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第1篇：電子設(shè)備故障應(yīng)急演練范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 業(yè)務(wù)應(yīng)急 保障策略

隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)營運(yùn)模式已經(jīng)由手工處理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮犹幚恚骷毅y行都根據(jù)本行實(shí)際情況建立了電子化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的電子化造成銀行過分依賴電子設(shè)備和技術(shù)，一旦設(shè)備或程序發(fā)生故障，很難采用恢復(fù)手工處理用以代替的方式，因此必然影響銀行業(yè)務(wù)處理。鑒于此，商業(yè)銀行必須制訂業(yè)務(wù)應(yīng)急保障策略，以便在發(fā)生突發(fā)故障時(shí)，能夠及時(shí)啟動(dòng)預(yù)案保障業(yè)務(wù)應(yīng)急處理。

一、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)營運(yùn)模式

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的營運(yùn)模式按數(shù)據(jù)集中的程度可分為兩種，一種是分散模式，一種是集中模式。

（一）分散模式

分散模式是指商業(yè)銀行各家分行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的處理分散在分行，并由各家分行自行管理。這種模式的特點(diǎn)是業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨(dú)立、數(shù)據(jù)處理分散，分行間業(yè)務(wù)處理的差異化較大。這種模式由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立，點(diǎn)狀分布，突發(fā)故障的影響范圍較小，不會(huì)造成大面積癱瘓，因此商業(yè)銀行對(duì)突發(fā)故障的風(fēng)險(xiǎn)可控性較強(qiáng)。

（二）集中模式

集中模式又可細(xì)分為統(tǒng)一集中模式和區(qū)域集中模式，是指商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理集中在總行或區(qū)域中心，由總行或區(qū)域中心集中管理。各家分行沒有獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，全部使用集中業(yè)務(wù)系統(tǒng)的終端進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。集中模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)的諸多優(yōu)勢(shì)克服了分散模式業(yè)務(wù)的弊端，隨著風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)和方法的日臻完善，這種模式的采用也越來成為商業(yè)銀行的發(fā)展趨勢(shì)。但由于其后臺(tái)處理集中，業(yè)務(wù)終端網(wǎng)狀分布，系統(tǒng)架構(gòu)為“金字塔”型，故障的發(fā)生往往會(huì)造成大面積癱瘓，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)應(yīng)急保障策略的制訂也凸顯重要。

二、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)急保障策略類型

分散模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)由于其故障發(fā)生的影響范圍較小，應(yīng)急保障的實(shí)施也比較簡(jiǎn)單，同時(shí)也可借鑒集中模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)急保障策略的部分內(nèi)容，在此不作贅述。本文著重探討集中模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)急保障策略。集中模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)一般為“金字塔”型架構(gòu)，其架構(gòu)為總行（或區(qū)域中心）、分行、網(wǎng)點(diǎn)三層?？傂校ɑ騾^(qū)域中心）為后臺(tái)，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主機(jī)；分行為，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的前置服務(wù)器，橋接網(wǎng)點(diǎn)與總行的業(yè)務(wù)處理；網(wǎng)點(diǎn)為前臺(tái)，是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的操作終端?！八狻睘榭傂校ɑ騾^(qū)域中心）主機(jī)，“塔身”為分行前置服務(wù)器，“塔基”為網(wǎng)點(diǎn)終端?；诖朔N結(jié)構(gòu)，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)不同故障類型建立相應(yīng)的應(yīng)急保障策略。

（一）設(shè)備故障的應(yīng)急保障策略

設(shè)備故障是指主機(jī)、前置服務(wù)器、終端等硬件設(shè)備由于設(shè)備自身原因或其他外部因素而損壞，業(yè)務(wù)系統(tǒng)不能正常運(yùn)行，導(dǎo)致商業(yè)銀行無法向客戶提供金融服務(wù)的情況。設(shè)備故障的影響范圍各有不同，主機(jī)故障影響范圍最大，前置服務(wù)器次之，終端再次之。由于設(shè)備故障（尤其是主機(jī)設(shè)備故障）很容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的損壞或丟失，因此其風(fēng)險(xiǎn)度和危害性非常大。對(duì)于設(shè)備故障，商業(yè)銀行應(yīng)建立備機(jī)策略。所謂備機(jī)策略，是指為主機(jī)、前置服務(wù)器、終端等設(shè)備設(shè)立備用設(shè)備，一旦設(shè)備發(fā)生故障，即可及時(shí)切換至備機(jī)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。

對(duì)于主機(jī)設(shè)備，商業(yè)銀行應(yīng)建立異地備機(jī)策略。所謂異地備機(jī)策略是指在主機(jī)生產(chǎn)設(shè)備所在城市以外的地方設(shè)立備用主機(jī)設(shè)備，以此來防范外部因素導(dǎo)致的設(shè)備故障。在建立異地備機(jī)中心后，商業(yè)銀行應(yīng)將主機(jī)備用設(shè)備視同生產(chǎn)主機(jī)設(shè)備一樣進(jìn)行日常維護(hù)和升級(jí)變更，同時(shí)應(yīng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)備份至備用設(shè)備，保證主機(jī)備用設(shè)備上業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)行。

