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第1篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

內(nèi)容摘要：進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，財(cái)務(wù)造假事件屢現(xiàn)：國(guó)外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國(guó)內(nèi)有“中航油”、“國(guó)美”。財(cái)務(wù)造假對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，因此加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)治理，保護(hù)企業(yè)利益相關(guān)者權(quán)益，成為一個(gè)亟待解決的課題。本文從利益相關(guān)者角度出發(fā)，旨在建立一個(gè)以利益相關(guān)者為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)治理框架，以促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作，增加利益相關(guān)者的價(jià)值。

關(guān)鍵詞：利益相關(guān)者 財(cái)務(wù)治理 框架

問(wèn)題的提出

近年來(lái)，財(cái)務(wù)造假案件屢現(xiàn)，財(cái)務(wù)治理受到了廣泛關(guān)注。國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)于財(cái)務(wù)治理也進(jìn)行了大量研究。國(guó)外關(guān)于財(cái)務(wù)治理的研究多寓于公司治理的范疇內(nèi)，并沒(méi)有作為一個(gè)單獨(dú)的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)者行為之間關(guān)系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎(chǔ)。Richard和Philip（2000）提出公司財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)披露與公司治理有關(guān)的信息。華盛頓大學(xué)教授Jarrad等（2008）從實(shí)證角度論述了公司治理對(duì)庫(kù)存現(xiàn)金持有量之間的關(guān)系，認(rèn)為完善公司治理有利于公司確定最佳現(xiàn)金持有量。Christopher等（2010）關(guān)注了公司治理、財(cái)務(wù)報(bào)告及債權(quán)人利益保護(hù)的課題，并進(jìn)行了實(shí)證研究。

比較而言，我國(guó)學(xué)術(shù)界則把財(cái)務(wù)治理作為一個(gè)獨(dú)立的課題來(lái)研究，更具系統(tǒng)性。比較有代表性的觀點(diǎn)有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財(cái)務(wù)論》中首次提出了財(cái)權(quán)的概念，并認(rèn)為財(cái)權(quán)應(yīng)該是一個(gè)與產(chǎn)權(quán)相區(qū)別的獨(dú)立財(cái)務(wù)學(xué)概念。楊淑娥（2002）認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是財(cái)權(quán)在利益相關(guān)者之間配置的制度安排，這一定義成為后來(lái)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)。伍中信（2006）以財(cái)權(quán)理論為理論基石，構(gòu)建了一個(gè)以財(cái)權(quán)配置為核心的財(cái)務(wù)治理體系。

本文認(rèn)為利益相關(guān)者財(cái)務(wù)治理應(yīng)以我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)治理研究成果為基礎(chǔ)，并借鑒國(guó)外公司治理中財(cái)務(wù)部分的最新前沿，構(gòu)建有中國(guó)特色的利益相關(guān)者財(cái)務(wù)治理框架。

理論基礎(chǔ)

（一）利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者是指在公司中存在利益或具有索取權(quán)的群體。Freeman（1984）認(rèn)為，利益相關(guān)者應(yīng)包括供應(yīng)商、客戶、雇員、股東、當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關(guān)者分為三個(gè)層次—確定型利益相關(guān)者、預(yù)期型利益相關(guān)者和潛在利益相關(guān)者。我國(guó)學(xué)者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個(gè)方面，將利益相關(guān)者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關(guān)者四類。

本文將利益相關(guān)者界定為向企業(yè)投入了專屬資本并對(duì)企業(yè)有要求權(quán)的利益群體。這些專屬資本可以是財(cái)務(wù)資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權(quán)。具體包括股東、經(jīng)營(yíng)者（含董事會(huì)和經(jīng)理層）、監(jiān)事會(huì)、員工、債權(quán)人、政府等。

（二）財(cái)權(quán)理論

財(cái)權(quán)是企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的核心，它包括財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)活動(dòng)兩個(gè)層次。伍中信提出的財(cái)權(quán)流理論認(rèn)為財(cái)權(quán)起源于原始產(chǎn)權(quán)主體。這一理論的基礎(chǔ)是資本雇傭勞動(dòng)，他支持的是股東至上理論，認(rèn)為只有向公司投入資本的股東才具有企業(yè)的財(cái)權(quán)。本文認(rèn)為，在現(xiàn)代公司中，由于資源的稀缺性，所有權(quán)資本不再是企業(yè)資本的唯一來(lái)源。企業(yè)除了所有權(quán)資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財(cái)權(quán)需要在上述利益相關(guān)者之間進(jìn)行合理配置。

財(cái)權(quán)從范疇上來(lái)看，可分為通用財(cái)權(quán)和剩余財(cái)權(quán)，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎(chǔ)上，認(rèn)為財(cái)權(quán)具體包括財(cái)務(wù)收益權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)和財(cái)務(wù)控制權(quán)。

框架構(gòu)建

（一）利益相關(guān)者財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)

公司財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)，應(yīng)該與公司目標(biāo)、公司治理的目標(biāo)在邏輯上具有一致性。西方關(guān)于公司治理的目標(biāo)有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎(chǔ)是資本雇傭勞動(dòng)，認(rèn)為公司的目標(biāo)應(yīng)最大限度的保證股東的權(quán)益；二是利益相關(guān)者理論，其理論基礎(chǔ)是勞動(dòng)雇傭資本，認(rèn)為公司應(yīng)體現(xiàn)利益相關(guān)者在公司中的利益訴求，即企業(yè)價(jià)值最大化。由于財(cái)權(quán)的分散化，企業(yè)價(jià)值最大化逐步取代傳統(tǒng)的“股東至上”目標(biāo)并成為主流財(cái)務(wù)目標(biāo)。因此，本文認(rèn)為，應(yīng)將保護(hù)利益相關(guān)者的利益作為企業(yè)財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。這一目標(biāo)基本上分為兩個(gè)部分，其一是處理利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，其二是開(kāi)展利益最大化的財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（二）利益相關(guān)者靜態(tài)財(cái)務(wù)治理：財(cái)權(quán)配置

財(cái)務(wù)治理是公司治理的核心，財(cái)權(quán)配置是財(cái)務(wù)治理的核心。因此，利益相關(guān)者靜態(tài)財(cái)務(wù)治理即以財(cái)權(quán)配置為核心建立公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，明確利益相關(guān)者之間的權(quán)利和義務(wù)。具體財(cái)權(quán)配置如表1所示。

1.股東的財(cái)權(quán)配置。股東基于其向公司投入的所有權(quán)資本而享有公司的財(cái)權(quán)配置。具體包括：一是財(cái)務(wù)決策權(quán)，如公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃、董事和監(jiān)事的報(bào)酬、利潤(rùn)分配方案、證券發(fā)行等；二是收益分配權(quán)，股東基于其持股份額承擔(dān)公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)，由于現(xiàn)代公司的兩權(quán)分離，并非所有的股東均參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，因此股東有權(quán)利獲悉公司運(yùn)行情況的財(cái)務(wù)信息。

2.經(jīng)營(yíng)者的財(cái)權(quán)配置。經(jīng)營(yíng)者基于其向公司投入的人力資本而享有公司的財(cái)權(quán)配置。具體包括：一是日常財(cái)務(wù)決策權(quán)，如決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案、決定內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、決定公司經(jīng)理的人選及其報(bào)酬等；二是財(cái)務(wù)控制權(quán)，管理層需執(zhí)行股東會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案并對(duì)偏離預(yù)算方案進(jìn)行控制；三是財(cái)務(wù)收益權(quán)，股東大會(huì)會(huì)依據(jù)管理層的工作業(yè)績(jī)給予其適當(dāng)?shù)氖Ｓ嘭?cái)務(wù)收益分配，如管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

第2篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

［關(guān)鍵詞］ 價(jià)值鏈 財(cái)務(wù)管理 模式

一、價(jià)值鏈的相關(guān)理論及與財(cái)務(wù)管理的結(jié)合

價(jià)值鏈理論最初是由美國(guó)學(xué)者 Michael E. Porter 于20世紀(jì)80年代中期提出的。他認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括其價(jià)值生產(chǎn)作業(yè)的整個(gè)過(guò)程，是許多與戰(zhàn)略性相關(guān)的活動(dòng)組成的鏈條。價(jià)值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價(jià)值鏈上各企業(yè)間的協(xié)作，把不同企業(yè)的資源和市場(chǎng)等要素集合起來(lái)使整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化。它強(qiáng)調(diào)將企業(yè)的內(nèi)部資源和外部市場(chǎng)組合優(yōu)化，建立起企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也要明確自身在整個(gè)價(jià)值鏈中所處的位置和自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，從而正確制定自身發(fā)展戰(zhàn)略。

價(jià)值鏈理論經(jīng)歷了近30年的發(fā)展，已經(jīng)滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，為在動(dòng)態(tài)環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)管理等活動(dòng)提供了有利的理論依據(jù)和分析方法。作為企業(yè)管理中樞的財(cái)務(wù)管理更與價(jià)值鏈理論緊密結(jié)合，形成了全新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理念。同時(shí)價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是為顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值增值，而財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也正是企業(yè)價(jià)值最大化，二者在目標(biāo)上不謀而合。

二、基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)經(jīng)歷了不同發(fā)展階段的表述，目前企業(yè)價(jià)值最大化理論被廣泛認(rèn)同，但卻同利潤(rùn)最大化和股東財(cái)富最大化目標(biāo)一樣，都局限于企業(yè)內(nèi)部管理和靜態(tài)的研究方式，基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動(dòng)態(tài)和系統(tǒng)的角度開(kāi)展對(duì)企業(yè)價(jià)值流和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的研究，使企業(yè)盡可能在不確定的各種環(huán)境下適應(yīng)變化，關(guān)注企業(yè)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的適應(yīng)性，并提高價(jià)值鏈上各主體的利益?；趦r(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理理論認(rèn)為：為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值與企業(yè)價(jià)值最大化是統(tǒng)一的，實(shí)現(xiàn)了顧客價(jià)值最大化，才能保證企業(yè)價(jià)值鏈上各主體的利益，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化。正是由于價(jià)值鏈理論的存在，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)的注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變?yōu)樵趹?zhàn)略角度上將企業(yè)所在的價(jià)值鏈視為一個(gè)整體進(jìn)行調(diào)整和控制，擴(kuò)大了財(cái)務(wù)管理的主體范圍。

