè)大膽探索，在房地產開發(fā)、鐵合金整合、凝石水泥、生物柴油、煤化工、環(huán)保產業(yè)和粉煤灰利用等方面，做了許多扎實的工作，起步非常良好，不僅完成產值17.7億元，還為下一步的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎，我代表省委、省政府對**集團公司取得的成績表示祝賀！

二、對**集團公司的希望

**年是深入貫徹落實科學發(fā)展觀、繼續(xù)實施“十一五”規(guī)劃、大力構建“和諧**”，不斷推進**經濟社會又好又快發(fā)展，實現(xiàn)**經濟建設和社會進步歷史性跨越的重要一年。作為**的“百億企業(yè)”，**集團公司責無旁貸。下面我談談對**集團公司的幾點希望。

第一：隨著電煤的逐步市場化，希望**集團公司繼續(xù)做好各方面的協(xié)調工作，克服困難，組織好電煤供應，保證全省及西電東送的供電。同時，隨著供需的平衡，機組利用小時的降低，希望集團公司進一步加強內部管理，增強競爭力。

第二：希望**集團公司不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設規(guī)范管理，同時繼續(xù)加強黨的建設和人才隊伍建設，為公司的跨越式發(fā)展提供組織和人力資源保障。

第三：在多元化發(fā)展戰(zhàn)略中，著力培育核心競爭力，努力拓展新的經濟增長點。**電力經過這么多年的高速增長，必然進入其發(fā)展的平穩(wěn)期。**集團要保持旺盛的發(fā)展動力，做成“百年老店”，為**經濟建設發(fā)展做出更大的貢獻，就必須在其他領域有所建樹。在這方面**集團公司花了大力氣，也取得了顯著的成績。在進一步發(fā)展中，必須注意規(guī)模和效益的統(tǒng)一，爭取在科技創(chuàng)新、培育拳頭產品等方面有更大的突破。

第四：希望**公司不斷夯實安全基礎，強化安全生產管理?，F(xiàn)**集團公司生產、建設任務繁重，安全生產決不能放松。在今后的工作中要進一步重視安全生產，進一步把安全的管理列入企業(yè)的核心管理，進一步把管理細化到每一個環(huán)節(jié)、每一個基層單位，切實加強安全管理工作。

第2篇：集團公司范文

關鍵詞：集團公司 資金集中管理 問題

隨著企業(yè)生產的發(fā)展和經營規(guī)模的擴大，所屬子公司、分公司、項目單位等經營實體不斷增多，客觀上帶來資金使用上的分散。如何一方面保障生產經營的資金需求，一方面確保資金安全、發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢、降低資金結算成本、提高資金使用效益，成為資金管理的重要內容。企業(yè)總部對于資金在制度上、程序上和操作上的集中管理，可以有效解決上述問題。資金管理是財務管理的重要組成部分，財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分。把握好資金管理、財務管理和企業(yè)管理的關系，確保資金的安全、流動和收益，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?，F(xiàn)代集團公司由于其多層次管理、多元化業(yè)務、跨區(qū)域經營等特點，資金管理問題日益凸現(xiàn)，高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用產生了“三高”現(xiàn)象。每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業(yè)務經營權，資金的剩余與短缺并存，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。

一、 集團企業(yè)存在的資金管理問題

（一）資金使用效率低，資金風險大

資金分散是集團公司資金集中管理的突出的問題，它使企業(yè)信用和盈利能力低下。重要表現(xiàn)為：資金嚴重沉淀，銀行存款金額過高，存貨持有量過多，與生產不批配，特別是庫存商品；應收款金額過大，壞賬損失的可能性極高，資金風險大；流動周轉緩慢；資金不斷減少對子公司資金管理失控，多頭開設賬戶集團無法實施有效的監(jiān)控。

（二）內部資金閑置與短缺無法調節(jié)，財務費用增加

整個集團內資金充足情況下，由于資金在集團內合理調度困難，時常出現(xiàn)下屬子公司有資金時集團總部調度不動，缺資金的公司就向集團總部伸手的局面。集團總部幫助資金短缺的公司只好向金融機構融資，從而加大了集團整體的財務費用支出，而資金富余的企業(yè)，通常以活期、通知存款等形式存放于各銀行，利率較低。由于集團公司無法統(tǒng)籌使用資金，影響集團整體業(yè)績。

（三）預算制度形同虛設

沒有完善的資金預算，無法進行有效的資金計劃與控制，各企業(yè)在資金使用時間和使用量上缺乏計劃性，資金管理效益的意識不強，企業(yè)有資金時給供應商付款，而且不按付款順序支付，導致有些供應商付款期限到后無資金支付。缺少對資金收支進行日常的必要的監(jiān)管，沒有把有限的資金真正用活用好。

（四）無法有效地利用銀行的服務平臺

由于各子公司開戶銀行遍地開花，資金分散，集團無法使用銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)平臺，導致監(jiān)管力度和時效性不足，集團決策者無法實時收集資金信息，不能動態(tài)掌握整個集團資金狀況，造成決策失誤，控制失效。

（五）沒有充分發(fā)揮總部的投資、融資功能及風險防范能力

各子公司在投資、融資上沒有集團總部的優(yōu)勢，集團總部投資部人員能對行業(yè)周期的追蹤，凡是有效地能夠認識到行業(yè)的周期并且反周期運作的企業(yè)，也就是說走在價值發(fā)現(xiàn)之前，從而獲得高額的回報也減少投資風險。集團可以運用資本運營能力，用融資的資金再經過運作變成5倍、10倍的投資。

二、如何實現(xiàn)集團資金管理

（一）加強集團公司資金管理制度

1、實行資金高度集中管理制度，強化全面資金預算管理。只有全面預算資金管理，資金的使用效率才是最高的，資金的統(tǒng)籌性才是最好的。2、實行資金收支兩條線制度。 只有支出一條線，收入一條線，所有收入帳號上的資金及時清零，或剩下最低資金額度，其余的資金全部歸集到集團總部帳號上。另外，從支出的角度來講，子公司按時按點報計劃，所報計劃經過審核后，要按時按點拔付給子公司，保證資金能夠用到效果最大化。3、建立并落實月度財務收支和現(xiàn)金流量計劃制度。收入、支出、現(xiàn)金流量必須有計劃，沒有計劃的資金，除非非常緊急，堅決到下月支付，目的就是維護計劃的嚴肅性，穩(wěn)定性，免得公司在籌措資金和信用管理上面臨兩頭的困難。4、實行“現(xiàn)金流量”制度。 現(xiàn)金流量只有在5%到10%之間震蕩幅度內波動，越過這個額度堅決不允許，可以使子公司對資金流量進行正確地預測，只有這樣，才可以有效地進行現(xiàn)金流量管理。5、建立應收帳款管理制度。只有回款資金及時，不會影響公司現(xiàn)金流，如果出現(xiàn)回款晚了，立即發(fā)出預警，再不付款，馬上進入訴訟程序等。 6、建立資金結算預審制度。不僅對資金進行各種結算，而且結算上也要進行預審，只有有效的進入、有效的出去，才有可能保證資金利用效果最大化。7、實行資金跟蹤稽查監(jiān)督制度 ，可實行財務會計人員委派制或在資金結算中心應專門設置資金管理稽查科 。

