承包商管理精選(九篇)
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第1篇：承包商管理范文
Abstract: Based on the analysis of a large construction enterprises bear a plurality of railroad, highway project construction claim management present situation, pointed out the enterprise current claims the main problem that the job exists, combine railroad, highway construction project management features, standing in the contractor angle put forward a series of measures to strengthen the construction claim management countermeasure are preliminary research.
Key words: contractor; construction claim management; countermeasure are preliminary research
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
面對競爭日趨激烈的建筑市場，承包商為了謀求中標(biāo)，只能不斷降低投標(biāo)價，減少預(yù)期利潤，加之投標(biāo)時間往往非常緊張，承包商在投標(biāo)時可能出現(xiàn)現(xiàn)場勘察深度不夠、當(dāng)?shù)貎r格了解不細(xì)、施工方案確定不合理，從而造成報價有漏項或是偏低。與此同時，發(fā)包人往往希望通過合同條款的規(guī)定，使承包人承擔(dān)較多的工程風(fēng)險，這就使得工程風(fēng)險事實上更多的落在承包商一方。索賠是指在合同履行過程中，對于非己方的過錯而應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的損失，向?qū)Ψ教岢鲅a(bǔ)償?shù)囊?。工程實踐中，施工索賠通常指承包人向發(fā)包人提出的，為了取得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或工期延長的要求。對于承包商來講工程索賠是一種保護(hù)自己正當(dāng)權(quán)益、彌補(bǔ)工程損失的有效手段。因此，在項目管理過程中加強(qiáng)索賠管理，合理索賠，可以減少項目虧損，增加項目收益。
1施工索賠管理存在的問題分析
通過對多個施工項目管理現(xiàn)狀的調(diào)查分析，約75％的項目部在施工索賠管理方面還比較薄弱，主要存在以下幾個方面的問題：
1.1索賠意識淡薄，不重視索賠證據(jù)收集
項目調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近一半項目的工程部和計劃部都認(rèn)為：“本項目不可能索賠，不需要關(guān)注和收集相關(guān)的證據(jù)資料。”往往出現(xiàn)當(dāng)上級單位要求提供相關(guān)證據(jù)時，才會去相關(guān)資料中去查找證據(jù)。如某項目由于征地拆遷相關(guān)工作引起的工期延誤、費(fèi)用增加的資料都是零散的，尚未就索賠進(jìn)行過系統(tǒng)整理。
1.2缺乏相應(yīng)的制度激勵措施
該企業(yè)《項目部工資分配辦法》規(guī)定除項目主管領(lǐng)導(dǎo)之外的其他人員工資為標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)乘以工資系數(shù)，實際發(fā)放時按照90％發(fā)放，另外10％作為工程完成情況的風(fēng)險抵押金，同時規(guī)定，項目部不得再以各種理由發(fā)放加班工資、工資補(bǔ)助、業(yè)主核撥的獎金及節(jié)假日等其他工資和補(bǔ)助。這一分配辦法限定了職工工資收人的上限，也導(dǎo)致一些職工產(chǎn)生消極思想，比如：項目完成的好壞是項目經(jīng)理的事，與自己無關(guān)；多干活頂多就是再把10％的抵押金拿到手，還不如混日子拿90％劃算等。對于合同管理人員而言，也失去了為項目主動爭取工期或是費(fèi)用索賠的動力。
1.3與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位溝通不夠
索賠的成功基本條件是有理有據(jù)，另外，與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位良好的溝通也是重要的推動劑。在調(diào)研的部分項目上，由于各種原因，項目部與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理的溝通不夠，關(guān)系不融洽，索賠工作難以開展。如某既有線施工項目，運(yùn)營單位西延公司以影響正常通車為由不允許爆破，項目部只能采用造價高、進(jìn)度慢的風(fēng)槍鉆挖方案進(jìn)行巖石橋基施工。其實，對于此類既有線施工，項目部可以主動、積極地與業(yè)主進(jìn)行有效的溝通，再通過業(yè)主與運(yùn)營單位協(xié)商，從而采取造價相對較低的控制爆破施工方案。
1.4不注重研究合同條款
工程合同一般是業(yè)主在合同范本的基礎(chǔ)上起草的，合同中往往存在漏洞和模棱兩可的條款。施工單位必須詳細(xì)地了解合同的每一個條款，才能從中發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會并合理索賠。但調(diào)研表明，多數(shù)項目部沒有專門人員進(jìn)行合同條款的研究，也就無法提前發(fā)現(xiàn)索賠的機(jī)會和源頭。
1.5索賠方式不合理
目前各類工程的業(yè)主對索賠費(fèi)用的控制都比較嚴(yán)，尤其是大的索賠項目，比如鐵路工程，一次索賠300萬元以上需要鐵道部審批等。因此，過去的那種到整個項目結(jié)束時通過調(diào)概或是一攬子索賠實現(xiàn)盈利的模式已經(jīng)行不通。調(diào)研表明，有很多項目部不注意索賠的時效性，不習(xí)慣在索賠事件發(fā)生后的合同規(guī)定時間提出索賠意向及索賠通知書。常常寄希望于最后結(jié)算時搞一攬子索賠，往往數(shù)額巨大，各種證據(jù)不足，加之業(yè)主反感，效果不佳。
2 加強(qiáng)施工索賠管理工作的對策
2.1轉(zhuǎn)變觀念，加大對特殊貢獻(xiàn)人員的獎勵
作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該認(rèn)識到：獎勵能夠激發(fā)職工的積極性，從而給項目帶來更多收益。項目部應(yīng)制定獎勵辦法，對通過創(chuàng)新方案、爭取額外施工索賠等手段為項目帶來額外收益的職工進(jìn)行獎勵，如將額外索賠所得收益的一定比例(如15％)獎勵給發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會并成功索賠的有突出貢獻(xiàn)的人員。
2.2做好與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理單位的溝通協(xié)調(diào)
2.2.1做好與業(yè)主單位的協(xié)調(diào)
調(diào)研表明，成功的項目均與業(yè)主單位有著良好的關(guān)系，施工過程中業(yè)主給予支持和幫助是項目成功不可或缺的因素，而且工程完成后，企業(yè)的能力與信譽(yù)也會被業(yè)主充分認(rèn)可。因此，任何一個項目都應(yīng)該細(xì)致耐心地加強(qiáng)與業(yè)主單位的溝通與協(xié)調(diào)，主要做好以下幾方面：
(1)集中力量解決業(yè)主關(guān)注的焦點(diǎn)問題。比如由業(yè)主原因引起的關(guān)鍵工程進(jìn)度延誤，項目部在征得業(yè)主同意的前提下，盡量通過優(yōu)化施工方案、增加施工設(shè)備或人員進(jìn)行趕工，當(dāng)然這時候不能忘了準(zhǔn)備好索賠資料和證據(jù)及時提出索賠，一般這樣的索賠容易得到業(yè)主認(rèn)可，結(jié)果是雙贏的。
(2)積極參加業(yè)主組織的各種評比活動。如安全文明工地、樣板工地、現(xiàn)場觀摩等活動，要本著“要么不做，做就做到最好”的原則來參與，實踐證明這是一種加強(qiáng)與業(yè)主溝通和聯(lián)系的有效方式。
2.2.2做好與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)
與監(jiān)理單位建立良好的關(guān)系，可在項目進(jìn)行中及時得到監(jiān)理的支持和幫助，對解決設(shè)計變更、施工索賠有著積極的作用。承包商應(yīng)做好以下幾方面的工作：
(1)施工過程中，嚴(yán)格按照監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計、施工方案進(jìn)行管理，接受監(jiān)理工程師的驗收和檢查，如有問題，按照監(jiān)理工程師的要求進(jìn)行整改。
(2)對于分包單位嚴(yán)格管理，杜絕分包單位不服從監(jiān)理工程師監(jiān)理現(xiàn)象，使監(jiān)理工程師的一切指令得到全面執(zhí)行。
(3)所有進(jìn)入現(xiàn)場的成品、半成品、設(shè)備、材料、器具等主動向監(jiān)理工程師提交合格證書或質(zhì)保書、復(fù)檢報告。
(4)嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量檢查，確保監(jiān)理工程師能順利開展工作，對可能出現(xiàn)的工作意見不一致情況，遵循“先執(zhí)行監(jiān)理工程師指導(dǎo)，后磋商統(tǒng)一” 的原則，維護(hù)好監(jiān)理工程師的權(quán)威性。
2.2.3做好與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)
有利于成本控制的設(shè)計變更離不開設(shè)計單位的支持，對于大型鐵路、公路項目更是如此，因此，承包商應(yīng)主動與設(shè)計單位建立良好關(guān)系：
(1)真誠尊重設(shè)計單位意見，深人了解設(shè)計意圖、技術(shù)要求、施工難點(diǎn)等，將設(shè)計遺漏、圖紙差錯解決在施工前。
(2)對于設(shè)計圖紙分階段交付工程，要提前與設(shè)計單位進(jìn)行良好溝通，一方面保障施工圖紙及時到位；另一方面可以為設(shè)計提供一些有利于施工或增加工程價款收入的優(yōu)化設(shè)計方案。
(3)施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計問題，及時按照工作程序與設(shè)計單位溝通。
(4)施工過程中難點(diǎn)、重點(diǎn)的施工方案制定過程中，可邀請設(shè)計單位參加，提出意見。
2.3 深入研究施工合同，合理安排索賠
項目部一成立，就應(yīng)該組織合同管理、成本管理、技術(shù)人員詳細(xì)了解周圍施工環(huán)境和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并對照施工圖紙和合同文件詳細(xì)研究分析，找出預(yù)虧項目及可能的索賠機(jī)會，提出索賠的總體設(shè)想和方案，并且對整個工程項目中可能發(fā)生的眾多索賠事項應(yīng)按發(fā)生的先后做一個統(tǒng)一安排。索賠管理人員在施工過程中應(yīng)注意收集索賠證據(jù)，按照合同條件要求的索賠程序進(jìn)行索賠，提高索賠的成功率。
2.4注重收集索賠證據(jù)，做好文檔管理
2.4.1 建立索賠文檔資料管理制度
承包商必須要有足夠的資料證明自己的索賠要求，一般業(yè)主都會對承包商的索賠提出一些質(zhì)疑，要求承包商作出解釋或出具進(jìn)一步的證明材料。因此，項目部應(yīng)建立索賠文檔資料管理制度，明確索賠文檔資料的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、要求、份數(shù)、保存辦法、使用辦法、管理人員的責(zé)任分工等，以加強(qiáng)索賠證據(jù)資料管理。
2.4.2 有針對性地收集重大事件的相關(guān)資料
當(dāng)發(fā)生比較重大的索賠事件時，項目部的主管人員應(yīng)分析該事件可能產(chǎn)生的不利影響，使有關(guān)人員有意識地注意這些方面的情況，收集相關(guān)資料。比如隧道在施工過程中，發(fā)生了涌水，項目部就應(yīng)注意收集整理每天的工程照片及錄像，每一斷面的水量、流速，設(shè)備的配備和使用記錄，監(jiān)理工程師的簽字等資料。
2.5加強(qiáng)重點(diǎn)索賠項目的管理
2.5.1優(yōu)化設(shè)計，變更合同單價偏低的項目
對設(shè)計圖紙、概算資料及現(xiàn)場實際情況進(jìn)行深入研究，尋找原設(shè)計可能存在的缺陷，通過優(yōu)化原設(shè)計方案，有理有據(jù)地做好設(shè)計院的工作，爭取減少投標(biāo)單價過低的項目的工程數(shù)量，或是變更為清單中沒有的新增項目，從而獲得重新報價的機(jī)會，減少虧損。
2.5.2 對各種非正常因素導(dǎo)致費(fèi)用支出或工期損失要積極索賠