對(duì)于前置服務(wù)器設(shè)備，商業(yè)銀行可采用總行集中設(shè)立前置服務(wù)器備用設(shè)備的的備機(jī)策略。此策略即可滿足分行前置服務(wù)器發(fā)生故障時(shí)的應(yīng)急保障，又可避免分行各自設(shè)立備機(jī)設(shè)備的重復(fù)投入。同時(shí)，前置服務(wù)器備用設(shè)備由總行統(tǒng)一管理和維護(hù)，又可減少分行對(duì)設(shè)備維護(hù)的人力成本。

對(duì)于終端設(shè)備，其故障影響范圍很小，商業(yè)銀行應(yīng)做好終端設(shè)備庫存量的匡算和技術(shù)支持，在終端發(fā)生故障時(shí)能夠盡快修復(fù)或更換，保證柜面的金融服務(wù)。

（二）通訊故障的應(yīng)急保障策略

通訊故障也稱網(wǎng)絡(luò)故障，是指由于網(wǎng)絡(luò)異常而導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)通訊中斷，業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法正常運(yùn)行的情況。集中模式業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)為總行、分行、網(wǎng)點(diǎn)三層分布，通訊故障的發(fā)生有兩種類型，一種是總行與分行之間的通訊故障；另一種是分行與網(wǎng)點(diǎn)之間的通訊故障。前者的影響范圍要大于后者。

通訊故障會(huì)導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)無法使用業(yè)務(wù)系統(tǒng)為客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，但對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的損壞或丟失沒有影響。由于通訊故障的恢復(fù)時(shí)間取決于網(wǎng)絡(luò)修復(fù)的快慢，此不確定性因素往往會(huì)造成較長時(shí)間無法對(duì)客戶提供服務(wù)，因此，商業(yè)銀行對(duì)通訊故障的應(yīng)急保障應(yīng)采用應(yīng)急支付策略，保證對(duì)客戶的緊急支付。所謂應(yīng)急支付策略，是指商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)在無法正常運(yùn)行時(shí)，采用特殊方式為客戶提供緊急現(xiàn)金支付和憑證掛失等服務(wù)。由于應(yīng)急支付無法正常操作業(yè)務(wù)系統(tǒng)，對(duì)客戶密碼等信息也無法進(jìn)行核對(duì)，因此存在較大的資金風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行采用應(yīng)急支付策略，必須制訂完善的應(yīng)急支付制度，規(guī)范應(yīng)急支付行為，有效防控應(yīng)急支付操作風(fēng)險(xiǎn)。

應(yīng)急支付是為客戶提供緊急服務(wù)，因此商業(yè)銀行應(yīng)盡量縮小應(yīng)急支付的業(yè)務(wù)范圍。對(duì)于商業(yè)銀行的柜面服務(wù)，緊急支付的壓力往往來自個(gè)人客戶，對(duì)公客戶緊急支付的要求較個(gè)人客戶要低一些，因此建議商業(yè)銀行應(yīng)急支付的業(yè)務(wù)范圍以個(gè)人客戶為主。

（三）系統(tǒng)故障的應(yīng)急保障策略

系統(tǒng)故障是指業(yè)務(wù)系統(tǒng)主機(jī)程序出錯(cuò)或數(shù)據(jù)量壓力瞬時(shí)過大而導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法正常運(yùn)行或部分業(yè)務(wù)無法處理的情況。系統(tǒng)故障發(fā)生后的影響范圍一般為全行或較大范圍內(nèi)的分行。系統(tǒng)故障一般與分行前置服務(wù)器和網(wǎng)點(diǎn)終端無關(guān)。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)如因系統(tǒng)程序故障而導(dǎo)致所有業(yè)務(wù)無法處理時(shí)，商業(yè)銀行可根據(jù)實(shí)際情況參照設(shè)備故障或通訊故障的應(yīng)急保障策略，啟動(dòng)備機(jī)切換方案或應(yīng)急支付方案。如因系統(tǒng)故障導(dǎo)致業(yè)務(wù)系統(tǒng)部分業(yè)務(wù)無法正常處理時(shí)，商業(yè)銀行可采用分級(jí)保障策略。所謂分級(jí)保障策略，是指商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)種類的性質(zhì)和分行所在地對(duì)客戶影響度等因素，對(duì)業(yè)務(wù)和分行進(jìn)行重要度分級(jí)。對(duì)重要度高的業(yè)務(wù)和分行，應(yīng)重點(diǎn)保障，故障排查和系統(tǒng)恢復(fù)都應(yīng)優(yōu)先于其他業(yè)務(wù)和分行。分級(jí)保障策略可有效降低對(duì)業(yè)務(wù)處理的影響，減小故障對(duì)客戶服務(wù)的波及面。