（二）統(tǒng)一融資管理

統(tǒng)一資金融資管理，確保籌資效益和資金安全。統(tǒng)一內部融資管理，通過集團財務公司集中對成員單位實行內部貸款制度，合理調節(jié)集團內部資金流向，優(yōu)化資金融資結構，為集團內部提供高質量的貸款支持。統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結構優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款，籌措資金。同時，作為融資管理的延伸，強調由集團統(tǒng)一對外擔保，未經集團批準，各成員單位不得自行對外擔保，以降低籌資成本和減少或有負債的發(fā)生，防范擔保風險，確?；I資效益和安全。

（三）資金結算管理

集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結算的管理辦法，集中管理集團的存量資金。

賬戶管理 ：A在財務公司及所屬營業(yè)網點覆蓋范圍內的子公司應當在財務公司開立結算戶；對財務公司網點未能覆蓋地區(qū)的子公司，在集團公司統(tǒng)一指定的銀行分支機構開立結算戶，同時在財務公司就近網點開立結算戶。如有特殊原因需要在其他商業(yè)銀行開設賬戶的，必須報集團公司財務部門批準。 B在其他金融機構有貸款或開立信用證、保函等業(yè)務的子公司，經集團公司財務部門批準后，可以開設臨時賬戶。 C結算賬戶實行專戶管理，子公司應設置收入賬戶和支出賬戶。所有資金流入全部進入收入賬戶，所有資金支出賬戶全部進入支出賬戶。收支賬戶不得相互串用。 如有資金流量小、業(yè)務少或其他特殊原因，需要開設收支綜合的單一賬戶，必須報集團公司財務部門批準

（四）資金風險管理

必須強化管控體系，建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部審計、業(yè)績評價等一系列制度。

以資金預算為例，應該圍繞“資金預算——資金審批——資金營運——業(yè)務控制——風險防范——決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。

三、結論

在資金管理上集團總部應提升四種能力 ：

（一）集中統(tǒng)一的對外融資能力?？偛繎撃軌蚪涍^測算分析，把握集團內的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現(xiàn)金供應。

（二）集團總部的資金調度能力。內部資金需要調撥、轉移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調度與配置是高風險理財業(yè)務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

（三）集團總部的資金控制力。應該健全資金管理體系和制度，實現(xiàn)資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現(xiàn)金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內部的經營與業(yè)務運作中，密切關注所屬企業(yè)未來一段時間的產品競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現(xiàn)金池管理與業(yè)務經營管理結合起來。

（四）總部對下屬企業(yè)高質量的服務能力。要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。

參考文獻：

第3篇：集團公司范文

關鍵詞：集團公司；品牌戰(zhàn)略

從目前的市場情況來看，有效的品牌建設是集團公司增加競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略工具，能夠不斷優(yōu)化集團公司的外部發(fā)展環(huán)境，為集團化、市場化、現(xiàn)代化、國際化、企業(yè)文化戰(zhàn)略和多種產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施提供強有力的支持，給集團公司帶來長期的、巨大的投資回報。

一、品牌戰(zhàn)略基本內容

1.品牌戰(zhàn)略描述

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)將品牌作為未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢，通過樹立品牌形象和企業(yè)形象來鞏固和強化市場地位，以獲取附加價值和差別利潤的企業(yè)經營戰(zhàn)略。

集團公司的品牌戰(zhàn)略是按照集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過確立集團公司品牌名稱和品牌價值體系、管理體系、傳播體系、形象體系，全方位樹立集團公司實力雄厚、清潔環(huán)保、可持續(xù)發(fā)展、有社會責任感的企業(yè)形象，打造高知名度、高美譽度的國際一流能源企業(yè)品牌，從而實現(xiàn)拉近集團公司與社會各界的情感距離，增進全體員工的自豪感與榮譽感，增強集團公司競爭優(yōu)勢，提升集團公司核心競爭力，促進集團公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目標。

2.品牌名稱

品牌名稱是指品牌中可以用語言稱呼的部分，既可以是企業(yè)名稱，也可以是產品名稱。一般來說，集團公司的品牌戰(zhàn)略將首先選擇企業(yè)名稱作為品牌名稱，以集團品牌作為推廣主體。如“中國大唐”“中國神華”“河南煤化”名稱，以體現(xiàn)集團公司的企業(yè)性質和獨特優(yōu)勢。

3.品牌愿景

“品牌愿景”是為集團公司確定的未來藍圖和終極目標。如“中國大唐”的品牌愿景是：讓世界因清潔能源而美好！要 “成為國際一流的能源企業(yè)”。

4.品牌目標

品牌建設是一個長期發(fā)展的過程，不可能一蹴而就，需要不斷地豐富品牌的價值和內涵，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段確定不同的品牌階段目標。如“河南煤化”提出2010-2011年，以進軍“世界500強”為契機，使“河南煤化”成為在國內及國際社會中，擁有一定知名度、識別度和美譽度的“能源集團”品牌。

5.品牌使用

集團公司須采用混合品牌管理架構，即以集團品牌作為主品牌，同時允許部分具有較大影響力的企業(yè)、專業(yè)公司擁有獨立的企業(yè)品牌或以集團品牌作為背書，允許與主產業(yè)無密切關聯(lián)性的多經企業(yè)、多經產品擁有獨立的產品品牌或以集團品牌作為背書。