(1)由于征地拆遷滯后，或業(yè)主資金不到位，或設(shè)計圖紙?zhí)峁┎患皶r造成承包商的窩工損失、機(jī)械臺班費(fèi)用的增加等，要積極收集整理資料，完善簽認(rèn)手續(xù)，形成索賠報告，名正言順地進(jìn)行索賠。
(2)由于業(yè)主指令的加速施工，承包商不得不在單位時間內(nèi)投入比原計劃更多的人力、物力與財力進(jìn)行加速施工，引起的成本增加，比如，加班工資，雇用額外的勞動力，采用額外的材料設(shè)備，周轉(zhuǎn)性材料，改變施工方法，提供額外的監(jiān)督等產(chǎn)生的額外成本，要分清原因，積極準(zhǔn)備，及時提出索賠。
(3)由于設(shè)計圖紙變更，增加了施工難度，造成的工期拖延和誤工損失，要及早作出分析，采取應(yīng)變措施，并向業(yè)主提出索賠。
2.5.3 加強(qiáng)物資管理方面的索賠
(1)甲供材料供應(yīng)不及時或型號不全影響現(xiàn)場施工的，物資管理部門應(yīng)及時以書面形式向業(yè)主反映情況并跟蹤落實好處理意見，為下一步物資供應(yīng)問題的解決和由此引起的窩工和工期索賠提供依據(jù)。
(2) 甲供材料轉(zhuǎn)賬價高于招標(biāo)暫定價引起的資金周轉(zhuǎn)問題和后期的調(diào)差風(fēng)險，物資管理部門應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件有關(guān)規(guī)定，以書面的形式向業(yè)主報告，提出項目部的意見并跟蹤落實業(yè)主的意見，爭取按計價周期給予及時補(bǔ)差并計價。
2.6關(guān)注合同外內(nèi)容引起的索賠
(1)地方政府行政部門依據(jù)國家相關(guān)法規(guī)政策或地方規(guī)定收取的費(fèi)用，如林業(yè)部門以林業(yè)法為依據(jù)收取的植被破壞費(fèi)；文物管理部門收取的文物保護(hù)費(fèi)；當(dāng)?shù)亟痪?、交通、公安部門以及縣鄉(xiāng)政府以管理費(fèi)、協(xié)調(diào)費(fèi)等名義收取的費(fèi)用；海事部門收取的監(jiān)管費(fèi)、河道占用費(fèi)等。若這部分費(fèi)用在合同中未包含，承包商要依據(jù)相關(guān)法規(guī)政策及交款收據(jù)向業(yè)主進(jìn)行索賠。
(2)業(yè)主指令導(dǎo)致的合同外費(fèi)用支出，如實際對隧道的圍巖收斂和橋梁樁基檢測的要求與設(shè)計及投標(biāo)時不同而增加的費(fèi)用等，承包商要注意收集相關(guān)通知、會議材料、費(fèi)用支出憑證，向業(yè)主進(jìn)行索賠。
(3)由于地方政府或業(yè)主拆遷補(bǔ)償款不落實、不到位或截留，導(dǎo)致當(dāng)?shù)厝罕娮桊埖默F(xiàn)象時有發(fā)生，承包商的人員、機(jī)械窩工，周轉(zhuǎn)材料使用費(fèi)增加，處理當(dāng)?shù)仃P(guān)系費(fèi)用增加等，可以根據(jù)相關(guān)事實證據(jù)向業(yè)主提出索賠。
3 結(jié)束語
目前，項目部對于索賠的積極主動性有所欠缺，熟悉合同條款的索賠專業(yè)人
員少，索賠經(jīng)驗不足。對于承擔(dān)大量鐵路、公路施工項目的承包商來說，轉(zhuǎn)變觀念，建立激勵制度；搞好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計單位的溝通與協(xié)調(diào)；深入研究合同，發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，收集索賠證據(jù)，及時索賠；抓好重點(diǎn)索賠項目索賠及合同外內(nèi)容索賠等對策的實施可以有效增加企業(yè)的收入并提高企業(yè)項目管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)競爭力。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：承包商管理范文
關(guān)鍵詞：FIDIC合同條件；承包商；索賠管理；索賠策略
工程索賠管理是工程項目管理的重要組成部分。國際工程承包界甚至流行著“投標(biāo)靠報價，賺錢靠索賠”[1]的口頭禪，企業(yè)通過索賠管理還能夠防止被索賠，減少或避免企業(yè)自身的損失，因此在國際工程承包市場上合同雙方對于索賠都非常重視。研究FIDIC合同條件下的工程索賠管理，是為了更好地了解國際通行的運(yùn)行做法，盡快掌握并運(yùn)用FIDIC合同條件特別是其中關(guān)于索賠的有關(guān)規(guī)定，實現(xiàn)與國際慣例的順利接軌，使索賠管理更具有可操作性和實用性，從而提高國內(nèi)建筑承包商參與國際競爭的能力。
一、充分論證索賠權(quán)，切實遵循索賠程序
要進(jìn)行施工索賠，首先要有索賠權(quán)。一個承包商除了對FIDIC合同條件熟悉外，要做好索賠管理必須熟練地應(yīng)用合同條件中的索賠條款，來論證自己的索賠權(quán)。第一，應(yīng)明確合同文件的組成及效力優(yōu)先次序。第二，為了論證索賠權(quán)，承包商在索賠報告書中要明確地、全文引用有關(guān)的合同條款及自己索賠要求的根據(jù)，使雇主和工程師了解該項索賠的合理性。第三，除了工程項目的全部合同文件以外，承包商還可依據(jù)以下兩方面的規(guī)定或事實論證自己的索賠權(quán)：工程所在國的法律或規(guī)定；類似情況成功的索賠案例。由于FIDIC合同條件屬于普通法系的合同條件，這些合同條件均實行“案例裁決”的原則[2]，即在裁決時可以參照類似的前例。
一是及時提出索賠要求。對承包商來說，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會，一個有經(jīng)驗的國際工程承包商的做法是立即請工程師到出事現(xiàn)場，要求他做出指示。對索賠事態(tài)進(jìn)行錄像或詳細(xì)的論述，作為今后索賠的依據(jù)，并在時限以內(nèi)盡早地書面正式提出索賠要求，不斷與雇主和工程師聯(lián)系，催促盡早地解決索賠問題。二是提供充分的索賠證據(jù)。索賠處理中最主要的索賠證據(jù)就是事實，索賠人員較困難的工作主要是對事實的認(rèn)定及對損失“量”的認(rèn)可，還應(yīng)注意到所有索賠要求所涉及的并非只是合同，應(yīng)當(dāng)清楚地認(rèn)識到事實和損失量的認(rèn)定是一件與技術(shù)條件密切聯(lián)系的工作。事實上，許多索賠事件的最終認(rèn)定不是圍繞商務(wù)條件展開，而是圍繞技術(shù)條件進(jìn)行[3]。三是盡量以單項形式提出索賠，不要想以一攬子方式解決所有的索賠，索賠數(shù)量積累得越大，問題的解決對承包商越不利。索賠處理必須要講究策略和靈活性，體現(xiàn)長遠(yuǎn)利益與當(dāng)前利益、全局利益與局部利益的統(tǒng)一原則。
二、承包商預(yù)防和減少索賠的措施
最佳的索賠管理策略是預(yù)防，承包商的預(yù)防措施主要包括三個方面：一是采取一切可能措施盡量減少和避免索賠；二是預(yù)防業(yè)主的反索賠；三是預(yù)防索賠事件發(fā)生后，如何更為有效地進(jìn)行索賠。然而這方面的工作往往會被忽視，因此尤其值得研究。
在工程投標(biāo)與報價過程中，承包商應(yīng)仔細(xì)研究招標(biāo)文件，全面細(xì)致地進(jìn)行施工現(xiàn)場勘察，綜合考慮社會人文環(huán)境、材料價格等因素，認(rèn)真進(jìn)行投標(biāo)估算，正確決定報價。承包商在與業(yè)主正式簽訂合同的談判過程中，應(yīng)對合同中存在的疑問進(jìn)行澄清，對于重大工程風(fēng)險問題，必須提出并與業(yè)主協(xié)商談判，特別是對于工程承包合同中的專用合同部分。施工階段，承包商必須牢固樹立“干好活才好索賠”的觀點(diǎn)，本著嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度切實履行合同，并及早預(yù)防和化解矛盾，以對工程負(fù)責(zé)的態(tài)度積極與業(yè)主真誠合作，建立良好的合作關(guān)系，減少索賠障礙，預(yù)防反索賠事件發(fā)生，爭取業(yè)主的道義索賠。承包商應(yīng)嚴(yán)格按照施工技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，對原材料和施工工藝嚴(yán)格把關(guān)，推行全面質(zhì)量管理，盡量避免和消除工程質(zhì)量隱患。在出現(xiàn)質(zhì)量問題時，認(rèn)真做好維修工作，以防止業(yè)主因工程質(zhì)量缺陷而提起反索賠。承包商應(yīng)保證材料供應(yīng)，提高施工效率，從各個方面保證施工進(jìn)度計劃的實現(xiàn)，防止由于承包商自身管理不善而造成進(jìn)度延誤。對于業(yè)主或其他客觀原因造成的工程進(jìn)度延誤，承包商應(yīng)及時提出延期索賠申請。若承包商延期索賠成功，就可以避免業(yè)主因“延期竣工的賠償金”而提出反索賠。承包商應(yīng)注意業(yè)主不能隨意擴(kuò)大工程范圍，對于工程變更，應(yīng)該有書面變更指令，以便對變更工程進(jìn)行計價。若業(yè)主或工程師下達(dá)口頭變更指令，承包商應(yīng)做好書面記錄，并提請業(yè)主或工程師簽字確認(rèn)，一旦發(fā)現(xiàn)實際工程超出合同規(guī)定的工作范圍時，應(yīng)及時提出索賠要求。定期進(jìn)行成本核算和分析，既滿足成本控制的需要，又滿足索賠論證的需要。承包商在施工過程中，要切實加強(qiáng)工程成本核算，嚴(yán)格控制開支，將施工成本控制在成本計劃范圍內(nèi)。如果發(fā)現(xiàn)直接費(fèi)開支超出成本計劃，應(yīng)立即進(jìn)行分析，找出原因所在。
三、索賠策略和技巧分析
盡管我們主張盡量預(yù)防和避免索賠的發(fā)生，但索賠是內(nèi)在的、無法完全避免的工程現(xiàn)象，因此一旦索賠事件發(fā)生，承包商應(yīng)積極面對，及時索賠。
⑴ 建立索賠小組，尋找索賠切入點(diǎn)。承包商在工程投標(biāo)報價階段就應(yīng)選拔具有良好素質(zhì)、頭腦清晰、懂得公共關(guān)系的人員組成索賠小組，在報價前對招標(biāo)文件尤其是合同條款進(jìn)行研究，做出初步的風(fēng)險評價報告，考慮可以采取的風(fēng)險管理措施，并積極尋找施工索賠的切入點(diǎn)，在標(biāo)書中作好隱藏，為日后施工索賠埋下伏筆。
⑵ 不平衡報價策略。不平衡報價是國際上通用的投標(biāo)技巧。
⑶ 索賠時間策略。承包商應(yīng)隨著工程的進(jìn)度，對逐一發(fā)生的索賠事件進(jìn)行統(tǒng)一安排，盡早提出索賠要求，以免拖延而導(dǎo)致索賠失敗。同時，要選擇有利的索賠談判時機(jī)，盡可能將單項索賠在合同履行過程中陸續(xù)解決，避免單項索賠積累而導(dǎo)致索賠難度加大，甚至無法解決。
⑷ 著眼于重大索賠。承包商應(yīng)著眼于重大索賠，即索賠額高、影響面廣的索賠事件。對這類事件，業(yè)主一般都較為重視，對承包商為此類事件的處理做出的努力也較為了解，因而，對此類事件的索賠容易得到業(yè)主的理解和認(rèn)可。
（5）談判中的方式方法。承包商應(yīng)根據(jù)合同的法律基礎(chǔ)和業(yè)主的商業(yè)習(xí)慣的不同，選擇不同的談判方式。索賠談判應(yīng)以利益為原則，而不是以立場為原則，不以辨明是非為目的，要強(qiáng)調(diào)雙方的合作關(guān)系和利益的一致性，這樣才能達(dá)到索賠的預(yù)期目的，因此在談判過程中，承包商向業(yè)主提出索賠要求時，務(wù)必要注意措辭，以理服人，既要正確表達(dá)自己的索賠要求，又要做到不傷害雙方的和氣和感情。
作者單位：山東建筑大學(xué)管理工程學(xué)院
參考文獻(xiàn)：
[1] 梁監(jiān)．國際工程施工索賠[M] ．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2002.`172-174.
第3篇：承包商管理范文
Abstract： There are different degrees of risk in the life cycle of the project contract. Most construction general contracting units focus only on project management and contract risk management in the process of contract fulfillment， particularly with respect to the management of various engineering claims in the performance process. Contract risk management is often overlooked by many contractors at the stage of bidding and contracting， but in fact， this stage not only determines the contractor's decision making， but also determines the distribution of rights and obligations between the owner and the contractor. This paper selects this perspective as the focus of the whole process risk management analysis.