三、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)急保障策略的組織和實(shí)施

基于業(yè)務(wù)系統(tǒng)故障的特點(diǎn)，商業(yè)銀行應(yīng)建立完善的應(yīng)急保障組織體系，提高突發(fā)故障處置響應(yīng)與協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)能力，最大程度地預(yù)防突發(fā)故障的發(fā)生和減少突發(fā)故障造成的損失。

（一）建立完善的應(yīng)急保障組織體系

商業(yè)銀行要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)故障應(yīng)急處置工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，建立健全日常工作機(jī)制，合理調(diào)配人員力量。要明確日常應(yīng)急管理的指揮機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)及其職責(zé)，健全主要負(fù)責(zé)同志負(fù)總責(zé)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、相關(guān)部門分工協(xié)作的工作責(zé)任制，努力構(gòu)建統(tǒng)一指揮、分級(jí)負(fù)責(zé)、各司其職、協(xié)調(diào)有序、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的組織體系。

商業(yè)銀行應(yīng)針對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)故障的類型和特點(diǎn)，制訂完善的業(yè)務(wù)應(yīng)急預(yù)案，預(yù)案的內(nèi)容應(yīng)包括：業(yè)務(wù)應(yīng)急保障的組織指揮體系及職責(zé)分工、預(yù)防與預(yù)警指標(biāo)控制與措施、應(yīng)急響應(yīng)與處置安排、后期處置要求，以及應(yīng)急管理保障措施等內(nèi)容。

（二）加強(qiáng)應(yīng)急保障動(dòng)態(tài)管理

由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)故障的發(fā)生有不可預(yù)期性，商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)應(yīng)急預(yù)案的動(dòng)態(tài)管理。商業(yè)銀行要根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合不同時(shí)期的工作重點(diǎn)和社會(huì)環(huán)境情況，有計(jì)劃地對(duì)應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行演練，及時(shí)對(duì)演練情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)預(yù)案演練中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)組織專家進(jìn)行研究與完善，不斷檢驗(yàn)預(yù)案編制的完備性、應(yīng)用的可操作性和流程的合理性，并適時(shí)對(duì)各類應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行調(diào)整、完善，使之更貼近實(shí)際，更具操作性，以滿足今后開展應(yīng)急處置工作的需要。

第2篇：電子設(shè)備故障應(yīng)急演練范文

（一）體制管理現(xiàn)狀和問題

1．科技工作邊緣化，重視程度不足。支行科技工作具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和特殊性，工作面向全行各個(gè)部門各個(gè)業(yè)務(wù)，繁瑣而復(fù)雜，與具體業(yè)務(wù)股室的工作職能不同，具有很強(qiáng)的專業(yè)性，但均未成立與科技相關(guān)的工作室，科技人員一般掛靠在其他部門。主管科技的領(lǐng)導(dǎo)多是業(yè)務(wù)工作出身，對(duì)科技工作難以參與和管理，多數(shù)工作是由科技人員獨(dú)立完成，這樣導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為科技工作越來越獨(dú)立，科技人員卻感覺越來越孤立，逐漸趨向邊緣化。2．科技工作任務(wù)重、積極性不高。支行電腦專管員屬于兼職崗位，隨著業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐漸增多，科技維護(hù)的工作量也隨之加大，科技人員經(jīng)常陷于主業(yè)和兼職兩項(xiàng)工作之間，分身乏術(shù)，顧此失彼。主業(yè)工作在調(diào)研、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面容易做出佳績，而科技工作是常規(guī)性、費(fèi)時(shí)費(fèi)力的服務(wù)性工作，做不好還要影響考核，如此心理落差導(dǎo)致支行科技人員積極性不高。3．部門之間缺少交流、科技工作受制約。很多業(yè)務(wù)部門認(rèn)為科技維護(hù)工作不需要懂業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)或者新系統(tǒng)上線培訓(xùn)并未要求科技人員參加，但是系統(tǒng)安裝、調(diào)試或者使用過程中出現(xiàn)問題時(shí)，要求科技人員提供技術(shù)支持，科技人員在對(duì)系統(tǒng)不了解的情況下很難準(zhǔn)確定位故障原因，延長了系統(tǒng)恢復(fù)時(shí)間。4．制度種類繁多，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。上級(jí)行規(guī)定的科技制度種類繁多，并且在很多要求上科技直屬上級(jí)部門與內(nèi)審部門意見不一致，而且要求相同的文字往往有不同的理解，造成了制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一。另外，科技管理要求的登記簿很多，但登記簿格式不統(tǒng)一，要素不明確，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。