二、品牌戰(zhàn)略管理內容

1.品牌價值管理

品牌價值管理在品牌自身、產品、目標群體及社會公眾的不同層面有不同重點內容：

（1）針對品牌自身，關注品牌知名度、美譽度、聯(lián)想度和品牌個性的變化。

（2）針對品牌的載體產品，關注品牌所提品的質量、效率和品牌所提供服務的質量、效率，重點提高品牌產品或服務的溢價能力。

（3）針對目標群體及社會公眾，了解其對品牌的體驗感受及效果，重點培養(yǎng)上述人群對品牌的忠誠度。

2.品牌規(guī)范管理

品牌規(guī)范管理的內容包括：

（1）對品牌建設進行設計、規(guī)劃，確定品牌建設的途徑、措施、方法；對品牌建設的實施進行具體計劃和預算，并監(jiān)督品牌建設計劃和預算的落實；

（2）組織品牌建設的教育培訓；

（3）對品牌建設的事務工作進行系統(tǒng)分解，保障品牌建設的順利實施。

3.品牌危機管理

品牌危機管理是品牌管理中的一個重要內容，高質量、全方位的品牌危機管理是確保并提升品牌價值，使企業(yè)的品牌管理能夠順利進行下去的關鍵所在。

4.品牌培訓管理

（1）品牌培訓管理指導思想。品牌培訓管理主要是向員工解釋品牌價值體系的主要內容，在集團公司內部傳播品牌信息，并提供目標群體信息，對員工進行培訓，形成一致的品牌價值觀。因此，將品牌豐富的內涵傳遞給員工，獲得員工的認同就是品牌內部溝通的核心，這主要是通過集團公司內部的品牌培訓活動來實現(xiàn)的。

（2）品牌培訓關鍵點。培訓工作的一個重要方面是要堅持“一個中心、三個基本點”——以“員工”為中心，以“分析品牌的培訓需求”、“確定培訓目標”和“培訓效果的評估和落實”為基本點。

5.品牌效果評估管理

（1）品牌效果評估管理的目的與基本原則。品牌效果評估的目的就在于了解品牌所倡導的品牌理念、所形成的客戶期望與實際感受的產品和服務質量之間的差距如何。通過差距分析，可以發(fā)現(xiàn)在打造品牌過程中存在的問題。如了解品牌外部傳播的深度與廣度；了解不同職能員工之間的協(xié)調配合情況；發(fā)現(xiàn)生產或服務標準和規(guī)范的不足之處；了解全體員工的整體素質狀況。

品牌效果評估要遵循的基本原則：及時性原則、準確性原則、系統(tǒng)性原則。

（2）品牌效果評估的內容。品牌效果評估的內容包括品牌認知度、品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想度；品牌活動的執(zhí)行效果、品牌理念承諾的履行程度、生產或服務流程和規(guī)范的系統(tǒng)性、全體人員與工作相關的關鍵行為的一致性、媒體效果等。

三、要有嚴謹?shù)钠放平ㄔO行動計劃

品牌建設行動計劃是整個集團品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是集團品牌規(guī)劃得以實施的關鍵。集團品牌建設行動計劃必須依托于集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，服務于集團公司發(fā)展的大局；必須符合品牌創(chuàng)建與管理的規(guī)律，吸收國內外品牌運作的成功經驗，循序漸進，不斷累積品牌無形資產，提高自身盈利能力和抗風險能力，構筑競爭壁壘，實現(xiàn)品牌的持續(xù)經營。

1.健全工作機構，強化組織領導

建立品牌建設各級管理機構，明確管理部門和職責。舉辦企業(yè)品牌建設管理培訓班，對系統(tǒng)內品牌管理人員進行品牌傳播培訓。

2.挖掘品牌故事，提煉品牌理念

在集團公司系統(tǒng)內挖掘、整理品牌故事，以品牌故事的傳播作為有效手段，增強品牌的傳播能力。以集團公司的經營管理為基礎，重點在社會公益、環(huán)境保護、人才建設、人本管理、資本運營、企業(yè)文化、安全生產、國際化戰(zhàn)略實施、節(jié)能增效等方面挖掘、整理管理理念，形成集團公司獨有的理論學說，豐富集團公司企業(yè)文化內涵。充分調動系統(tǒng)內外媒體的積極性，及時傳播與品牌相關的故事與理論學說，擴大集團公司品牌的影響。

3.加大廣告力度，擴大品牌影響

可在集團公司的全資、控股企業(yè)的建筑物高層顯著位置安放品牌標志牌。集團公司負責統(tǒng)一制作平面、電視品牌廣告，組織系統(tǒng)各企業(yè)在國內外有關地區(qū)進行廣告投放。從廣度、深度上挖掘，擴大品牌的影響，并做好品牌的維護。

4.加強對外宣傳，優(yōu)化品牌形象

大力加強集團公司系統(tǒng)對外宣傳特別是新聞報道的力度，建立健全相關工作機制，落實工作責任，確保集團公司在主要行業(yè)媒體和國內重要媒體上的曝光率，充分利用事件宣傳擴大集團公司的影響力。

認真組織好社會責任報告和“企業(yè)開放日”活動，增強集團公司系統(tǒng)與外界的交流，樹立集團公司開放、陽光、負責任的企業(yè)形象。結合集團公司特點，創(chuàng)新開展公關活動，不斷優(yōu)化企業(yè)形象。

5.建立預警機制，防范品牌風險

不定期在集團公司系統(tǒng)開展品牌建議征集活動，及時總結品牌管理取得的成績，分析工作中存在的差距和不足，形成品牌建設的閉環(huán)管理，不斷提高品牌管理水平，及時建立健全品牌風險預報及防范制度。在經濟全球化、信息化時代的當下，信息資訊迅速傳播，這對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略發(fā)展是機遇更是挑戰(zhàn)。為此要有危機意識，要有各項緊急事件的處理預案，對于企業(yè)經營管理行為、外部媒體報道中可能出現(xiàn)的對品牌造成影響或損失的情況實行緊急管理，防范集團公司無形資產的損失。適時引入品牌資產評價機制，定期對集團公司品牌資產進行評價。

第4篇：集團公司范文

一、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略規(guī)劃、實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發(fā)，在對國家產業(yè)政策、市場狀況和競爭對手的情況進行充分研究的基礎上，結合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發(fā)展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現(xiàn)產業(yè)結構和資本結構的調整和優(yōu)化。

二、資金管理

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結構都比單一企業(yè)更加雄厚和復雜，企業(yè)集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理，同時要把集團公司的財務部門轉變?yōu)槠髽I(yè)集團的資金管理中心、籌措和調配中心，以及投資中心，具體應做好以下幾方面工作。

