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第1篇：采購價格管理方法范文

關(guān)鍵詞：采購成本；成本控制；方法；分類

1 概述

隨著社會的全面進步，科學(xué)信息技術(shù)日新月異，尤其在經(jīng)濟全球化的驅(qū)動作用之下，我國經(jīng)濟水平穩(wěn)步提升，企業(yè)的發(fā)展作為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的要素之一備受人們的關(guān)注和重視。創(chuàng)新不僅是一個國家前進的動力，也是一個企業(yè)立于不敗之地的法寶。企業(yè)若想不斷向前發(fā)展，除了要創(chuàng)新企業(yè)管理方法之外，企業(yè)采購成本控制方法的創(chuàng)新也是必不可少的。因此，為了提高企業(yè)生存能力和發(fā)展能力，增強經(jīng)濟效益，如何進行企業(yè)采購成本控制在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中扮演著不可或缺的角色。近年來，我國企業(yè)之間的競爭越來越激烈，成本支出持續(xù)增大，其中采購成本所占有的比重是比較大的，甚至已經(jīng)成為企業(yè)成本中極其重要的組成部分，由此可見企業(yè)采購成本控制的重要性和迫切性日趨突出。有效控制企業(yè)采購成本可以切實減少企業(yè)支出，為企業(yè)發(fā)展提供資金保障，可以說，對于企業(yè)來說，分析和研究采購成本方法是增加其經(jīng)濟效益的必要手段?，F(xiàn)階段，對于企業(yè)采購成本控制方法，相關(guān)人員已經(jīng)對其進行了深入研究與綜合論述，并闡述了相應(yīng)的成本控制方法和措施，以此為企業(yè)的進一步綜合性發(fā)展提供基礎(chǔ)和前提。

2 采購成本控制方法分析

自二十一世紀以來，我國的經(jīng)濟得到了快速的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭力愈加增大，人們的生活水平不斷提升，對高質(zhì)量生活的追求也越來越迫切。在此背景之下，我國的各行各業(yè)得以迅速發(fā)展?，F(xiàn)階段，人們已經(jīng)充分認識到了企業(yè)采購成本對企業(yè)發(fā)展的重要性，采購成本是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和靈魂，只有有效控制采購成本，才能快速、有效地促使企業(yè)發(fā)展，也才能使企業(yè)更好的獲利。因此，要從不同角度對企業(yè)采購成本控制方法進行分析和研究，以此為相關(guān)企業(yè)控制采購成本夯實基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展利益最大化，并在激烈的市場競爭中占有一席之地。

2.1 基于采購成本定義分析的成本控制方法

隨著時代的發(fā)展和進步，我國的市場經(jīng)濟迅速發(fā)展，人們的物質(zhì)生活水平不斷提升，在物質(zhì)生活得到極大富足的前提下，更加追求精神層面的需求和享受，人們在思想觀念、審美觀念等方面都不斷發(fā)生著變化和更新，消費水平與日俱增，進而促進了我國各行業(yè)和企業(yè)的迅猛發(fā)展，改變了傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式和管理手段，使企業(yè)發(fā)展更加健康、有序。就企業(yè)而言，控制采購成本是實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化的有效手段，也是目前人們重點關(guān)注的重要內(nèi)容，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

目前對于采購成本的確定定義，學(xué)術(shù)界還沒有形成一個統(tǒng)一的認識，對采購成本的內(nèi)涵也沒有準確的描述和界定，主要包含以下幾種采購成本的定義方法：采購成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法，以及所有權(quán)總成本法。所謂采購成本傳統(tǒng)定義法可以敘述為以下內(nèi)容：一般情況下，采購成本主要是指由購買存貨而發(fā)生的買價和運雜費構(gòu)成的成本，其采購總額是由采購數(shù)量和單位采購成本決定的，其中買價是購買商品的價格或者發(fā)票的價格，而運雜費包括運輸費用和裝卸費用。因此，要想有效控制企業(yè)采購成本，就可以從單位采購成本價格、運輸費，以及裝卸費等方面著手進行處理和改進，進而聯(lián)系企業(yè)實際所需提出切實可行的解決對策。另外，還有部分學(xué)者在企業(yè)采購成本中運用了作業(yè)成本法，從分析資源動因角度出發(fā)，探尋引起采購成本發(fā)生的作業(yè)，并以作業(yè)為核算對象，通過對核算對象進行詳細的分析和研究，以此提出可以控制企業(yè)購買成本的手段和建議。生命周期成本法是針對采購成本控制提出的另一種方法，并就在企業(yè)采購成本控制中通過何種計算方式才能夠很好地詮釋采購成本進行了分析，在將相應(yīng)的計算方法應(yīng)用于采購成本過程中，根據(jù)相關(guān)結(jié)果提出適當?shù)牟少彶呗?，這樣可以有助于企業(yè)降低采購成本，減少企業(yè)經(jīng)營支出，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，從而為企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得一定的競爭力和凝聚力。所有權(quán)總成本法進行的采購成本管理中闡述了對相關(guān)企業(yè)采購成本管理的啟示，一些學(xué)者通過研究所有權(quán)總成本在企業(yè)采購成本控制中的應(yīng)用情況，根據(jù)得出的研究結(jié)論提出了控制企業(yè)采購成本方法。通過對采購成本的不同定義敘述可知，通常情況下，采購成本的傳統(tǒng)定義是企業(yè)通用的準則，但是其不具有針對性，也不能很好地反映出采購成本中的間接成本。與采購成本的傳統(tǒng)定義相比，作業(yè)成本法可以反映出采購過程的全貌，但是一旦將其長期應(yīng)用于采購管理中，將會遇到困難和阻礙。生命周期成本法與所有權(quán)總成本法有著相似之處，均屬于戰(zhàn)略性采購成本分析技術(shù)，具有長期性，可以提高采購品的價值，降低采購成本。

總而言之，基于采購成本定義分析的成本控制方法，可以在根源上對企業(yè)采購成本加以控制，具有基礎(chǔ)性。

2.2 基于采購價格管理的成本控制方法

采購價格是有效控制采購成本的最直接方式和手段，同時也是采購管理中的關(guān)鍵因素，不可忽視。因此，為了盡最大可能控制采購成本，就要從采購價格著手，在正式采購之前將各種所需產(chǎn)品的價格進行歸納總結(jié)，在選擇質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)品的同時，也要注意經(jīng)濟問題，進而促使采購過程在不影響使用質(zhì)量的前提下更加經(jīng)濟，這就需要做好采購價格管理工作。隨著近年來經(jīng)濟水平的提高，科技信息等先進技術(shù)得到普及和應(yīng)用，各種產(chǎn)品種類數(shù)不勝數(shù)，在無形中給采購價格管理增加了較大的難度和考驗。若想實現(xiàn)合理采購、有效管理的目的，就必須要對采購價格管理過程進行分析和探討，總結(jié)出適合企業(yè)發(fā)展的采購價格管理過程，旨在尋找出科學(xué)合理的企業(yè)采購成本控制方法。

針對采購價格管理控制方法這個問題，很多學(xué)者對其進行了分析和概括，列舉了幾種采購價格管理控制方法，分別為成本價格法、談判價格法、招標采購價格法、集中采購價格法，以及價值分析法等等。其中成本價格法是需要采購者事先掌握所選產(chǎn)品的成本構(gòu)成，只有這樣，才能制定一個合理的采購價格，為企業(yè)采購成本管理奠定一個堅實的基礎(chǔ)和條件。在采購產(chǎn)品的過程中，還可以采用談判價格的方法，采購者和供應(yīng)商根據(jù)產(chǎn)品的市場價格和成本進行談判，最后制定出一個雙方都滿意的價格，從而為企業(yè)減少采購成本，提高純利潤，可以說，談判價格法是最直接有效的控制采購成本價格的方法，也是獲利較為明顯的方式。另外，還可以效仿建設(shè)項目的招標方法，制定出科學(xué)健全的要求和標準，通過招標的方式進行采購，對投標的供應(yīng)商進行仔細的篩選和考察，充分發(fā)揮市場作用，招標采購價格法有利于實現(xiàn)公平競爭、資源優(yōu)化配置的目的，這種方法不僅可以提高采購效率，最主要的是，可以很好地控制采購成本價格，為企業(yè)贏得凈利潤。集中采購方法比較適用于大型的集團企業(yè)，將集中采購運用在項目工程或者集團企業(yè)中，對于采購成本控制方面有著很好的成效。價值分析法，顧名思義，就是指對產(chǎn)品的價值進行分析，從產(chǎn)品的功能和價值入手，結(jié)合企業(yè)的實際情況制定采購價格，優(yōu)化采購價格管理過程，以此分析出如何制定產(chǎn)品價格才能有效控制采購成本，同時又能夠很好地表現(xiàn)出產(chǎn)品的價值。

無論采用何種采購價格管理控制方法，其目的是同樣的，即通過采購價格管理的成本控制方法來對企業(yè)采購成本進行有效控制，從而為企業(yè)發(fā)展獲取利益最大化，促進企業(yè)良性發(fā)展。

2.3 基于采購商品分類管理的成本控制方法

企業(yè)采購的種類不是單一的，如果想要在采購過程中有效控制成本，首先要做的就是將商品根據(jù)不同的種類進行劃分，并根據(jù)不同的商品種類運用不同的采購政策，這是降低企業(yè)采購成本的基本條件和前提。在實際購買商品過程中，要先將購買的商品做好分類，為了避免商品種類混淆，可以在不同種類的商品上貼上標簽，這樣就可以通過分類標號快速地定位關(guān)聯(lián)商品，節(jié)約采購時間，從而提高采購商品的分類管理水平，實現(xiàn)采購與庫存的系統(tǒng)化管理，提高采購效率，減少采購過程的總成本?，F(xiàn)階段，大多數(shù)人認為企業(yè)采購只是單一的購買過程，其實這種想法是錯誤的，采購過程不僅僅是購買，更重要的是在于管理。對采購商品進行分類管理可以有效降低采購成本，根本原因是商品分類可以改善采購過程、優(yōu)化庫存，以及促進實施供應(yīng)鏈管理，在一定范圍內(nèi)節(jié)約了采購時間，這就是采購管理的實質(zhì)，也是控制采購成本的關(guān)鍵之處。

采購商品分類管理不僅僅是采購部門的事情，而是通過不同部門之間的緊密協(xié)調(diào)和交流，需要各部門之間的通力合作才可以將采購商品分類管理過程做好，比如生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉儲本門的庫存管理，以及運輸部門的車輛協(xié)調(diào)度等等。將采購商品分類管理不僅可以降低采購成本，而且還可以為選擇供應(yīng)商提供基礎(chǔ)，為選擇種類齊全且質(zhì)量合格的優(yōu)秀商品提供保障。