（二）硬件設(shè)施現(xiàn)狀和問題

1．條件限制、設(shè)施不達(dá)標(biāo)。各支行辦公大樓均修建于十多年前，并且在當(dāng)時(shí)的條件下未考慮機(jī)房建設(shè)，目前所有支行簡(jiǎn)易機(jī)房均為辦公室改造而成，對(duì)于面積大小、功能分區(qū)、溫濕度控制、防靜電地板、門禁系統(tǒng)等要求無法達(dá)到機(jī)房標(biāo)準(zhǔn)。而且近幾年來，人民銀行的經(jīng)費(fèi)一直都很緊張，能給予支行用于機(jī)房改造的經(jīng)費(fèi)更是少之又少。2．設(shè)備繁多、老化嚴(yán)重。由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)崗位眾多或者應(yīng)用系統(tǒng)不兼容一機(jī)一系統(tǒng)等原因，電子設(shè)備總體數(shù)量較多，更新?lián)Q代周期比較長，設(shè)備老化嚴(yán)重。而且如UPS供電系統(tǒng)、發(fā)電機(jī)、核心交換機(jī)等設(shè)備更新需要一次性投入比較大，因涉及費(fèi)用問題各支行很少主動(dòng)定期更換，超限使用現(xiàn)象比較普遍。硬件配置低，設(shè)備老化嚴(yán)重，科技人員在維護(hù)過程中要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，必然會(huì)影響科技人員的運(yùn)維能力，進(jìn)而對(duì)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的安全產(chǎn)生不良影響。

二、加強(qiáng)支行科技管理的探索

（一）加強(qiáng)人員管理

1．引進(jìn)人才?？梢灾鸩揭M(jìn)一批計(jì)算機(jī)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，充實(shí)到縣支行計(jì)算機(jī)管理員崗位，解決計(jì)算機(jī)管理員年齡偏大、專業(yè)知識(shí)缺乏的問題。2．重視培訓(xùn)。由上級(jí)行組織，對(duì)基層人行科技人員進(jìn)行信息化應(yīng)用和安全技術(shù)以及央行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)的相關(guān)培訓(xùn)，使技術(shù)人員既掌握科技管理技能，又充分了解業(yè)務(wù)部門的工作需要，提高解決實(shí)際應(yīng)用和安全管理問題的能力。3．采用崗位代培方式，加強(qiáng)中心支行與支行科技人員的輪崗交流，通過實(shí)際操作和現(xiàn)場(chǎng)交流提高培訓(xùn)效果。4．?dāng)U大計(jì)算機(jī)知識(shí)培訓(xùn)廣度，激發(fā)全員學(xué)習(xí)科技業(yè)務(wù)的熱情，引導(dǎo)支行全體員工學(xué)習(xí)有關(guān)計(jì)算機(jī)信息安全應(yīng)用和操作基礎(chǔ)知識(shí)，促進(jìn)業(yè)務(wù)知識(shí)與科技知識(shí)相互融合，最終培養(yǎng)出一支既懂業(yè)務(wù)又精通技術(shù)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。

（二）加強(qiáng)體制建設(shè)

1．提高安全意識(shí)?！鞍踩珶o小事”，一個(gè)安全穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)工作環(huán)境是基層央行各項(xiàng)工作順利開展的保證。應(yīng)定期組織開展計(jì)算機(jī)安全教育培訓(xùn)講座，向員工宣傳運(yùn)行安全的重要性，提高員工的安全意識(shí)和科技保障重要性的認(rèn)知，切實(shí)減少人為產(chǎn)生的安全問題，促進(jìn)科技工作的良性循環(huán)。特別是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的“安危”意識(shí)和對(duì)科技工作的了解，提高對(duì)科技工作的重視和支持。2．完善體制，避免科技工作邊緣化。一是保障人員切實(shí)履行安全管理職責(zé)，確定計(jì)算機(jī)專職管理員。二是建立和完善“評(píng)優(yōu)選先”及科技崗位考核機(jī)制，增強(qiáng)科技工作者的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)積極性，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。三是適當(dāng)考慮兼職崗位的工作特殊性，盡量爭(zhēng)取部分崗位補(bǔ)貼。四是解決科技人員的行政級(jí)別，提高政治待遇。五是放寬基層科技人員專業(yè)技術(shù)資格評(píng)審條件，穩(wěn)定基層央行科技人才隊(duì)伍。3．建立健全操作規(guī)程，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。建議上級(jí)行綜合考慮科技工作和業(yè)務(wù)部門的具體情況，統(tǒng)一制定規(guī)范化的崗位職責(zé)、崗位操作流程、規(guī)章制度、登記簿，對(duì)管理人員、操作人員安全管理、應(yīng)用軟件安全管理、運(yùn)行管理、網(wǎng)絡(luò)安全管理、計(jì)算機(jī)病毒防范、數(shù)據(jù)與資料的安全管理、運(yùn)行環(huán)境的安全管理、應(yīng)急計(jì)劃和保障體系等方面進(jìn)行全面規(guī)范。建議完善現(xiàn)有系統(tǒng)或者新開發(fā)科技管理工作系統(tǒng)，將日常科技管理工作納入到系統(tǒng)中，如針對(duì)常規(guī)開展的工作系統(tǒng)自動(dòng)提醒、生成工作任務(wù)單并及時(shí)跟蹤任務(wù)完成情況，設(shè)備定期巡檢自動(dòng)生成電子登記簿等。4．搭建技術(shù)交流平臺(tái)、資源共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化。通過技術(shù)交流平臺(tái)，加強(qiáng)科技信息交流，可以為科技人員提供一個(gè)互相學(xué)習(xí)、共同提高的機(jī)會(huì)，使大家在遇到具有共性的問題時(shí)能少走彎路，突出問題通過開展討論、多方出謀劃策也將更加容易得到解決。通過FTP或者SVN等方式搭建資源共享平臺(tái)可以使得缺失資料與經(jīng)驗(yàn)資料有處可尋，便于資料的分享與經(jīng)驗(yàn)的借鑒，提高資源利用率。