1、資金融通方面。企業(yè)集團因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優(yōu)勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業(yè)集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的資金條件。

2、資金使用方面。企業(yè)集團由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優(yōu)先調劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。目前許多企業(yè)集團由集團公司發(fā)起成立了財務公司、內部銀行和內部結算中心等內部資金融通管理機構，這不僅可使集團內部的資金充分流動起來，避免資金的閑置浪費，而且可以提高企業(yè)資金的管理水平，增強集團的對外籌資能力。

3、資金控制方面。財務部門除了管理和協(xié)調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監(jiān)督。資金控制的實質是理財權限的劃分，一般應根據(jù)企業(yè)集團內部成員及企業(yè)規(guī)模的大小和數(shù)量的多少。各子公司距離集團公司的遠近、集團公司所持子公司股份比重的大小、子公司財務管理人員業(yè)務素質的高低等因素來確定。一般對于大額的資金支付，集團公司應規(guī)定一定的批準權限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔保和財產抵押等特殊業(yè)務作出規(guī)定，加以限制或明確審批權限。

三、投資管理

企業(yè)集團應高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：

1、投資方向的引導。作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發(fā)揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對產業(yè)結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態(tài)。

2．投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠取?/p>

3、投資項目的審定。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統(tǒng)一規(guī)定；而對于具體投資項目，應通過規(guī)定不同的審批權限進行審定。一般，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由于公司按投資決策程序自行規(guī)定。

四、預算管理

集團公司的基本職能是管理和運用資產產權，因此，加強集團公司的資產管理就成為集團公司財務管理的重要內容。資產的預算管理主要包括兩方面內容：

1、資產投資支出的預算管理。集團公司應根據(jù)上年度的資產投資收益和集團的發(fā)展規(guī)劃，做好本年度的投資支出預算，并在對市場和投資項目效益進行仔細分析的基礎上，確定增量資產的支出結構和支出規(guī)模；同時對存量資產的調整做出預算，確定其調整方向和規(guī)模。通過投資支出的預算管理，實行對集團資產存量和增量的分類管理，規(guī)范集團的資產投資行為，控制集團的經營性資產與非經營性資產、生產性資產與非生產性資產的比例，確保集團的資產營運與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

2、資產收益的預算管理。集團公司財務管理必須做好資產收益的預算工作，制定明確的收益目標，并將收益目標合理分解，層層落實到有關的全資、控股、參股子公司，同時強化收益管理、這里要考慮兩個問題：一是要決定是由子公司擁有利潤留成，還是由集團公司統(tǒng)一調度、支配；二是要確定于公司稅后利潤上繳比例的大小。

第5篇：集團公司范文

實現(xiàn)集團資本管控的方式非常多,包括資金集中管理、資金預算、投融資部署以及業(yè)績考核等等。

按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求,集團內部要合理分工,使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實現(xiàn)集團總目標過程中應承擔的職責和擁有的權力。需要注意的是,當兩項功能由一個部門來完成時,錯誤和舞弊的機會就會大大增加,例如采購和付款就是不相容功能,如果由一個部門來完成難保不發(fā)生損公肥私的情況,不相容的職務必須相分離,即所謂的“不相容功能作業(yè)分離原則”。

如果子公司只有職責而沒有權限,或權限太小,其主觀能動性就會受到制約,實際上也不可能承擔起應有的責任。所以,如果子公司只擁有財務權力而不承擔對等的責任,就會出現(xiàn)濫用財權、損害集團利益的現(xiàn)象。

沒有組織保障,財務管控無法真正實施,財務部門是財務管控的具體執(zhí)行機構。一個典型財務機構的設置為:母公司董事會――集團財務總部――財務結算中心或財務公司――子公司財務部。

具體而言,集團公司財務部門有如下職能:

1.計劃分析:計劃分析是財務職能的核心,包括協(xié)調并組織集團公司各部門年度預算及相關預測的編制,并在其他部門的預算或相關預測的基礎上編制年度或預測。參與評議固定資產更新改造、大修理預算。參與公司融資、投資計劃的編制工作。定期、不定期撰寫財務分析報告,并向公司董事會和總經理報告公司經營情況、預算指標完成情況及財務預警;對公司業(yè)務及經營提出建議;對公司融資、投資、利潤分配和股利分配提供財務意見;對預算完成情況進行監(jiān)督、分析、匯總。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃:負責與其他相關部門一起研究、策劃集團公司的財務戰(zhàn)略規(guī)劃,包括:中長期籌資策略、多元化投資戰(zhàn)略、稅務規(guī)劃等;負責和投資部門一起規(guī)劃集團公司資本運作方案;負責制定集團公司會計核算制度與程序、財務管理制度與財務規(guī)范;負責制訂集團公司財務指標。

3.財務監(jiān)督:參與審核集團公司重大經濟合同的訂立,對合同的執(zhí)行情況進行財務監(jiān)督。對集團公司費用預算、固定資產更新改造、大修理及收支計劃完成情況進行考核;對公司財務部下司會計機構工作完成情況進行考核。

4.資產管理:為保證公司實物資產的安全與完整,負責制訂或參與協(xié)助相關部門共同制訂公司的固定資產,包括固定資產更新改造大修理預算制度、固定資產清查盤點制度、工程審核制度、設備及工程驗收制度、設備內部調撥制度、固定資產報廢與處置、設備維護保養(yǎng)制度、備品配件預算制度、備品配件盤點制度、安全庫存量制度、備品配件驗收入庫制度、備品配件庫齡分析制度等。

5.資金管理:負責管理資金的來源,運用以及分配,重點強調現(xiàn)金頭寸的管理,控制公司資金的流動性風險管理,同時也保證資金的盈利性與風險的權量。

6.會計核算:負責集團公司會計核算業(yè)務,包括保持會計記錄、準備對外報送的會計報表、合并會計報表及相關的內部管理報表;負責收集財務信息,編制對外報送的財務信息披露。

7.綜合管理:負責提交并執(zhí)行董事會利潤分配和股利分配方案;負責會計檔案的管理工作;負責保管有價證券;負責保管財務公章;組織、協(xié)調公司各項外部檢查和審計工作,包括年度會計報表審計、中期會計報表審閱、年度外匯年檢等;辦理各項保險業(yè)務和社會購買力的報批手續(xù);負責建立財務人員崗位責任制;對委派財務主管人員提名和考核,提出聘任、調動和解聘建議;負責公司的稅務相關工作。