關(guān)鍵詞：合同；風(fēng)險管理；承包商；全過程
Key words： contract；risk management；contractor；whole process
中圖分類號：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）16-0065-03
1 投標(biāo)前的工程合同審查階段
工程合同審查是一項十分繁雜的技術(shù)性工作。要求合同管理人員熟悉工程相關(guān)的法律、法規(guī)，充分理解合同l款。合同審查主要要做的工作包括審查合同的合法性、完善性，以及合同雙方權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系分析、合同條款之間的聯(lián)系等。
1.1 合同合法性審查。通常由律師對工程合同的合法性進(jìn)行審查，以此來控制合同文件的有效性。工程合同的簽訂與實施必須在國家法律、法規(guī)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不得與之有相違背的地方。值得注意的是，不同的國家，對于不同類型的工程，工程法規(guī)的具體要求和內(nèi)容可能不相同。這種情況一般在招標(biāo)文件中會有特別的說明，承包商在審查合同時應(yīng)當(dāng)特別注意。
1.2 合同完備性審查。根據(jù)最新版的FIDIC合同條件的規(guī)定，工程合同的主要組成部分應(yīng)當(dāng)具有工程合同協(xié)議書、中標(biāo)通知書、合同通用條款、合同專項條款、施工圖紙、工程量清單等相關(guān)合同文件。因此工程合同審查首先應(yīng)對上述的各種合同文件、技術(shù)設(shè)計文件的齊全性進(jìn)行仔細(xì)審查，如果發(fā)現(xiàn)合同文件不夠齊全，應(yīng)及時向業(yè)主補(bǔ)充或者澄清。另外，還應(yīng)進(jìn)行合同條款完備性的審查，如合同條款是否齊全，各種問題是否都有明確規(guī)定、不漏項。否則會使合同雙方責(zé)任劃分不明確，對合同的解釋不一致而產(chǎn)生合同問題的爭端。
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程合同管理也的發(fā)展、各種合同關(guān)系也逐漸變得越來越復(fù)雜，合同條款的各項規(guī)定也逐漸完善起來，各種標(biāo)準(zhǔn)的合同文件也在不斷地修改和補(bǔ)充。但是，沒有一分任何一分合同文本是絕對標(biāo)準(zhǔn)和完備的，因為每個工程都是不一樣的，具有各自不同的特性，工程內(nèi)容和要求也有很大的差異。其次，對于長期合作、工程項目相對簡單的合同雙方，雙方具有足夠的經(jīng)驗和信任，可以遵循工程慣例中常規(guī)的做法、規(guī)范，以簡化復(fù)雜的合同條款，降低合同成本。
1.3 合同雙方權(quán)利與義務(wù)關(guān)系的審查。一般工程合同雙方具有十分復(fù)雜的權(quán)利責(zé)任關(guān)系，合同應(yīng)公平合理地規(guī)定合同雙方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。由于工程合同是雙務(wù)合同，權(quán)利與義務(wù)是相互制約、互為前提的關(guān)系，如圖1所示。
合同雙方的任何一方得到一項權(quán)利的同時，必然要承擔(dān)與此相關(guān)的一項義務(wù)；當(dāng)他有一個必須完成的義務(wù)時，則必然又會有與此義務(wù)相關(guān)的一項權(quán)利，并且這項權(quán)利是以完成該項義務(wù)為必須的。業(yè)主與承包商之間的合同權(quán)利與義務(wù)關(guān)系也是如此，業(yè)主擁有一項合同權(quán)利時，則一定會對應(yīng)著承包商要付的一項義務(wù)；反之，承包商得到一項權(quán)利，又是對業(yè)主一項義務(wù)的對應(yīng)。
如果合同規(guī)定了業(yè)主可以行使一項權(quán)利，則需要具體分析業(yè)主實行該項權(quán)利會對承包商產(chǎn)生什么樣的影響，業(yè)主行使權(quán)利的同時必然伴隨著要盡到相應(yīng)的責(zé)任，而這個責(zé)任常?？梢员怀邪汤茫兂蓹?quán)利，同時對業(yè)主產(chǎn)生權(quán)利制約，這樣才能確保業(yè)主擁有權(quán)利的合理性；如果合同規(guī)定了承包商要完成一項任務(wù)，那么承包商應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析完成這項合同義務(wù)需要什么樣的條件，特別是需要業(yè)主提供的條件業(yè)主是否已經(jīng)提供，在這樣明確規(guī)定的前提下，雙方都具有各自的約束，才能平衡好合同雙方權(quán)利與義務(wù)的關(guān)系。
每一項工程項目的建設(shè)過程都具有其內(nèi)部活動之間的邏輯聯(lián)系，因此要進(jìn)行各個工程活動之間的合同所定義的邏輯關(guān)系的審查。若雙方的責(zé)任互為條件的，雙方的義務(wù)也存在某種邏輯關(guān)系。即雙方的每個任務(wù)都需要彼此之間的相互配合才能完成。例如，下圖所示的某工程設(shè)計和施工之間的責(zé)任邏輯關(guān)系，業(yè)主通過向承包商提供工程項目的勘察基礎(chǔ)資料，讓承包商完成工程設(shè)計中的一個部分，承包商完成設(shè)計任務(wù)之后必須向業(yè)主報告審查，通過業(yè)主認(rèn)準(zhǔn)之后才能進(jìn)行下一步的施工，每一個環(huán)節(jié)都需要相互之間的共同協(xié)調(diào)和配合，如圖2所示。
每一份工程合同的工程條款之間也具有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，因此要進(jìn)行合同條款之間內(nèi)在聯(lián)系的審查。每一項合同條款所定義的合同要求或者合同問題都具有一定的內(nèi)在邏輯關(guān)系，通過這些內(nèi)在聯(lián)系共同形成一個有機(jī)整體，才能構(gòu)成一份完整的合同。例如合同條款規(guī)定的每一道工序的管理，包括關(guān)于工程質(zhì)量管理方面的程序、關(guān)于合同價格方面的規(guī)定、工程變更的規(guī)定這些相對應(yīng)的合同條款規(guī)定是相互聯(lián)系的，只有工程師對工程質(zhì)量檢查合格，并簽發(fā)了合格證書，才能進(jìn)入計價計量程序，工程變更確認(rèn)簽字之后，才能進(jìn)行工程款的結(jié)算。從這一點(diǎn)可以看出，合同管理人員應(yīng)當(dāng)十分注重合同的整體性，合同條款之間的內(nèi)在聯(lián)系、矛盾和不足。修改合同時若只對合同部分條款進(jìn)行補(bǔ)充、增加或刪減，而忽略了合同的整體性，則十分容易與合同其他部分產(chǎn)生相互矛盾的問題。
2 工程合同訂立階段
現(xiàn)如今工程承包市場的競爭越來越激烈，招標(biāo)程序與招標(biāo)文件也越來越完備，工程項目往往趨向于加大承包商的工程風(fēng)險與責(zé)任。承包商在招標(biāo)投標(biāo)過程中是處于買方位置，想要簽訂一個對承包商自身合理有利的文件往往十分的困難。因此，承包商必須在合同簽訂之間，非常仔細(xì)透徹地研究合同文件，對合同條款中不利的部分、要承擔(dān)哪些責(zé)任、可能帶來的風(fēng)險與問題是十分清楚的，并做好重復(fù)的準(zhǔn)備工作與應(yīng)對措施。
承包商在獲得招標(biāo)文件開始，就應(yīng)當(dāng)對工程合同條款的風(fēng)險進(jìn)行評估和分析。在投標(biāo)階段，承包商要對工程風(fēng)險作出全面的預(yù)測和分析。主要考慮三個方面的問題，第一，工程實施過程中可能產(chǎn)生的風(fēng)險及風(fēng)險類型、風(fēng)險有何規(guī)律；第二，如果發(fā)生了風(fēng)險，會對工程項目實施過程中的工期、成本、質(zhì)量產(chǎn)生多大程度的影響，承包商會因此承擔(dān)多大的經(jīng)濟(jì)責(zé)任甚至法律責(zé)任；第三，如何制定出有效可行的風(fēng)險應(yīng)對策略來規(guī)避風(fēng)險。
在整個合同簽訂階段，承包商需要組織非常強(qiáng)有力的投標(biāo)班子，并且需要企業(yè)工作人員與項目人員的共同協(xié)調(diào)配合工作。在這個階段設(shè)計到的合同風(fēng)險管理工作主要有四個方面，第一，投標(biāo)及合同簽訂的決策工作，例如投標(biāo)方向的選擇、全面正確地分析招標(biāo)文件、投標(biāo)策略的確定、合同談判策略、合同簽訂決策等；第二，進(jìn)行合同談判工作，承包商應(yīng)當(dāng)根據(jù)需要成立專門的合同談判小組，并從中選擇熟悉工程合同條款、有豐富的合同管理經(jīng)驗和能力的人作為主持人，主持相關(guān)的合同談判工作；第三，合同評審工作，通過對合同的分析與評審，為工程投標(biāo)報價的確定、報價策略的制定、合同談判與簽訂工作的進(jìn)行提供決策信息，并可以對合同風(fēng)險管理提出意見；第四，選擇分包單位，進(jìn)行工程項目的分包，包括專業(yè)工程分包、勞務(wù)工程分包、設(shè)備采購的分包等，制定相應(yīng)的分包合同，以及各個分包單位之間的組織、管理與協(xié)調(diào)工作。
3 工程合同全工程風(fēng)險管理總結(jié)
工程合同風(fēng)險管理是一項十分系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，在合同的不同階段有著不同的管理重點(diǎn)，歸納起來主要分為項目投標(biāo)前、項目投標(biāo)與合同談判階段、工程合同履行直到工程竣工階段、工程質(zhì)量缺陷責(zé)任期階段。承包商對于工程合同全過程管理以及其施方案見表1。
對于承包商來說，全過程的合同風(fēng)險管理工作有幾下幾個方面的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)：
第一，在整個建設(shè)工程全壽命周期內(nèi)，各個階段的工程項目建設(shè)任務(wù)是分別分別給不同的部門完成的，例如一般是由企業(yè)的開發(fā)部或者商務(wù)部進(jìn)行項目跟蹤階段的合同管理工作，由招投標(biāo)部門實施項目投標(biāo)前、項目投標(biāo)階段，在工程合同簽訂之后，又會將項目交給企業(yè)的項目部實施，當(dāng)項目竣工移交之后，又會有另外的部門跟蹤項目質(zhì)量保證期內(nèi)項目缺陷的維修、整改工作。不同的部門成員對于合同風(fēng)險的認(rèn)識水平、管理經(jīng)驗是不一樣的，如何能做到工程合同全壽命周期內(nèi)各個階段的合同管理工作有效的銜接，風(fēng)險管理知識的傳遞和共享，需要各個部門的團(tuán)隊協(xié)作和配合，并且落實好風(fēng)險管理措施。
第二，在工程項目合同風(fēng)險管理的全壽命周期內(nèi)，風(fēng)險是無時無刻都會存在變化的，隨著工程項目實施的進(jìn)行，可能會產(chǎn)生新的風(fēng)險并對項目造成難以預(yù)測的影響，因此要進(jìn)行隨時的合同風(fēng)險管理工作的預(yù)測、風(fēng)險應(yīng)對措施的制定工作。
第三，工程合同風(fēng)險管理的全壽命周期內(nèi)，不同階段有著不同風(fēng)險管理的難點(diǎn)與重點(diǎn)，也有著不同的風(fēng)險管理內(nèi)容與應(yīng)對措施，許多承包商在工程合同簽訂前并不重視合同的風(fēng)險管理，即不重視工程項目的調(diào)查和分析工作，未對合同進(jìn)行詳細(xì)的審查，因此直接影響其投標(biāo)報價策略，甚至簽訂合同的失誤，如簽訂一份風(fēng)險分配不合理的工程合同，在工程項目實施階段會產(chǎn)生大量的困難與爭端。
國際上許多知名的建筑企業(yè)、工程承包商都對工程合同的全過程風(fēng)險管理十分重視，并配有專門的部門、專業(yè)的合同風(fēng)險管理人員，并且做到全過程重視、全員工參與、全面的思維策略，這樣才能讓出全過程風(fēng)險管理工作取得成效。
參考文獻(xiàn)：
[1]王浩.國際工程項目承包商合同風(fēng)險評價研究[D].華北電力大學(xué)，2011.
第4篇：承包商管理范文
關(guān)鍵詞：地面建設(shè) 安全管理
Abstract: "safety responsibility be weightier than Mount Tai, detail decides success or failure" in this sentence to describe the surface construction in 2012 beach development company for contractor team management more appropriate. In the ground construction project department has been actively exploring new ways of implementing the effective management of the oil market, the team, starting from the entry, HSE contract, site supervision, safety evaluation, uniform standard, unified examination, uniform requirements, the Contractor's management to realize from the results management to process management, accident management transformation to risk control transformation the experience of management, to management system.