正是由于基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理將企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)即企業(yè)價(jià)值最大化與顧客價(jià)值最大化聯(lián)系在一起，所以在這種情況下更強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上各主體重新認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)涵以及整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)組合成戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性。

三、基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

為了更好地提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效益，穩(wěn)定并提高價(jià)值鏈上各主體的價(jià)值，需要在堅(jiān)持系統(tǒng)性原則、速度原則和合作原則的指導(dǎo)下構(gòu)建合理的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式。所謂系統(tǒng)性原則，是指企業(yè)應(yīng)注重適應(yīng)環(huán)境的變化，強(qiáng)化以主體企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為核心的企業(yè)群整體利益滿意化的理財(cái)原則。速度原則要求速度創(chuàng)新和速度競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上反映的是一種建立在競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的時(shí)間價(jià)值。有效的時(shí)間管理能創(chuàng)造速度價(jià)值，提高服務(wù)質(zhì)量，增加顧客和自身價(jià)值。從價(jià)值鏈角度分析，速度原則就是通過(guò)再造企業(yè)流程擴(kuò)展面向顧客的適應(yīng)性，充分重視時(shí)間因素。合作原則則是一種平衡與協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)自身資源的局限性，可以通過(guò)與價(jià)值鏈上其他企業(yè)的合作，鞏固核心業(yè)務(wù)，拓展非核心業(yè)務(wù)，從而變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?；谏鲜鲈瓌t，一個(gè)完善的基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式可以從以下方面進(jìn)行積極的思考。

1.財(cái)務(wù)管理主體的構(gòu)建

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理不再將財(cái)務(wù)管理單純地視為企業(yè)內(nèi)部的管理活動(dòng)，而是將企業(yè)與價(jià)值鏈上的其他利益主體作為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的整體。這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造整體內(nèi)有核心企業(yè)，核心企業(yè)通過(guò)對(duì)自身與價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的鏈接關(guān)系，在考慮自身利益的同時(shí)也要考慮價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)的利益，為構(gòu)建和優(yōu)化價(jià)值鏈服務(wù)。同時(shí)，核心企業(yè)也要加強(qiáng)與價(jià)值鏈聯(lián)盟企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)與合作，通過(guò)降低交易成本等手段實(shí)現(xiàn)資本的快速循環(huán)，獲得最大的價(jià)值鏈增值，為顧客和自身價(jià)值最大化服務(wù)。強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上核心企業(yè)的作用，并非意味著核心企業(yè)控制價(jià)值鏈上其他利益主體的財(cái)務(wù)管理政策，而是要通過(guò)積極的政策配合和適度的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)范各利益主體的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法，構(gòu)建使整個(gè)價(jià)值鏈增值的財(cái)務(wù)管理模式。

2.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的重述

基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理注重將顧客價(jià)值最大化與企業(yè)自身價(jià)值最大化的目標(biāo)相統(tǒng)一，為了更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化，需要價(jià)值鏈上各企業(yè)都能剔出無(wú)效耗費(fèi)，使每一個(gè)環(huán)節(jié)增值達(dá)到最大化，為整個(gè)價(jià)值鏈提升競(jìng)爭(zhēng)力，并且保證價(jià)值鏈上各聯(lián)盟主體利益的最大化。只有價(jià)值鏈上包括核心企業(yè)在內(nèi)的各主體價(jià)值最大，才能保證價(jià)值鏈整體的穩(wěn)定和競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升，為各利益主體同時(shí)也為價(jià)值鏈的增值提供穩(wěn)固的前提保障。

3.財(cái)務(wù)管理范圍的構(gòu)建

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理將傳統(tǒng)的基于企業(yè)內(nèi)部管理的財(cái)務(wù)管理范圍拓展到整個(gè)價(jià)值鏈，強(qiáng)調(diào)建立價(jià)值鏈聯(lián)盟，聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)通過(guò)信息共享、利益雙贏和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作機(jī)制，最優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理策略。凡是價(jià)值鏈能觸及的環(huán)節(jié)都應(yīng)被納入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的范疇，從單純的企業(yè)內(nèi)部管理拓展到企業(yè)外部的價(jià)值鏈整體優(yōu)化，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)能從更高的戰(zhàn)略角度為實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值重新審視自己，完善自身。

4.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的構(gòu)建

財(cái)務(wù)管理工作包括財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等內(nèi)容?；趦r(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在這些方面都進(jìn)行深入的研究，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和顧客價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化。

基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)預(yù)算要充分審視企業(yè)在價(jià)值鏈中的地位以及其他業(yè)務(wù)伙伴的財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)對(duì)以前各期價(jià)值信息的分析和對(duì)同行業(yè)企業(yè)相同業(yè)務(wù)流程價(jià)值信息的分析，以及企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，制定全面財(cái)務(wù)預(yù)算和各部門(mén)的財(cái)務(wù)預(yù)算，提升對(duì)財(cái)務(wù)危機(jī)的規(guī)避能力和應(yīng)對(duì)能力。

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)在分析內(nèi)部和外部?jī)r(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的前提下，確定自己在價(jià)值鏈中的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，分析企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值增值。只有這樣，才能做出有利于企業(yè)價(jià)值最大化和顧客價(jià)值最大化進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈價(jià)值最大化的決策。

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值流與實(shí)物流的互動(dòng)、集成和統(tǒng)一，管理者可以借助適時(shí)的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)了解企業(yè)的實(shí)際情況，反饋信息，掌控趨勢(shì)發(fā)展，提出前瞻性的財(cái)務(wù)建議。

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)改變以往的僅從費(fèi)用控制角度和價(jià)值增值角度進(jìn)行的單一的評(píng)價(jià)方法，強(qiáng)調(diào)決策者要有效地認(rèn)知企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈流程的個(gè)別功用與價(jià)值鏈整體績(jī)效的關(guān)系，正確劃分企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值節(jié)點(diǎn)，對(duì)企業(yè)整體利益在價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)的分配，以達(dá)到激勵(lì)和約束的目的。

5.財(cái)務(wù)管理方法的使用

基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理方法不應(yīng)局限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分析方法，還應(yīng)注重一些多樣性、靈活性、應(yīng)用性和綜合性的方法，比如綜合計(jì)分卡和競(jìng)爭(zhēng)博弈法等一些非財(cái)務(wù)管理的方法也可以用來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的分析和評(píng)價(jià)。

四、結(jié)論

基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理能夠使企業(yè)重新認(rèn)識(shí)自身與環(huán)境，能夠使企業(yè)的各項(xiàng)決策站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)服務(wù)。一個(gè)科學(xué)合理的基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)在系統(tǒng)性原則、速度原則與合作原則的框架下對(duì)財(cái)務(wù)管理主體、目標(biāo)、范圍、內(nèi)容和方法加以完善和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李:基于價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理框架[J]. 財(cái)會(huì)通訊，2007（11）：32-33

[2]連宏玉:基于價(jià)值鏈的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（11）：107-108

[3]周駕華:對(duì)價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的探討[J].經(jīng)濟(jì)與管理，2004（7）：59-60

第3篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞:價(jià)值創(chuàng)造 跨國(guó)公司 財(cái)務(wù)管理

■引言

企業(yè)理財(cái)目標(biāo)經(jīng)歷了一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的演變,到現(xiàn)在企業(yè)價(jià)值最大化或股東財(cái)富最大化逐漸得到了大多數(shù)人的贊同?？鐕?guó)公司所有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理活動(dòng)都圍繞創(chuàng)造更多的價(jià)值這個(gè)核心目標(biāo)來(lái)運(yùn)作?？鐕?guó)公司的價(jià)值取決于跨國(guó)公司創(chuàng)造的自由現(xiàn)金流量,而自由現(xiàn)金流量又是在跨國(guó)公司投資和運(yùn)營(yíng)決策中產(chǎn)生的,因此,財(cái)務(wù)管理必須關(guān)注跨國(guó)公司價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。全球化競(jìng)爭(zhēng)日益加劇,跨國(guó)公司為培育和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就應(yīng)構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體系,從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

■一、 價(jià)值創(chuàng)造理論

勞動(dòng)價(jià)值理論揭示了勞動(dòng)是價(jià)值的唯一源泉,其他生產(chǎn)要素都不創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。也就是說(shuō),勞動(dòng)者的社會(huì)勞動(dòng)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值,勞動(dòng)者貢獻(xiàn)的社會(huì)勞動(dòng)量越多,企業(yè)的價(jià)值就越大。人類活動(dòng)的本質(zhì)是勞動(dòng),勞動(dòng)的本質(zhì)在于創(chuàng)造,勞動(dòng)不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結(jié)合的過(guò)程,是人與生產(chǎn)要素共同對(duì)客觀自然對(duì)象施加一定的作用力而使其形態(tài)發(fā)生有利于人類變化的過(guò)程,這個(gè)“變化過(guò)程”亦是“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”。也就是說(shuō)是企業(yè)的生產(chǎn)要素共同創(chuàng)造了企業(yè)價(jià)值。