集團財務部門除了要履行好上面提到的七項職能以外,還要做好以下幾個方面的工作。

1.合理劃分母公司與子公司的財務權限,以制度和流程的形式明確哪些應由母公司控制,哪些應授權給下屬分、子公司。

2.會計政策統(tǒng)一、財務負責人統(tǒng)一委派。

第6篇：集團公司范文

山東大學管理學院陳志軍教授對企業(yè)集團的注始于中國企業(yè)集團的萌芽時期，他的新作《集團公司管理――基于三種管控模式》(經濟科學出版社，2010年8月出版)就是在其浪潮博士后工作站的研究成果基礎上完成的。作為浪潮博士后流動站的研究成果，本書在理論研究的基礎上，更加強調實踐和應用，確為一部理論與實踐并重、創(chuàng)新與務實相結合的力作。綜覽全書，該書具有以下特點和創(chuàng)新之處：

(1)構建了集團公司管理的框架結構。集團公司管理體系包括主體一母公司，客體一子公司，管控模式、管控手段、管控點等內容。管控模式反映了母公司對子公司管理的基本思路，決定了管理權限劃分的基本格局。而不同的管控模式則通過管控手段來實現(xiàn)。管控手段是母公司所采取的管理控制子公司的方法和措施，具體包括戰(zhàn)略、文化、知識、人力資源、財務、供應鏈、績效等。管控點則是在管控方法執(zhí)行過程中的一些主要影響因素、鍵環(huán)節(jié)。如此，該書從管控模式、管控手段到具體的管控點，構建了嚴密的集團公司管理框架結構，為母子公司管理體系研究做出了有益的探索。

(2)提出了權變管控、協(xié)同運作的集團管理理念。該書創(chuàng)造性地提出集團公司管理的核心理念是權變管控和協(xié)同運作。權變管控，就是集團公司對子公司的管理要根據(jù)具體情況分別實行相對集權、相對分權或集分權結合的管理。從公司治理的角度，該書創(chuàng)造性地提出并界定我國母子公司管理控制模式的三種類型：行政性、治理型和管理型。

控制體現(xiàn)了母子公司間的縱向系，母公司只有較好地控制子公司，才能有效整合企業(yè)資源。協(xié)同體現(xiàn)了母子公司間的橫向協(xié)調系，企業(yè)集團通過協(xié)同運作使公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效應。該書認為：控制和協(xié)同體現(xiàn)了處理母子公司間縱橫系的基本準則，控制是協(xié)同運作的前提，沒有權力的集中，就無法實現(xiàn)母子公司問的協(xié)同，協(xié)同則是控制的重要目標和結果體現(xiàn)。管控和協(xié)同對于母子公司的成長和發(fā)展具有舉足輕重的作用，缺一不可。

(3)界定了不同管控模式下母子公司部門職責。不同管控模式下母子公司職能部門的職責是千差萬別的，但目前于集團不同管理模式下母子公司部門職責及控制點、協(xié)同點確定的文獻幾乎是空白。如何對管理實踐進行抽象和歸納，形成有益于實踐的理論知識，成為目前研究的難題。該書在理論演繹和歸納浪潮集團實踐經驗的基礎上，對不同管控模式下母子公司部門的職責做出了界定，并進一步梳理了集團公司各職能管理的控制點和協(xié)同點，為企業(yè)管理實踐提供了指導和借鑒，并為進一步研究奠定了基礎。

(4)繪制流程圖，便于應用。理論來源于實踐，目的是指導實踐。管理理論要“頂天立地”才能得到升華。在理論研究基礎上，該書繪制了三種管控模式下具體管控方法的流程圖，使讀者可根據(jù)企業(yè)自身及客觀情況，按圖索驥，方便、容易、快捷地將書中方法“拿來”就用，對企業(yè)管理者而言具有很強的指導意義。

第7篇：集團公司范文

一是圍繞集團公司中心工作積極辦好《吉高簡報》，5年出版刊發(fā)66期，從2014起核算發(fā)放稿費近5萬元，調動了集團各部門和分子公司的宣傳積極性。

二是規(guī)范集團公司宣傳管理工作，制定下發(fā)了《宣傳工作管理辦法》，并根據(jù)實際情況，修訂了3次。

三是積極做好對外宣傳工作。5年來，在吉林交通報撰寫刊發(fā)了215篇報道，做到了集團重要活動無漏報。并邀請吉林交通報和吉林交通廣播電臺等媒體記者對領導活動、高速公路建設及運營管理進行采訪報道，每年在吉林交通報上刊登專版，在吉林交通廣播電臺播出專題節(jié)目。

四是做好信息采集編輯工作，5年共拍攝各類照片資料19000余張，拍攝視頻約6000分鐘，并做好資料歸檔。

五是利用大屏幕做好重要活動宣傳工作，從2016年起，制作設計了各類大屏幕宣傳動畫52個。六是加快推進網站建設。從2015年起進行新網站改版工作，制定了網站改版版面設計、欄目及功能設置方案，參與網頁圖標及樣式設計，并與網站改版公司溝通測試問題，即將正式上線應用。七是加強宣傳員隊伍建設。舉辦了宣傳員培訓班，提高了宣傳員的寫作水平。

第8篇：集團公司范文

關鍵詞：集團公司；資金管理；模式

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-00-02

所謂企業(yè)集團的資金集中管理，其基本含義就是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調度、管理和運用。通過資金的集中管理，企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，提高資金使用效率，降低金融風險。它的主要表現(xiàn)形式就是通過銀行的資金結算網絡，將分散的資金進行歸集，實現(xiàn)集約管理，統(tǒng)一調配和統(tǒng)一運用，達到資金的流動性與盈利性的統(tǒng)一。近年來，在大型企業(yè)集團實踐探索的帶動及國家政策的大力支持和鼓勵下，相對比傳統(tǒng)資金管理模式而言，資金集中管理模式在我國企業(yè)集團財務管理中的優(yōu)越性已經得到公認。如何實施資金集中管理也成為許多企業(yè)集團財務管理人員面臨的問題。

一、企業(yè)集團資金集中管理具有以下的功能和優(yōu)勢

1.規(guī)范企業(yè)集團的資金使用，加強對成員企業(yè)的財務控制。集團總部通過資金集中控制和管理，統(tǒng)一協(xié)調和規(guī)劃各利益的目標，就能對集團的成員企業(yè)的資金進行有效地配置，確保集團目標的實現(xiàn)及集團公司整體利益的最大化，從而促進集團內部財務目標之間的和諧統(tǒng)一。