（三）加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施管理

第3篇：電子設(shè)備故障應(yīng)急演練范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 對(duì)標(biāo)管理 異業(yè)對(duì)標(biāo) 深化應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2015）09（a）-0103-02

自開展同業(yè)對(duì)標(biāo)一來，一些電力企業(yè)在電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、運(yùn)維檢修、營銷管理等方面取得了顯著成就，逐步提升自身的業(yè)績和管理水平，努力實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司。同業(yè)對(duì)標(biāo)“比學(xué)趕超”必不可少，而異業(yè)對(duì)標(biāo)“跳出電力看電力”同樣不可或缺。異業(yè)對(duì)標(biāo)工作將對(duì)標(biāo)范圍延伸至本企業(yè)外，瞄準(zhǔn)社會(huì)各行業(yè)最佳管理實(shí)踐，借鑒他們的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和工作方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和特點(diǎn)進(jìn)行整合再造，豐富了企業(yè)執(zhí)行力的內(nèi)涵，拓展了對(duì)標(biāo)工作深化研究的外延，促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展和提升。

1 目標(biāo)和分類

1.1 目標(biāo)

電力企業(yè)開展異業(yè)對(duì)標(biāo)工作，其主要目標(biāo)是對(duì)照實(shí)際工作中的不足，學(xué)習(xí)其他行業(yè)工作中的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和工作方法，引進(jìn)他們先進(jìn)的服務(wù)理念、高效的工作方法、規(guī)范的服務(wù)制度、務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)和創(chuàng)新的企業(yè)精神，全年提升電力企業(yè)各項(xiàng)工作水平，促進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。

1.2 分類

針對(duì)目標(biāo)，異業(yè)對(duì)標(biāo)工作可分為兩部分內(nèi)容。一是對(duì)內(nèi)班組異業(yè)對(duì)標(biāo)，引入服務(wù)型指標(biāo)，將電力企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)、不同領(lǐng)域的班組放在同一平臺(tái)上同臺(tái)競(jìng)技，進(jìn)一步夯實(shí)內(nèi)部對(duì)標(biāo)管理基礎(chǔ)，促進(jìn)不同業(yè)務(wù)班組間的交流溝通，強(qiáng)化逐級(jí)支撐，強(qiáng)化橫向協(xié)同。二是對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及自身管理工作弱點(diǎn)，借鑒學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和工作方法。以上兩個(gè)部分互相協(xié)調(diào)、互相促進(jìn)，旨在推進(jìn)異業(yè)對(duì)標(biāo)工作落地。

2 組織保障

由于涉及對(duì)外標(biāo)桿企業(yè)較多，專業(yè)領(lǐng)域較廣且技術(shù)性較強(qiáng)，在現(xiàn)有管理模式下，尤其是在開展異業(yè)對(duì)標(biāo)初期，如何明確各部門、單位見的職責(zé)分工，如何建立起高效有序的組織保障機(jī)制是異業(yè)對(duì)標(biāo)能否順利實(shí)施的前提。推廣實(shí)施異業(yè)對(duì)標(biāo)，需要多個(gè)部門間的相互協(xié)調(diào)配合，建立起一個(gè)強(qiáng)大的組織保障機(jī)制。

2.1 成立異業(yè)對(duì)標(biāo)工作小組

同業(yè)對(duì)標(biāo)辦公室兼任異業(yè)對(duì)標(biāo)工作小組，具體負(fù)責(zé)對(duì)標(biāo)體系的研究、制定和完善、異業(yè)對(duì)標(biāo)知識(shí)的宣傳、交流和培訓(xùn)、對(duì)標(biāo)過程中的指導(dǎo)及對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的收集、匯總、審核和測(cè)算工作。并負(fù)責(zé)組織異業(yè)對(duì)標(biāo)日常工作的管理、監(jiān)督和檢查，定期分析、總結(jié)、上報(bào)和考核。

2.2 職能部門職責(zé)分工

各職能部門按照業(yè)務(wù)職能分工負(fù)責(zé)開展本專業(yè)相關(guān)工作，如本專業(yè)對(duì)內(nèi)班組和對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)體系指標(biāo)的選定、與相應(yīng)行業(yè)的聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)及數(shù)據(jù)采集、對(duì)基層單位和班組相關(guān)專業(yè)工作的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