價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)容包括三個(gè)方面:一是挖掘價(jià)值創(chuàng)造潛力,努力開(kāi)拓市場(chǎng),增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力;二是改進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式,通過(guò)流程再造和業(yè)務(wù)重組,提高價(jià)值創(chuàng)造能力;三是重視培育員工價(jià)值創(chuàng)造的理念,包括將價(jià)值管理納入決策和預(yù)算、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核獎(jiǎng)懲制度之中。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力是一個(gè)三維結(jié)構(gòu),包括業(yè)務(wù)層面的組分能力、支持層面的結(jié)構(gòu)能力和發(fā)展層面的動(dòng)態(tài)能力。

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA) 是全面衡量企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力及價(jià)值創(chuàng)造持久性的指標(biāo),實(shí)證研究證明,如果企業(yè)將EVA作為價(jià)值衡量指標(biāo),當(dāng)其價(jià)值不斷增值時(shí),企業(yè)的生產(chǎn)效率、創(chuàng)新能力往往比其他企業(yè)高,創(chuàng)造的財(cái)富更多,同時(shí),產(chǎn)品價(jià)值、員工價(jià)值、顧客價(jià)值、投資者價(jià)值、供應(yīng)商價(jià)值和社會(huì)價(jià)值都能得到很好的體現(xiàn)。EVA是超過(guò)資本成本的投資回報(bào),衡量的是企業(yè)全部資本(包括債務(wù)資本和權(quán)益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點(diǎn)是以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)代替會(huì)計(jì)利潤(rùn)并強(qiáng)調(diào)價(jià)值增值,EVA為正,表示創(chuàng)造了價(jià)值;EVA為負(fù),表示損害(破壞) 了價(jià)值,EVA為零,表示既不創(chuàng)造也不損害價(jià)值,企業(yè)的利潤(rùn)僅能滿足債權(quán)人和投資者預(yù)期獲得的收益。要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,企業(yè)必須支付給股東超過(guò)他們預(yù)期所能得到的利潤(rùn),這只有在預(yù)期的投資資本回報(bào)率大于投資的資本成本時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此,公司管理者的目標(biāo)不應(yīng)是投入資本獲利能力最大化,而應(yīng)是EVA的最大化,否則就會(huì)使管理者產(chǎn)生與價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)不一致的行為。

■二、基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建

跨國(guó)公司只有不斷創(chuàng)造價(jià)值,不斷為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富,才能生存和發(fā)展;只有不斷為客戶創(chuàng)造價(jià)值,才能得到客戶的認(rèn)同和支持,才能贏得市場(chǎng),形成產(chǎn)品特有的競(jìng)爭(zhēng)力。因此,跨國(guó)公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的角度來(lái)重構(gòu)財(cái)務(wù)管理框架體系,為提升公司價(jià)值創(chuàng)造條件。

(一)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理目標(biāo):價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值最大化是現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的趨勢(shì)。企業(yè)價(jià)值最大化是指通過(guò)財(cái)務(wù)上的合理經(jīng)營(yíng),采取最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策,充分利用資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系,保證將企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位,強(qiáng)調(diào)在企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)中應(yīng)滿足各方利益關(guān)系,不斷增加企業(yè)財(cái)富,使企業(yè)總價(jià)值達(dá)到最大化。

(二)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理體制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體制,是以作業(yè)為中心來(lái)建立財(cái)務(wù)管理機(jī)制,打破了職能領(lǐng)域的界限,利用一定的方法,將跨國(guó)公司戰(zhàn)略所要求完成的功能、作業(yè)確定到各母子公司內(nèi)部的單位和崗位,然后確定價(jià)值創(chuàng)造流程,分析價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,建立起個(gè)性化的財(cái)務(wù)政策體制,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

(三)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起,公司的財(cái)務(wù)決策必須站在公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的角度進(jìn)行?？鐕?guó)公司的價(jià)值取決于未來(lái)所創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量,提升公司的價(jià)值,要求跨國(guó)公司必須從價(jià)值創(chuàng)造的視角對(duì)未來(lái)的發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃就是其中很重要的一方面。制定跨國(guó)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造更多的價(jià)值,無(wú)論何種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,都必須滿足價(jià)值創(chuàng)造的基本要求。實(shí)施基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略,要求跨國(guó)公司在對(duì)未來(lái)公司價(jià)值創(chuàng)造流程進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上,對(duì)支持公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)的重要投資行為及融資行為進(jìn)行整體、全局和長(zhǎng)期的規(guī)劃,以維持和提高公司持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司未來(lái)的價(jià)值增值。

(四)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)預(yù)算

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)預(yù)算要立足于價(jià)值最大化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,每一個(gè)預(yù)算都應(yīng)包括影響價(jià)值創(chuàng)造的各個(gè)方面的指標(biāo),如財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展等。透過(guò)這些關(guān)鍵財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo),高層領(lǐng)導(dǎo)能清楚地了解跨國(guó)公司價(jià)值創(chuàng)造中最重要的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況,能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng),有力地推動(dòng)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的溝通與交流提供一個(gè)客觀的基礎(chǔ),使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中于對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面。

(五)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)制度

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)制度不僅對(duì)母公司本部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范,同時(shí)還要監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。對(duì)子公司的控制制度包括財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、子公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度、子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、子公司財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度以及財(cái)務(wù)中心結(jié)算制度等。跨國(guó)公司價(jià)值創(chuàng)造可以分成價(jià)值創(chuàng)造管理、價(jià)值創(chuàng)造流程和價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施三個(gè)層次,其對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)制度體系也可以劃分為三個(gè)層次:第一層次是價(jià)值創(chuàng)造管理體系方面的財(cái)務(wù)制度,包括全面預(yù)算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關(guān)制度、流程手冊(cè)與實(shí)施工具文件;第二層次是價(jià)值創(chuàng)造政策與程序方面的財(cái)務(wù)制度,包括投資管理制度及操作手冊(cè)、融資與擔(dān)保管理制度及操作手冊(cè)、資產(chǎn)管理制度和資金管理制度;第三層次是價(jià)值創(chuàng)造實(shí)施方面的財(cái)務(wù)制度,包括財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、會(huì)計(jì)政策與核算規(guī)范以及財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作方面的制度及相應(yīng)的操作手冊(cè)。

(六)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)政策選擇

基于價(jià)值創(chuàng)造,跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)政策選擇的目標(biāo)是通過(guò)營(yíng)運(yùn)資金在全球的合理流動(dòng)和有效配置,實(shí)現(xiàn)各種流動(dòng)資產(chǎn)持有水平的最優(yōu)化,保證跨國(guó)公司價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造是跨國(guó)公司的總體發(fā)展目標(biāo),而投資政策的選擇是跨國(guó)公司在對(duì)環(huán)境影響因素進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,按照價(jià)值最大化原則對(duì)跨國(guó)公司的價(jià)值鏈進(jìn)行的分解,即將不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)安排在世界上最適宜的國(guó)家或地區(qū),然后加以整合,使跨國(guó)公司能夠在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)生存并持續(xù)發(fā)展。

跨國(guó)公司融資政策是跨國(guó)公司對(duì)資金籌集問(wèn)題所采取的行動(dòng)方針與策略,其實(shí)質(zhì)是負(fù)債融資和股權(quán)融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值,跨國(guó)公司籌資政策的選擇應(yīng)重視對(duì)公司當(dāng)期融資能力和將來(lái)融資能力的協(xié)調(diào),既要關(guān)注母公司的利益,又不能損害相關(guān)分、子公司的利益?？鐕?guó)公司必須根據(jù)影響價(jià)值創(chuàng)造的直接因素(如利率、籌資費(fèi)、籌資數(shù)額、紅利、母國(guó)和東道國(guó)的稅收政策等) 和間接因素(如各國(guó)市場(chǎng)差異、融資渠道的國(guó)際化、外匯風(fēng)險(xiǎn)和政治風(fēng)險(xiǎn)、跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資者傾向等) 來(lái)選擇融資政策。

(七)基于價(jià)值創(chuàng)造的財(cái)務(wù)機(jī)制

基于價(jià)值創(chuàng)造的跨國(guó)公司財(cái)務(wù)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng),它是由財(cái)務(wù)機(jī)制主體、財(cái)務(wù)機(jī)制客體和財(cái)務(wù)機(jī)制裝置三部分構(gòu)成的有機(jī)整體。財(cái)務(wù)機(jī)制主體是指跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理,財(cái)務(wù)機(jī)制的客體是指財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)政策,財(cái)務(wù)機(jī)制裝置是指跨國(guó)公司權(quán)利制衡機(jī)制、財(cái)務(wù)決策機(jī)制、財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制和文化創(chuàng)新機(jī)制?？鐕?guó)公司財(cái)務(wù)機(jī)制主體通過(guò)財(cái)務(wù)機(jī)制裝置作用于財(cái)務(wù)機(jī)制客體,能夠充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制權(quán)配置效率,科學(xué)地規(guī)范公司的財(cái)務(wù)決策行為,培養(yǎng)全體員工自愿、主動(dòng)創(chuàng)造公司價(jià)值的意識(shí)。

■三、總結(jié)

價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)利用組織內(nèi)所有層次的價(jià)值鏈關(guān)系來(lái)有效配置經(jīng)濟(jì)資源的方式。價(jià)值創(chuàng)造思想能夠更好地揭示出跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理所具有的有效配置財(cái)務(wù)資源和靈活調(diào)整的功能,使跨國(guó)公司在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從價(jià)值創(chuàng)造的角度構(gòu)建了跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理體系,以期促進(jìn)跨國(guó)公司的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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第4篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