Keywords: safety management of ground construction
中圖分類號：X92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
一、嚴(yán)控準(zhǔn)入“門檻”。灘海地面建設(shè)部堅持將承包商的安全業(yè)績作為衡量其能力的重要砝碼，嚴(yán)格執(zhí)行大港油田安全資質(zhì)審核制度。只有嚴(yán)格實行安全、環(huán)境和健康管理體系，具有兩年以上良好的安全業(yè)績，并辦理了《安全施工作業(yè)許可證》的承包商才有資格進(jìn)入灘海開發(fā)公司施工作業(yè)。
二、強(qiáng)化現(xiàn)場監(jiān)察。地面建設(shè)項目部對承包商的現(xiàn)場管理方面，按照“誰主管、誰負(fù)責(zé)；誰簽字、誰負(fù)責(zé)；誰執(zhí)行、誰負(fù)責(zé)”原則，履行承包商管理職責(zé)。要求承包商嚴(yán)格進(jìn)行風(fēng)險辨識，制定出施工前安全工作方案，應(yīng)急預(yù)案和施工安全保證措施，做到“四定”——定人員、定安全措施、定工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、定檢查制度；在施工準(zhǔn)備階段，地面部嚴(yán)格審核特種作業(yè)人員資質(zhì)、票據(jù)和人員勞保防護(hù)物品的配備情況；在隊伍進(jìn)島前，認(rèn)真落實人工島門進(jìn)制度，憑證進(jìn)出現(xiàn)場施工；而后在施工過程中，地面部秉承“全過程控制”的原則，不僅派駐專人現(xiàn)場負(fù)責(zé)監(jiān)督施工安全和質(zhì)量，而且還周期性的協(xié)調(diào)生產(chǎn)、安全、工藝等相關(guān)部門對施工現(xiàn)場進(jìn)行抽查巡檢，對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題絕不姑息，及時整改；等項目完成后，最后會告知第三方檢驗部門對工程質(zhì)量、安全等方面進(jìn)行驗收檢查。
三、加強(qiáng)地面建設(shè)工程安全管理
現(xiàn)場出入口設(shè)大門，施工現(xiàn)場設(shè)標(biāo)準(zhǔn)圍檔，并建設(shè)符合標(biāo)準(zhǔn)的臨時施工用房。施工現(xiàn)場應(yīng)統(tǒng)一設(shè)立醒目的標(biāo)準(zhǔn)工程標(biāo)識牌，要求規(guī)格適當(dāng)、字跡端正、位置明顯、張掛牢固。
（二）施工區(qū)與生活區(qū)域必須有嚴(yán)格隔離措施，施工區(qū)設(shè)文明施工規(guī)章制度，危險區(qū)域要有醒目的安全警示牌，夜間施工設(shè)警示紅燈。
（三）建筑物四周（包括腳手架下面）做到每天工完場清，建筑垃圾集中堆放清運(yùn)。不準(zhǔn)從建筑物高處向下拋撒建筑垃圾。
（四）各種材料、成品、半成品、機(jī)械設(shè)備的堆放位置應(yīng)與施工平面圖相符。現(xiàn)場的砂、石、磚、管材、架板、模板等分類碼好歸堆。砂、石堆放要有專用料池，并設(shè)置產(chǎn)品標(biāo)識牌。
（五）現(xiàn)場水泥存放要設(shè)水泥庫，水泥庫內(nèi)設(shè)產(chǎn)品標(biāo)識牌。水泥按不同種類和強(qiáng)度等級分別堆放整齊。臨時用水泥堆放要有防潮、防雨水處理措施。
（六）安全防護(hù)．
1.施工現(xiàn)場“三寶四口五臨邊”設(shè)防要齊全。施工現(xiàn)場相鄰的建筑物、構(gòu)筑物及市政、公用、電力、通訊等設(shè)施應(yīng)當(dāng)做好安全防護(hù)措施，必要時須設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)圍欄。
2．施工現(xiàn)場應(yīng)采用鋼管腳手架，鋼管刷黃色油漆。臨邊防護(hù)欄桿應(yīng)刷紅、白相間的油漆。腳手架上應(yīng)設(shè)置安全警示標(biāo)志。
3．施工現(xiàn)場應(yīng)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)齊全醒目的安全警示標(biāo)志，現(xiàn)場混凝土攪拌機(jī)、鋼筋加工場所，按規(guī)定設(shè)置防護(hù)棚；雨季要做好防觸電、防雷擊、防坍塌、防臺風(fēng)工作；冬季應(yīng)做好防風(fēng)、防火、防滑、防煤氣中毒等工作。
4．施工現(xiàn)場應(yīng)設(shè)置消防通道、消防水源，配備消防設(shè)施和滅火器材，嚴(yán)格明火作業(yè)管理。
（七）建筑設(shè)備及用電．
1.建筑施工特殊工種操作人員要定期參加教育和培訓(xùn)，必須持證上崗，嚴(yán)禁無證上崗。
2．施工機(jī)械進(jìn)場必須經(jīng)專人安全檢查，并做好設(shè)備檢查紀(jì)錄，檢查合格才方可使用。
3．施工用電必須制定相應(yīng)的安全用電技術(shù)措施，并按照審批制度進(jìn)行審批。
4．施工用電總配電箱和開關(guān)箱要進(jìn)行安全防護(hù)和張掛警示標(biāo)志，同時要做到三級配電二級保護(hù)。
四、加強(qiáng)地面建設(shè)工程質(zhì)量控制
樹立全面質(zhì)量管理的思想
全面質(zhì)量管理是一種全方位、全過程、全員參與的質(zhì)量管理。處理質(zhì)量問題除了技術(shù)措施還有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和合同措施等一系列措施。我公司是專業(yè)的鋼結(jié)構(gòu)公司，項目上對質(zhì)量控制方面往往集中在焊縫檢查這一塊，而對其它方面重視程度不夠，沒有做到真正的全方位、全過程質(zhì)量控制，這也與公司相關(guān)專業(yè)人才不足有關(guān)。例如我們的質(zhì)檢員學(xué)工民建專業(yè)的很少，與水電專業(yè)相關(guān)的質(zhì)檢人員更是寥寥無幾，而非專業(yè)人員就很難全面掌握相關(guān)的質(zhì)量控制措施。
（二）建立目標(biāo)管理，明確質(zhì)量、工期、安全、成本四者的關(guān)系
按照項目管理學(xué)的基本理論，沒有明確目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設(shè)項目沒有明確的質(zhì)量、工期、安全目標(biāo)，那么它所做的一切工作都不能稱為管理。作為一個項目的總組織者，應(yīng)該組織技術(shù)、調(diào)度、安質(zhì)、成本核算部門拿出各自的質(zhì)量、工期、安全和成本目標(biāo)。不同的部門由于工作性質(zhì)的不同，都想讓自己的目標(biāo)最大化得以實現(xiàn)，這個時候項目總組織者就要權(quán)衡四者之間的關(guān)系，訂立一個合適的綜合目標(biāo)。根據(jù)項目的特點(diǎn)，如果確實需要加快進(jìn)度，那就要求在質(zhì)量和安全控制方面加強(qiáng)管理人員的投入，實現(xiàn)各方面的協(xié)調(diào)、平衡，這樣才能使工程沿著一個可控的方向發(fā)展。
（三）針對現(xiàn)場復(fù)雜多變的環(huán)境制訂相應(yīng)措施
施工現(xiàn)場的水文、地質(zhì)和氣象等自然環(huán)境，通風(fēng)、照明、安全、衛(wèi)生防護(hù)設(shè)施等勞動作業(yè)環(huán)境，以及由多單位、多專業(yè)交叉協(xié)同施工的管理環(huán)境都會對工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響。所以我們的管理者要能夠適應(yīng)施工現(xiàn)場變化無常的環(huán)境，針對不同的情況采取相應(yīng)的保護(hù)措施，從而保證工程的質(zhì)量處于可控制狀態(tài)。
（四）嚴(yán)格落實質(zhì)量責(zé)任制度，獎懲分明
質(zhì)量責(zé)任制是企業(yè)的“法律”，是管理者分配質(zhì)量任務(wù)、追究質(zhì)量責(zé)任的依據(jù)。質(zhì)量管理的一條重要的理論是：“工作的質(zhì)量決定著產(chǎn)品的質(zhì)量”。管理者的工作質(zhì)量就是能夠明確每個部門每個職工的質(zhì)量責(zé)任，做到獎懲分明，這樣才能強(qiáng)化職工的質(zhì)量意識，使質(zhì)量控制同時得到強(qiáng)化。
（五）做好原材料的控制，把好源頭關(guān)
第5篇：承包商管理范文
【關(guān)鍵詞】工程建設(shè)；承包商；HSE管理；實施
1、前期準(zhǔn)備階段
1.1 風(fēng)險調(diào)查
基于風(fēng)險的管理是HSE工作的主線，承包商管理也不例外。風(fēng)險調(diào)查、識別、評價及交底在HSE管理中起到舉足輕重的作用。應(yīng)避免風(fēng)險管理流于形式，各項工作僅僅體現(xiàn)在資料層面上。而應(yīng)該要求承包商組織形式多樣的風(fēng)險調(diào)查識別，充分識別評價不同時態(tài)、不同狀態(tài)可能出現(xiàn)的危害和環(huán)境影響。組織有效的風(fēng)險評價，確保這些內(nèi)容有效傳達(dá)到承包商現(xiàn)場作業(yè)人員，并收集、采納來自一線員工的有效反饋、集思廣益。承包商進(jìn)入后，組織施工單位進(jìn)行安全技術(shù)交底，交底應(yīng)注重使施工人員能夠有應(yīng)對風(fēng)險的意識和處置能力，應(yīng)要求承包商提交施工方案和相應(yīng)安全技術(shù)措施，確保HSE控制措施的針對性和有效性，并采取監(jiān)控措施，保證措施得以執(zhí)行。有些企業(yè)對于不同區(qū)域作業(yè)的安全技術(shù)措施基本上都是相同的， 這些大同小異的技術(shù)措施方案如果不能有效針對現(xiàn)場實際風(fēng)險， 就會給后續(xù)作業(yè)帶來風(fēng)險，產(chǎn)生“兩張皮”現(xiàn)象。因此，風(fēng)險控制簡明、有效、有針對性，是策劃的關(guān)鍵。
1.2 目標(biāo)分解
首先，應(yīng)明確各方HSE職責(zé)，在簽訂合同階段， 要明確企業(yè)與承包商的HSE職責(zé)，明確HSE資源投入，并定期總結(jié)雙方職責(zé)和資源的履行情況。同時，應(yīng)結(jié)合國家法律法規(guī)，保證職責(zé)傳遞的深度和廣度，形成各方共同的目標(biāo)。簽訂目標(biāo)責(zé)任狀。然后應(yīng)要求承包商對各分部、分項、時間節(jié)點(diǎn)的分目標(biāo)進(jìn)行分解，形成具體的、可操作性強(qiáng)的分解目標(biāo)。避免承包商在制定HSE目標(biāo)時，僅由少數(shù)HSE管理人員參與目標(biāo)設(shè)置。有時設(shè)置的目標(biāo)得不到施工管理人員的認(rèn)同，造成目標(biāo)管理起不到導(dǎo)向作用、流于形式。加強(qiáng)合同安全管理；避免承包商在設(shè)置目標(biāo)的時候很多都是諸如人身、安全、環(huán)保事故為零等的模糊性目標(biāo)，可操作性不強(qiáng)、形同虛設(shè)；避免承包商在設(shè)置目標(biāo)時，重視安全，輕視健康、環(huán)境等損失較為隱性的目標(biāo)；避免承包商HSE目標(biāo)在量化考核、過程控制上憑主觀直覺，不規(guī)范。
2、施工執(zhí)行階段
執(zhí)行階段重在現(xiàn)場管理。從監(jiān)管環(huán)節(jié)上來看，違章作業(yè)仍是造成事故的主要原因，約占事故總起數(shù)的66%，可見制度的執(zhí)行力是實現(xiàn)HSE 目標(biāo)的關(guān)鍵。應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注施工現(xiàn)場的管理水平，關(guān)注管理制度從上到下是否得到始終如一的落實。
2.1 強(qiáng)化作業(yè)現(xiàn)場HSE管理
目前承包商在HSE管理中或多或少存在資料與現(xiàn)場實際不一致的情況。在報審、報批時按照HSE標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范編制，現(xiàn)場施工依據(jù)習(xí)慣便宜作業(yè)?，F(xiàn)場作業(yè)人員HSE意識不強(qiáng)，措施規(guī)范執(zhí)行不力。因此，現(xiàn)場作業(yè)HSE 管理是決定體系運(yùn)行績效的關(guān)鍵因素。要加強(qiáng)HSE管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范在施工現(xiàn)場的執(zhí)行；對于現(xiàn)場一些習(xí)慣性違章行為要下大力氣強(qiáng)勢管理，使承包商員工嚴(yán)格按照既定操作程序施工；對于重大風(fēng)險作業(yè)應(yīng)采取多層防范措施加強(qiáng)管理。
2.2 注重教育培訓(xùn)
承包商管理水平及從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，這為安全生產(chǎn)埋下了隱患。培訓(xùn)是提高他們HSE素質(zhì)的根本途徑。督促承包商認(rèn)真執(zhí)行三級培訓(xùn)（廠處級、站隊級、班組級）。一級培訓(xùn)側(cè)重于公司HSE體系制度、產(chǎn)品或作業(yè)的危險特性、安全職責(zé)設(shè)施等，站隊、班組級宜采用互動式和互幫互學(xué)式現(xiàn)場培訓(xùn)，或以諸如班組班前講話、共同看教育視頻、安全活動、搞演練等形式。側(cè)重于制度、設(shè)備工藝、勞動保護(hù)、崗位風(fēng)險及經(jīng)驗分享等；另外可督促承包商開展以崗位危害識別為手段的培訓(xùn)、建立員工HSE績效考核體系、典型案例及創(chuàng)建良好學(xué)習(xí)環(huán)境及安全工作環(huán)境等HSE教育工作。施工作業(yè)人員應(yīng)理論少、實踐多，傳達(dá)少、討論多，講解少、演練多，注重實效。
2.3 強(qiáng)化作業(yè)許可制度
3、完工總結(jié)階段
3.1 注重總結(jié)歸檔
建立合格承包商目錄， 審查和記錄承包商HSE 表現(xiàn)并將意見反饋給承包商， 以督促和鼓勵承包商改進(jìn)HSE 業(yè)績。企業(yè)要對承包商的HSE體系進(jìn)行考察和審核，
3.2 建立激勵機(jī)制
建立并細(xì)化承包商考核體系， 并將考核結(jié)果作為承包商后續(xù)評價和施工合同的參考。不應(yīng)只通過處罰來管理承包商的行為， 要有相應(yīng)的激勵政策，對HSE 運(yùn)行良好的承包商給予鼓勵。對于HSE 業(yè)績好的承包商應(yīng)建立長期合作的機(jī)制； 對于施工風(fēng)險大和新入場承包商要加大監(jiān)管力度。
第6篇：承包商管理范文
【關(guān)鍵詞】非合作博弈；合作博弈；優(yōu)勢策略
The Subcontract Management Dominant Strategy of General Contractor based on Game Theory
Zhang Chang
（Chongqing communications construction group Chongqing 401121）
【Abstract】Based on the"Nash equilibrium" principle of non-cooperative game "prisoner's dilemma"， this paper discusses how to avoid to the "prisoner's dilemma" in game strategy through to the general contractor subcontract management strategy research. Then put forward to the long-term cooperation mechanism which general contracto and subcontractors should actively comply with.At last， we should take advantage of dominant strategy to ultimately achieve a win-win goal.