一般情況下，采購活動是從采購需求和確定商品類型開始的，所以說從某種意義上而言，基于采購商品分類管理的成本控制方法也屬于基礎(chǔ)性的企業(yè)采購成本控制方法。采購成本控制與采購商品的種類有著密切的聯(lián)系，所以這種基于采購商品分類管理的成本控制方法比較側(cè)重于商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)與其他組織之間的相互關(guān)系。

2.4 基于采購環(huán)境分析的成本控制方法

采購環(huán)境分析的成本控制方法主要是將企業(yè)及其所在環(huán)境，以及它們之間的相互關(guān)系作為采購成本控制的關(guān)鍵因素。采購環(huán)境是采購活動進行和存在的基本條件，一般情況下可以分為企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境。采購環(huán)境是購買商品時所處的環(huán)境，為了使得采購過程更加公平、公正、透明，要不斷對現(xiàn)有的采購制度進行完善和更新，使其時刻與企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展保持同步。

另外，因為意識對物質(zhì)具有反作用，正確反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律的意識，能夠指導(dǎo)人們有效地開展實踐活動，促進客觀事物的發(fā)展。歪曲反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律的意識，則會把人的活動引向歧途，阻礙客觀事物的發(fā)展。所以還要針對采購人員建立良好的內(nèi)部考核機制以及培訓(xùn)體系，設(shè)置采購管理平臺，規(guī)范采購業(yè)務(wù)流程與采購人員的行為，相關(guān)部門定期對其進行審核及核查，一旦發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的采購行為，必須嚴懲不貸，給采購人員以警示，保持自身的行為規(guī)范，杜絕一切不合理的采購行為出現(xiàn)，設(shè)置采購管理平臺和考核機制等手段具有良好的必要性和有效性。除了以上改善方式之外，還要充分利用采購環(huán)境，建立良好的市場信息機制，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促進采購部門制定出更為合理、科學(xué)的采購計劃，可以和其他部門進行及時的交流和溝通，使采購業(yè)務(wù)更加透明化，進而發(fā)揮出更好的激勵效果，在無形中提高了采購部門在企業(yè)中的地位，降低企業(yè)采購成本，為企業(yè)減少運營支出，清減不可用的商品。

與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相對應(yīng)的是企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)外部環(huán)境主要是指采購和供應(yīng)市場，在供應(yīng)市場競爭異常激烈的情況下，事先掌握供應(yīng)信息，可以規(guī)避供應(yīng)市場競爭引發(fā)的采購成本增加的不利因素，基于采購環(huán)境分析的成本控制方法能夠降低采購成本，增強企業(yè)采購成本的控制能力，從而控制企業(yè)采購成本。

3 采購成本控制的研究趨勢

隨著科技一體化、經(jīng)濟全球化、知識多元化時代的到來，市場化競爭越來越激烈，在這種優(yōu)勝略汰、適者生存的競爭下，企業(yè)要想正常、健康發(fā)展，就必須要尋找不同的運營方法，增加企業(yè)運營成本，減少支出，為企業(yè)進一步發(fā)展提供資金保障。在這種社會背景下，通過控制采購成本的方法來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益應(yīng)運而生，并迅速成為企業(yè)生存的關(guān)鍵手段。相信，隨著時代的發(fā)展和進步，采購成本控制的研究趨勢將會越加明顯和突出。

3.1 采購成本控制的數(shù)量化方法

時代在發(fā)展，社會在進步，傳統(tǒng)的企業(yè)采購成本控制方法在一定程度上已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展目標，為了優(yōu)化采購過程，規(guī)范采購行為，就要不斷對現(xiàn)有的采購成本控制方法進行分析和研究。然而，與西方的發(fā)達國家相比，現(xiàn)階段我國對采購成本控制方法還處在定性研究階段，與其還存在一定的差距，對于所提出來的企業(yè)采購成本控制方法多數(shù)是根據(jù)管理經(jīng)驗和總結(jié)得出的結(jié)果，采購成本控制體系不具有科學(xué)性，若想在企業(yè)采購成本控制方法方面制定出一個系統(tǒng)性的、合理性的采購流程，就必須形成數(shù)量化衡量的決策體系。由此可知，對采購成本控制的數(shù)量化方法進行研究將是未來采購成本控制研究的主要趨勢。

3.2 管理會計在采購成本中應(yīng)用研究

管理會計方法主要包括作業(yè)成本法、生命周期成本法，以及所有權(quán)總成本法，其中，所有權(quán)總成本法逐漸得到認同和應(yīng)用，但是在實際采購成本控制中還存在一些問題和不足，需要不斷地對其進行完善和改進。換言之，在企業(yè)運用管理會計法具有局限性，因此對現(xiàn)有企業(yè)采購成本控制方法進行研究時，一方面要對管理會計在采購成本中應(yīng)用進行研究，改進和完善現(xiàn)有的管理會計方法，另一方面要引進創(chuàng)新型管理會計方法，并結(jié)合我國的基本國情進行總結(jié)，以此推動采購成本核算的科學(xué)性、實用性、準確性。

4 結(jié)束語

綜上所述，為了增強企業(yè)在激烈市場競爭中的生存能力，首要內(nèi)容就是要控制企業(yè)采購成本，根據(jù)企業(yè)采購過程提出相應(yīng)的采購成本控制方法，文章主要從采購成本定義、采購價格管理、采購商品分類管理以及采購環(huán)境方面進行了分析和總結(jié)，分別論述了每種控制方法的關(guān)鍵之處，以及所適應(yīng)的企業(yè)狀況，為企業(yè)采購成本控制提供了多種采購方法，在實際采購業(yè)務(wù)中采購人員可以根據(jù)不同的情況選擇相適應(yīng)的采購控制方法，進而為企業(yè)采購成本的有效控制提供保障和支持。另外，由于現(xiàn)代化社會的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的采購成本控制方法存在不足之處，在很大程度上已經(jīng)不適合時代的發(fā)展步伐，因地相關(guān)采購部門要對其進行完善和改進，并不斷分析和研究，形成數(shù)量化衡量的決策體系，創(chuàng)新采購成本控制方法，促進企業(yè)采購過程的時效性、有效性、可靠性，提高企業(yè)經(jīng)營經(jīng)濟效益，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供資金保障和條件。

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第2篇：采購價格管理方法范文

xL集團對實際成本的收集和記錄，利用了管理信息系統(tǒng)、辦公軟件EXCEL等方式，如圖4所示。

從圖4可見，xI集團的實際成本收集與記錄有以下特點：

(1)成本管理報告與財務(wù)報告的分離：XL集團并沒有按照標準成本系統(tǒng)的賬務(wù)處理方式進行核算，而是采用傳統(tǒng)的會計核算方法，利用計算機軟件來統(tǒng)計、編制成本管理報告。

(2)管理會計與財務(wù)會計的聯(lián)系：雖然XL，集團沒有按照標準成本記錄原料、生產(chǎn)成本、產(chǎn)成品等科目，但是在會計核算時按照各成本中心及產(chǎn)品品種的各項費用，在編制成本管理報表時，可直接使用這些數(shù)據(jù)。

(3)計算機管理信息系統(tǒng)的孤島現(xiàn)象：xL集團尚未實施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，除物流管理系統(tǒng)和財務(wù)總賬系統(tǒng)利用了管理信息系統(tǒng)來操作外，車間生產(chǎn)消耗、能源消耗、工資費用的列支等均未使用統(tǒng)一的系統(tǒng)，而且各模塊之間是使用電子表格來實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳遞，數(shù)據(jù)的及時性、準確性受到影響，并會增加重復(fù)工作量。

(五)成本的差異分析成本差異是指標準成本和實際成本之間的差額，實際成本低于標準成本時的差額，稱為有利差異(或稱順差)；實際成本高于標準成本時的差額，成為不利差異(或稱為逆差)。對生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的成本差異進行深入的分析，找出產(chǎn)生差異的原因，制定措施改善不利差異，是真正發(fā)揮標準成本制度的重要工作。

首先，進行差異類別的設(shè)定。在標準成本法中，主要的差異基本都是由價格差異和數(shù)量差異構(gòu)成，但在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會產(chǎn)生不同差異，企業(yè)可根據(jù)管理需要對標準成本差異進行分析。xL集團關(guān)注的成本差異如圖5所示。

XL集團根據(jù)產(chǎn)品成本構(gòu)成確定了成本差異類別，具體包括：

(1)配方成本差異：指由于產(chǎn)品配方的變化而造成的產(chǎn)品原料成本的差異。產(chǎn)品配方的變化，可以是投料比例的變化，也可以是配方構(gòu)成原料的變化，企業(yè)可根據(jù)需求在分析時加以區(qū)別。圖5所指的配方成本差異，主要是指數(shù)量方面的差異。

配方成本差異=∑(新配方原料投料比例×標準單價)一∑(原配方原料投料比例×標準單價)

(2)消耗差異：是指原料、包裝物、能源在制造過程中實際消耗數(shù)量與標準消耗數(shù)量的不同而產(chǎn)生的差異。

消耗差異=∑[(材料實際消耗數(shù)量一材料標準消耗數(shù)量)×標準單價]

(3)價格差異：價格差異是指原料、包裝物實際采購價格以及能源的實際成本與標準價格的差異。

價格差異=實際數(shù)量×(實際價格一標準價格)

(4)制造費用耗費差異：大部分企業(yè)確定制造費用差異時，會區(qū)分變動制造費用和固定制造費用，并通過工時和預(yù)算分配率來計算效率差異和耗費差異。由于管理上的差異，xL集團沒有按照工時來分配制造費用，故未制定標準工時，而是通過單位產(chǎn)品發(fā)生額的方法來確定費用的標準。

制造費用耗費差異=∑(單位產(chǎn)品實際發(fā)生額一單位產(chǎn)品標準發(fā)生額)×實際產(chǎn)量

這種分類其實是預(yù)算的一種方法，即確定生產(chǎn)單位產(chǎn)品的制造費用金額，再根據(jù)實際的發(fā)生額確定差異。

其次，進行標準成本差異的分析。對標準成本差異的深入分析，是為了向管理層提供有助于決策的信息，這涉及標準成本制度是否能夠有效實施。成本中心具有責任范圍和責任區(qū)域明確的特點，財務(wù)進行標準成本差異分析時要根據(jù)差異產(chǎn)生的原因以及責任范圍向不同的成本中心進行報告，并和績效考核目標相聯(lián)系。從xL集團的管理模式和生產(chǎn)工藝流程，可以看到該集團不同成本中心對成本差異分析的需求，如圖6所示。