【關(guān)鍵詞】文化改革；報(bào)業(yè)；財(cái)務(wù)管理；體制架構(gòu)；措施

隨著我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)改革工作的深入，各報(bào)社、報(bào)業(yè)集團(tuán)也開(kāi)始按照?qǐng)?bào)業(yè)文化產(chǎn)業(yè)改革發(fā)展的要求，根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)，進(jìn)行報(bào)業(yè)文化體制方面的改革。報(bào)業(yè)文化體制改革涉及到報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、發(fā)展模式及管理體制多方面的命題，報(bào)業(yè)文化產(chǎn)業(yè)改革將對(duì)報(bào)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理作為報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心工作，在報(bào)業(yè)文化產(chǎn)業(yè)改革的過(guò)程，首要的工作就是建立適應(yīng)于報(bào)業(yè)文化體制改革的財(cái)務(wù)管理體制，以良好的財(cái)務(wù)管理體制架構(gòu)為基礎(chǔ)，推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的制度化、規(guī)范化，以有效的財(cái)務(wù)管理推動(dòng)報(bào)社文化體制工作的發(fā)展。

一、文化體制改革背景下報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置

報(bào)業(yè)文化產(chǎn)業(yè)改革的基本策略是將報(bào)業(yè)產(chǎn)業(yè)中新聞采編、行政管理等非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)和發(fā)行、廣告等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)剝離，將經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)推廣運(yùn)作等經(jīng)營(yíng)手段進(jìn)行改制，以運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化的運(yùn)作手段壯大報(bào)業(yè)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，推動(dòng)整個(gè)報(bào)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

根據(jù)報(bào)業(yè)文化體制改革的基本特點(diǎn)，報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本設(shè)置如下圖所示：

圖1

各機(jī)構(gòu)的基本職能如下：

編輯中心財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)報(bào)社編輯中心的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作。

產(chǎn)業(yè)公司財(cái)務(wù)部（暫）：負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)公司的財(cái)務(wù)管理工作，按照公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類別，下設(shè)四個(gè)部門(mén)，分別是廣告公司財(cái)務(wù)部、發(fā)行公司財(cái)務(wù)部、印務(wù)中心財(cái)務(wù)部、子報(bào)刊財(cái)務(wù)部。產(chǎn)業(yè)公司各財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)所在公司的會(huì)計(jì)核算及其它財(cái)務(wù)管理工作，其工作對(duì)所在公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

綜合管理部：負(fù)責(zé)物業(yè)、后勤及管理部門(mén)費(fèi)用核算及集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表的匯總和資金的賬務(wù)管理。

資金結(jié)算部：負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金結(jié)算管理。

二、文化體制改革背景下的財(cái)務(wù)管理體制建立中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理體制的建立要以適應(yīng)并促進(jìn)文化體制改革績(jī)效為原則

文化體制改革旨在通過(guò)文化企業(yè)內(nèi)部的改革，建立適應(yīng)與文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的以“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”為條件的現(xiàn)代企業(yè)制度，以激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，提升文化單位的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益，這也是文化體制改革的核心所在。

文化體制改革涉及方方面面，但重點(diǎn)是要進(jìn)行體制機(jī)制創(chuàng)新，搞活微觀主體。體制創(chuàng)新涵蓋的內(nèi)容非常廣，包括企業(yè)組織制度，經(jīng)營(yíng)管理體制、人事制度等多方面，是一個(gè)系統(tǒng)工程。建立適應(yīng)本單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的管理體制是體制創(chuàng)新的根本目的，為此，體制創(chuàng)新一定要立足于本單位實(shí)際，著眼于可持續(xù)發(fā)展，制定可行的改革措施。

從財(cái)務(wù)管理的角度講，財(cái)務(wù)管理工作必須建立適應(yīng)于單位經(jīng)營(yíng)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制，通過(guò)財(cái)務(wù)管理體制的改革，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理“核算、反映、監(jiān)督、控制”的職能，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在報(bào)社經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用。

2、通過(guò)在財(cái)務(wù)管理架構(gòu)中的分層管理，實(shí)現(xiàn)報(bào)業(yè)集團(tuán)管理上的集權(quán)與分權(quán)，在加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的同時(shí)，以財(cái)務(wù)管理工作促進(jìn)報(bào)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展

在實(shí)行文化體制改革并組建報(bào)業(yè)集團(tuán)后，按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求，在報(bào)業(yè)集團(tuán)的管理上應(yīng)以資本為紐帶，建立與保持集團(tuán)內(nèi)各成員之間的統(tǒng)一，集團(tuán)通過(guò)對(duì)人財(cái)物權(quán)利的高度集中，能有效地調(diào)配和使用資金，發(fā)揮資金的規(guī)模效益并為報(bào)業(yè)集團(tuán)籌資、投資，挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)打下基礎(chǔ)。特別是通過(guò)集團(tuán)對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的高度集中，來(lái)杜絕集團(tuán)內(nèi)部條塊分割與各自為政的弊端，防止資產(chǎn)管理失控。 按照?qǐng)?bào)業(yè)集團(tuán)管理的要求，報(bào)社在財(cái)務(wù)管理架構(gòu)上，要以集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)施分層管理，通過(guò)制度設(shè)計(jì)，明確各財(cái)務(wù)管理的責(zé)任，保證財(cái)務(wù)對(duì)報(bào)社資源的有效監(jiān)管和集團(tuán)的資金安全，按照集團(tuán)的統(tǒng)一安排來(lái)使用資金，同時(shí)保證各子公司和經(jīng)營(yíng)實(shí)體在經(jīng)營(yíng)責(zé)任范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。

在財(cái)務(wù)的分層管理上，具體就是要把集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理按照集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營(yíng)權(quán)限主要分成兩個(gè)層次：第一層是在集團(tuán)內(nèi)部董事會(huì)和社長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下總編輯、總經(jīng)理行使法人產(chǎn)權(quán)和直接經(jīng)營(yíng)權(quán)，必須全面直接地參與對(duì)報(bào)業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策和管理，從而形成以經(jīng)營(yíng)者為財(cái)務(wù)管理主體的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理層；第二層是集團(tuán)的總經(jīng)理（集團(tuán)的總會(huì)計(jì)師）和集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)部主任（即現(xiàn)在的計(jì)財(cái)處長(zhǎng)）行使財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)和日常的管理權(quán)，形成以財(cái)務(wù)部主任為管理主體的財(cái)務(wù)管理層。

報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分層管理的核心是在不同管理層的責(zé)任管理。董事會(huì)（或編委會(huì)）在報(bào)業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)中，是財(cái)務(wù)責(zé)任的最后承擔(dān)者。按照責(zé)權(quán)利相對(duì)稱原則，必須賦予董事會(huì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)。這些重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)主要包括：集團(tuán)融投資財(cái)務(wù)權(quán)、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略審批權(quán)、集團(tuán)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目的決策權(quán)、集團(tuán)增減資本的決策權(quán)、集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整權(quán)與決策權(quán)（包括與債權(quán)人簽訂的大額貸款項(xiàng)目的審批權(quán)）、集團(tuán)對(duì)外投資與購(gòu)并其他企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)、集團(tuán)改變經(jīng)營(yíng)方向從而出售其主要資產(chǎn)的決策權(quán)、集團(tuán)成本費(fèi)用開(kāi)支制度及預(yù)決算的審批權(quán)、高層財(cái)務(wù)主管人員的人事任免權(quán)、分配方案的審批權(quán)、集團(tuán)發(fā)生重大改組及有關(guān)公司發(fā)展所涉及財(cái)務(wù)方面的其他權(quán)限等。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)工作負(fù)責(zé)人對(duì)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效和各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作負(fù)責(zé)。

在財(cái)務(wù)分層管理的架構(gòu)中，在明確主要財(cái)務(wù)主體的責(zé)任后，通過(guò)“會(huì)計(jì)委派制”向集團(tuán)下各子公司和經(jīng)營(yíng)實(shí)體派出財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)子報(bào)刊財(cái)務(wù)管理工作，各委派財(cái)務(wù)人員向集團(tuán)財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心可通過(guò)定期的內(nèi)部審計(jì)來(lái)落實(shí)各子公司財(cái)務(wù)管理人員的責(zé)任完成情況。

3、把握?qǐng)?bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)

（1）資金管理。資金管理主要是通過(guò)對(duì)資金的組織、調(diào)度、計(jì)劃、控制、調(diào)節(jié)而運(yùn)行的。具體表現(xiàn)為對(duì)資金結(jié)構(gòu)的合理性進(jìn)行判斷和調(diào)整，使資金結(jié)構(gòu)更好地滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要；對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇和改善，在保證集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的前提下，降低集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)資金的存量進(jìn)行分析和控制，確保集團(tuán)的支付能力，從而保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和順利性；對(duì)債務(wù)運(yùn)行從嚴(yán)管理，防止呆賬發(fā)生，保護(hù)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)利益；對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，防止資金沉淀。

報(bào)業(yè)集團(tuán)資金管理主要是由資金管理中心完成，資金管理中心在整個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)中處于中心地位，它是由原報(bào)社計(jì)財(cái)處結(jié)算中心基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，在新的管理體制下，資金結(jié)算只是資金管理中心的一項(xiàng)基本職能，其更重要的任務(wù)在于資金管理，將集團(tuán)資金存量、流量及使用情況進(jìn)行分析，合理安排資金使用，并對(duì)包括銀行等不同的融資渠道的各種信息有深入的了解，根據(jù)報(bào)社經(jīng)營(yíng)情況，為集團(tuán)決策提供科學(xué)的決策支持。

（2）投資決策管理。投資是報(bào)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)展行為，目的是獲取更大的受益，占領(lǐng)更大市場(chǎng)，從而壯大集團(tuán)的實(shí)力。投資方式主要分為對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資。對(duì)內(nèi)投資主要有新辦報(bào)刊、擴(kuò)版、加張、興辦實(shí)業(yè)、購(gòu)置、更換生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所必須的機(jī)器、設(shè)備、房屋、土地、工具等勞動(dòng)手段和勞動(dòng)資料；對(duì)外投資主要有股票、合資、合營(yíng)、購(gòu)殼、購(gòu)并等。