【Key words】Non-cooperative game；Cooperative game；Dominant strategy
1. 引言
（1）建筑市場施工環(huán)節(jié)中的總承包商與分包商之間經(jīng)常矛盾重重，糾紛不斷，致使項目質(zhì)量下降，工期拖延時有發(fā)生。如何處理好總包與分包管理方式，促進(jìn)建筑市場有序健康發(fā)展已經(jīng)成為人們的研究課題。
（2）博弈論在經(jīng)濟(jì)管理中已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，研究表明施工企業(yè)總承包商和分包商在工程項目實施中作為相對獨(dú)立的利益團(tuán)體，其利益目標(biāo)不可能完全一致，雙方之間存在明顯的博弈關(guān)系[1～2]?！扒敉嚼Ь场笔遣┺恼撝蟹呛献鞑┺淖顬榻?jīng)典的博弈模型，通過“囚徒困境”原理，我們看到，假如每個人都從利已的角度出發(fā)，最后的結(jié)果竟然是對大家都不利的“納什均衡”，個人的理性導(dǎo)致的竟然是集體的非理性，是非合作的博弈均衡，而合作則是好的走出“囚徒困境”的利己策略。“囚徒困境”深刻地反應(yīng)了社會中人與人的一種博弈狀態(tài)，從博弈論的角度來說有限次的博弈雙方是沒有興趣進(jìn)行合作的，如果博弈多次重復(fù)，合作就可能出現(xiàn)，均衡結(jié)果可能與一次博弈大不相同[3～7]。
（3）本文立足于合作博弈可能得到共贏局面，探討走出共輸達(dá)到共贏對應(yīng)的劣勢與優(yōu)勢策略組合取舍，找到使雙方獲得滿意收益，即共贏的優(yōu)勢策略。同時借鑒現(xiàn)行的一些項目管理理論對當(dāng)前企業(yè)總承包商與分包商之間存在的問題和解決方法進(jìn)行一定的研究。
表1 T和J博弈的支付矩陣
2. “囚徒困境”博弈模型
（1）假設(shè)有兩個小偷T和J共同犯案、私入民宅被警察抓住。警方將兩人隔離審訊，對每一個犯罪嫌疑人，警方給出的政策是：如果一個犯罪嫌疑人坦白了罪行，交出了贓物，于是證據(jù)確鑿，兩人都被判有罪；如果另一個犯罪嫌疑人也作了坦白，則兩人各被判刑8年；如果另一個犯罪嫌人沒有坦白而是抵賴，則以妨礙公務(wù)罪（因已有證據(jù)表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被減刑8年，立即釋放。如果兩人都抵賴，則警方因證據(jù)不足不能判兩人的偷竊罪，但可以私入民宅的罪名將兩人各判入獄1年。
T和J博弈的支付矩陣 （表1）
（2）用博弈論術(shù)語來說，T或J可以做出的選擇被稱為“策略”，如“坦白”或者“抵賴”都是策略行為，對T來說盡管他不知道道J是選擇了“坦白”還是“抵賴”，他認(rèn)為他自己選擇“坦白”還是比選擇“抵賴”好些。也就是說“抵賴”是相對于“坦白”的劣勢策略，T不會選擇劣勢策略，他一般會選擇“坦白”的優(yōu)勢策略。對J來說也會動這樣的腦筋，最終，兩個人都選擇了坦白，結(jié)果都被判8年刑期。
（3）在這個案例中，T和J所選擇的策略組合（坦白，坦白）和（抵賴，抵賴）都能實現(xiàn)博弈均衡。這個策略組合存在優(yōu)劣之分，前者是優(yōu)勢策略，后者是劣勢策略，但T和J一般都不會選擇對大家有利的劣勢策略“抵賴”，也就是“坦白”是優(yōu)于“抵賴”的好的策略。類似的這種博弈均衡是1994年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主納什論證的，所以被稱為“納什均衡”，這是一種非合作博弈均衡，并不是對所有人都有利的均衡。
3. 總包與分包的博弈模型
（1）在本節(jié)的博弈里，有兩個參與人：總承包商和分包商。其中總承包商的策略是：第一種是按照國家規(guī)定，保證分包商具有一定的利潤空間，及時撥付工程款，設(shè)為A1；另一種是降低分包商的利潤空間，將工程價格盡可能的壓到最低，并延期付款，設(shè)為A2。分包商的策略有兩種：第一種是信守合同，保證質(zhì)量和工期，設(shè)為B1；另一種是合同違約，設(shè)為B2。
表2 參與人雙方的支付矩陣
（2）設(shè)Q為符合合同要求的合格工程； UQ為不符合合同要求的不合格工程；P為工程款； E1為總承包商擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務(wù)費(fèi)用；E2為分包商的適度利潤和及時得到工程款而減少的財務(wù)費(fèi)用；C表示分包商為了短期利益而節(jié)約的成本（在采取減少必要的勞力投入或材料、設(shè)備投入行為的情況下），不包括分包商在保證工程正常施工情況下運(yùn)用科學(xué)的管理方法節(jié)約的費(fèi)用。
參與人雙方的支付矩陣為（表2） 。
（3）由支付矩陣可以看出： 無論總承包商選擇A1及時付款還是A2延期付款，分包商在沒有其它約束情況下的最優(yōu)策略為B2合同違約；無論分包商選擇信守合同，還是合同違約，在沒有其它約束的情況下，總承包商的最優(yōu)策略為A2延期付款。博弈的納什均衡為：（ A2，B2），這個納什均衡對于博弈的某一方來說是理性的選擇，但是對于集體來說是一個最不利的結(jié)果，總承包商和分包商陷入了“囚徒困境”。
4. 避免博弈中陷入“囚徒困境”的策略
進(jìn)入“囚徒困境”對總承包商和分包商都沒有好處，從博弈論的角度看，出現(xiàn)“囚徒困境”的主要原因是雙方不合作。在工程實際中，為了改變這種狀況，就需要對博弈過程和規(guī)則進(jìn)行一定的改變，使非合作博弈轉(zhuǎn)化為合作博弈，最后博弈結(jié)果能夠達(dá)到最優(yōu)或次優(yōu)。
4.1 增加影響制約因素調(diào)整支付矩陣。
（1）在實際工程中，建立健全有關(guān)規(guī)章制度，加強(qiáng)建設(shè)項目過程中的監(jiān)控機(jī)制，強(qiáng)化違約處罰，迫使總承包商、分包商的行為自律，同時總包做好對分包商的服務(wù)工作，具有積極引導(dǎo)分包商作出理智決策的作用，從而走向合作。如在分包領(lǐng)域強(qiáng)制性地建立完備的工程擔(dān)保和保險制度，雙方各自出具的合同履行擔(dān)保會極大地促進(jìn)雙方積極履行合同。
博弈中在加入了工程違約罰金的支付矩陣（表3） 。
表3
其中：F1——總承包商違約罰金； F2——分包商違約罰金。
（2）從支付矩陣中可以看出，當(dāng)總承包商的違約罰金在一個合理的水平時，擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務(wù)費(fèi)用E1與違約罰金F1的差值將是負(fù)值，總承包商策略A2延期付款將會得不償失。同理，分包商的違約罰金也調(diào)節(jié)了分包商的收益，使分包商信守合同的收益大于合同違約的收益。在這種收益狀況下，博弈的均衡就會是：（A1，B1） ，這是對雙方有利的優(yōu)勢策略組合。
表4
其中：L1——總承包商長期收益； L2——分包商長期收益。
4.2 長期合作多次博弈。
（1）以上討論的是總承包商同分包商的一次博弈，雙方考慮的只是一次博弈過程中的最優(yōu)利益。如果博弈模型為多次博弈，博弈方考慮的將會不僅僅是短期的利益，長期利益將會是考慮的重點(diǎn)。
博弈中加入雙方長期收益情況下的支付矩陣（表4） 。
（2）從支付矩陣可看出，當(dāng)總承包商誠信履約，保證分包商適度利潤并及時付款獲得的長期收益大于擠壓分包商利潤獲得的收益和延期付款節(jié)省的財務(wù)費(fèi)用時，即L1≥I1，總承包商策略A2將不再是最優(yōu)選擇。同理，當(dāng)分包商信守合同并積極施工獲得長期收益大于分包商為了短期利益節(jié)約的成本時，即L2≥C，分包商為了獲得更加可觀的長期收益將不再采取減少投入，甚至偷工減料的成本節(jié)約措施。在這種收益狀況下，博弈的均衡就將是（A1，B1），這是對雙方有利的優(yōu)勢策略組合?？梢姰?dāng)長期收益更為重要的時候，長期的收益將會成為博弈決策的決定因素。
5. 結(jié)論
施工企業(yè)總承包商是在分包過程中占主導(dǎo)地位，擁有大量的分包商，其分包管理策略對項目最終收益有重要影響，非合作博弈會導(dǎo)致總承包商和分包商在個體理性下，分包商會選擇合同違約、不積極施工，總承包商會選擇擠壓分包商利潤并延期付款，雙方陷入“囚徒困境”。 這就需要在博弈過程中加入有利的影響制約因素，改變雙方的支付矩陣，如建立健全建設(shè)項目過程中的監(jiān)控機(jī)制，強(qiáng)化違約處罰，迫使雙方行為自律，而做好總包管理服務(wù)工作，具有積極引導(dǎo)分包商作出理智決策的作用，最終促進(jìn)雙方積極履行合同。而建立合作伙伴機(jī)制創(chuàng)造多次博弈的情況下，無論是總承包商還是分包商都將會嚴(yán)守信用，在決策的過程中，不會只看重眼前的利益，而會為了以后的發(fā)展選擇更為理智的決策，為此必須建立總承包商和分包商的長效合作機(jī)制，雙方由合同關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镪P(guān)系，采取優(yōu)勢策略開展合作博弈能使雙方獲得滿意收益，最終實現(xiàn)共贏目標(biāo)。
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第7篇：承包商管理范文
關(guān)鍵詞 對外工程承包 歐美承包商 人才管理
近三十年來，我國對外承包工程取得了舉世矚目的成就。截至2008年底，我國對外承包工程累計完成營業(yè)額2630億美元，簽訂合同額4341億美元。2008年8月的美國《工程新聞記錄》雜志公布的2008年全球最大的225家國際承包商排名中，我國內(nèi)地承包商占據(jù)51席。然而，從企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模來看，我國公司的平均國際營業(yè)額偏低，僅相當(dāng)于全球最大225家國際承包商平均營業(yè)額的1／3，與歐美公司相比，更是相差甚遠(yuǎn)。從市場的地域分布來看，我國對外承包工程的市場格局仍是以傳統(tǒng)的非洲、亞洲為主(約為74.4％)，中東和拉美為輔(19.3％)，歐美僅僅實現(xiàn)零的突破(6.3％)。
缺少具備國際承包工程市場開拓、項目管理、商務(wù)法律專業(yè)知識的復(fù)合型人才已經(jīng)成為制約我國對外承包工程向更高水平、更廣領(lǐng)域發(fā)展的首要問題。同時，我國承包企業(yè)還面臨嚴(yán)重的人才流失問題。歐美承包商利用高報酬、大項目等優(yōu)惠條件從我國企業(yè)挖走大量技術(shù)上有才華、工作上兢兢業(yè)業(yè)的工程師。建立、完善國際化人才的引進(jìn)、開發(fā)、使用與激勵機(jī)制，培養(yǎng)和造就一支具有較強(qiáng)國際戰(zhàn)斗力的人才隊伍，是我國承包企業(yè)當(dāng)前所面臨的頭等大事。
歐美大型承包商能夠經(jīng)久不衰，不僅因為其自身擁有雄厚的資本實力、精湛的工藝設(shè)備等有形資產(chǎn)，更為重要的是擁有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)、管理技術(shù)和一批精明能干的人才。積極探索歐美大型承包商選人、育人、用人以及留人的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)和借鑒他們的成功經(jīng)驗，對于激發(fā)我國建筑企業(yè)完善人才管理制度，建立一支優(yōu)秀的人才隊伍，提高國際競爭力具有重要的現(xiàn)實意義。因此，本文選取了德國的Hochtief、瑞典的Skanska、法國的Vinci及美國的Flour公司為研究對象，總結(jié)其在引進(jìn)人才、開發(fā)使用人才以及挽留人才過程中的一些特點(diǎn)，旨在為我國承包商提供借鑒。
一、大型國際承包商人才管理特點(diǎn)
歐美大型承包商非常重視人才管理，他們將全體員工視為公司實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展和取得優(yōu)良業(yè)績的核心。人才管理在公司具有重要的戰(zhàn)略地位，人事部經(jīng)理直接參與公司戰(zhàn)略發(fā)展決策。例如，瑞典Skanska公司人才資源管理直接由公司副總裁主管。下面我們將從引進(jìn)人才、開發(fā)使用人才以及挽留人才三個方面介紹歐美承包商的人才管理特點(diǎn)。
(一)引進(jìn)人才
引進(jìn)人才是人才管理的第一步，也是關(guān)鍵的一步。如果人才引進(jìn)得好，開發(fā)和使用人才就能得心應(yīng)手，挽留人才也容易。通過研究我們發(fā)現(xiàn)，歐美承包商在招聘員工時非常關(guān)注員工的內(nèi)在驅(qū)動力、多元性等特點(diǎn)。
1 注重潛在能力。歐美承包商的人才招聘和錄用不是為了填補(bǔ)職位的空缺而設(shè)計，而是以符合公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。他們從員工整個職業(yè)壽命周期來衡量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)。因此，在招聘雇員時，雇員的硬性條件，如教育背景、學(xué)歷、外語水平等固然重要，但是他們更加看重雇員的內(nèi)在驅(qū)動力，比如興趣、進(jìn)取心、潛在能力、激情等。同時，強(qiáng)調(diào)雇員對企業(yè)文化的認(rèn)同，要求雇員具備團(tuán)隊協(xié)作精神，能夠適應(yīng)項目型組織結(jié)構(gòu)。