在實際操作中，xL集團標準成本差異的分析步驟如下：

第一步，區(qū)分標準成本差異的責任范圍。區(qū)分標準成本差異的責任范圍是為了更深入地分析差異產(chǎn)生的原因，制定有針對性的改進措施，并對相應(yīng)的成本中心進行業(yè)績衡量。xL集團的產(chǎn)品屬于洗滌類產(chǎn)品，生產(chǎn)方式比較接近，可以根據(jù)生產(chǎn)工藝流程來確定各標準成本差異的責任范圍。

從圖7可見，由于XL集團采用的是集權(quán)式管理，產(chǎn)品配方的研發(fā)和原料包材的采購權(quán)均在集團公司，所以，配方成本差異和原料、包裝物的價格差異都屬于集團供應(yīng)鏈運營中心的責任范圍。生產(chǎn)子公司負責具體產(chǎn)品的生產(chǎn)，在不同工序會產(chǎn)生不同的成本差異。原料消耗差異主要在前配料和后配料環(huán)節(jié)產(chǎn)生；能源消耗中最重要的是噴霧干燥中使用的燃煤的消耗；包裝物僅在包裝車間才會使用，所以原料消耗差異、能源消耗差異和包裝物差異都可以明確地劃分到相應(yīng)的成本中心。

由于制造費用占產(chǎn)品總成本的比例比較低，雖然可以細分到噴粉車間和包裝車間兩個成本中心，但需要增加管理成本，故XL集團僅對生產(chǎn)廠一級的成本中心進行制造費用耗費差異的分析。

第二步，對各標準成本的差異進行具體分析。將各標準成本差異劃分到具體的成本中心后，可以從差異 產(chǎn)生的源頭進行分析，針對不同的成本差異來尋找原因。

(1)包裝物消耗差異。XL集團的包裝環(huán)節(jié)都是在最后一個工序進行，大部分的包裝物，如紙箱、瓶子、內(nèi)袋等，都是一個一個地使用的，產(chǎn)生損耗較少，并沒有太多的成本控制空間，只要分析其消耗率是否超出標準即可。

(2)原料消耗差異分析。原料成本是XL集團成本控制的關(guān)鍵，以洗衣粉生產(chǎn)為例，原料消耗差異主要在噴粉車間發(fā)生，根據(jù)其生產(chǎn)工藝特點，要在不同的環(huán)節(jié)分析產(chǎn)生差異的原因。一是在前配料環(huán)節(jié)分析料漿的理化指標。洗衣粉生產(chǎn)中，有五個原料是屬于質(zhì)量控制的檢測指標，根據(jù)檢驗出來的理化指標，可判斷出原料的投放量是偏高還是偏低，并調(diào)整投放比例。二是對每種原料的差異進行分析。為了獲得最優(yōu)的成本差異，工藝工程師會根據(jù)理化指標的數(shù)據(jù)調(diào)整不同原料的投放量，通過減少價值高的原料投放量，增加價值低的原料投放量來控制成本。如表7所示。

從表7可知，生產(chǎn)班組加大了價格比較低的原料10Y010002的投料量，減少了價值比較高的10Y020003的投放量，雖然總的投料量比標準投放量增加了，但成本差異卻是有利差異。值得注意的是，由于10Y020003屬于影響質(zhì)量控制的指標，所以，要降低其投放量的前提是該原料所體現(xiàn)的檢驗指標是合格的。

(3)制造費用耗費差異分析。制造費用的核算，是按照生產(chǎn)分廠專項核算的，分析的重點是費用構(gòu)成的主要項目，包括直接人工費用、折舊費用、修理費用等。XL集團是先計算出各費用的差異

后，再分析該項費用的差異原因。對于變動制造費用，主要分析產(chǎn)量原因造成的差異，可稱為產(chǎn)出差異。

產(chǎn)出差異=(實際變動制造費用總額，單位產(chǎn)品標準變動制造費用一實際產(chǎn)量)×單位產(chǎn)品標準變動制造費用=實際變動制造費用總額一標準變動制造費用總額

固定制造費用的差異是根據(jù)實際發(fā)生額和預(yù)算額確定的：

固定制造費用耗費差異=實際發(fā)生額一預(yù)算金額

(4)能源價格差異分析。在XL集團，能源價格差異包含兩部分，一部分是外購能源的價格差異，另一部分是自產(chǎn)能源的成本差異。

外購能源價格差異=各能源實際采購價格-標準采購價格

自產(chǎn)能源成本差異=各能源實際成本-各能源標準成本

(5)原料及包裝物的價格差異分析。采購價格差異是實際采購的價格與標準采購價格的差異。分析采購價格差異可以幫助采購部門掌握市場變化對成本的影響，及時調(diào)整采購談判策略。

采購價格差異=∑(各原料、包裝物實際采購價格一各原料、包裝物標準采購價格)×各原料、包裝物實際采購數(shù)量

實踐中，制定標準采購價格比較困難。企業(yè)可以采用上年同期采購價格、上年全年平均采購價格、上月平均采購價格、預(yù)計的采購價格等作為制定標準采購價格的依據(jù)。由于采購價格受市場影響較大，不同的市場環(huán)境下價格差異很大，所以，企業(yè)需要對未來市場的價格預(yù)測準確才能保證標準采購價格比較合理。

XL集團在制定標準采購價格時，一開始采取了以上年實際平均采購價格為采購標準單價。在市場行情比較穩(wěn)定時，可以反映出采購成本的變化趨勢是否合理，但在2008年的市場情況上，這一方法就不適合了。所以，在2009年，xL集團修改了標準采購價格的制定方法，改用每月25日前制定下一個月的標準采購價格。為此，還專門成立了“采購價格管理小組”負責制定標準采購價格。

(6)配方成本差異分析。產(chǎn)生配方成本差異的原因有兩個，一是調(diào)整配方原料投放比例造成的差異，二是以替代原料更換配方中某原料產(chǎn)生的差異。

配方原料投放比例差異=∑(新配方原料投放比例一原配方原料投放比例)×標準單價

對配方原料投放比例差異進行分析，可以幫助供應(yīng)鏈運營中心決定何時更換配方，規(guī)劃成本。

原料替代配方成本差異=∑(新配方原料投放比例x原料標準單價一舊配方原料投放比例×原料標準單價)

原料替代配方成本差異主要是對同一品種，有兩個以上配方的時候，可以根據(jù)市場上不同原料價格的變化趨勢來調(diào)整生產(chǎn)配方，保證產(chǎn)品的成本最優(yōu)。

最后，確定成本分析模式。從上述標準成本差異分析的層次可知，XL集團的成本分析是圍繞著不同的管理需求而開展的，滿足了不同層次的需求，并根據(jù)不同的績效考核需求進行分析。成本分析在各級成本中心中逐級遞進，并在其可控的范圍內(nèi)開展，尋找管理提升的方案。在形式上，XL集團通過成本分析會的方式開展成本分析工作。在子公司，每月召開經(jīng)營成本分析會議，對三級成本中心的成本控制情況進行分析，并通過整個子公司的費用預(yù)算控制情況。對特殊情況進行專項成本分析，如技術(shù)改造的專項效益分析，產(chǎn)品規(guī)格更新對制造費用影響的專項分析。在生產(chǎn)子公司層面，主要注重成本水平的分析，如與歷史水平的縱向?qū)Ρ?，與其他分子公司及OEM成本的橫向?qū)Ρ?。在集團供應(yīng)鏈運營中心層面，主要注重成本變化對整體利潤的影響，如配方調(diào)整對產(chǎn)品毛利的影響。相比傳統(tǒng)的標準成本差異分析，XL集團的主要特點在于量差分析和價差分析是為不同的成本中心服務(wù)的，量差分析主要是為生產(chǎn)子公司的管理團隊服務(wù)，價差分析是為集團的供應(yīng)鏈運營中心服務(wù)，這也是成本中心責任區(qū)域明確的特點，滿足各成本中心在其可控范圍內(nèi)進行成本控制的需求。

(六)基于責任成本的績效考核標準成本系統(tǒng)的實施是一個PDCA的管理循環(huán)，對執(zhí)行效果進行衡量、考核和激勵是保證制度措施真正發(fā)揮作用，不斷提升標準成本管理水平的重要程序。

Ⅺ集團的績效考核堅持“過程檢查、結(jié)果導(dǎo)向、激勵為主”的原則，以具體的成本中心(供應(yīng)鏈運營中心、各子公司、生產(chǎn)廠、生產(chǎn)車間、班組和崗位)為對象，考核其責任成本，即特定責任中心能夠直接控制的全部成本。實施成本績效考核的目的就是將集團成本目標和成本責任層層分解，落實到最小責任單位，并通過制定考核目標，將成本費用指標與員工收入直接掛鉤，對成本節(jié)約進行獎勵，形成“全員控制、全員考核、全員激勵”的成本管理氛圍，從而保障集團低成本戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工收入的提高，達到員工和公司的共贏。

一是XL集團成本類績效考核指標。企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標，需要建立相對應(yīng)的績效管理體系，以促使員工達成工作目標和實現(xiàn)業(yè)績的提升。在XL集團，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成本類KPI指標在XL集團的績效考核指標中占重要地位。成本KPI體現(xiàn)“先進、合理”的原則。XL集團的考核小組專門針對不同部門制定了相應(yīng)的成本類KPI指標，如表8所示。

XL集團對各部門的業(yè)績考核，采取的是部門第一負責人責任制，即該部門的所有工作結(jié)果都由其第一負責人負責，由其將目標向下分解。為了保證制度的有效性，SL集團與各一級部門的負責人簽訂了年薪合同，平時發(fā)放年薪的70％，剩余的30％作為年度考核獎金基數(shù)。若被考核人年度綜合考核得分低于60分，則不能享受該年度績效考核獎金，若被考核人綜合考核得分大于60分，則根據(jù)年度綜合考核得分計算實發(fā)金額。

年度考核獎金實發(fā)金額=年度績效考核獎金基數(shù)×年度綜合考核得分率

年度綜合考核得分率=年度綜合考核得分÷100

XL集團對被考核人的年度綜合考核結(jié)果同時也是公司對員工予以晉級、加薪、降級、降薪或解除勞動合同的重要參考依據(jù)。為了鼓勵被考核人努力實現(xiàn)目標，上述指標的最高得分可以達到120分，也就是說，若被考核人業(yè)績優(yōu)秀，可以拿到1.2倍的年度考核獎金。