投資決策管理對(duì)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)全新的命題，在原有事業(yè)及半事業(yè)管理體制下，報(bào)社財(cái)務(wù)管理基本不涉及真正意義上的投資管理，而在文化體制改革背景下，報(bào)業(yè)產(chǎn)業(yè)的多元化，報(bào)社發(fā)展資金來(lái)源渠道的多元化將使報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理工作者更多的參與報(bào)社各項(xiàng)投資活動(dòng)中。報(bào)社財(cái)務(wù)管理中，一項(xiàng)重要的工作將會(huì)是進(jìn)行投資決策管理。財(cái)務(wù)人員必須對(duì)投資計(jì)劃的可行性和安全度做出嚴(yán)密的、科學(xué)的分析論證，為集團(tuán)提供準(zhǔn)確的信息，對(duì)投資可行性和安全性進(jìn)行指導(dǎo)，保證投資的準(zhǔn)確，否則，不僅使集團(tuán)蒙受損失，甚至可能危及集團(tuán)的生存。

（3）成本管理。成本管理在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中具有非常重要的作用，它是財(cái)務(wù)管理的一種經(jīng)常行為，而且涉及到集團(tuán)的方方面面，成本不僅在生產(chǎn)企業(yè)有，流通企業(yè)有（流轉(zhuǎn)費(fèi)用就是流通企業(yè)的成本），在報(bào)社同樣有成本，如：采編費(fèi)用、印刷費(fèi)用等都是報(bào)紙的成本。成本管理主要通過(guò)計(jì)劃、預(yù)測(cè)、控制、核算、分析、考核等途徑，它是財(cái)務(wù)管理與生產(chǎn)管理直接結(jié)合的具體體現(xiàn)。成本管理要注重實(shí)效，真正起到提高經(jīng)濟(jì)效益的作用。成本管理是一種成本責(zé)任，必須落實(shí)責(zé)任才可能有效地控制成本，從而以最低的消耗取得最高的效益。

（4）預(yù)算管理。建立全面預(yù)算管理制度是貫徹報(bào)業(yè)集團(tuán)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為重點(diǎn)的重要手段。預(yù)算本身是一種超前意識(shí)，是一種規(guī)劃。通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算落實(shí)三個(gè)環(huán)節(jié)，來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)全方位、全過(guò)程、統(tǒng)一管理。報(bào)社集團(tuán)是多元多層，就是靠全面預(yù)算管理去統(tǒng)一，因?yàn)轭A(yù)算本身既有統(tǒng)一性又有強(qiáng)制性。通過(guò)預(yù)算對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)做全面的綜合計(jì)劃，通過(guò)對(duì)營(yíng)運(yùn)中的資金的有形量化，把集團(tuán)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容具體融入整體運(yùn)營(yíng)之中，達(dá)到全方位完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之目的。

預(yù)算主要是一種控制手段。編制預(yù)算實(shí)際上就是控制過(guò)程的第一步――擬訂標(biāo)準(zhǔn)。由于預(yù)算是以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，從而本身就具有可考核性，因而有利于根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。

三、結(jié)語(yǔ)

在文化體制改革背景下，財(cái)務(wù)管理也必須進(jìn)行體制改進(jìn)，進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新。財(cái)務(wù)管理必須建立適應(yīng)報(bào)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的管理架構(gòu)，完善財(cái)務(wù)管理制度，細(xì)化會(huì)計(jì)核算，進(jìn)行明確財(cái)務(wù)崗位職責(zé)，提高財(cái)務(wù)管理人員綜合素質(zhì)，在財(cái)務(wù)工作中，以宏觀的視角審視自己的工作，更好發(fā)揮文化體制改革賦予財(cái)務(wù)管理工作的職能，真正建立起“管理型”報(bào)業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，為報(bào)業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

第5篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

按照《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)科技部等部門(mén)關(guān)于國(guó)家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國(guó)家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革意見(jiàn)的通知》（〔1999〕18號(hào)）和科技部等12個(gè)部門(mén)《關(guān)于印發(fā)〈關(guān)于國(guó)家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國(guó)家局所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制改革的實(shí)施意見(jiàn)〉的通知》（國(guó)科發(fā)政字〔1999〕143號(hào)）的規(guī)定，科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制后實(shí)行企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。為做好這些單位職工參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌和離退休人員的養(yǎng)老金發(fā)放工作，根據(jù)《研究國(guó)家經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)國(guó)家局所屬242個(gè)科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制過(guò)程中有關(guān)問(wèn)題的會(huì)議紀(jì)要》（國(guó)閱〔1999〕47號(hào)）要求，現(xiàn)就有關(guān)問(wèn)題通知如下：

一、基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)的繳納

轉(zhuǎn)制的科研機(jī)構(gòu)，從1999年7月1日起，單位和個(gè)人按當(dāng)?shù)厝嗣裾?guī)定的比例，分別以1999年7月的工資總額和個(gè)人繳費(fèi)工資為基數(shù)繳納基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)，建立基本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人帳戶。1999年7月1日前的連續(xù)工齡視同繳費(fèi)年限，不再補(bǔ)繳養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)。

二、養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇的支付

（一）轉(zhuǎn)制前已經(jīng)離退休的人員，原離退休費(fèi)待遇標(biāo)準(zhǔn)不變。對(duì)有事業(yè)費(fèi)的單位，社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)按所在城市1999年7月企業(yè)人均養(yǎng)老金標(biāo)準(zhǔn)支付離退休人員養(yǎng)老金，與原待遇標(biāo)準(zhǔn)的差額部分由原單位用事業(yè)費(fèi)或自有資金支付；沒(méi)有事業(yè)費(fèi)的單位，由社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)按國(guó)家規(guī)定的事業(yè)單位離退休費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)支付養(yǎng)老金。離退休人員的基本養(yǎng)老金調(diào)整按企業(yè)的辦法執(zhí)行，所需費(fèi)用從基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金中支付。

（二）轉(zhuǎn)制前參加工作、轉(zhuǎn)制后退休的人員，基本養(yǎng)老金計(jì)發(fā)按照企業(yè)的辦法執(zhí)行。為保證離退休人員待遇水平平穩(wěn)銜接，在5年過(guò)渡期內(nèi)，按照企業(yè)基本養(yǎng)老金計(jì)發(fā)辦法計(jì)發(fā)的養(yǎng)老金，如低于按原事業(yè)單位退休金計(jì)發(fā)辦法計(jì)發(fā)的養(yǎng)老金，其差額部分（以下稱待遇差），采用加發(fā)補(bǔ)貼的辦法解決，所需費(fèi)用從基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差50％；2002年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，發(fā)給待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再發(fā)給該項(xiàng)補(bǔ)貼。有條件的單位可建立補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。

過(guò)渡期內(nèi)退休的人員，核定補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)平均基本養(yǎng)老金按所在城市1999年7月的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；事業(yè)單位離退休金以1999年7月本人繳費(fèi)工資為基數(shù)計(jì)算，一次核定后不再變動(dòng)。

（三）轉(zhuǎn)制后參加工作的人員，按照規(guī)定執(zhí)行當(dāng)?shù)仄髽I(yè)職工基本養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。

三、組織實(shí)施及管理

（一）科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制后的養(yǎng)老保險(xiǎn)工作，政策性強(qiáng)，涉及面廣，有關(guān)省、自治區(qū)、直轄市勞動(dòng)保障、經(jīng)貿(mào)委、科委、財(cái)政等部門(mén)，要在當(dāng)?shù)卣念I(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，密切配合，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，使轉(zhuǎn)制科研機(jī)構(gòu)參加養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌的工作平穩(wěn)過(guò)渡，保證改革的順利實(shí)施。

（二）各地社會(huì)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)，要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，認(rèn)真核定單位和個(gè)人繳費(fèi)工資基數(shù)，盡快為轉(zhuǎn)制單位職工建立基本養(yǎng)老保險(xiǎn)個(gè)人帳戶；要實(shí)行全額收繳的基金結(jié)算方式，及時(shí)撥付應(yīng)由基本養(yǎng)老保險(xiǎn)統(tǒng)籌基金支付的養(yǎng)老金并實(shí)行社會(huì)化發(fā)放。

第6篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目采購(gòu)；采購(gòu)管理；供應(yīng)商管理

Abstract: This paper presents the content, development and application of procurement management by analyzing the business activity, supporting activity and developing activities in offshore work ship project procurement.

Key words: Project procurement; Procurement management; Supplier management

全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，帶動(dòng)了對(duì)能源的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)要求，亦相應(yīng)帶動(dòng)了對(duì)海洋平臺(tái)工程船建造的要求，目前國(guó)內(nèi)外越來(lái)越多的船舶企業(yè)進(jìn)入海洋平臺(tái)工程船建造的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，船舶建造企業(yè)需盡快根據(jù)自身的情況調(diào)整管理模式，采購(gòu)管理作為其中非常重要的一項(xiàng)，直接影響著船舶建造的進(jìn)度以及建造成本。而現(xiàn)代項(xiàng)目采購(gòu)管理中的業(yè)務(wù)活動(dòng)、支持性活動(dòng)和拓展性活動(dòng)的理解分析將對(duì)海洋工程船項(xiàng)目的采購(gòu)工作有著重要的指導(dǎo)意義。

1 采購(gòu)管理內(nèi)容與發(fā)展

采購(gòu)管理是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)和銷售的需要，從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，在適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)下，以合適的價(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，購(gòu)入適當(dāng)數(shù)量的物品或服務(wù)而采取的一切管理活動(dòng)。