2 強(qiáng)調(diào)人才多元性。注重多元性是歐美承包商在人力資源管理中的一個非常顯著的特點(diǎn)。這些企業(yè)特別注重構(gòu)筑企業(yè)多元文化，他們認(rèn)為多元性能夠激發(fā)創(chuàng)造性思維，營造和諧友好的工作環(huán)境；讓每一位員工體現(xiàn)自我價值，并得到尊重。多元性能夠滿足日益多樣化的顧客需求。同時，多元性也是公司吸引高水平人才的重要因素。因此，在引進(jìn)人才時，他們注重雇員種族、性別、學(xué)歷、語言、文化背景、經(jīng)驗等特點(diǎn)的差異化，并鼓勵雇員工作時的思維方式和風(fēng)格的多樣化。截至2007年底，法國Vinci公司擁有15.8628萬(其中女性為2.0283萬)名員工，這些員工來自全球90多個國家和地區(qū)。他們由技工、專家和學(xué)生構(gòu)成，分別來自高校、企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及研究所。近年來，歐美承包商有意改善男女工程師比例嚴(yán)重失調(diào)的現(xiàn)狀，開始吸引、雇傭女性工程師。例如，Skanska公司2006年所招聘的工程師中有40％為女性，Skanska美國分公司甚至達(dá)到了50％。
(二)開發(fā)、使用人才
歐美承包商在開發(fā)和使用人才方面比我國承包企業(yè)更勝一籌，主要表現(xiàn)在其全面、完善的培訓(xùn)體系，與高校和科研機(jī)構(gòu)有效合作及科學(xué)的用人策略等方面。
1 全面完善的培訓(xùn)體系。經(jīng)過一百多年的發(fā)展，歐美大型承包商內(nèi)部已經(jīng)形成了一套全面完善的培訓(xùn)體系。他們?yōu)閱T工提供持續(xù)培訓(xùn)的機(jī)會和終身學(xué)習(xí)的環(huán)境，保證員工及時進(jìn)行知識更新，從而不落后于世界先進(jìn)水平。企業(yè)每年都會在培訓(xùn)方面投入大量資源。例如，法國Vinci公司2007年的員工培訓(xùn)時間累計達(dá)25.1萬小時，培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)1.11億法郎。
企業(yè)針對不同層次的員工制定一系列“自助式培訓(xùn)項目”，員工可以根據(jù)自身情況向公司提出申請，符合條件者就可以參加培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要有：IT技術(shù)、經(jīng)營管理、外語水平、工程技術(shù)、職業(yè)安全和健康保護(hù)等。針對特大型項目、特殊工程以及特殊技術(shù)，企業(yè)會組織專門的培訓(xùn)。在Vinci公司，剛畢業(yè)的學(xué)生被稱為“學(xué)徒”，要經(jīng)歷兩年的入職培訓(xùn)。學(xué)徒階段，公司為每一位學(xué)徒指定一個導(dǎo)師，學(xué)徒在導(dǎo)師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)技能。“導(dǎo)師制”不僅可以保證企業(yè)內(nèi)部知識的代際傳遞，還使得新員工能夠較快的融入企業(yè)。德國Hochtief公司為經(jīng)營管理人才設(shè)置了關(guān)于工程技術(shù)的培訓(xùn)項目，旨在為公司培養(yǎng)高級復(fù)合型人才。
2 注重與高校、科研機(jī)構(gòu)的合作。歐美大型承包企業(yè)非常注重與高校、研究所、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)以及政府相關(guān)部門的有效合作。法國Vinci公司與一百余所世界知名工程類高校、培訓(xùn)中心保持合作關(guān)系。德國Hochtief公司與世界名校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合辦培訓(xùn)班對員工進(jìn)行培訓(xùn)，合格者不僅可以得到學(xué)位證書，還可以得到國際通用的執(zhí)業(yè)資格證書。校企合作是企業(yè)整合利用外部資源的有效手段，企業(yè)不僅可以充分利用高校的專家、圖書館和實驗室等優(yōu)勢資源來培訓(xùn)員工，還可以通過在高校設(shè)立“獎學(xué)金”和提供學(xué)生實習(xí)基地等方式提前吸引優(yōu)秀人才。
3 科學(xué)的用人策略。將合適的人才用在恰當(dāng)?shù)膷徫簧?，也?/p>
是“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威”，才能發(fā)揮人才資源的最大效能。國際承包商對這一點(diǎn)運(yùn)用的非常成功。員工進(jìn)入公司伊始，公司讓員工接觸公司各個業(yè)務(wù)流程，然后結(jié)合員工的潛力和興趣，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時，公司積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，充分激發(fā)雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地工作，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)挽留人才
如何挽留人才是企業(yè)人才管理的重中之重。只有把人才留住，人才引進(jìn)和培訓(xùn)才有意義，才能使用人才為公司帶來效益。2006年，德國Hochtief公司對該公司歐洲區(qū)域的1.3萬名員工進(jìn)行了針對公司形象、制度、團(tuán)隊協(xié)作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會的滿意度匿名調(diào)查。結(jié)果顯示，被調(diào)查者中有80％以上的人喜歡在Hochfief公司工作。Hochtief的雇員在該公司的平均工作年齡在10年以上，其中德國本部為13.3年，其挽留人才的措施可見一斑。
1 高薪、持股及完善的福利措施。物質(zhì)激勵雖然不是企業(yè)激勵雇員的唯一措施，卻是挽留人才的基本保證，這些措施使得員工具有公平感、安全感、成就感。歐美大型承包商為員工提供舒適的工作環(huán)境，相當(dāng)豐厚的薪資，良好的福利待遇。薪酬體系包括：工資+獎金+分紅+其他激勵措施。除此以外，“員工持股”逐漸成歐美承包商挽留人才的重要手段，因為持股能夠更好的激發(fā)員工的主人翁意識，促使他們努力工作以提高公司的業(yè)績。截至2007年底，法國Vinci公司的8.5264萬名員工持有公司8.2％的股份，成為該公司最大的股東。除了豐厚的薪酬，企業(yè)還為公司員工提供全面的社會保障及福利措施。除了滿足各分公司當(dāng)?shù)匾?guī)定的社會保障措施以外，企業(yè)往往還為員工提供一系列福利保障措施供員工選擇，如保險、醫(yī)療咨詢、退休保障計劃等。完善的福利保障措施解除了公司員工的后顧之憂，使其全心投入到工作中。
2 員工個人發(fā)展。關(guān)注員工的個人發(fā)展，為員工提供晉升和繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會是歐美大型承包商留住高級人才的有效手段。員工只要表現(xiàn)優(yōu)異就可以獲得晉升的機(jī)會，而不考慮員工的資質(zhì)、年齡、性別、種族等因素。內(nèi)部提拔是歐美承包商進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)更替的主要手段。企業(yè)在公司內(nèi)部發(fā)掘具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工，對其進(jìn)行專門的培訓(xùn)并納入“人才儲備庫”，他們將成為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)。繼續(xù)學(xué)習(xí)是員工實現(xiàn)個人發(fā)展的有效途徑。自2006年起，德國Hochtief公司的員工可以申請去高校攻讀與該公司業(yè)務(wù)相關(guān)專業(yè)的博士學(xué)位。符合條件者將獲得三年的假期，在讀博期間照常領(lǐng)取工資。資助員工繼續(xù)學(xué)習(xí)不僅使公司得到高素質(zhì)的管理人才，同時，也有利于員工的個人職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏。
3 崗位輪換。崗位輪換包括工作內(nèi)容的輪換和工作地點(diǎn)的調(diào)換。其中，工作地點(diǎn)的調(diào)換可以有效地防止工作中出現(xiàn)的陳舊感。歐美大型承包商憑借其業(yè)務(wù)遍布全球的優(yōu)勢為員工提供國際化的崗位輪換項目。員工可以申請到公司擁有業(yè)務(wù)的其他國家或地區(qū)工作半年到一年，體驗不同國家和地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣。這種“內(nèi)部跳槽”極大地滿足了員工好奇心，在一定程度上可以取代“外部跳槽”，最大限度挽留人才。
4 工作一生活平衡。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)員工的角色不僅僅局限于負(fù)擔(dān)家庭生計，他們開始更加關(guān)注生活、家庭等因素。層次越高的員工越是注重生活質(zhì)量，追求工作一生活之間的平衡。領(lǐng)導(dǎo)參加員工的生日宴會、組織公益性的活動如體育比賽、游戲等在歐美大型承包企業(yè)中非常流行，不僅豐富了員工的業(yè)余生活，同時增進(jìn)員工之間的感情，起到增強(qiáng)公司凝聚力的作用。為了更好地促進(jìn)員工工作一生活的平衡，他們開始著手研究如何更好地關(guān)注員工家庭，協(xié)助他們照顧家庭成員如老人、子女等。例如，德國Hoehtief公司專門設(shè)立了非盈利基金會HertieFoundation，用于研究如何促進(jìn)員工工作一生活平衡。同時，還組織一些活動，例如，該公司每年都組織面向員工子女，為期四天的Easter Holiday Action Days活動，活動內(nèi)容有設(shè)計比賽、參觀項目現(xiàn)場、參觀體育比賽等，豐富多彩，取得了良好的效果。這些活動可以使員工贏得家人的尊重和支持，自然培育了員工對企業(yè)的忠誠和自豪感。
除了上述留人措施以外，注重多元、公平的優(yōu)良企業(yè)文化也會產(chǎn)生極大的向心力，對于挽留人才發(fā)揮了巨大的作用。
二、對我國承包企業(yè)的啟示
歐美大型承包商的人才管理模式是在各國不同的文化法律背景、價值觀念、教育與培訓(xùn)體系的影響下，并在各國企業(yè)國際化經(jīng)營的具體實踐中形成的。我國建筑企業(yè)不能完全照搬歐美大型承包企業(yè)的人才管理模式。但是，我們還是可以尋求一些共性予以借鑒。
(一)提升人才管理的戰(zhàn)略地位
我國企業(yè)應(yīng)該將人力資源管理納入到企業(yè)的經(jīng)營總戰(zhàn)略和總決策之中，把人力資源管理提升到關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略高度，使人力資源管理經(jīng)理能夠更多地進(jìn)入企業(yè)最高層的決策，直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理。人力資源部門必須全面參與業(yè)務(wù)部門的動作，而不是企業(yè)其他部門的一個輔助部門。他們必須明確公司的發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，明確公司現(xiàn)在及將來對人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量以及利用方向。只有這樣，人力資源部門才能從公司目前及未來對人力資源的需要出發(fā)，制定全面、科學(xué)、持續(xù)的人力資源開發(fā)與管理計劃。
(二)推進(jìn)人才本土化
人力資源本土化是跨國經(jīng)營成功的一項重要舉措和必然選擇。充分利用項目所在國的人力資源，大膽吸收、培養(yǎng)和使用當(dāng)?shù)毓蛦T，發(fā)揮他們的語言、文化、社會關(guān)系、技術(shù)優(yōu)勢，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，使企業(yè)盡快融入當(dāng)?shù)厣鐣硎堋氨就疗髽I(yè)”待遇。在發(fā)展中國家和地區(qū)，企業(yè)應(yīng)盡量雇傭當(dāng)?shù)厝藛T充當(dāng)項目中低層管理人員和勞務(wù)人員，雇傭這些人員可以縮短與當(dāng)?shù)販贤ズ系臅r間，避免和減少與當(dāng)?shù)氐哪Σ?，提高工作效率和管理效能，同時還可以較好地解決我國駐外人員的人身安全問題。在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，企業(yè)可以雇傭當(dāng)?shù)馗咚刭|(zhì)的技術(shù)人員、國際工程經(jīng)驗豐富的管理人員，這些人才對當(dāng)?shù)丶皣H建筑市場的運(yùn)作程序、法律法規(guī)、習(xí)慣做法等比較熟悉，又有良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，只要使用得當(dāng)，并輔以相應(yīng)的激勵機(jī)制，這部分人也肯定會為公司帶來效益。
(三)拓寬人才引進(jìn)渠道，廣納各種人才
拓寬人才引進(jìn)渠道是解決人才短缺的捷徑，是企業(yè)加快人力資源市場配置步伐、快速形成人才優(yōu)勢、占領(lǐng)人才競爭制高點(diǎn)的重要手段。在視野和范圍上，