2.3 基層單位職責(zé)分工

各基層單位要分別建立起有力的組織保障機(jī)構(gòu)，按照數(shù)據(jù)需求標(biāo)準(zhǔn)收集所轄班組指標(biāo)數(shù)據(jù)及相關(guān)信息，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、全面、及時(shí)。并認(rèn)真研究異業(yè)對(duì)標(biāo)過程中存在的問題，及時(shí)提出修改意見反饋至異業(yè)對(duì)標(biāo)工作小組。

2.4 基層班組職責(zé)分工

各班組要依據(jù)自身主營業(yè)務(wù)需求，對(duì)其他班組和車間進(jìn)行“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”設(shè)置指標(biāo)。圍繞指標(biāo)定義、統(tǒng)計(jì)周期、基準(zhǔn)值、波動(dòng)范圍等方面與被考核班組、企業(yè)管理部門進(jìn)行確認(rèn)，納入班組對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。根據(jù)工作變化情況和自身工作需求，提報(bào)指標(biāo)設(shè)置修改建議。

為確保異業(yè)對(duì)標(biāo)工作的順利實(shí)施，在建立組織保障機(jī)制的通知，建立并完善了考核評(píng)價(jià)及考評(píng)細(xì)則，對(duì)工作流程、數(shù)據(jù)采集、評(píng)價(jià)分析等方面逐一進(jìn)行了規(guī)定，嚴(yán)格過程管控，強(qiáng)化考核管理。

3 指標(biāo)體系及實(shí)施

3.1 對(duì)內(nèi)班組異業(yè)對(duì)標(biāo)

按照簡(jiǎn)約、易行、實(shí)效的原則，構(gòu)建互為服務(wù)型指標(biāo)體系和過程管控型評(píng)價(jià)體系。指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)業(yè)務(wù)支撐、切合班組工作實(shí)際，數(shù)據(jù)采集源于常規(guī)工作，具備良好的可操作性，要求企業(yè)管理人員注重專業(yè)素質(zhì)提升，準(zhǔn)確掌握診斷分析和評(píng)價(jià)方法，確保體系運(yùn)行安全可靠，加快提升班組服務(wù)水平、核心業(yè)務(wù)控制能力和工作效率，強(qiáng)化服務(wù)班組，實(shí)現(xiàn)班組減負(fù)，引領(lǐng)同業(yè)對(duì)標(biāo)向異業(yè)對(duì)標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。

（1）創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)班組異業(yè)對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)由相同班組向不同班組拓展，最終實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)班組對(duì)標(biāo)全覆蓋。

（2）體現(xiàn)班組業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性。在指標(biāo)設(shè)置上，廣泛征求專業(yè)管理部門和關(guān)聯(lián)班組意見，著重考量關(guān)聯(lián)班組對(duì)自身業(yè)務(wù)需求的有效支撐，切實(shí)做到縱向貫通、橫向協(xié)同。

（3）保持指標(biāo)體系自主性。結(jié)合工作需求，自行設(shè)置指標(biāo)，原則上被考核班組設(shè)置5～15項(xiàng)，逐項(xiàng)明確指標(biāo)定義、計(jì)算方法和統(tǒng)計(jì)口徑。

（4）保持指標(biāo)體系開放性。結(jié)合工作實(shí)際，可隨時(shí)提報(bào)指標(biāo)修改建議，經(jīng)歸口管理部門審批通過后，定期組織對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行修訂和完善。

（5）班組服務(wù)定量評(píng)價(jià)。按照指標(biāo)體系所確定的對(duì)標(biāo)指標(biāo)及其權(quán)重和評(píng)價(jià)方法，開展指標(biāo)評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定標(biāo)桿。

3.2 對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)

按照取長補(bǔ)短、有的放矢、創(chuàng)新為重、形式多樣的原則，構(gòu)建對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)企業(yè)管理共性，與企業(yè)有待提升的工作保持一致，數(shù)據(jù)來源以雙方運(yùn)行的成熟可靠的體統(tǒng)獲得，對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)可便捷、迅速地從管理系統(tǒng)中查詢得到且數(shù)據(jù)可靠唯一。通過向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，查找并改進(jìn)自身不足，達(dá)到將對(duì)方亮點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行異業(yè)“改造”“嫁接”的目標(biāo)。

根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)及自身管理工作弱點(diǎn)，利用適當(dāng)時(shí)機(jī)試行開展了“安全管理與煤礦系統(tǒng)對(duì)標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)與移動(dòng)公司對(duì)標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營與銀行系統(tǒng)對(duì)標(biāo)、應(yīng)急管理與公安消防對(duì)標(biāo)、營銷策劃與保險(xiǎn)公司對(duì)標(biāo)”對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)。

3.2.1 安全管理與煤礦系統(tǒng)對(duì)標(biāo)