為了鼓勵各成本中心在達成成本控制目標之余，還能再進一步挖掘成本下降的空間，實現(xiàn)更大的成本控制目標，XL集團針對采購部門專門制定了激勵方案，以降低采購成本。在該激勵方案中，XL集團對采購管理部所有直接負責原料、包裝材料的采購人員制定了激勵措施，規(guī)定在滿足市場供應(yīng)的前提條件下，物料的采購成本降低以上月采購均價為基準，不論何種原因，只要當月的采購均價比上月的采購均價降低2％以上時，可按事先約定的比例計提采購成本降低激勵獎金。

各規(guī)格物料采購成本降低激勵獎金=(該規(guī)格上月度采購均價×98％-當月采購均價)×當月采購量×提獎比率

二是XL集團一級成本中心績效考核指標的具體情況。從表8可見，XL集團一級成本中心主要包括采購成本和對配方成本的控制指標，現(xiàn)對這兩個部門的成本類指標進行詳細介紹。

(1)采購管理部的成本類KPI指標。采購成本是成本控制的第一環(huán)節(jié)，采購成本控制的效果將直接影響產(chǎn)品的最終成本，是企業(yè)實施成本差異戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在。XL集團極其重視采購成本的控制，將“原料、包材采購價格控制率”這一指標作為采購管理部負責人的關(guān)

鍵指標，設(shè)置了高達42％的權(quán)重。由于該項指標的完成情況對年度綜合考核得分影響很大，故被考核人會十分關(guān)注。其計算方法如下：

價格控制率=實際采購價格÷計劃采購價格×100％

考核得分=(2-實際采購價格控制率)×100，封頂120分。

為使考核結(jié)果更客觀，XL集團專門成立了“采購價格管理小組”制定計劃采購價格，通過歷史價格變化趨勢、實時市場行情分析等資料在每個季度的下旬制定下季度的計劃采購價格。

XL集團自2005年開始給采購管理部制定關(guān)于采購成本控制的相關(guān)指標，每年根據(jù)實際情況調(diào)整指標的計算方法，每年均實現(xiàn)采購成本的下降，為XL集團的成本下降創(chuàng)造了巨大的效益。但受2008年金融危機的影響，原料、包裝物的采購價格變化異常，如何制定合理的計劃采購價格成為XL集團的考核管理及幫助支持小組的一個難題，仍需繼續(xù)探討。

(2)研發(fā)部門的成本類KPI指標。利用技術(shù)改進實現(xiàn)產(chǎn)品配方成本的下降是xL集團一貫堅持的原則，所以XL集團考核小組為研發(fā)部門制定了“可比產(chǎn)品配方成本降低額”這一KPI指標。

可比產(chǎn)品配方成本降低額=∑本期可比產(chǎn)品實際銷售數(shù)量×(單位產(chǎn)品上期配方成本一單位產(chǎn)品本期配方成本)

考核得分=實際合計降低額÷目標降低額×100

本項指標考核得分封頂120分，目標達成率低于80％則考核得0分。目標降低額根據(jù)歷史水平和項目立項時的預(yù)算確定。

由于研發(fā)部門的主要職責是開發(fā)新產(chǎn)品和提升產(chǎn)品技術(shù)含量，以獲得技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，而技術(shù)研發(fā)的不確定性較高，所以這項指標占研發(fā)部門的考核權(quán)重(10％)并不是很大。

三是子公司各級成本中心的績效考核。在XL集團，標準成本制度的實施主體是各生產(chǎn)子公司，因此，對子公司各級成本中心的績效考核關(guān)乎標準成本制度是否能夠發(fā)揮效果，實現(xiàn)成本降低。對各生產(chǎn)子公司的總經(jīng)理，XL集團直接制定了明確的成本下降指標，對總經(jīng)理以下的生產(chǎn)管理人員的考核，由集團總部制定考核原則，各子公司自行制定具體的考核方案。

(1)生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的成本類考核指標介紹。XL集團對生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的業(yè)績考核采取負責人責任制，通過制定具體的KPI指標引導(dǎo)子公司總經(jīng)理貫徹落實集團的經(jīng)營目標。生產(chǎn)子公司總經(jīng)理的KPI指標示例見表9。

從表9可見，xL集團對生產(chǎn)子公司總經(jīng)理設(shè)置了一個“子公司成本下降率”的KPI指標。

成本下降率=實際成本下降額÷成本目標值×100％

實際成本下降額=∑直接材料節(jié)約額+∑能源節(jié)約額+∑制造費用節(jié)約額+∑管理費用節(jié)約額

由于xL集團的采購權(quán)和銷售權(quán)均在集團公司，生產(chǎn)子公司總經(jīng)理控制成本的主要權(quán)限就是對產(chǎn)品消耗的控制，所以，KPI指標中的實際成本下降額就等于各項標準成本的消耗差異累計。

在權(quán)重設(shè)置上，可以看到XL集團對子公司總經(jīng)理的質(zhì)量要求、供應(yīng)保障要求和成本要求的比例是相等的，都是20％，這與XL集團制定的客戶第一、質(zhì)量保證、成本領(lǐng)先的經(jīng)營方針相符合。

(2)生產(chǎn)子公司責任成本網(wǎng)絡(luò)介紹。為了將責任落實到生產(chǎn)子公司總經(jīng)理以下的全體員工，高效快捷地反映成本信息，xL集團在生產(chǎn)型子公司中建立起一個責任成本網(wǎng)絡(luò)，各級成本中心依托其組織架構(gòu)，落實到具體責任人，具體做法就是在各級成本中心指定人員為兼職成本主管或兼職成本管理員，構(gòu)成各級責任成本網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)廠由廠長擔任組長，各生產(chǎn)車間、班組兼職成本員、領(lǐng)料員、成本會計等為網(wǎng)絡(luò)主要成員，負責及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效控制成本。如圖7所示。

確定各級成本責任網(wǎng)絡(luò)可以確定成本控制的責任人。成本要素指成本責任中心可以控制的成本因素，如某種原材料、修理費、水費等，以是否能夠直接控制其發(fā)生金額為判斷標準。責任成本要素的劃分過程就是責任的分解過程，是責任成本管理的核心所在。將發(fā)生的直接材料和直接人工費用歸屬于不同的責任中心通常比較容易，而制造費用的歸屬則比較困難，因此成本要素的劃分也主要是制造費用的劃分。為此，需要仔細研究各項消耗和成本中心的因果關(guān)系，采用不同的分配方法。一般按下述四個步驟來處理：

第一步，直接計人成本中心。將可以直接判別責任歸屬的費用項目，直接列入應(yīng)負責的成本中心。如機物料消耗、低值易耗品的領(lǐng)用等，在發(fā)生時可判別耗用的成本中心，不需要采用其他標準進行分配。

第二步，按責任基礎(chǔ)分配。對不能直接歸屬于個別成本中心的費用，優(yōu)先采用責任基礎(chǔ)分配。有些費用雖然不能直接歸屬于特定成本中心，但其數(shù)額受成本中心的控制，能找到合理依據(jù)來分配，如動力費、維修費等。如果成本中心能自己控制使用量，可以根據(jù)其用量來分配。分配時要使用固定的內(nèi)部結(jié)算價格，防止供應(yīng)部門的責任向使用部門轉(zhuǎn)嫁。

第三步，按受益基礎(chǔ)分配。有些費用不是專門屬于某個責任中心的，也不宜用責任基礎(chǔ)分配，但與各中心的受益多少有關(guān)，可按受益基礎(chǔ)分配，如按設(shè)備功率分配電費等。

第四步，歸人某一個特定的成本中心。有些費用既不能用責任基礎(chǔ)分配，也不能用受益基礎(chǔ)分配，則考慮有無可能將其歸屬于一個特定的成本中心。如車間的試驗檢驗費用，難以分配到生產(chǎn)班組，則建立專門的成本中心，由其控制此項成本，不向各班組分配。

為了保證成本控制措施的實施，XL集團各子公司總經(jīng)理對下屬生產(chǎn)廠制定了獎懲措施，具體的指標與總經(jīng)理的指標一致，即：

成本下降率=實際成本下降額÷成本目標值×100％

以P公司為例，獎懲的核算方法如下：

當實際成本節(jié)約率為負時，即出現(xiàn)超耗虧損，按照超耗成本×5％進行罰款，罰款金額不超過工資總額5％。

當實際成本節(jié)約率大于零，但卻小于基準成本節(jié)約率0.5％時，即實現(xiàn)了生產(chǎn)成本的少量節(jié)約，但沒有達到集團公司的成本節(jié)約率考核指標，需進行罰款，罰款金額不超過工資總額5％，公式為：(基準成本節(jié)約率×0.5％一實際成本節(jié)約率)×總成本×1％。

當實際成本節(jié)約率大于基準成本節(jié)約率0.5％時，即超額完成目標，需給予獎勵，獎勵金額不超過工資總額5％，公式為：(實際成本節(jié)約率一基準成本節(jié)約率×0.5％)×總成本×5％。

財務(wù)科每月計算標準成本差異，召開成本分析會，尋找差異原因，提出改進措施，衡量各級成本中心的業(yè)績。為切實體現(xiàn)標準成本的激勵導(dǎo)向，以成本降低額度的一定比例進行獎勵。獎勵實行公平公開、與績效匹配掛鉤原則。獎金每月核算，每月公布，并在次月員工獎金收入中兌現(xiàn)。以對成本各要素降低的貢獻度大小為基礎(chǔ)，在各個班組和崗位進行分配。各子公司總經(jīng)理標準成本控制目標的達成情況，直接與其年薪及晉升掛鉤，每年兌現(xiàn)。

Ⅺ集團的成本中心考核，采取成本考核結(jié)果與經(jīng)濟收入直接掛鉤的做法，強調(diào)“以結(jié)果為導(dǎo)向，以業(yè)績論英雄”，在控制了關(guān)鍵成本的前提下，制定專門的激勵方案，將標準成本控制效果與每個員工的收入掛鉤，為xL集團有效實施標準成本提供了動力。

(七)標準成本制度的實施效果XL信團各子公司為了推進標

準成本制度，實現(xiàn)成本下降的目標，制定了各種方案，將目標層層分解，落實到基層班組，把成本下降的70％與員工的個人績效掛鉤，獎懲結(jié)果按季度兌現(xiàn)，充分調(diào)動全體員工的積極性和主動性。xL集團各子公司的生產(chǎn)車間充分挖掘成本潛能，降低制造成本，事事精打細算，2008年不僅在人員增加且物價上漲的前提下，實現(xiàn)了管理費用~2007年實際發(fā)生額降低約400萬元，產(chǎn)品的制造成本更是比標準下降了2600多萬元，XL集團的成本下降情況見表10。