采購(gòu)管理是研究在采購(gòu)物資或服務(wù)的過(guò)程中，統(tǒng)籌兼顧事前規(guī)劃、事中執(zhí)行和事后控制，以達(dá)到維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，降低承包的目的的各種管理活動(dòng)。采購(gòu)規(guī)劃包括設(shè)定目標(biāo)、建立制度和組織、劃分職責(zé)和權(quán)限、設(shè)計(jì)作業(yè)流程等內(nèi)容。采購(gòu)執(zhí)行包括為達(dá)到采購(gòu)目標(biāo)而采取的各種行動(dòng)方案，包括供應(yīng)商的評(píng)選、采購(gòu)合同的簽訂、交貨驗(yàn)收管理等內(nèi)容。采購(gòu)控制是為了達(dá)到企業(yè)要求而對(duì)采購(gòu)行為進(jìn)行內(nèi)部評(píng)價(jià)、調(diào)控等，包括采購(gòu)行為規(guī)范，擬定采購(gòu)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)、供應(yīng)商考核和調(diào)整，以及內(nèi)部、外部關(guān)系的協(xié)調(diào)等內(nèi)容。

采購(gòu)管理應(yīng)包括三方面的內(nèi)容：一是采購(gòu)管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)，即計(jì)劃、采購(gòu)、儲(chǔ)存以及供料等；二是采購(gòu)管理的支持性活動(dòng)，即采購(gòu)環(huán)節(jié)中的人員管理、資金管理、信息管理等；三是采購(gòu)管理的拓展性活動(dòng)，即供應(yīng)商管理。如圖1所示。

圖1 企業(yè)采購(gòu)管理圖

2 采購(gòu)管理應(yīng)用分析

2.1 采購(gòu)管理的業(yè)務(wù)活動(dòng)

根據(jù)項(xiàng)目建造合同工作內(nèi)容的描述，采購(gòu)的主要工作有：① 根據(jù)和船東簽訂的廠商表和技術(shù)規(guī)格書(shū)的要求，負(fù)責(zé)所有的進(jìn)口設(shè)備采購(gòu)；由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)②負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)所有設(shè)備材料的采購(gòu)工作；由資材部負(fù)責(zé)③采購(gòu)合同中建立技術(shù)服務(wù)及質(zhì)量保證的條款；④ 負(fù)責(zé)所有設(shè)備材料的付款、檢驗(yàn)和清關(guān)工作。

采購(gòu)初期，擬定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，提出項(xiàng)目采購(gòu)名稱及描述、項(xiàng)目采購(gòu)目標(biāo)、項(xiàng)目采購(gòu)的產(chǎn)品或服務(wù)描述、可交付成果清單、制約因素及假設(shè)前提等；在采購(gòu)過(guò)程中，項(xiàng)目范圍也需要應(yīng)對(duì)各種變化從而對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量或其它目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整或變更。

在此基礎(chǔ)上，制訂出項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃表，包括制訂預(yù)算與成本估計(jì)、詢價(jià)計(jì)劃、采購(gòu)方式選擇、合同管理；以質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用為三大控制目標(biāo)，并對(duì)實(shí)際采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行控制，以確保采購(gòu)工作能夠按照預(yù)先的計(jì)劃順利完成。從項(xiàng)目采購(gòu)的前期考察、招投標(biāo)工作的具體實(shí)施，到合同的簽署及供貨、設(shè)備安裝調(diào)試驗(yàn)收，整體的時(shí)間安排和各個(gè)階段的具體進(jìn)度計(jì)劃都將對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生重要影響。在安排采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃表的時(shí)候必須考慮現(xiàn)有的資源、日歷以及項(xiàng)目的制約因素等。合理的進(jìn)度計(jì)劃和有效的進(jìn)度控制措施對(duì)于項(xiàng)目采購(gòu)管理尤為重要。

2.2 采購(gòu)管理的支持性活動(dòng)

1）人員管理

項(xiàng)目采購(gòu)活動(dòng)的實(shí)施必須通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，人是項(xiàng)目采購(gòu)所有因素中最具靈活性的，因此對(duì)人力資源的管理程度將直接影響到采購(gòu)活動(dòng)的效果。高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有明確的目標(biāo)與共同的價(jià)值觀，具有清晰的分工與真誠(chéng)的協(xié)作，擁有融洽的關(guān)系和通常的溝通，還有高昂的士其與高效的生產(chǎn)力。采購(gòu)人員不僅要了解自己企業(yè)的情況，而且要了解供應(yīng)商的情況；不僅要適時(shí)、適質(zhì)、適量地采購(gòu)到所需物料，而且要千方百計(jì)尋找降低采購(gòu)成本的途徑；不僅要做好采購(gòu)工作，而且要參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的材料、設(shè)備選型和價(jià)值分析等。

2）資金管理

采購(gòu)過(guò)程中，與財(cái)務(wù)部門(mén)配合，分析主要國(guó)際貨幣的市場(chǎng)匯率價(jià)格走勢(shì)，結(jié)合對(duì)匯率變化預(yù)測(cè)，與銀行簽訂購(gòu)匯鎖匯等協(xié)議，避免匯率損失；分析主要材料和零部件的市場(chǎng)長(zhǎng)期價(jià)格走勢(shì)，例如通過(guò)對(duì)鋼材、不銹鋼、管材等原材料市場(chǎng)分析，確定這些原材料的長(zhǎng)期價(jià)格走勢(shì)，針對(duì)價(jià)格波動(dòng)較大的產(chǎn)品，與供應(yīng)商簽訂跨年度長(zhǎng)期定購(gòu)合同，旨在減少產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)的影響，穩(wěn)定采購(gòu)價(jià)格，降低采購(gòu)成本。

3）信息管理

采購(gòu)工作分市場(chǎng)部與資材部?jī)蓚€(gè)部門(mén)完成，加強(qiáng)了部門(mén)直接信息溝通，得到市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確信息；通過(guò)與生產(chǎn)部門(mén)的信息溝通，進(jìn)一步了解企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)這些措施確定一定時(shí)期內(nèi)的采購(gòu)需求量，然后根據(jù)預(yù)測(cè)的采購(gòu)需求量，整合采購(gòu)訂單、分期交貨來(lái)代替經(jīng)常性的小批量采購(gòu)，以形成產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)采購(gòu)批量，降低產(chǎn)品采購(gòu)成本。

2.3 采購(gòu)管理的拓展性活動(dòng)

采購(gòu)管理的一個(gè)重點(diǎn)工作，就是要搞好供應(yīng)商管理。供應(yīng)商管理的目的就是要建立起一個(gè)穩(wěn)定可靠的供應(yīng)商隊(duì)伍，為企業(yè)生產(chǎn)提供可靠的物資供應(yīng)。目前對(duì)采購(gòu)管理模式的研究現(xiàn)狀主要是由傳統(tǒng)采購(gòu)方式向現(xiàn)代采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購(gòu)方式基本是一般的買(mǎi)賣關(guān)系，而傳統(tǒng)采購(gòu)方式已經(jīng)日益凸現(xiàn)出它不能滿足目前的市場(chǎng)需要。企業(yè)必須完成由傳統(tǒng)采購(gòu)方式向現(xiàn)代采購(gòu)方式的轉(zhuǎn)變，而轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于從一般買(mǎi)賣關(guān)系向長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，雙方應(yīng)當(dāng)建立協(xié)助伙伴關(guān)系，共享庫(kù)存數(shù)據(jù)降低庫(kù)存成本，共同解決產(chǎn)品質(zhì)量、成本問(wèn)題、降低采購(gòu)成本。

供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系是指企業(yè)和供應(yīng)商之間達(dá)成的高層次的合作關(guān)系，它是指在互相信任的基礎(chǔ)上，由雙方為著共同明確的目標(biāo)而建立起來(lái)的一種長(zhǎng)期合作關(guān)系。其具有以下特點(diǎn)：① 雙方之間是一種長(zhǎng)期的、相互依存的關(guān)系；② 以合約的形式確定的，且各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通；③ 交易雙方有著共同目標(biāo)；④ 相互信任、公開(kāi)的配合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

3 總結(jié)

高效的采購(gòu)管理有利于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)通過(guò)三方面管理協(xié)調(diào)了內(nèi)部外部關(guān)系，不斷提高采購(gòu)管理水平，提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)致力于與企業(yè)的重要供應(yīng)商建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立“雙贏“機(jī)制，將采購(gòu)管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，才能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

[1] 沈小靜等.采購(gòu)管理[M].北京:中國(guó)物資出版社,2003.3

第7篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

采購(gòu)管理的變革，首先是利益格局的洗牌，需要有企業(yè)高層的決心和直接領(lǐng)導(dǎo)。東航的采購(gòu)管理變革之所以能夠成功，高層領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí)和直接推動(dòng)是先決性的關(guān)鍵因素。

采購(gòu)管理變革的推動(dòng)，既要有立竿見(jiàn)影的短期效益，以樹(shù)立信心、排除阻力；同時(shí)也要有長(zhǎng)效機(jī)制，從根本上變革管理體制和機(jī)制，引進(jìn)推廣新的采購(gòu)管理理念和技術(shù)，長(zhǎng)短結(jié)合，才能快破久立。東航很好地預(yù)控了采購(gòu)管理變革的風(fēng)險(xiǎn)，“快贏先行”，長(zhǎng)短結(jié)合，并取得了突破性的進(jìn)展。

采購(gòu)管理的變革，核心是理念的變革，建立以戰(zhàn)略采購(gòu)為核心的現(xiàn)代采購(gòu)理念。按照戰(zhàn)略采購(gòu)的理念，采購(gòu)應(yīng)關(guān)注物料生命周期總成本而不是單純的采購(gòu)價(jià)格；采購(gòu)要對(duì)不同的物料實(shí)施差異化的采購(gòu)策略，而避免一刀切的簡(jiǎn)單砍價(jià)；采購(gòu)要從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)計(jì)劃等源頭起就要事前系統(tǒng)規(guī)劃采購(gòu)成本，而不是事后的被動(dòng)殺價(jià)；采購(gòu)需要跨部門(mén)進(jìn)行橫向聯(lián)合行動(dòng)，而不僅是采購(gòu)部門(mén)獨(dú)角戲；采購(gòu)要和供應(yīng)商建立起共贏的競(jìng)合關(guān)系，幫助供應(yīng)商降低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的控制，而不是一味地砍價(jià)……東航的采購(gòu)，在許多方面已經(jīng)開(kāi)始建立戰(zhàn)略采購(gòu)的理念，例如對(duì)物料分品類，根據(jù)不同品類特性和供應(yīng)共性進(jìn)行差異化采購(gòu)等。但總體而言，還看不見(jiàn)理念層面清晰的方向和路徑，在這方面還任重道遠(yuǎn)。