2.增強集團的融資與償債能力，優(yōu)化資源配置。由于企業(yè)集團的成員企業(yè)所處的行業(yè)、地域及發(fā)展階段各不相同，在經營過程中，有可能會出現(xiàn)一部分成員企業(yè)資金短缺，而另一部分成員企業(yè)資金會有閑置的現(xiàn)象，從而導致了資源浪費。通過集團資金集中管理，合理調節(jié)資金余缺，有效利用閑置資金，可以盤活集團的資金存量，從而降低財務費用，實現(xiàn)資金使用效益最大化，進一步優(yōu)化企業(yè)集團資產負債結構，增強集團公司的融資與償債能力。

3.加速集團內部資金周轉，提高資金使用效率。企業(yè)集團下屬成員企業(yè)之間內部業(yè)務交易及其由此產生的內部資金結算業(yè)務，通過資金集中管理平臺和網絡技術，可以實現(xiàn)成員企業(yè)的內部網上結算。在這交易平臺上，企業(yè)之間在結算中心實現(xiàn)資金劃撥與內部轉賬系統(tǒng)，沒有中間環(huán)節(jié)和時間間隔，不產生在途資金，劃轉效率高，能有效提高資金周轉速度。同時，由于使用內部結算系統(tǒng)，不需要支付任何額外費用，能夠節(jié)約財務費用，降低資金使用成本，提高了企業(yè)集團資金的使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。

二、企業(yè)資金集中管理模式分析

常見的資金集中管理模式有五種：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、財務結算中心模式、內部銀行模式和財務公司模式。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式分析。這種模式下，集團公司財務部門統(tǒng)一集中進行資金的回收及支付工作，資金的審批權和決策權以及使用權高度集中在母公司手中，下屬成員公司不再單獨設立賬號對外進行支付。雖然這種模式簡單、易于操作，有利于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，監(jiān)控現(xiàn)金收支，降低資金成本。但是由于該模式剝奪了下屬成員企業(yè)的資金控制權，容易導致下屬成員單位缺乏對現(xiàn)金流進行控制的意識和責任心，不利于調動成員節(jié)省資金成本的積極性和經營的靈活性。

2.撥付備用金模式分析。撥付備用金模式是集團總部按照一定的標準撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，供其日常交易使用。成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入集中到集團財務部，它所發(fā)生的現(xiàn)金支出需持有相關憑證到集團總部的財務部報銷以補足備用金。成員企業(yè)同樣不獨立設置財務部門，它的每一筆支出必須通過集團財務部的審核，超范圍和超標準的開支必須經過集團總部批準。在這種模式下，雖然成員企業(yè)仍然沒有資金的決策權，但有一定范圍內的使用權和支配權。

3.財務結算中心模式分析。財務結算中心模式是根據(jù)集團財務管理和控制的需要，在集團總部設立的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務。財務結算中心屬于集團內部的服務機構，是一個獨立的職能部門。通過結算中心可以隨時摸清企業(yè)集團成員單位的營運狀況；透過現(xiàn)金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。下屬單位具有獨立的經營權和資金決策審批權，而籌資、投資決策權仍集中在集團公司。

4.內部銀行模式分析。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：所有成員單位都必須在內部銀行設立內部結算賬戶；企業(yè)生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內部銀行辦理現(xiàn)金結算及往來結算；對外統(tǒng)一籌措資金、對下屬單位統(tǒng)一發(fā)放貸款，并實施對企業(yè)資金的統(tǒng)一監(jiān)控。

5.財務公司模式分析。財務公司是企業(yè)集團發(fā)展到一定條件后經人民銀行批準設立的非銀行金融機構，可以經營部分銀行業(yè)務，同時兼有管理企業(yè)集團財務的職能。其主要業(yè)務包括：（1）結算業(yè)務；（2）融資業(yè)務；（3）資本運作服務；（4）咨詢及理財服務。與其他幾種模式不同的是，財務公司是一個獨立的法人。在這種模式下，集團各成員企業(yè)具有完全獨立的財權，可以對資金的使用行使決策權。財務公司模式不僅能實現(xiàn)資金的整合控制.還能承擔集團的理財職責，為集團成員企業(yè)提供全方面的金融服務。

由于不同的企業(yè)集團之間差異非常大.實施資金集中管理的公司應按照所在行業(yè)、公司規(guī)模、資產、組織結構的不同，結合自身的特點、發(fā)展階段及管理層的管控能力，科學選擇資金管理模式或組合模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，相應放寬成員企業(yè)的融資額度和審批權限，促進其資金自籌能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，促進集團的快速健康發(fā)展。

三、實施資金集中管理應注意的問題

第一，加強網絡建設，構建統(tǒng)一信息平臺。企業(yè)資金集中管理需要構建技術平臺，需要與金融系統(tǒng)進行溝通和融合。構建技術平臺的總體思路是：融合、完善、集成、安全，即融合現(xiàn)有的資金管理平臺；完善收付結算、動態(tài)監(jiān)控、決策支持、表外資金、債務管理、授信擔保等系統(tǒng)；集成內外部信息系統(tǒng)；安全高效運轉企業(yè)資金。對于這樣一個技術平臺，必須以IT技術和信息化網絡平臺為基礎，加強網絡建設和硬件建設，全面整合核算、預算、投資等信息系統(tǒng)并將銀企直聯(lián)與風險監(jiān)控等功能嵌入，構建統(tǒng)一集成的資金集中管理信息平臺，為實現(xiàn)企業(yè)集團財務資源共享、管理決策支撐、風險預警提供堅強的信息化保障。

第二，借鑒銀行現(xiàn)金管理服務。企業(yè)資金集中管理可以借鑒的方法是利用銀行的現(xiàn)金管理服務，比如零余額賬戶。零余額賬戶的開立基于資金集中的設想，企業(yè)往來銀行被賦予某些權力，在營業(yè)終了或指定時間將指定賬戶的金額劃轉到集中賬戶，從而使該種類賬戶余額為零，此賬戶一般為資金收入賬戶，當收入賬戶余額較小時，為減少工作環(huán)節(jié)，也可以和往來銀行約定，當賬戶金額達到一定數(shù)額時再進行劃轉。設立零余額賬戶對企業(yè)提高現(xiàn)金控制水平十分有效。