從表10可見，XL集團成本下降額中，原材料成本下降額占了成本下降總額的76.77％，是所有成本中下降最多的，能夠取得這么好的效果，有產(chǎn)量增加造成的消耗降低、技術(shù)改造帶來的消耗節(jié)約、工藝控制水平提高產(chǎn)生的效益等三方面的原因。因為各種因素相互影響，共同產(chǎn)生效益，要精確計算各因素產(chǎn)生的成本控制效益的具體金額比較困難，所以不能說X工集團2008年所獲得成本下降額全部都是因為實施了標準成本制度帶來的，但在將XL集團總部技術(shù)管理部提出的專項技術(shù)改造帶來的860萬元效益和由于產(chǎn)量增加帶來的規(guī)模效益260萬元剔除后，可以確定大約有1217萬元的原料成本下降是各子公司通過自身的努力實現(xiàn)的。

從表10中還可以看到，XL集團2008年的直接人工是上升的，這是因為XL集團的工人采用的是計件工資，企業(yè)為了留住熟練工人，計件單價必須隨社會平均工資的上漲而上調(diào)，所以，直接人工費用的上升很難避免。但除直接人工之外，其他成本項目都實現(xiàn)了下降，而且原料的成本下降額最大，這與XL集團以控制材料成本為主的目標是相符的，說明XL集團實施的標準成本制度取得了顯著實效。

三、經(jīng)驗、啟示與建議

(一)經(jīng)驗從該集團的案例分析，可獲得以下經(jīng)驗：

(1)成本管理方法的選擇要根據(jù)企業(yè)的實際。XL集團選擇標準成本制度是在確定了成本領(lǐng)先為基本競爭戰(zhàn)略的前提下，根據(jù)企業(yè)主要產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)特點，分析企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理需求后做出的正確決定。是符合企業(yè)實際情況的選擇。企業(yè)不能認為理論上先進的成本管理控制方法就是好的，要從企業(yè)經(jīng)營特點和管理實際出發(fā)，符合成本效益原則。

(2)xL集團領(lǐng)導(dǎo)高度重視，成立了以“考核管理委員會”、“考核管理及幫助支持小組”和“標準成本考核管理小組”為主導(dǎo)的上中下緊密結(jié)合的標準成本實施組織領(lǐng)導(dǎo)體系。公司董事長親自擔任標準成本最高組織機構(gòu)“考核管理委員會”的主任，保證了組織機構(gòu)的權(quán)威性。組織領(lǐng)導(dǎo)體系兼顧了企業(yè)行政管理權(quán)威性和業(yè)務(wù)指導(dǎo)專業(yè)性的結(jié)合。高層管理團隊和部門長領(lǐng)銜推動，由上而下，層層分解落實成本控制指標。這種組織領(lǐng)導(dǎo)體系確保了XL集團標準成本制度各項措施得到有效地執(zhí)行。

(3)責任成本中心的劃分與標準成本的制定堅持“先進合理”和“重要性”原則。XL集團在劃分責任成本中心和制定成本標準時，按照既要先進，又要有激勵合理性原則進行。按照成本構(gòu)成比例確定控制的關(guān)鍵點，重點控制原材料成本，以“工藝投料卡”為基礎(chǔ)，以歷史數(shù)據(jù)為參考，制定原材料成本控制標準，既保證了產(chǎn)品質(zhì)量，又簡便易行地控制了產(chǎn)品的主要成本。

(4)在成本差異分析方面，XL集團因地制宜，具體問題具體分析，針對不同部門、不同級別、不同崗位的不同考核指標，重點分析可控成本，起到了較好的效果。

(5)責任成本的實施結(jié)果與業(yè)績考核和員工收入緊密掛鉤，確保了標準成本制度的實施效果。xL集團制定的有關(guān)成本標準、差異分析、業(yè)績衡量以及業(yè)績提升等措施均是根據(jù)公司的管理特點劃分到不同的責任人，特別是業(yè)績衡量時剔除了各成本中心負責人的不可控因素，保證制度的順利推廣。同時將成本考核結(jié)果與個人收入緊密掛鉤。xL集團績效考核采取的是部門長責任制，即各項KPI指標的制定直接落實到部門第一負責人，并且與年終收入直接掛鉤。部門第一負責人將指標直接分解到各級員工，制定非常清晰的KPI指標，讓每一名員工的年終收入都與標準成本制度的實施效果相聯(lián)系。為了獲得更好的成本控制效果，XL集團除了給責任人制定明確的KPI指標之外，還專門針對不同的崗位制定了專門的只獎不罰的激勵措施，讓每一位員工在努力完成既定目標后，有動力去創(chuàng)造更大的成本節(jié)約。

(二)啟示XL集團實施標準成本制度提供了以下幾點重要啟示：(1)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化有利于標準成本制度的實施。xL集團是完全的民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)非常清晰，公司管理架構(gòu)完全適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，高度扁平化。股東直接參與管理，對部門長的薪酬水平、職務(wù)任命和獎懲均有絕對的權(quán)威，獎罰分明，執(zhí)行力非常高，各項措施落實很到位。這些都是標準成本能在該企業(yè)得以有效實施的前提條件。(2)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，親自倡導(dǎo)和指揮。成本管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，還涉及企業(yè)的各個部門、每個流程、每個員工，一定要全員參與，全過程的標準成本管理。如果沒有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的親自倡導(dǎo)和支持，要想實施并取得實效非常困難。(3)強有力的實施組織保障。由XL集團經(jīng)驗可知，要推進標準成本管理工作，必須成立專門的實施團隊，建立強有力的跨部門的組織機構(gòu)來落實。(4)成本標準的制定既要考慮先進性，又要考慮激勵性。既講科學(xué)，又體現(xiàn)一定管理藝術(shù)。(5)標準成本制度的有效實施一定要與員工的收入和獎懲掛鉤，確保實施的激勵和動力。(6)工作要細致。xL集團實施標準成本制度能取得比較好的效果，一個重要原因是工作細致。XL集團能根據(jù)企業(yè)不同部門、不同層級的不同管理特點來設(shè)計責任成本指標，工作做的非常細致。(7)XL集團標準成本制度的有效實施證明了傳統(tǒng)的成本管理方法――標準成本法在我國企業(yè)仍存在很大的生命力。

(三)建議XL集團標準成本制度的實施雖然取得了較好的效果，但仍存在不足。如在成本標準的制定上，目前主要以工藝為主，沒有面向市場、面向競爭對手、面向未來；管理人員更換比較頻繁，導(dǎo)致了標準成本制度實施缺乏連貫性；與現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)軟件的結(jié)合還不夠等。針對存在的問題，本文提出如下改善建議：

(1)建立與市場接軌的成本標準?？蓪W(xué)習邯鋼的“模擬市場”經(jīng)驗，以產(chǎn)品在市場上能被接受的價格為最基本的成本標準，再從后向前反推各個工序潛在的空間，結(jié)合生產(chǎn)工藝流程，確定出合理的成本標準。在xL集團，可先將生產(chǎn)子公司視同OEM廣管理，從原來的成本考核轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫩己?，即以O(shè)EM廠的價格為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價的定價基礎(chǔ)，根據(jù)歷史水平制定生產(chǎn)子公司的利潤率，以利潤率來考核子公司總經(jīng)理。另一方面，通過考核指標引導(dǎo)市場人員、研發(fā)人員、技術(shù)工藝人員在產(chǎn)品設(shè)計之初就開始進行產(chǎn)品成本的規(guī)劃，與現(xiàn)場生產(chǎn)人員、財務(wù)人員等一起設(shè)計產(chǎn)品的成本，通過模擬試驗不斷改進設(shè)計方案，制定新產(chǎn)品的成本標準。

第3篇：采購價格管理方法范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目物資管理；信息化

Abstract: according to the construction project material management research situation, in view of the construction enterprise project material management present situation, and how to improve the project material management informational level, effective control of the material purchasing cost, reduce material consumption, improve the overall level of construction enterprise material management is explored and thinking.

Keywords: construction enterprise; Project material management; information

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104(2013)

1概述

物資管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，施工企業(yè)的物資采購、消耗多發(fā)生在項目上，故項目物資管理是企業(yè)物資管理的細胞，抓好項目物資管理是加強企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是降低工程成本、減少資金占用、提升企業(yè)管理水平的關(guān)鍵因素，推行項目物資管理信息化是加強項目物資管理的最優(yōu)途徑。但是，施工企業(yè)點多線長的特點，給企業(yè)管理帶來了很大的難度。對于中鐵大橋局集團第六工程有限公司（前身為鐵道部大橋工程局谷城橋梁工廠）這樣一個施工企業(yè)來說，橋梁及軌枕產(chǎn)品生產(chǎn)在其生產(chǎn)經(jīng)營份額里面占據(jù)了很大的比例。同時，在產(chǎn)品成本中物資成本占了60%～70%左右，隨著高鐵事業(yè)的發(fā)展及前幾年全國基建的大力投入，該公司現(xiàn)有10多個現(xiàn)場制梁、軌枕項目，不但管理跨度大，而且十多億元的物資成本控制更是擺在物資管理人員面前的難題。為了探討如何提高物資管理水平，有效降低物資消耗，筆者針對津保鐵路某制梁場，對梁場的物資管理現(xiàn)狀開展了調(diào)研。

2項目物資管理現(xiàn)狀及弊端

1.現(xiàn)代工具運用不多，物資管理基礎(chǔ)工作不規(guī)范。梁場物資管理工作偏重于傳統(tǒng)工具及手工作業(yè)，產(chǎn)生了大量的收料、領(lǐng)料單據(jù)、驗收入庫單據(jù)以及合同文件，這些單據(jù)和文件以手工編目歸檔，日常工作中只是利用Excel表格將這些單據(jù)和文件進行了編號保存起來，需要時再通過Excel的查詢功能找到編號，再從文件盒里找出需要的單據(jù)和文件，但是一年的物資單據(jù)和文件幾千份，找起來還是比較麻煩的，不僅如此，保管這些單據(jù)和文件也不容易。另外傳統(tǒng)的手工記賬還存在一定的不規(guī)范性與隨意性，會嚴重導(dǎo)致物資在管理的過程中出現(xiàn)出、入庫手續(xù)不齊、不對以及各種形式登記不及時或漏登的情況發(fā)生，給物資工作帶去了諸多困難。