必須面向國內(nèi)、國際兩個人才市場；在形式上，可充分利用招聘會、廣告、網(wǎng)絡(luò)、中介、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納優(yōu)秀人才。在招聘人才的過程中一定要注重人才的多元化，不僅要引進(jìn)跨國經(jīng)營、金融、法律、貿(mào)易、管理等方面的高級人才、特殊專業(yè)人才和技術(shù)創(chuàng)新方面的緊缺人才，還要注重人才種族、膚色、、語言、性別、教育背景等的差別化，逐漸形成多元企業(yè)文化。一個企業(yè)只有擁有多元化的人才，形成多元企業(yè)文化，才能滿足全球多元化的顧客需求，進(jìn)而成為真正的國際化企業(yè)。
(四)完善員工培訓(xùn)體系
一個企業(yè)重視員工培訓(xùn)與開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。堅持企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合，形成多樣化、系統(tǒng)化、持續(xù)性的培訓(xùn)體系，確保每一位員工在不同的階段、層次都能享受繼續(xù)教育。在培訓(xùn)形式上，首先要充分利用企業(yè)內(nèi)部資源，組織表現(xiàn)突出的工程技術(shù)人員和經(jīng)驗豐富的經(jīng)營管理人員對其他員工進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識的交流與傳遞。其次，加強(qiáng)與國內(nèi)外知名高校、科研機(jī)構(gòu)合作。企業(yè)可以借助高等院校與科研機(jī)構(gòu)中擁有大批學(xué)者、專家的資源優(yōu)勢，按照現(xiàn)代國際承包企業(yè)的要求和規(guī)范，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和管理的實際，培養(yǎng)一批既懂經(jīng)濟(jì)、法律、商務(wù)、金融、管理等基礎(chǔ)知識，又能結(jié)合企業(yè)具體情況解決企業(yè)實際問題的復(fù)合型國際工程管理人才。另外，還可以與國外高校共同開辦國際公認(rèn)的工程類專業(yè)注冊資格證書培訓(xùn)班，彌補(bǔ)國內(nèi)建設(shè)系統(tǒng)奇缺的、具有國際專業(yè)資格證書的高層次管理人才的現(xiàn)狀。在培訓(xùn)內(nèi)容上，除了職業(yè)安全與健康、專業(yè)技能、經(jīng)營管理能力、外語水平、計算機(jī)應(yīng)用等方面以外，還應(yīng)針對特大型工程、特殊工程、特殊技術(shù)等做專門的培訓(xùn)。
(五)豐富人才激勵手段
第8篇：承包商管理范文
關(guān)鍵詞：公路工程 項目管理 管理思路 生命周期 發(fā)展趨勢
1 公路工程項目的生命周期
公路工程項目的生命周期為從招投標(biāo)和簽約階段到施工準(zhǔn)備階段，然后是施工階段，以及最后的驗收考核階段。
1.1 招投標(biāo)和簽約階段 招投標(biāo)和簽約階段主要需要進(jìn)行以下工作：作為建筑的施工方要從公司的實際出發(fā)決策考量要不要投標(biāo)和中標(biāo)的概率。當(dāng)決策層考慮決定值得投標(biāo)之后就要從多方面收集相關(guān)信息，編制投標(biāo)書，投標(biāo)書的編制要綜合考慮收集到的信息，做好成本的預(yù)算，預(yù)算的要求是既要使中標(biāo)后有利可圖又要使自己的報價具有較強(qiáng)的競爭力，然后準(zhǔn)備投標(biāo)。投標(biāo)過后若是中標(biāo)，就要嚴(yán)格按照國家規(guī)定的程序開展合同的簽訂，是合同符合國家的法律規(guī)范要求，以至不會在后續(xù)出現(xiàn)什么糾纏不清的事，最好聘請法律顧問。
1.2 施工的準(zhǔn)備階段 招投標(biāo)過后且中標(biāo)，合同簽訂完善就要準(zhǔn)備進(jìn)場施工了，進(jìn)場施工前要做好施工的前的準(zhǔn)備工作，這一階段準(zhǔn)備工作主要包括：根據(jù)中標(biāo)項目的大小，排遣相應(yīng)的得力項目經(jīng)理和助理人員，成立項目部。進(jìn)場之前要確保設(shè)計單位已經(jīng)完善好施工圖紙和施工方案，并進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)交底。項目部成立之后要立即編制施工組織設(shè)計方案，和必備的器材及機(jī)械裝備的配置，制定詳細(xì)的施工計劃、施工管理控制、安全質(zhì)量管控措施、經(jīng)費(fèi)使用制度等等。準(zhǔn)備充分后，打報告申請開工，并等待批復(fù)。
1.3 施工階段 開工報告批復(fù)以后，要及時組織人員進(jìn)場施工，在施工階段要做好的工作主要有以下方面：一，要按照之前擬定好的施工組織設(shè)計安排進(jìn)場施工；二，在施工進(jìn)行的過程中要做好動態(tài)的控制工作，確保工程的質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)，同時還要確保的工程目標(biāo)包括：工程的進(jìn)度目標(biāo)、工程的造價目標(biāo)、工程的安全目標(biāo)等等。按照規(guī)范管理好施工場地，文明施工，嚴(yán)格按照合同規(guī)定的內(nèi)容照設(shè)計施工，協(xié)調(diào)好施工場地的外部環(huán)境，對于合同變更要按照程序來操作，特殊情況特殊對待。
2 公路工程項目的利益相關(guān)者
公路工程的項目成功與否的考核指標(biāo)是項目的目標(biāo)是否達(dá)到了要求，這也是公路工程項目的最終追求。工路工程項目的利益相關(guān)者涉及業(yè)主單位、項目咨詢單位、工程承包商、工程的供貨商、工程的生產(chǎn)運(yùn)營部門、工程的對應(yīng)政府管理機(jī)構(gòu)、與工程有關(guān)的金融機(jī)構(gòu)以及與工程相應(yīng)的公用設(shè)施等等。下面就各利益相關(guān)部門的具體利益要求和期望做一一闡述。
2.1 業(yè)主單位 業(yè)主單位的利益要求是以最少的投資獲得較高的收益，以及短工期和高質(zhì)量。
2.2 項目咨詢單位 項目咨詢單位的利益要求是能夠得到合理的勞動報酬，低要求的工作進(jìn)度安排表，能夠及時的反饋信息和迅速的做出決策，不拖欠工資報酬。
2.3 工程承包商 工程承包商的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠獲取高額的利潤，能夠及時的獲得工程的施工圖紙，少變動以及表動的最高額差價補(bǔ)償，能夠及時的獲取施工所需要的材料和設(shè)備和最大的自我管控權(quán)利。
2.4 工程的供貨商 工程供貨商的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠得知準(zhǔn)確的供貨信息，很高的供貨價格以便獲取高額的利潤和中間差價，避免不能使用的部件的來回運(yùn)輸，提供的貨品不被質(zhì)量投訴和得到好評。
2.5 工程的生產(chǎn)運(yùn)營部門 工程的生產(chǎn)運(yùn)營部門的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠按照所需要的質(zhì)量的要求準(zhǔn)時的形成一個綜合的生產(chǎn)能力，能夠高質(zhì)量的培訓(xùn)高質(zhì)量的生產(chǎn)人員，能夠合理的建設(shè)相關(guān)的操作規(guī)程和相應(yīng)的管理制度，確保生產(chǎn)能夠正常的按計劃運(yùn)營。
2.6 工程的對應(yīng)政府管理機(jī)構(gòu) 工程的對應(yīng)政府管理機(jī)構(gòu)的利益訴求主要表現(xiàn)在能夠很好的吻合國家的政策和相關(guān)的法律法規(guī)。
2.7 與工程有關(guān)的金融機(jī)構(gòu)以及與工程相應(yīng)的公用設(shè)施 與工程有關(guān)的金融機(jī)構(gòu)以及與工程相應(yīng)的公用設(shè)施等的利益訴求主要表現(xiàn)在貸出去的款項是安全可靠的，能夠準(zhǔn)時按量回收的；公用設(shè)施能夠及時的被滿足需要服務(wù)的要求，降低對公用設(shè)施的占用以及一個最短期的占用。
3 承包商對項目管理的思路的研究
3.1 承包商項目管理的基本含義 項目的承包商是分為兩類的，具體分按公路工程項目建設(shè)的有關(guān)規(guī)定和按委托合同承接設(shè)備制造的生產(chǎn)廠家來分，按照第一類來分，是指經(jīng)過業(yè)主的委托，在雙方友好協(xié)商一致的情況下并且經(jīng)過一定的程序后，承接項目的施工建設(shè)安裝的公司或是其他具有法人組織，也就是常說的工程承包商，第二類就是我們常常稱的工程設(shè)備承包商。
3.2 承包商對公路工程項目管理的主要目的 工程的承包商是指為工程提供勞工組織服務(wù)和工程施工的設(shè)備集團(tuán)公司或其他具有法人的組織機(jī)構(gòu)。工程承包商對項目管理的主要目的就是通過對工程項目實施先進(jìn)的現(xiàn)代化的管理，從而使得工程從開工到竣工能夠在人力、物力、財力和工程的質(zhì)量結(jié)果獲得一個讓各方都滿意的結(jié)果，以獲得應(yīng)有的能夠讓人滿意的經(jīng)濟(jì)收益。
3.3 工程承包商實施項目管理的主要任務(wù)
3.3.1 制定良好的和切實可行的施工組織設(shè)計和質(zhì)量保證計劃的措施，并報監(jiān)理單位審核同意。
3.3.2 按照擬定的施工計劃及時的組織人力、物力和必須的機(jī)械裝備進(jìn)場施工，搞好后勤保障工作，并及時的向業(yè)主單位和監(jiān)理部門反饋工程信息，做好工程的必須記錄工作，使得施工符合國家規(guī)范和行業(yè)規(guī)范。
3.3.3 能夠很好的滿足工程的施工進(jìn)度要求，同時也滿足一個最優(yōu)的成本投入，及時準(zhǔn)確的進(jìn)行施工質(zhì)量的管控，及時向設(shè)計部門反饋信息，做到動態(tài)設(shè)計和動態(tài)施工。
3.3.4 能夠很好的管控工程項目對周圍的人群的影響，不擾民、非必要不要給周圍群眾帶來因施工而產(chǎn)生的衣、食、住等方面的影響。
3.3.5 按照規(guī)章制度做好工程施工地附近的給排水線路的保護(hù)和電線管網(wǎng)的保護(hù)工作，同時對工程施工地的古建筑物和古樹等保護(hù)對象做好保護(hù)工作，原則上不破壞不破損，實在不得已要侵犯的話要報上級主管部門審批。
3.3.6 保證工程施工場地的施工面貌，干凈整潔，無塵土飛揚(yáng)，各項措施的操作結(jié)果要符合衛(wèi)生部門的規(guī)定指標(biāo)。
3.3.7 工程承包商在工程施工的過程中要自覺的按照監(jiān)理部門的要求和建議及時的進(jìn)行整改；及時準(zhǔn)確的向業(yè)主單位和監(jiān)理單位以及設(shè)計單位反饋工程的施工信息和數(shù)據(jù)報表。
3.4 工程設(shè)備承包商實施項目管理的主要任務(wù)
3.4.1 能夠保證按照合同規(guī)定，以雙方約定的價格，在約定的時間，按時按量的提供貨物，并提供技術(shù)指導(dǎo)和人員的培訓(xùn)。
3.4.2 能夠按照合同規(guī)定，很好的完成合同規(guī)定設(shè)備的配送和安裝。到達(dá)目的地以后要安排專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)備的安裝和調(diào)試，并做好技術(shù)培訓(xùn)。
3.4.3 能夠確保提供的工程設(shè)備和合同規(guī)定的一致且運(yùn)行指標(biāo)也完全符合合同要求。
3.4.4 能夠保證業(yè)主和施工單位在使用工程設(shè)備期間不出現(xiàn)保質(zhì)期內(nèi)的異常，且使用期間不會出現(xiàn)侵權(quán)等等行為，提供的工程設(shè)備完全符合國家的各項法律。
3.4.5 能夠很好的就工程設(shè)備的提供完成合同約定的其它內(nèi)容。
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第9篇：承包商管理范文
關(guān)鍵詞：承包商；考核扣分；違章；量化考評
Abstract: This paper introduces the evaluation points management mechanism of the forming background and purpose, from legal compliance, safety, quality three dimensions described the assessment mechanism, it is mainly to take the rules and regulations for the quantitative assessment for the contractor in engineering field generated by the phenomenon of violate, and from the inspection object, check the punishment and supervision, ticket issue the principle, points, arbitration mechanism, the means of information, a clear assessment mechanism of the main practice, finally introduces the assessment mechanism of preliminary implementation effect.