電力安全生產(chǎn)管理是一項(xiàng)綜合性以人為中心的科學(xué)管理，該管理工作直接關(guān)系到國家財(cái)產(chǎn)及人生安全，電力安全與否決定于人的安全行為和物的安全環(huán)境，而人的安全行為與人的安全心理密切相關(guān)，這一點(diǎn)與煤炭系統(tǒng)安全生產(chǎn)管理極為相似。通過走訪棗莊礦業(yè)集團(tuán)等多家煤礦企業(yè)，組織安全監(jiān)察質(zhì)量部、各單位、班組安全員深入煤礦系統(tǒng)學(xué)習(xí)，制定了“事故隱患排查治理整改計(jì)劃完成率”“線損率”“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)達(dá)標(biāo)率”等指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

3.2.2 優(yōu)質(zhì)服務(wù)與移動(dòng)公司對(duì)標(biāo)

移動(dòng)公司作為窗口服務(wù)的標(biāo)桿，服務(wù)禮儀規(guī)范和服務(wù)水準(zhǔn)一流。他們將“追求客戶滿意服務(wù)”作為企業(yè)經(jīng)營宗旨，將“以優(yōu)異的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和強(qiáng)大的支撐系統(tǒng)，為客戶提供種類豐富、品牌齊全的移動(dòng)通信服務(wù)”作為企業(yè)質(zhì)量方針，全心全意提升服務(wù)質(zhì)量。同樣作為服務(wù)型企業(yè)，供電企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)既是廣大電力客戶的需求，也是企業(yè)自身發(fā)展的客觀要求。通過學(xué)習(xí)移動(dòng)公司規(guī)范了服務(wù)流程、強(qiáng)化服務(wù)理念、完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)真履行供電服務(wù)承諾。

3.2.3 資產(chǎn)運(yùn)營與銀行系統(tǒng)對(duì)標(biāo)

資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，銀行系統(tǒng)對(duì)資產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)防范方面工作有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和完善的措施體系。作為資金密集型的電力企業(yè)，財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行控制要求精益化管理，各項(xiàng)收入、成本要求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，控制均衡，如何加強(qiáng)梳理資金管理流程、加強(qiáng)資金管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，保證貨幣資金的安全完整是電力企業(yè)亟待探索的工作。組織財(cái)務(wù)部、營銷部員工走訪工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等各大銀行，了解銀行諸如擔(dān)保、抵押等各類資金章程，制定了“電費(fèi)解款及時(shí)率”“電費(fèi)收取差錯(cuò)率”“竊電類違約使用電費(fèi)規(guī)范率”等指標(biāo)。通過全面推進(jìn)精益化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，理順優(yōu)化管理流程，提高資金的使用效益，發(fā)揮資金的集中管理優(yōu)勢(shì)提高資金使用效率。

3.2.4 應(yīng)急管理與公安系統(tǒng)對(duì)標(biāo)

供電企業(yè)應(yīng)急工作一般都是對(duì)各類突發(fā)事件進(jìn)行搶修，在最短時(shí)間內(nèi)恢復(fù)供電。公安系統(tǒng)向來以反映速度快、效率高而著稱。他們從接警到出警、從備品備件到人員狀態(tài)都有一整套行之有效的制度和要求。組織配電工區(qū)、搶修班等生產(chǎn)部門員工向公安“ 取經(jīng)”，提煉出“應(yīng)急資源考評(píng)合格率”“應(yīng)急值班合格率”“應(yīng)急預(yù)警、處置完成率”“應(yīng)急培訓(xùn)合格率”等指標(biāo)，針對(duì)在故障搶修過程中的一些薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)缺調(diào)整，提高應(yīng)急反應(yīng)能力。

針對(duì)上述指標(biāo)體系，明確每個(gè)指標(biāo)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)范圍和要求，指明指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑和數(shù)據(jù)來源。每季度按照責(zé)任分工每季度開展對(duì)內(nèi)班組及對(duì)外行業(yè)異業(yè)對(duì)標(biāo)工作，收集指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析，力求全面、客觀反映企業(yè)現(xiàn)行管理差距，努力提升管理水平。

4 異業(yè)對(duì)標(biāo)取得成效

隨著異業(yè)對(duì)標(biāo)工作的持續(xù)開展，電力企業(yè)各專業(yè)向行業(yè)外標(biāo)桿看起，剖析弱點(diǎn)，擬定措施并整改落實(shí)，在安全管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、應(yīng)急處置及營銷策劃等方面工作水平均得到大幅提升，各項(xiàng)措施的實(shí)施效果逐漸顯現(xiàn)，企業(yè)整體管理水平步入新的階段。

4.1 班組建設(shè)水平得到進(jìn)一步提升

班組異業(yè)對(duì)標(biāo)過程中，發(fā)揮班組的自主能動(dòng)性，增強(qiáng)班組成員服務(wù)意識(shí)，由考核生產(chǎn)管理水平向考核互相服務(wù)能力轉(zhuǎn)變，推進(jìn)班組對(duì)標(biāo)由生產(chǎn)導(dǎo)向型向客戶導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變。班組的自我管理、自我完善、自我提升是班組建設(shè)根本目的。2015年有24個(gè)班組獲得“標(biāo)桿班組”稱號(hào)，183項(xiàng)專利獲得國家授權(quán)，班組長代表在第六屆中國班組長論壇做典型發(fā)言。