采購(gòu)成本控制，有諸多的技術(shù)和方法可以引進(jìn)采用，如價(jià)值工程、以物料標(biāo)準(zhǔn)化及集中采購(gòu)為核心的杠桿工程、以成本分析和逆向競(jìng)價(jià)為代表的談判技術(shù)、以庫(kù)存和物流為優(yōu)化對(duì)象的供應(yīng)鏈采購(gòu)、電子采購(gòu)等等。對(duì)中國(guó)的大部分企業(yè)而言，每項(xiàng)采購(gòu)技術(shù)的應(yīng)用，效果都非常明顯。東航在采購(gòu)中的“管需求”，實(shí)際上是價(jià)值工程的初步應(yīng)用；東航導(dǎo)入了成本分析法對(duì)餐食成本進(jìn)行價(jià)格談判；通過(guò)縮減承修機(jī)構(gòu)（從近70家集中為40家）實(shí)現(xiàn)了桿杠工程等，都取得了很好的效果。東航還可以進(jìn)一步導(dǎo)入和推廣更多的采購(gòu)技術(shù)，成本控制的空間依然巨大。

第8篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；卓越采購(gòu)；管理

隨著最近幾年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)采購(gòu)管理模式已經(jīng)逐漸朝著集約化的方向發(fā)展。在當(dāng)今的大形勢(shì)下，又應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)呢？這一直都是業(yè)內(nèi)相關(guān)人士研究的重要所在。

一、實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，要明確采購(gòu)管理的定位

如果我們無(wú)法將采購(gòu)管理定義清楚，那么我們就根本找不準(zhǔn)卓越采購(gòu)的關(guān)鍵所在，卓越采購(gòu)管理也就無(wú)從談起。在實(shí)際的管理當(dāng)中，采購(gòu)管理往往容易同合同、供應(yīng)以及資金等方面的管理相互的混淆，絕大部分企業(yè)的采購(gòu)流程是從計(jì)劃開(kāi)始到采購(gòu)的實(shí)施、合同簽訂執(zhí)行，到最后的供應(yīng)商評(píng)價(jià)等。這樣會(huì)使得對(duì)采購(gòu)管理的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤定位在供應(yīng)管理以及完整的采購(gòu)之上，甚至是還包含資金管理等方面，導(dǎo)致采購(gòu)管理當(dāng)中的采購(gòu)、財(cái)務(wù)、需求等各個(gè)部門(mén)出現(xiàn)了相互混淆、糾纏不清的情況。

在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理當(dāng)中，美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·波特就提出了：采購(gòu)管理應(yīng)該與人力管理和財(cái)務(wù)管理等保持一致的屬性，是能夠成為企業(yè)各個(gè)方面活動(dòng)開(kāi)展的重要支撐。因此，想要實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，企業(yè)首先就應(yīng)該明確管理的定位。

二、實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，離不開(kāi)采購(gòu)集約化管理的價(jià)值

（1）對(duì)于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的支撐。集約化的采購(gòu)管理更能體現(xiàn)出企業(yè)的意志，但是也需要配合上企業(yè)的布局調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，才能夠?qū)ζ髽I(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)以及未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)做好有力支撐，因此，只有形成一體化的供應(yīng)鏈管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)卓越采購(gòu)管理。

（2）是采購(gòu)規(guī)模效益的實(shí)現(xiàn)。只有將企業(yè)所需要的直接物資、間接物資以及服務(wù)集中，做好內(nèi)部資源整合以及外部市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才能夠在采購(gòu)成本降低的同時(shí)，獲取最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、服務(wù)與最優(yōu)惠的價(jià)格，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越采購(gòu)。

（3）企業(yè)運(yùn)作的規(guī)范化、專業(yè)化和高效化得以提升。采購(gòu)集約化管理主要是通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程以及管控機(jī)制的優(yōu)化，做好企業(yè)的各項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)的規(guī)范，做好采購(gòu)尋源和采購(gòu)執(zhí)行的區(qū)分，才能夠提升戰(zhàn)略采購(gòu)的比率，實(shí)施差異化管理，并且通過(guò)統(tǒng)一的電子采購(gòu)平臺(tái)來(lái)提升效率，從而讓采購(gòu)管理實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、專業(yè)化和高效化。

（4）強(qiáng)化采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理。集約化管理有利于采購(gòu)管理透明度的強(qiáng)化，也有利于“陽(yáng)光采購(gòu)”的實(shí)現(xiàn)，并且通過(guò)采購(gòu)績(jī)效考核，可以實(shí)現(xiàn)多維度、全過(guò)程的監(jiān)管，將采購(gòu)管理分散中面臨的權(quán)利性風(fēng)險(xiǎn)、制度性風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等做到最大限度規(guī)避，從而實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)管理。

三、實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，離不開(kāi)卓越的服務(wù)

（1）以身作則。在采購(gòu)中，個(gè)性也是卓越服務(wù)的一部分。對(duì)于常常需要深入客戶當(dāng)中的采購(gòu)人，不僅要與客戶建立出信任與融洽的關(guān)系，還要為企業(yè)奠定一定的發(fā)展基礎(chǔ)。如果僅僅是停留在辦公室，這樣就會(huì)給員工傳達(dá)一種錯(cuò)誤的思想，認(rèn)為不親近客戶也沒(méi)有關(guān)系。

實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，最好的方式就是與客戶交談，他們可能會(huì)告訴你一些企業(yè)不能反饋給你的東西。所以，能夠真正地了解客戶、了解他們的日常工作，這樣不僅可以建立出融洽的關(guān)系，同時(shí)還能夠制定出更多滿足客戶的服務(wù)，從而讓采購(gòu)更加順利。

（2）團(tuán)隊(duì)努力。服務(wù)應(yīng)該是沒(méi)有任何縫隙的，為了更好地鼓勵(lì)采購(gòu)人員占據(jù)主動(dòng)，就不應(yīng)該相互推諉，分配到了責(zé)任就應(yīng)該具體落實(shí)。這樣讓每一個(gè)人都承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，就算某一個(gè)人不在，也能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能夠?qū)崿F(xiàn)卓越的采購(gòu)。

四、實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，需要采購(gòu)信息化的實(shí)施

（1）建立采購(gòu)信息化系統(tǒng)。只有清楚的認(rèn)識(shí)采購(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)，才能夠架構(gòu)合理的采購(gòu)管理信息化系統(tǒng)，才能夠滿足卓越采購(gòu)管理的需求。在這里我們需要強(qiáng)調(diào)的是：設(shè)計(jì)企業(yè)的采購(gòu)管理業(yè)務(wù)架構(gòu)應(yīng)當(dāng)要優(yōu)先于設(shè)計(jì)信息化系統(tǒng)架構(gòu)，能夠考慮到企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求，同時(shí)還需要考慮到信息技術(shù)的本身能夠?yàn)椴少?gòu)業(yè)務(wù)模式帶來(lái)何種變化，其中有些變化是巨大的。比如：通過(guò)網(wǎng)絡(luò)模式開(kāi)展采購(gòu)招標(biāo)，在數(shù)量上、地域上，參與投標(biāo)的人數(shù)都會(huì)發(fā)生突破性的變化，所以，在采購(gòu)管理上也應(yīng)該針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)整。否則，就算手里面擁有自動(dòng)步槍，但是卻依然將其當(dāng)作長(zhǎng)矛使用。這也是有效的卓越采購(gòu)管理之前必須要進(jìn)行專業(yè)化的優(yōu)化改進(jìn)的重要原因。

（2）采購(gòu)管理系統(tǒng)應(yīng)該開(kāi)展分階段迭代建設(shè)。完善、實(shí)現(xiàn)與應(yīng)用采購(gòu)管理系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)，就需要分階段進(jìn)行開(kāi)發(fā)的交付，并且每一個(gè)階段又需要多次系統(tǒng)迭代開(kāi)發(fā)改進(jìn)以及交付驗(yàn)證。信息化采購(gòu)的實(shí)施，才能夠?qū)Σ少?gòu)管理帶來(lái)質(zhì)的提升，但是也可能帶來(lái)大量的不確定性，甚至是負(fù)面的影響。比如：一線的采購(gòu)人員在新系統(tǒng)熟悉上存在難度，在真正使用之前很難做出預(yù)估，這樣也是在開(kāi)發(fā)了管理系統(tǒng)之后出現(xiàn)大量不用功的主要原因。因此，我們需要認(rèn)識(shí)這一些不確定性，能夠通過(guò)分步詳細(xì)設(shè)計(jì)以及采取整體架構(gòu)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)驗(yàn)證的正確步驟，才能夠?qū)⒆兏锎嬖诘牟淮_定性消除。這樣在開(kāi)發(fā)迭代系統(tǒng)的過(guò)程中，也就成為開(kāi)發(fā)管理信息化的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程。

五、結(jié)語(yǔ)

想要實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu)，就需要從管理出發(fā)，站在定位、集約化管理、卓越服務(wù)以及信息化實(shí)施的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)⒆吭讲少?gòu)進(jìn)行到底，才能夠讓企業(yè)采購(gòu)更好進(jìn)行下去。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：采購(gòu)管理的價(jià)值范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 采購(gòu)管理 策略