第三，提升資金風險管控能力。企業(yè)集團通過資金集中管理，在對成員單位進行“統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一融資”的同時，也將成員單位的資金風險全部集中在了集團總部，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就會給企業(yè)集團整體帶來一定的損失。因此要強化對內部資金的監(jiān)控，建立與完善企業(yè)集團資金管理重大事項的決策機制，按照流程科學合理地對重大事項進行審批，嚴格限制高風險資金業(yè)務的開展，有效降低財務風險。

第四，強化資金預算管理。資金預算是集團公司及各下屬成員單位結合集團戰(zhàn)略及自身戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃對未來一定周期資金流動項目進行預測和安排，并據(jù)以對該周期內的資金融資、支付及運作等進行組織和控制的管理活動。有效的資金集中管理，重要的一環(huán)就是資金計劃，即資金預算。運用資金預算管理，提高資金運行的預見性和可控性。只有準確地預計集團的資金收入和支出，才能獲得足夠多的盈余資金，才能最大化地將盈余用于集團投融資，進而獲得最大的資金經營。

第五，加強財務會計隊伍建設，提高財會人員的綜合素質。資金集中管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要一支高素質、復合型的人才隊伍。因此，企業(yè)集團應高度重視資金管理人才隊伍建設，建立科學的人才配置、培訓、成長制度和激勵有效、約束有力的分配激勵機制，并通過內部培養(yǎng)與外部引進的人才配置雙輪驅動機制，打造一支在結算、風險管理、投融資管理、資本運營等方面具備很強業(yè)務能力的隊伍，為高效開展各項資金管理業(yè)務提供堅強的人力資源保障。

四、結束語

隨著我國社會經濟的飛速發(fā)展，實行集團公司資金的集中管理與控制已經成為必然趨勢。實踐證明，積極穩(wěn)妥的逐步推進資金集中管理，有利于企業(yè)集團樹立“整體利益觀”，并有助于減少資金沉淀，加速資金周轉速度，提高集團資金使用效益與效率，同時對于加強資金監(jiān)督與集團管控，提升集團抵御風險能力，實現(xiàn)管理向集約化、精細化轉型具有重要的意義。

參考文獻：

[1]劉昌娟.淺議集團化財務管理.中國總會計師，2008（9）.

第9篇：集團公司范文

關鍵詞:集團公司;內審外包;風險控制

一、內部審計外包

1.內部審計外包是基于波特的價值鏈與競爭力而產生的，它是指組織將其內部審計職能部分或全部通過契約委托給組織外部的機構執(zhí)行。它主要有兩種形式:

（1）全外包。這種形式下企業(yè)將全部內部審計職能整體交給會計師事務所來做，企業(yè)不設內部審計部門，但是企業(yè)也可設置或保留內部審計長以監(jiān)督審計業(yè)務的執(zhí)行， 并擔當在會計師事務和管理層之間溝通的媒介。這種形式最受內部審計外包反對者的指責，其主要缺點是使內部審計喪失了主導地位，容易產生“套牢”效應，而且內部審計也失去了“連續(xù)性”特點，而這是內部審計實務操作的重要方面。所以這種方式主要在本來就沒有設內部審計部門的中小企業(yè)比較流行。

（2）合作內審。合作內審是指企業(yè)內部保留少數(shù)幾個內部審計人員，對于一些經常性的、不太重要的內部審計工作，由內部審計人員進行。而對一些重要的、涉及面較廣、需要較高職業(yè)判斷技能和合理知識結構的內部審計工作則由外界人員與內部審計人員共同開展。在合作內審中，內審人員自始至終參與內部審計工作，在合作審計項目的規(guī)劃、決策和起草最終報告中都起著積極的參與作用。在企業(yè)的審計工作中，企業(yè)也可以根據(jù)需要聘請CPA和其他工程、項目投資管理等專業(yè)人員開展臨時性的審計工作。

2.我國集團公司內審外包的形式的定位

針對以上兩種內審外包形式，我國集團公司應選擇合作內審的形式。因為這種形式能夠使內部審計的過程和結果更符合企業(yè)集團的特定情況，因為在合作審計中，內部審計人員和外界專業(yè)人士就審計方式、目標等問題達成一致，內審人員可以幫助外界CPA及專業(yè)人士熟悉企業(yè)自身情況，對他們的所作所為進行詢問并對工作情況進行總結，尤其是企業(yè)集團這樣一個集團公司，如果全部實行內部審計外包，則很難對審計過程進行過程，勢必會增加集團公司的風險。同時，合作性的內審外包能夠聘請水平較高的專業(yè)人士，在合作審計下，集團公司的高層管理人員可以根據(jù)內部審計工作的特點，聘請不同領域、行業(yè)中水平較高的專業(yè)人士，相對于內審全部外包全部交給一家會計事務所的情況，可以提高內部審計的水平，提高企業(yè)風險管理和管理過程的效率。

二、集團公司內審外包的缺陷

集團公司內審外包存在著一些優(yōu)點，例如可以提高內部審計的獨立性、節(jié)約成本、緩解審計力量薄弱與審計任務繁重的矛盾以及可以集中發(fā)展核心競爭力等等，但其也存在著一些缺陷：

1.集團公司內部審計資源的浪費

內部審計人員熟悉本集團公司的管理政策、業(yè)務程序、經營活動和人事狀況，了解企業(yè)的組織文化、業(yè)務過程和風險控制方面的特點，能更好地提供符合管理當局長期戰(zhàn)略的咨詢服務。而外部咨詢機構只能通過一些公開的資料以及通過詢問和觀察來確定服務的重點，往往由于保密的需要，企業(yè)集團不可能向他們提供完整的資料，這勢必影響到外部咨詢機構的判斷和對企業(yè)進一步的了解，從而影響咨詢服務的質量。

另外，由于內部審計人員有權也有足夠的時間和精力對企業(yè)集團的各個組織部門進行觀察，因而他們對企業(yè)有著獨特的視角和細致的了解，他們可以深入到集團文化中去，透徹地了解本行業(yè)及本企業(yè)的經營特點，從而結合審計工作的開展得出更有價值的結論。而外部審計人員盡管具有豐富的經驗，但畢竟是企業(yè)集團外聘的定期執(zhí)行審計的人員，其所負責任及對企業(yè)情況的了解遠不及內部審計人員，所以其對集團公司的一些具體或特殊情況，以及關鍵領域審計建議的合理性及可行性的理解深度都不能與該企業(yè)自身的內部審計人員相比，無法讓整個集團公司利益人放心。