4.2 安全管理能力得到進(jìn)一步提升

完善并規(guī)范各項(xiàng)安全管理制度。修訂、完善了《安全例會(huì)制度》、《電力安全工器具管理規(guī)定》等規(guī)章制度，進(jìn)一步明確各級(jí)安全責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)要求。以“六查”（查管理、查存放、查領(lǐng)用、查歸還、查試驗(yàn)、查采購）為重點(diǎn)，全面梳理各單位在安全工器具管理中存在的問題和不足，排查、整改存在的安全隱患。電力企業(yè)公司安全生產(chǎn)形勢(shì)整體平穩(wěn)，連續(xù)多年未發(fā)生人身傷亡事件，未發(fā)生電網(wǎng)事件、未發(fā)生七級(jí)及以上設(shè)備事件，安全生產(chǎn)天數(shù)創(chuàng)歷史最高記錄。

4.3 預(yù)算管理手段得到進(jìn)一步提升

全面應(yīng)用全鏈條管控工具，將基建、技改項(xiàng)目及生產(chǎn)、營銷等資金計(jì)劃項(xiàng)目通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)度控制，明確了項(xiàng)目完成時(shí)間、結(jié)算時(shí)間、負(fù)責(zé)單位和負(fù)責(zé)人，定期召開資金結(jié)算協(xié)調(diào)會(huì)，通報(bào)項(xiàng)目及費(fèi)用分階段完成情況，有力確保年度資金和項(xiàng)目的落實(shí)；管理性支出則通過自主開發(fā)的支出提報(bào)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)度控制，確保各項(xiàng)指標(biāo)可實(shí)時(shí)監(jiān)督并控制。通過各部門協(xié)同工作，預(yù)算進(jìn)度控制一直位居全省前列，成本結(jié)算大幅提升，位居系統(tǒng)第一。

4.4 窗口服務(wù)質(zhì)量得到進(jìn)一步提升

建立營業(yè)窗口實(shí)時(shí)監(jiān)控機(jī)制，一千余個(gè)營業(yè)窗口實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一集中監(jiān)控，對(duì)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行實(shí)時(shí)督辦。編發(fā)窗口服務(wù)“四項(xiàng)規(guī)范”和“兩本手冊(cè)”，明確上墻圖板、擺置資料、電子設(shè)備等配置規(guī)范以及著裝規(guī)范和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，“一柜通”柜臺(tái)和預(yù)約服務(wù)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。編發(fā)窗口服務(wù)知識(shí)“一百問”，繳費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)電子地圖。“營銷服務(wù)規(guī)范率”由去年同期的96.2%提升至98.6%，“營配調(diào)貫通達(dá)標(biāo)率”由69.73%提升至99.28%，營銷服務(wù)水平受到業(yè)內(nèi)外人士好評(píng)。

4.5 應(yīng)急保障能力得到進(jìn)一步提升

按照《供電企業(yè)應(yīng)急能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)》，開展公司應(yīng)急能力評(píng)估，更新公司應(yīng)急管理手冊(cè)，完善應(yīng)急物資、應(yīng)急裝備、應(yīng)急隊(duì)伍。修編公司及各基層單位應(yīng)急預(yù)案，推廣實(shí)施應(yīng)急處置卡，完善現(xiàn)場(chǎng)處置方案，根據(jù)季節(jié)特點(diǎn)組織開展應(yīng)急演練活動(dòng)，主要從承擔(dān)省級(jí)應(yīng)急演練任務(wù)，開展政企聯(lián)動(dòng)演練、現(xiàn)場(chǎng)處置方案演練，推動(dòng)市級(jí)政府出臺(tái)處置大面積停電應(yīng)急預(yù)案，應(yīng)急工作得到上級(jí)單位高度認(rèn)可，“應(yīng)急保障工作評(píng)價(jià)指數(shù)”指標(biāo)提升至99.2，居電力系統(tǒng)前列。

5 結(jié)語

異業(yè)對(duì)標(biāo)工作跳出了在同行業(yè)選擇標(biāo)桿的局限，另辟蹊徑，根據(jù)自身業(yè)務(wù)的重點(diǎn)和薄弱點(diǎn)，在不用的行業(yè)分別尋找標(biāo)桿，并展開對(duì)標(biāo)，促使各專業(yè)查擺自身不足，制定整改措施，提升了整體管理實(shí)力，增強(qiáng)了員工挑戰(zhàn)自我的主動(dòng)性和拓展視野的角度。但是，鑒于各行業(yè)經(jīng)營管理模式的差異，要在國內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿中開展異業(yè)對(duì)標(biāo)，達(dá)到“以它山之石攻玉”的作用，尚有很多工作需要去完善，比如在現(xiàn)有管理模式下如何建立起高效的工作保障機(jī)制和實(shí)施體系等，都需要進(jìn)一步深入研究。

參考文獻(xiàn)

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