2.物資的庫存量相對較大。雖然也有物資采購計劃，但物資在采購過程中，采購人員自己往往憑自己的經(jīng)驗判斷進行采購，這就很可能使得物資在采購的過程中，出現(xiàn)某項物資購買過量以及購買過少的情況發(fā)生，對于購買過量的物資來講，其不但得不到正常的使用，還占據(jù)了大部分庫存，而對于購買過少的物資而言，就不能保證施工生產(chǎn)需要，甚至造成停工待料。為了施工需要，物資部門必須再次花費人力、物力、財力以及精力去市場中重新購買，這種采購的盲目性，不僅造成人力、物力、財力的浪費，還使得物資管理部門的日常工作得不到應(yīng)有的保證，失去了管理的科學(xué)性。

3.物資管理員的工作量大，工作效率有限。由于物資管理工作本身就存在繁雜性，以及工作中資源不能共享造成的重復(fù)勞動，更加加重了物資管理人員的工作量。這種單純只靠人工的管理方法，不僅僅需要的是時間，而且效率低下，容易出現(xiàn)錯誤與漏洞，還降低了物資管理人員的工作效率。

4.物資統(tǒng)計核算的準確率相對較低。橋梁施工物資材料量大、種類繁多，傳統(tǒng)的手工記帳的不規(guī)范性與隨意性，造成物資統(tǒng)計數(shù)據(jù)準確性的降低，成本歸集準確率的降低，使得物資報表不能準確的反映物資的實際情況，從而領(lǐng)導(dǎo)就不能從物資報表中得到準確的決策信息。

5.人員配備不足且老化嚴重，素質(zhì)偏低?，F(xiàn)場物資管理人員年齡偏大，文化程度偏低，有的不懂電腦，有的不懂業(yè)務(wù)，素質(zhì)參差不齊，物資管理整體水平難以有質(zhì)的提高。

3項目物資管理信息化的意義

1.物資管理信息化就是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將物資管理中的計劃編制、采購、物資驗收入庫、出庫、成本控制、合同管理等一系列管理信息進行處理，讓信息按標準的物資管理程序流動，既規(guī)范了物資管理流程，又實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源的共享，還可以對信息進行有效的控制和統(tǒng)計。這樣一來，主管部門和相關(guān)部門可以隨時查看物資的管理狀況；主管領(lǐng)導(dǎo)可以隨時了解分管部門的工作進展。

2.物資信息化加快了信息流通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時性。現(xiàn)階段，信息處理完成后，是通過人與人的傳遞來實現(xiàn)信息的流通，流通時間相對較長。如果通過網(wǎng)絡(luò)傳遞，信息處理的結(jié)果就可以馬上顯示出來。例如，當入庫或發(fā)料信息到達倉庫，只要物資管理人員一確認，庫存

情況就會馬上更新，現(xiàn)階段存在的庫存查詢問題，將得到完全解決。

3.無紙化辦公，同時減少人的勞動量。實現(xiàn)物資管理信息化，把人從大量煩瑣、無序、低端的工作中解脫出來，去處理更有價值、更重要的工作，提高了企業(yè)的工作質(zhì)量和工作效率。另外，“無紙化”的辦公，也節(jié)約了紙張等辦公用品的開支。

4.物資管理信息化，使得物資管理日常工作程序化、標準化，這樣一來，只要對物資管理人員做好首次培訓(xùn)，后期的工作就可按部就班，推行項目物資管理信息化，使得企業(yè)物資管理工作標準化、模塊化成為可能。

4項目物資管理信息系統(tǒng)的功能模塊設(shè)計

4.1供應(yīng)商管理模塊設(shè)計

要求各項目在采購前按照要求，對供應(yīng)商進行評價，并將評價記錄傳輸?shù)焦?，公司根?jù)項目上報的資料進行評估確認后，成為公司的合格供應(yīng)商;公司合格供應(yīng)商將在信息系統(tǒng)中予以公布，各項目的物資必須在公布的合格供應(yīng)商中采購，否則系統(tǒng)將不予接受。

根據(jù)供應(yīng)商在各項目供應(yīng)過程中的表現(xiàn)，公司相關(guān)部門將定期對各供應(yīng)商進行再評價，不合格的供應(yīng)商將從名錄中予以清除;在供應(yīng)商的備注欄中可以記錄各供應(yīng)商的重要表現(xiàn)供各項目參考。

4.2價格管理模塊設(shè)計

物資采購管理一直是施工企業(yè)感到頭痛的事，如果完全靠人去管是很難達到理想效果的。為此我們在系統(tǒng)中設(shè)立供應(yīng)商報價模塊，將供應(yīng)商在各項目的報價在系統(tǒng)內(nèi)公布，為其他項目物資采購提供參考價格，同時，我們還定期對系統(tǒng)中物資采購入庫的實際單價及所在的項目進行匯總統(tǒng)計，一方面讓項目之間相互了解物資采購的價格水平，同時督促各項目努力降低物資采購成本。有了參照和對比，形成一種無形而有效的管理壓力，還可達到有效監(jiān)控的目的。

價格管理模塊應(yīng)與“我的鋼鐵網(wǎng)”、“鐵路工程造價信息網(wǎng)”等建材價格信息網(wǎng)站鏈接，以便物資采購人員及時掌握各地建材的網(wǎng)上報價，為物資采購價格確定提供參考;同時，物資采購人員還應(yīng)掌握工程中標時物資的編制期價格，定期與鐵路工程造價信息網(wǎng)公布的信息價相比較，為材料價格調(diào)差準備第一手資料。

4.3合同管理模塊設(shè)計

由公司牽頭建立物資采購合同標準文本庫，防止在合同簽訂過程中出現(xiàn)遺漏、缺項和不規(guī)范等現(xiàn)象，提高合同簽訂的質(zhì)量和速度。要求各項目將需要簽訂的合同錄入系統(tǒng)中，并傳輸?shù)焦?，公司在合同未會簽前就可以查看合同?nèi)容，對不符合要求的條款進行及時修改;各項目管理人員也可以在本地系統(tǒng)查看各項目實際采購的合同，作為簽訂合同的參考。對各個合同可以在“執(zhí)行情況”欄中錄入合同具體的執(zhí)行、履約情況。通過規(guī)范合同文本，實行合同會簽等，規(guī)避不必要的合同風險。

4.4業(yè)務(wù)流程管理模塊設(shè)計

(1)物資目錄管理

物資目錄是物資管理信息系統(tǒng)的核心字典，必須保證數(shù)據(jù)的完整、準確，并能根據(jù)需要及時更新物資目錄。

物資目錄編碼要合理規(guī)劃設(shè)計，軟件要保證物資目錄數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、唯一性、及時性。物資目錄編碼要按照易記憶、易使用、易統(tǒng)一、易維護、易擴展的原則編制。

(2)物資計劃管理

由項目工程部門依據(jù)產(chǎn)品(工程)數(shù)量及消耗定額編制物資需求計劃，物資部門根據(jù)需求計劃結(jié)合物資的庫存情況編制物資采購計劃，經(jīng)審批后進入物資采購流程。

(3)物資收發(fā)存管理

收料、發(fā)料要記錄日期、物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、金額、采購價、經(jīng)辦人等信息，收料、發(fā)料后動態(tài)更新庫存量，可方便查詢收料、發(fā)料、庫存情況。

(4)物資消耗定額管理

采用費用定額管理和實物定額管理兩種模式，對一些輔助用料，總體金額不大但實物消耗量大、使用頻率高的物資采用費用定額管理的模式;對一些生產(chǎn)用料，單位價值高、總體金額大且單位產(chǎn)品(工程)必須消耗的物資，采用實物定額管理的模式;超定額領(lǐng)料必須辦理必要的手續(xù)。

4.5統(tǒng)計分析及報表管理模塊設(shè)計

能夠?qū)σ粋€時期消耗的各類物資進行統(tǒng)計，為成本分析、預(yù)結(jié)算分析和節(jié)支決策等工作提供快捷的信息支持，可方便統(tǒng)計分析庫存情況，生成各種統(tǒng)計報表。

(1)可根據(jù)不同的供應(yīng)商或物資類別等對物資的收入情況進行統(tǒng)計，得出物資采購價格曲線，力求取得最優(yōu)的物資采購價格。

(2)可根據(jù)不同的項目或物資類別等對物資的支出情況進行統(tǒng)計，得出物資消耗曲線，力求相同產(chǎn)品(工程)的同種物資損耗率最低。

(3)對相同會計結(jié)算日的物資庫存情況統(tǒng)計，實現(xiàn)物資的合理調(diào)劑，最大限度地降低庫存物資的資金占用。

(4)相同物資的概算價、信息價、采購價的統(tǒng)計，一方面可實時了解物資采購價格水平，同時可為材料價格調(diào)差準備第一手資料。

5信息化技術(shù)的應(yīng)用成效

(1)實現(xiàn)了過程控制，材料成本管理貫穿于生產(chǎn)的全過程。信息化技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)了下達生產(chǎn)任務(wù)的同時，下達材料成本預(yù)控指標;完成生產(chǎn)任務(wù)的過程中，材料消耗情況也有專門的預(yù)警系統(tǒng)控制，一旦超出預(yù)控指標預(yù)警系統(tǒng)就會提示相關(guān)人員;階段生產(chǎn)任務(wù)完成后，統(tǒng)計數(shù)據(jù)即時生成，為相關(guān)部門做好成本分析提供了數(shù)據(jù)準備。

(2)實現(xiàn)了遠程控制，各項目管理水平有了明顯提高。過去，由于人的素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致各項目管理水平有高有低。信息化技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)了管理標準化、模塊化，過程中存在的偏差，總部相關(guān)部門會通過遠程發(fā)現(xiàn)，及時糾偏，各項目的管理水平得到了均衡發(fā)展，且有質(zhì)的提高。

(3)建立了信息共享平臺，信息傳遞準確快捷，為下一階段的成本預(yù)控提供了數(shù)據(jù)支持。信息化技術(shù)的應(yīng)用，使得原本分散的、難以統(tǒng)計的數(shù)據(jù)在很短的時間即能準確獲得，統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實準確，盈虧情況一目了然，原因分析清楚透徹，為下一步的成本預(yù)控指明了方向和重點;有效的信息共享平臺，使得相隔百里、千里之遙的項目之間的資源共享成為可能，有效地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