2.外部審計人員的忠誠度比較低

內部審計人員自身的命運與整個集團公司的命運是密切相關的，管理層決策的成敗往往與內部審計人員做出的審計結論有關，因此內部審計部門會更多地從單位的長遠利益出發(fā)，進而得出有利于集團長遠利益的審計結論。也就是說，內部審計人員首先必須對自己所在的企業(yè)忠誠，必須考慮到其所做出的發(fā)現(xiàn)和建議在整個集團內可能引起的影響和副作用，因為其本身就是集團組織中的一員，這就決定了內部審計人員必然具有較強的忠誠度和較高的責任感。而外部審計人員作為會計師事務所的雇員，他們和作為被審單位的集團公司沒有風雨同舟的利害關系，其忠誠度比較低的，在審計過程中很難深入了解被審單位的具體情況，因此，他們的審計結論是很難以從被審單位的長遠利益出發(fā)的，并且很難以高度的責任心去考慮被審單位的特殊情況。

3.容易降低審計的權威性

集團公司內審外包有利于提高內部審計的獨立性，但不利于提高內部審計的權威性。內部審計的權威性不但取決于領導的大力支持和公司員工的廣泛擁護，也取決于相關法規(guī)制度的有效支撐。而外部審計的“外部人”身份很難取得企業(yè)集團領導的支持和群眾的擁護，所以其權威性比較受限，此外缺乏權威性的審計是很難在企業(yè)內部權力制衡中大有作為的，比較容易被排擠或是被收買，從而使其獨立性會在一定程度上降低。因此當外部審計力量進入到集團公司時，內部審計的權威性將會大大的降低。

4.外部審計人員的工作可能會受合同限制

集團公司的內部審計機構具有廣泛的審計范圍，內部審計人員可以隨時為集團公司提供服務，具有相當?shù)撵`活性，不會受到限制。而當集團公司聘請外部審計人員進行內部審計時，外部審計人員會嚴格按照合同的約定提供服務。他們在審計過程中即使發(fā)現(xiàn)可疑情況，如果超出了合同約定的范圍，在未獲得委托人的允許之前，他們不會對可疑的事項和風險進行跟蹤和深入的調查。尤其是出現(xiàn)突況時，就會降低了內部審計工作的方便程度和靈活性。

三、集團公司內審外包的策略

1.對內審外包進行風險分析控制

集團公司進行內部審計外包存在著風險，內部審計作為集團公司內部控制的一個重要組成部分，實施的有效與否對整個集團十分重要，而且內部審計涉及企業(yè)經營管理、生產管理、營銷、財務等各個方面，內容瑣碎繁雜，而且有些內容可能是企業(yè)的商業(yè)秘密。因此，企業(yè)在選擇外包服務提供者時，必須考慮其職業(yè)信譽、職業(yè)經驗和專長。

此外集團公司還應對以下方面進行風險分析控制：首先是外包商所能提供外包服務的項目或范圍是否與企業(yè)現(xiàn)在外部審計業(yè)務沖突，是否影響二者的獨立性；其次內部審計作業(yè)的管理及計劃的執(zhí)行過程；最后是預估的審計總成本或小時費用率，企業(yè)集團公司根據(jù)以上三方面，建立嚴格的風險控制制度，對外部審計師就內審服務的業(yè)務交接、人員配置、業(yè)務開展、責任范圍、保密義務等方面進行明確規(guī)定，從而降低企業(yè)外包的風險，進而更有保障的將集團內部審計工作做好。最后，需要明確的是外包最終要走出一條“從內到外—從外到內”的演化路徑。因此外包企業(yè)要注意標桿跟進，從中不斷獲取新的洞察力和學習能力，努力將外部優(yōu)勢資源內部化，進而提升整個企業(yè)自身的經營管理和控制能力。

2.加強外部審計師的內部審計知識培訓

集團公司在進行內審外包時，內部審計與外部審計在審計方法、審計程序等方面有相同之處，但是兩者在審計目的、內容、職責等方面仍有很多不同，僅依靠外部審計的工作方法來完成內部審計工作，難以滿足內部審計的要求。會計師事務所應對承擔內部審計任務的外部審計師定期進行適當?shù)呐嘤?，強化內部審計?zhí)業(yè)資格認證，加強保守企業(yè)商業(yè)秘密等職業(yè)道德教育，提高他們的文字表達、人際溝通能力，使之同時具備內部審計師應有的素質，進而提高外部審計師在內部審計工作上的勝任能力。

3.增強內部審計部門的核心競爭力

通過內部審計部門與外部審計組織相結合，可以補充內部審計人員業(yè)務處理能力等方面的不足，進而提高內部審計的工作效率和質量。但是集團公司內部審計外包并不是要削弱或取代內部審計部門，而應該一直關注提升內部審計部門的核心競爭力。內部審計人員由于對本單位的情況熟悉，應將工作重點放在對企業(yè)經營管理及公司業(yè)務過程的分析與評價上，并對整個審計工作過程進行參與和監(jiān)督，在合作內審中內部審計部門應處于主導地位。同時，集團公司還應當采取多種措施強化內部審計力量，例如及時選拔具備合理知識結構的內審人員，從集團成員企業(yè)中抽調內審人員建立兼職內審隊伍， 鼓勵內審人員參加業(yè)務培訓和后續(xù)教育等。

4.確保良好的溝通

對內審外包中的合作關系應該實施良好的溝通，集團公司實施內部審計外包，應與外部審計師進行深入細致的交流，討論公司設想、任務、價值觀以及審計原則等，以使他們充分了解集團管理層的期望，在調研的基礎上開展業(yè)務，提高工作效率與質量，盡可能縮小外部審計師工作效果與內部管理層期望之間的差距。同時，集團管理層應使內部審計人員明白，內部審計人員與外部審計師之間是一種合作的關系，外部審計師是用更富效率、更經濟的技術來幫助他們的，這才能使內部審計師真正接納外部審計人員。

四、結束語

通過以上的分析可以得知，集團公司的內部審計的外部化存在著優(yōu)點的同時，也存在著一些缺陷，比如會造成內部審計資源的浪費，易降低審計的權威性等等。因此，在開展內審外包時，不應當盲目的開展，應該結合集團公司自身的情況，采取一系列措施，盡可能的降低內審外包形式存在的風險，并進一步完善集團公司的內部審計工作。

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