中圖分類號(hào):F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)07-258-02

采購(gòu)管理是企業(yè)降低成本、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高利潤(rùn)水平的有效手段,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。波特在其價(jià)值鏈中指出了采購(gòu)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略重要性,采購(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的開(kāi)端,是供應(yīng)鏈中“上游控制”的主導(dǎo)力量。如果忽視了采購(gòu)管理工作,輕則影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行,重則使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中斷,甚至影響企業(yè)的走向和命運(yùn)。因此,研究基于供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理策略對(duì)于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。

一、采購(gòu)管理與供應(yīng)鏈管理思想

采購(gòu)管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃,在確保適當(dāng)品質(zhì)的條件下,從適當(dāng)?shù)墓?yīng)商處,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期,以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格購(gòu)入合適數(shù)量的物品或服務(wù)所采取的一切管理活動(dòng){1}。采購(gòu)管理主要包括采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理等方面內(nèi)容。傳統(tǒng)的采購(gòu)管理目標(biāo)是以最優(yōu)惠的條件得到事先預(yù)定的物品。供應(yīng)鏈模式下的采購(gòu)管理圍繞著如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,利用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)采購(gòu)需求管理、供應(yīng)商與資源市場(chǎng)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化和各個(gè)環(huán)節(jié)高效率的信息交換,達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式{2}。供應(yīng)鏈管理是從全局和整體的角度對(duì)供應(yīng)鏈中的物流或服務(wù)流、信息流、資金流以及交易伙伴關(guān)系等進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。供應(yīng)鏈?zhǔn)顾缮⒙?lián)接著的獨(dú)立企業(yè)群體變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng),其目標(biāo)在于提高客戶服務(wù)水平和降低供應(yīng)鏈成本、增加供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、傳統(tǒng)采購(gòu)模式的局限性

傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動(dòng)上,特點(diǎn)是比較重視交易過(guò)程的供應(yīng)商的價(jià)格比較,通過(guò)供應(yīng)商的多頭競(jìng)爭(zhēng),從中選擇價(jià)格最低者作為供應(yīng)商。質(zhì)量、交貨期等都是通過(guò)事后把關(guān)的辦法進(jìn)行控制?？偨Y(jié)起來(lái)其主要表現(xiàn)為:

1.供應(yīng)商選擇的不對(duì)稱信息博弈過(guò)程。在供應(yīng)商的選擇過(guò)程中,采購(gòu)方為了能夠從多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇幾個(gè)最佳的供應(yīng)商,往往會(huì)保留私有信息,如果給供應(yīng)商提供的信息越多,供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)籌碼就越大,而供應(yīng)商之間為爭(zhēng)取訂單也在和其他的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對(duì)稱的博弈過(guò)程。

2.事后控制是采購(gòu)方的一個(gè)重要的工作。因?yàn)椴少?gòu)方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過(guò)程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互的工作是不透明的。要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過(guò)事后控制的辦法,因此需要通過(guò)各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查驗(yàn)收。缺乏合作的質(zhì)量控制會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)對(duì)采購(gòu)物品質(zhì)量控制的難度增加。

3.供需關(guān)系是臨時(shí)或短時(shí)期的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,由于缺乏約束機(jī)制,采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時(shí)間消耗在解決日常問(wèn)題上,沒(méi)有更多的時(shí)間用來(lái)做長(zhǎng)期性預(yù)測(cè)與計(jì)劃工作,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作中的不確定性,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)增加了風(fēng)險(xiǎn)。

4.應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。由于價(jià)值目標(biāo)取向不同,當(dāng)市場(chǎng)需求發(fā)生變化時(shí),供需雙方不能及時(shí)對(duì)已有的訂貨數(shù)量作出變更。因此采購(gòu)方在客戶需求減少時(shí)出現(xiàn)庫(kù)存增加;客戶需求增加時(shí)出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象。供需雙方對(duì)用戶需求的響應(yīng)不能同步進(jìn)行,導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)需求變化反應(yīng)遲緩。

三、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理的特點(diǎn)

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下,企業(yè)的采購(gòu)方式與傳統(tǒng)的采購(gòu)方式有很大不同。這些差異主要表現(xiàn)在:

1.從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式是為庫(kù)存而采購(gòu)。采購(gòu)部門(mén)并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程,不了解生產(chǎn)的進(jìn)度和產(chǎn)品需求的變化,因此采購(gòu)過(guò)程比較被動(dòng),采購(gòu)部門(mén)制定的采購(gòu)計(jì)劃很難適應(yīng)生產(chǎn)制造需求的變化。在供應(yīng)鏈模式下,采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的,用戶需求訂單產(chǎn)生制造訂單,然后,制造訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單,采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商,這種準(zhǔn)時(shí)化的訂單驅(qū)動(dòng)模式,使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求,從而降低了庫(kù)存成本,提高了物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.從采購(gòu)管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。正如前面所指出的,傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足之處,就是與供應(yīng)商之間缺乏合作,缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力,對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不能進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。這些缺陷使供應(yīng)鏈企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作。在供應(yīng)鏈模式下需要改變以往單純?yōu)閹?kù)存而采購(gòu)的管理模式,提高采購(gòu)的柔性和市場(chǎng)響應(yīng)能力,加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息聯(lián)系和合作,建立新的供需合作模式。實(shí)施外部資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫(kù)存生產(chǎn)的要求。其思想是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)模式,使供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程朝著精細(xì)化生產(chǎn)努力,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的“零缺陷、零庫(kù)存、零交貨期、零故障、零(無(wú))紙文書(shū)、零廢料、零事故、零人力資源浪費(fèi)”管理。

3.從一般買(mǎi)賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中,供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣關(guān)系,因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題。第一是庫(kù)存問(wèn)題。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式下,供應(yīng)鏈的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息,各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策,不可避免地產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象,因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應(yīng)鏈管理模式下,通過(guò)雙方的合作伙伴關(guān)系,供應(yīng)與需求雙方可以共享庫(kù)存數(shù)據(jù),因此采購(gòu)的決策過(guò)程變得透明多了,減少了需求信息的失真現(xiàn)象。第二是風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。供需雙方通過(guò)戰(zhàn)略性合作關(guān)系,可以降低由于不可預(yù)測(cè)的需求變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),比如運(yùn)輸過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)、信用的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)等。第三是降低采購(gòu)成本問(wèn)題。通過(guò)合作伙伴關(guān)系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續(xù)和談判過(guò)程,信息的共享避免了信息不對(duì)稱決策可能造成的成本損失。第四是戰(zhàn)略性的伙伴關(guān)系消除了供應(yīng)過(guò)程的組織障礙,為實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)創(chuàng)造了條件。

四、供應(yīng)鏈模式下采購(gòu)管理策略

經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇,節(jié)流成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。國(guó)際采購(gòu)專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購(gòu)與利潤(rùn)》一書(shū)中說(shuō)道:“采購(gòu)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)總成本的一半負(fù)責(zé)?！辈少?gòu)管理對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很重要的戰(zhàn)略環(huán)節(jié),在供應(yīng)鏈模式下加強(qiáng)采購(gòu)管理來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)的上游供應(yīng)商、下游客戶、企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、流程、制度、文化等各個(gè)方面。為此,在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)應(yīng)采取以下采購(gòu)管理策略。

1.與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,實(shí)現(xiàn)以客戶需求為中心的JIT采購(gòu)。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)審的供應(yīng)商作為企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源,可以有效地參與企業(yè)內(nèi)部流程運(yùn)作,并在商務(wù)條款、采購(gòu)提前期、緊急采購(gòu)、質(zhì)量控制與保證方面與企業(yè)達(dá)成長(zhǎng)期的協(xié)議,提高企業(yè)的柔性,使企業(yè)響應(yīng)客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購(gòu)流程是以客戶需求訂單驅(qū)動(dòng)進(jìn)行的,通過(guò)JIT采購(gòu),使采購(gòu)流程得以及時(shí)響應(yīng)客戶的需求,并有效降低采購(gòu)流程的運(yùn)作成本,提高物流的速度和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。

2.加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè),提高信息在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的流通速度。企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以信息化建設(shè)為手段,全面改造傳統(tǒng)的采購(gòu)模式,從需求計(jì)劃、平衡利庫(kù)、采購(gòu)計(jì)劃、合同管理、到貨登記、物資驗(yàn)收、物資領(lǐng)用、統(tǒng)計(jì)分析等環(huán)節(jié),全部實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理,把發(fā)生在工廠外部的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),納入到企業(yè)內(nèi)部來(lái)進(jìn)行監(jiān)督控制,建立起一套決策透明、監(jiān)督到位、責(zé)任明確、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、快速反應(yīng)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的采購(gòu)流程,從而降低采購(gòu)成本,實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化,提升企業(yè)價(jià)值。

3.加強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)的合作。在企業(yè)改善采購(gòu)供應(yīng)鏈管理、追求最大利潤(rùn)的過(guò)程中,實(shí)現(xiàn)部門(mén)間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購(gòu)流程中信息在各部門(mén)間的傳遞速度,減少部門(mén)間反復(fù)解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強(qiáng)部門(mén)之間的合作,共同對(duì)供應(yīng)商實(shí)行質(zhì)量管理,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

4.完善企業(yè)采購(gòu)管理的激勵(lì)約束機(jī)制。在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,采購(gòu)管理也存在著“短板”現(xiàn)象,即企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程執(zhí)行結(jié)果偏離預(yù)期目標(biāo)是由最差的環(huán)節(jié)所決定的,因此,在整個(gè)供應(yīng)鏈體系中,必須對(duì)采購(gòu)管理比較薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。在采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方面,企業(yè)通過(guò)制定程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多層次、多渠道和全方位的績(jī)效評(píng)估,約束供應(yīng)商采用標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量管理流程來(lái)運(yùn)作,激勵(lì)其進(jìn)行持續(xù)的目標(biāo)改進(jìn)。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購(gòu)管理實(shí)務(wù)[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003