6推行項目物資管理信息化的必備條件

信息化技術(shù)在施工企業(yè)項目物資管理中的有效推廣，需要各級各部門的大力支持和協(xié)助:一是公司決策層必須大力支持、關(guān)心和督促此項工作，選擇適合本公司實際的軟硬件;二是管理部門必須制定詳細的實施計劃，并有專人負責，及時解決和公正處理實施過程中的問題;三是在實施過程中必須結(jié)合日常管理工作進行，避免重復(fù)勞動，提高工作效率;四是信息傳輸時間必須嚴格要求和專人監(jiān)督，使信息及時準確;五是推廣使用應(yīng)逐步、分階段和按照先易后難的順序進行;六是在系統(tǒng)應(yīng)用過程中，系統(tǒng)的開發(fā)單位與使用單位的密切配合，是系統(tǒng)的順利實施和正常使用的有力保證。

信息化技術(shù)在施工企業(yè)項目物資管理中的有效應(yīng)用，還有大量的工作要做:一是硬件的完善，電腦、網(wǎng)絡(luò)是信息化技術(shù)應(yīng)用的必備條件，施工企業(yè)的物資倉庫與集中辦公的區(qū)域往往相隔較遠，倉庫管理人員要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公，必然加大辦公成本;二是人員的培訓(xùn)，針對目前項目物資管理人員年齡偏大、文化程度偏低的現(xiàn)狀，要實現(xiàn)物資管理信息化，培訓(xùn)工作的難度相對較大;三是軟件的完善，項目業(yè)務(wù)雖有相同之處，但各自也有其特點，軟件需不斷更新完善以兼容各項目的業(yè)務(wù)需求。

參考文獻：

[1]李會太.現(xiàn)代物流管理的核心思想[J].企業(yè)管理,2007(3)．

第4篇：采購價格管理方法范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；材料管理；質(zhì)量控制

一、材料管理目的

建筑工程材料管理的目的就是以價廉物美的，材料滿足施工和生產(chǎn)的需要，并在過程中檢查，保證進場施工材料的質(zhì)量和數(shù)量，且把工程和產(chǎn)品的材料成本控制在最低的范圍，妥善保管進場的物資，嚴格合理地使用各種材料，降低消耗，保證實現(xiàn)管理目標。

二、材料流程管理

1、掌握建筑工程所需材料方面的相關(guān)法規(guī)與規(guī)范。根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》對鋼筋及連接接頭試件、水泥、商品混凝土、砂石、砌墻材料、木材等實行備案證明管理，工程項目部要對每次進場的主要物資按《進貨檢驗大綱》等規(guī)范進行驗收，并按要求填寫《工程材料進貨檢驗記錄表》，按要求輸入成本管理軟件，且需要建立簽章制度，交易數(shù)量必須滿足實際使用量。

2、制定材料員的崗位職責，如部分施工單位實行項目為主采購管理的，施工現(xiàn)場材料員是指采購員及保管員，采購員要及時與現(xiàn)場施工材料人員進行溝通，根據(jù)工程進度計劃和施工員編制的材料用料需求計劃而制訂采購計劃，進而采購到既合格又經(jīng)濟的材料。采購員在采購前要了解材料市場價格方面的信息，根據(jù)材料特點采用不同的采購方式，從而盡可能降低采購成品。采購的材料要有出廠合格證、合格檢驗報告、質(zhì)量保證書等質(zhì)量證明資料，銷售材料的單位要經(jīng)過認證，有些材料要有“三證一標志”，運輸時要根據(jù)材料的特點進行，以免受潮、損壞。材料保管員在組織材料進庫時，要先驗收合格后才允許入庫，入庫的材料要科學(xué)地分門別類堆放、保管，要防雨雪、防潮、防銹、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入庫手續(xù)和材料的管理制度。

3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)。由于建筑業(yè)快速發(fā)展，施工水平的不斷提高，新工藝、新材料、新標準規(guī)范的推廣執(zhí)行，所有的管理人員的數(shù)量、水平已不能滿足施工的需要，急需補充人員，提高專業(yè)水平，因而業(yè)務(wù)培訓(xùn)的力度必須加強，其業(yè)務(wù)水平和管理工作的好壞，已成為建設(shè)項目能否有序、高效、高質(zhì)量完成的關(guān)鍵。

三、施工前的材料供應(yīng)管理

1、準確了解工程進度要求，掌握各類材料的質(zhì)量要求和提高施工估料的準確性。施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)，其估料方法推行單純圖、排版圖，所謂單純圖就是以工程項目的工藝流程或系統(tǒng)圖為基礎(chǔ)，根據(jù)平面、側(cè)面的布置及音容走向所勾畫的單純示意圖，能直觀準確地計算出所需的材料等，不單主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)、計算過程書，采取這種方法施工估料才能把好現(xiàn)場材料成本管理的第一關(guān)，同時，施工技術(shù)管人員除了熟讀施工圖紙，進行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單純圖、排版圖的形式做好用料交底，防止長料短用，優(yōu)料劣用，做到物盡其用，杜絕浪費，把材料消耗降到最低限度。

2、由于最近建筑材料市場呈現(xiàn)供不應(yīng)求趨勢，鋼材、 水泥兩大材料尤為嚴重，市面上以假亂真、以次充好現(xiàn)象非常嚴重。因此，要把好供應(yīng)商評審關(guān)，凡是對計劃進場的材料， 采購前都要對其生產(chǎn)廠家資質(zhì)及質(zhì)量保證措施予以審核，通過縝密的市場考查，認準合格材料，獲得的信息更準確，更細致，更全面，準確地了解材料生產(chǎn)廠家的企業(yè)信譽，產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營手續(xù)、經(jīng)營規(guī)模、價格狀況、售后服務(wù)等情況，然后再對訂購的產(chǎn)品樣品要求其提供質(zhì)保書，根據(jù)質(zhì)保書所列項目對其樣品質(zhì)量進行再檢驗。樣品不符合規(guī)范、標準的，不能訂購其產(chǎn)品。

3、把好材料的進場檢驗關(guān)，做到“一要、二核、三看、四驗”，“一要”即向供應(yīng)商索要“試驗報告單”和“到貨通知書”和“防偽備案證明”；“二核”即核對品種、標號、質(zhì)量；“三看”即通過目測看外觀質(zhì)量、點數(shù)；“四驗”即重點工程、重要工程的主材應(yīng)委托質(zhì)量監(jiān)督部門認可或授權(quán)的檢測單位進行材質(zhì)檢驗。

4、把好材料價格管理關(guān)。采購材料要遵循“質(zhì)優(yōu)價廉”的原則，采購模式要做到“供貨、保管、使用”一體化，其采購流程：掌握市場信息―制定采購方案―業(yè)主招標確定材料價格―合理安排運輸―工程結(jié)算。

掌握市場信息就是在建筑材料市場，材料產(chǎn)地等進行價格信息的采集、調(diào)查過程。業(yè)主方主要以招投標的方式確定材料價格，也可以直接走進市場，貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。確定采購地點，制定采購方案，材料盡量一次運輸?shù)轿?，減少二次倒運和裝卸費用。工程結(jié)算時，材料價格以實購價（含運雜費）為基礎(chǔ)，采取加權(quán)平均法的方式計算。

四、材料存放發(fā)放管理

材料的存放，一定要嚴格按照材料的性能要求，不能因管理不善而降低使用壽命，針對市政工程的主要材料，應(yīng)注意：

1、力求做到專門庫房，妥善存放。如水泥的存放，貯存水泥的庫房應(yīng)注意防潮、防漏，存放袋裝水泥時，地面墊板要離地30M，四周離墻30M，袋裝水泥垛不宜太高，以免下部水泥受壓結(jié)硬，一般以10袋為宜，如存放期短、庫房緊張、高不宜超過15袋。

2、水泥貯存應(yīng)按照水泥到貨先后，依次堆放，盡量做到先存先用，水泥貯存期不宜過長，一般為3個月，3個月以上為過期水泥，存放期愈長，強度降低值愈大。

3、標識清楚，分類存放，如鋼材有諸多規(guī)格，其設(shè)計標號是有差別的，絕不能錯用，混用。

材料的發(fā)放，要遵循“先進先出，推陳出新”的原則，項目部的物資耗用應(yīng)結(jié)合分部、分項工程的結(jié)算，嚴格實行限額/定額領(lǐng)料制度，領(lǐng)料人員要認真填寫領(lǐng)料單，倉管員在發(fā)放時需作較詳細的驗交，并由領(lǐng)用雙方憑證上簽字認可。

五、材料使用過程中的管理

施工單位應(yīng)嚴格按照規(guī)范標準對進場材料進行管理，這是保障工程質(zhì)量和工期進度的必然要求。

1、施工前的準備，這是現(xiàn)場材料管理的開始，為材料管理提供必要材料，了解工程進度要求，掌握各類材料的需用量和質(zhì)量要求，做好現(xiàn)場材料平面布置規(guī)劃，作好場地、道路等設(shè)施及有關(guān)任務(wù)的準備。

2、施工中的組織管理工作，這是現(xiàn)場材料管理和管理目標的實施階段，合理安排材料進場，作好現(xiàn)場材料驗收，掌握施工進度變化，及時調(diào)整材料配套供應(yīng)計劃，保證施工需要，加強現(xiàn)場物資保管，減少損失浪費，防止丟失，組織機具的合理使用。

3、施工收尾階段的材料管理。材料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對剩余材料的規(guī)格型號進行分門別類外，還應(yīng)注意材質(zhì)的偏差，以利再用，嚴禁收尾工作中的隨意浪費現(xiàn)象。材料管理人員要及時進行材料結(jié)算，總結(jié)施工項目材料消耗水平管理效果。

結(jié)語

建筑工程材料的質(zhì)量是保證工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一，我們應(yīng)從材料質(zhì)量、材料價格、材料運輸、材料存放、材料出庫等管理環(huán)節(jié)上做文章，只有嚴格完善規(guī)范材料驗收和領(lǐng)料制度，制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施和管理方法，合理使用材料，降低損耗，才能提高工程質(zhì)量，降低材料消耗和節(jié)約工程成本，保證實現(xiàn)管理目標。