Key words: contractor; evaluation points; violation; quantitative evaluation
中圖分類號：V242.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
當(dāng)前，在電網(wǎng)建設(shè)高速發(fā)展的態(tài)勢下，電網(wǎng)建設(shè)管理面臨諸多困難和挑戰(zhàn)，工程建設(shè)活動中還存在各類不規(guī)范行為，部分承包商還沒有對安全生產(chǎn)引起足夠重視，各個承包商自身管理水平上仍存在不足，特別是某些承包商存在非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包、以包代管等不規(guī)范行為以及部分施工現(xiàn)場存在的大量的違章現(xiàn)象。
電網(wǎng)建設(shè)管理者迫切需要制定應(yīng)對策略和措施，提高駕馭復(fù)雜局面的能力和水平。電網(wǎng)建設(shè)承包商考核扣分管理工作機(jī)制（以下簡稱考核機(jī)制）應(yīng)運(yùn)而生?？己藱C(jī)制的構(gòu)建將強(qiáng)化建設(shè)單位對項目建設(shè)管理的管控，極大地促進(jìn)承包商提升自身管理水平，從而將全方位提高工程管理水平。
一、考核機(jī)制的目的
電網(wǎng)建設(shè)承包商考核扣分管理工作機(jī)制通過對電網(wǎng)建設(shè)實施過程的合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)現(xiàn)場管理中存在的違章現(xiàn)象，參照“駕照扣分”模式對承包商違章情況進(jìn)行扣分，實現(xiàn)了對承包商管理的動態(tài)考核，促使承包商提升自身管理水平，敦促建設(shè)單位優(yōu)選承包商，達(dá)到承包商優(yōu)勝劣汰，確保電網(wǎng)建設(shè)實施過程中的合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理處于可控狀態(tài)。
二、考核機(jī)制的內(nèi)容和做法
（一）考核機(jī)制的內(nèi)容
電網(wǎng)建設(shè)承包商考核扣分檢查針對建設(shè)項目的承包商，分別從合法合規(guī)、安全管理、質(zhì)量管理三個維度了解承包商現(xiàn)場管理狀況，查處違章行為：
1、合法合規(guī)方面：主要根據(jù)基建工程安全管理“五個嚴(yán)禁”的工作要求及其他合法合規(guī)要求，重點(diǎn)檢查非法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包，以包代管；“皮包公司”、掛靠和借用資質(zhì)施工隊伍承包工程和入網(wǎng)施工；未落實安全風(fēng)險控制措施開工作業(yè)；未經(jīng)安全教育培訓(xùn)并合格的人員上崗作業(yè)等相關(guān)方面的違規(guī)行為。
2、安全管理方面：重點(diǎn)關(guān)注人員持證上崗、個人防護(hù)用品使用、起重吊裝等特種機(jī)械設(shè)備、安全工器具使用前的檢驗、試驗等；檢查危險品的存放使用、施工臨時用電規(guī)范性等方面；查處作業(yè)性違章、裝置性違章和管理性違章行為。
3、質(zhì)量管理方面：重點(diǎn)關(guān)注原材料和設(shè)備進(jìn)場管理（原材料見證送檢等）；檢查工程過程質(zhì)量管理（質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)WHS執(zhí)行、強(qiáng)條執(zhí)行等）、工程成品質(zhì)量、驗收（隱蔽工程驗收、施工三級檢查和監(jiān)理四級驗收）等方面存在的違章現(xiàn)象。
根據(jù)以上三個方面的內(nèi)容，總結(jié)歸納出三十五項違章處罰條款，按照違章對象、違章性質(zhì)及程度對設(shè)計、監(jiān)理、施工單位三類承包商進(jìn)行考核扣分處罰。
（二）考核機(jī)制的主要做法
1、明確檢查范圍對象，界定考核扣分權(quán)限，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行監(jiān)督。電網(wǎng)建設(shè)承包商考核扣分機(jī)制是以公司投資計劃內(nèi)的電網(wǎng)建設(shè)項目為檢查范圍，以各違章責(zé)任承包商(包括：設(shè)計、施工、監(jiān)理單位)為對象進(jìn)行扣分。為確保承包商考核扣分工作的嚴(yán)肅性及權(quán)威性，經(jīng)公司相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)并正式名單的各級基建部門、安監(jiān)部門相關(guān)管理人員及受公司委托的第三方中介機(jī)構(gòu)人員，方有資格進(jìn)行檢查并對發(fā)現(xiàn)的違章現(xiàn)象開具《電網(wǎng)建設(shè)承包商違章處罰通知單》（以下簡稱《處罰通知單》）。
檢查人員必須嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)及公司相關(guān)規(guī)章制度要求，科學(xué)、客觀、公正、獨(dú)立地開展檢查及考核工作。公司將視情況不定期抽查各單位開具《處罰通知單》的情況，如發(fā)現(xiàn)在考核扣分工作中有違反要求的人員，將視其性質(zhì)進(jìn)行處理。發(fā)現(xiàn)有、等違規(guī)行為，經(jīng)查情況屬實的，對于相關(guān)責(zé)任人將予以嚴(yán)肅處理，情節(jié)嚴(yán)重的將依法移交司法機(jī)關(guān)處理。
2、把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，規(guī)范扣分管理。
（1）規(guī)范開具《處罰通知單》。檢查人員根據(jù)電網(wǎng)建設(shè)施工過程中承包商的違章現(xiàn)象開具《處罰通知單》，內(nèi)容應(yīng)填寫完整、準(zhǔn)確；違章現(xiàn)象的判定應(yīng)依據(jù)充分、事實清楚、證據(jù)確鑿；違章現(xiàn)象的描述應(yīng)清楚、準(zhǔn)確；應(yīng)及時取得并保存現(xiàn)場違章現(xiàn)象的照片、資料等原始憑證。同時，明確了可能遇到的一些情況，如：當(dāng)同一違章現(xiàn)象涉及多個承包商的，應(yīng)分別開具《處罰通知單》；分包方因違章被開具《處罰通知單》的，總包方也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并向其開具相應(yīng)的《處罰通知單》。
（2）嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一扣分標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格認(rèn)真、客觀公正地執(zhí)行統(tǒng)一的扣分原則，是考核機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定著考核機(jī)制實施的成敗。針對責(zé)任承包商的違章現(xiàn)象，公司要求統(tǒng)一按《處罰條款》進(jìn)行扣分。同時，對一些較為特殊的情況也進(jìn)行了明確。如：單次檢查中所發(fā)現(xiàn)同一違章代碼的違章現(xiàn)象，不累計扣分。示例：在同一項目單次檢查中，發(fā)現(xiàn)有若干作業(yè)人員未按要求佩戴安全帽，違反條款WZ14，只對這一違章現(xiàn)象進(jìn)行一次扣罰0.1分，不按照違章人數(shù)累計扣分。如：可以整改的同一違章事件尚處于整改期的，已接受過處罰扣分的，不再進(jìn)行扣分；但已過整改期（無法整改的除外）仍未完成整改的，可重復(fù)扣分。示例：A次違章檢查時發(fā)現(xiàn)某工程溝、坑口未設(shè)置明顯標(biāo)識及防護(hù)措施，違反條款WZ15，向責(zé)任承包商開具了《處罰通知單》，扣罰0.1分；B次檢查發(fā)現(xiàn)相同部位、相同問題,如該違章處于A次整改期內(nèi)，B次檢查不再進(jìn)行處罰扣分，但如果該違章已過整改期，可再次開具《處罰通知單》，重復(fù)扣分。
（3）設(shè)立免責(zé)條款。檢查人員發(fā)現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)過程中部分承包商有違章現(xiàn)象，如相關(guān)承包商認(rèn)為本方已履行職責(zé)的，可向檢查人員提供證明材料，由檢查人員進(jìn)行核實并判定該單位是否承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。示例：檢查人員發(fā)現(xiàn)施工單位臨時施工電源箱無漏電保護(hù)裝置，違反條款WZ10，應(yīng)扣罰0.5分，但現(xiàn)場監(jiān)理已及時發(fā)現(xiàn)并向施工方下發(fā)監(jiān)理通知單，“要求施工單位進(jìn)行整改并不準(zhǔn)使用該電源箱”，這一違章情況，對監(jiān)理單位免責(zé)；如現(xiàn)場監(jiān)理未及時發(fā)現(xiàn)問題，則應(yīng)對施工、監(jiān)理單位同時開具《處罰通知單》。
（4）建立仲裁機(jī)制。責(zé)任承包商在接到《處罰通知單》后，如對處罰決定有異議，可以在收到《處罰通知單》之日起三個工作日內(nèi)以受罰承包商的名義向公司主管部門提出書面申訴。主管部門在收到申訴材料后五個工作日內(nèi)作出書面答復(fù)。免責(zé)條款及仲裁機(jī)制的建立，體現(xiàn)了考核機(jī)制的客觀性和公平性，有利于規(guī)范考核扣分流程和避免擴(kuò)大處罰爭議。
3、依托信息化手段，多維度展開分析，實時掌控扣分情況
為確保公司各級管理層對承包商考核扣分情況的及時掌握，公司建立了承包商管理信息系統(tǒng)，要求建設(shè)單位每周按時匯總、統(tǒng)計并錄入本區(qū)域范圍內(nèi)的承包商考核扣分情況。根據(jù)系統(tǒng)錄入信息，公司從建設(shè)單位開單數(shù)量、各承包商扣分情況對比以及違章現(xiàn)象累計分析等多個維度進(jìn)行分析排名，每月進(jìn)行匯總并。該措施有力地促使建設(shè)單位落實常態(tài)化開展考核扣分工作的要求。對于承包商而言，可使其通過排名、對比、分析中針對問題查找原因，提出改進(jìn)對策，有效提高管理水平。
4、承包商考核扣分結(jié)果的應(yīng)用
承包商年度累計扣分計分周期為每年1月1日至12月31日，每年12月31日24:00時累計扣分自動歸零。承包商考核扣分結(jié)果的應(yīng)用參照“駕照扣分”模式，若承包商累計扣分N＜6分，則該承包商為綠燈狀態(tài)，現(xiàn)場管理處于可控狀態(tài)；若承包商累計扣分6分≤N＜12分，則該承包商為黃燈狀態(tài)，應(yīng)對其進(jìn)行警告；若承包商累計扣分N≥12分，則該承包商為紅燈狀態(tài)，對其處以暫停承接電網(wǎng)建設(shè)工程資格三個月的處罰（從處罰生效之日起計算）；當(dāng)年受到紅燈處罰的，在下一年度承包商評估考核中每次紅燈處罰在其綜合得分中扣減1分。
考核機(jī)制首次在電網(wǎng)建設(shè)管理中應(yīng)用了年度扣分制的理念，通過對承包商亮不同狀態(tài)的燈，實現(xiàn)了對承包商的動態(tài)考核。