參考文獻

第5篇：采購價格管理方法范文

一、高校后勤餐飲成本管理的必要性

回顧中國高校的后勤改革，餐飲服務(wù)改革一直是走在前列，最初是從突破傳統(tǒng)意義上的單一福利型餐飲服務(wù)開始的（即開始注重服務(wù)成本），并在管理體制和指導(dǎo)思想上也有所突破，隨著改革的深入和學(xué)校對后勤服務(wù)要求越來越高，逐步認識到控制成本是做好高校后勤餐飲服務(wù)工作的關(guān)鍵。因為，高校后勤餐飲服務(wù)工作面向的主要是學(xué)生這樣一個特殊的消費群體，他們沒有獨立的經(jīng)濟來源，貧困學(xué)生占有一定的比例，學(xué)生餐飲消費的經(jīng)濟承受能力有限，對價格特別敏感。學(xué)生評價學(xué)校餐飲工作的好壞，首先看餐飲價格是否合理。因此，高校后勤餐飲管理部門要高度重視成本管理和控制工作。高校后勤餐飲服務(wù)實體，雖不是獨立法人，但實行的是自負盈虧的企業(yè)化運作模式。成本管理不善，虧損嚴重，勢必影響員工的利益，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，影響餐飲服務(wù)實體正常運行和學(xué)校的穩(wěn)定。另外，加強成本管理也是防止違紀違規(guī)、產(chǎn)生腐敗行為的重要措施。高校后勤餐飲物資采購數(shù)量大、品種多，如果不注重成本管理和控制，缺乏健全的規(guī)章制度，很容易滋生犯罪行為。

二、高校后勤餐飲成本管理的現(xiàn)狀分析

1.穩(wěn)定的校內(nèi)服務(wù)市場，弱化了高校對餐飲服務(wù)的成本管理。中國高校后勤餐飲服務(wù)實體與社會企業(yè)相比，具有許多優(yōu)越的經(jīng)營條件。成規(guī)模的、穩(wěn)定的市場，使他們的經(jīng)營服務(wù)“皇帝女兒”不愁嫁，成本的大小，質(zhì)量的優(yōu)劣，對他們的經(jīng)營收益沒有根本上的影響。“高進高出”的現(xiàn)象依然存在。當餐飲成本、價格受到市場沖擊和影響，學(xué)校為了維護穩(wěn)定，不得不給予政策上支持和保障。而且高校后勤社會化改革也指出，在人事分配制度上實行的是“新人新辦法，老人老辦法”，處于餐飲管理崗位上的人員和承擔學(xué)校改革的分流人員，基本上是國家事業(yè)編制職工，每年還有兩個多月的寒暑假，其工資待遇是受到保護的。餐飲經(jīng)營實體的成本高低，經(jīng)營效益好壞，對他們的利益沒有多大的影響。因此缺乏成本管理意識。

2.不合理的餐飲成本構(gòu)成，增加了成本管理的負擔。高校作為事業(yè)單位，餐飲服務(wù)的公益性，決定了高校餐飲成本構(gòu)成的嚴肅性。高校餐飲成本構(gòu)成不能分攤事業(yè)經(jīng)費支出的費用，也不能為學(xué)校提供積累。但也有少數(shù)經(jīng)濟狀況不好的學(xué)校，沒有很好地遵循這一原則。因此，在餐飲成本管理中，不但要考慮直接成本的控制，還要承擔部分資產(chǎn)的折舊費用，或要完成學(xué)校下達的經(jīng)濟目標任務(wù)，有的學(xué)校已經(jīng)除房屋外，實行準成本核算，增大了成本管理的難度，增加了后勤餐飲服務(wù)的負擔。

3.穩(wěn)定的餐飲供應(yīng)價格與變化的市場價格之間的矛盾。價格是成本的表現(xiàn)形式，有多大的成本，就應(yīng)該定多高的價格。由于受高校師生員工消費心理和消費水平的影響，高校餐飲定價相對穩(wěn)定，不能隨行就市，需保持一定的福利性。蔬菜類原材料，因季節(jié)變化，價格差距大，特別是近年來，中國糧、油、肉、食品、燃料市場價格變化大，并且有呈持續(xù)上漲的趨勢，對高校餐飲成本帶來了較大的沖擊。而高校餐飲價格卻是師生員工、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)乃至教育行政部門和政府十分關(guān)注的問題。為了確保穩(wěn)定，學(xué)校對提高餐飲價格十分謹慎，不到萬不得已，不輕易讓餐飲服務(wù)調(diào)整餐飲的價格。頻繁的市場變化與穩(wěn)定的餐飲供應(yīng)價格形成的矛盾，使高校餐飲成本管理處于十分為難的境地。

4.高校餐飲物資采購的復(fù)雜性，給餐飲成本管理提出了更高的要求。高校餐飲物資采購批量大、品種多、質(zhì)難辯，面臨復(fù)雜、分散的市場，價格不確定因素大，要采購到物美價廉的物資，工作難度大。加上社會風氣不正，也會影響到高校后勤餐飲成本管理。

三、高校后勤餐飲成本管理的措施與辦法

1.堅持集中采購，加強采購環(huán)節(jié)管理與監(jiān)督。加強餐飲物資采購的管理與監(jiān)督，是搞好高校后勤餐飲成本管理的首要環(huán)節(jié)。因此，必須堅持集中采購，制定嚴格、規(guī)范的制度和建立健全監(jiān)督機制。（1）成立專門的采供部門，承擔降低采購成本的責任。高校后勤餐飲服務(wù)一般管理著多個分散的餐飲服務(wù)單位，如果各服務(wù)單位分別采購，無論是采購人員的浪費，還是采購數(shù)量和采購價格上形成不了優(yōu)勢，勢必會增加采購成本。成立專門的采供部門，專職負責各服務(wù)單位所需物資的采購和調(diào)配，形成集中采購的優(yōu)勢，降低采購成本。采購員是采購行為的主體，應(yīng)加強對采購員的思想教育，明確他們的職責，嚴把質(zhì)量和價格關(guān)，對采購員還應(yīng)實行定期輪換制，防止腐敗行為的發(fā)生。（2）建立物資采購計劃申報與審批制度。餐飲物資采購，品種繁雜，原材料保質(zhì)期短，價格變化大。制訂科學(xué)的物資采購計劃，不僅能為食品的制作提供質(zhì)量上的保證，而且可以爭取較好的經(jīng)濟效益。因此，各餐飲經(jīng)營服務(wù)單位應(yīng)根據(jù)需要，認真編制物資采購計劃報有關(guān)負責人審批，才能送采購部門采購。（3）建立嚴格的采購詢價、定價制度。高校后勤餐飲服務(wù)實體要成立市場詢價、定價機構(gòu)，進行廣泛的市場詢價，制定階段性的有一定幅度的物資采購價格目錄，作為指導(dǎo)采購人員確定采購價格的依據(jù)，采購人員超出指導(dǎo)價格幅度采購，要說明情況或報批。（4）建立供應(yīng)商準入制和招投標制度。高校后勤餐飲應(yīng)根據(jù)物資類別來征集專業(yè)供應(yīng)商，建立供應(yīng)商準入制度；對于大宗物資（米、面、油、肉、禽、蛋、燃料等）的采購采用公開招投標制度。招標要對供應(yīng)商提供的物資的質(zhì)量、價格、供貨費用和保障能力做全面的評價，以保證物資采購取得較好的效益和防止違紀違規(guī)的行為發(fā)生。（5）建立嚴格的采購驗收和庫存物資管理制度。要制訂物資驗收標準，確定驗收責任人。驗收責任人對采購物資的數(shù)量、質(zhì)量、計劃、價格，要嚴格把關(guān)。對于質(zhì)量低劣、價格不符、無計劃進貨有權(quán)拒收。要合理控制物資的庫存量，根據(jù)餐飲經(jīng)營的需要，合理設(shè)置庫存物資品種和下限存量。要建立嚴格的物資出、入庫手續(xù)，發(fā)生殘損霉變、短缺、盈余，要按財務(wù)規(guī)定辦理有關(guān)手續(xù)，進行賬務(wù)處理。加強庫房安全管理，確保庫存物資安全。

2.加強對食品制作過程的管理，控制生產(chǎn)成本。生產(chǎn)成本的控制與管理是高校后勤餐飲成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，要逐步規(guī)范和強化。制定各類原材料出材率標準和邊角料利用方案，做到物盡其用。（1）加強標準成本與標準食譜管理。所謂標準成本管理，是指制作某一食品、菜肴投入的總成本，能否按規(guī)定的份量、數(shù)量和銷售價格，實現(xiàn)預(yù)定毛利率的成本管理辦法。標準食譜管理，是對制作某一食品、菜肴的名稱、份數(shù)、份量、投入原材料的名稱、規(guī)格、數(shù)量、需要的生產(chǎn)設(shè)備、制作工序、時間和方法做規(guī)定的管理辦法。標準成本和標準食譜管理辦法，在實施過程中雖然工作難度大，但易于控制餐飲成本，提高飯菜質(zhì)量和保證就餐人員的利益。（2）加強員工的能力素質(zhì)培訓(xùn)，提高標準成本實現(xiàn)率。高校餐飲銷售的特點是批量大、時間集中。因此，要求員工在銷售過程中要有敏捷的反映能力，快速的計算能力和對食品、菜肴份量的把握能力。標準成本管理的關(guān)鍵在于銷售過程中對食品、菜肴份量的控制，控制不準，標準成本管理將會是一句空話。同時，盡可能在供應(yīng)銷售過程中用標準容器定量銷售，以提高標準成本實現(xiàn)率。

3.建立原材料出入庫價格管理機制，抑制市場價格波動對餐飲成本的影響。根據(jù)季節(jié)、市場變化，所形成的價格差異，制定相對穩(wěn)定的、折中的原材料出庫價格，使原材料入庫價和出庫價形成一定的差額，將這一差額作為調(diào)節(jié)基金，以“旺”（季）養(yǎng)“淡”（季），以“低”（價）補“高”（價），用以保持食品價格的相對穩(wěn)定，形成自己完善的成本核算體系。由于高校師生員工就餐具有相對的穩(wěn)定性，建立價格平衡機制，不會損害就餐人員的利益，是調(diào)整市場價格波動對高校后勤餐飲服務(wù)價格影響的有效措施。

4.定期分析主料成本，從大處控制餐飲成本。主料是餐飲成本的主要構(gòu)成部分，其包括米、面、油、肉、魚、禽、蛋、豆制品、蔬菜等。由于高校師生員工餐飲消費水平和消費心理具有相對的穩(wěn)定性，使餐飲主料投入比例也具有一定的穩(wěn)定性。通過對兩個和兩個以上核算單位在同一經(jīng)營周期主料投放的比例對總成本的影響分析，根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)整主料投入比例，從而達到控制餐飲成本的目的。

5.建立全面目標管理責任考核制。餐飲成本管理是全方位、全過程的管理過程，如何制訂全面系統(tǒng)的成本管理目標，將目標責任落實到服務(wù)過程中的各個環(huán)節(jié)、各個崗位，并實行嚴格考核與獎懲。形成人人講效益，處處有管理的氛圍，使餐飲成本管理工作落到實處。成本控制的方法很多，不論是管理書中所提供的，還是自己實踐經(jīng)驗中總結(jié)的，但是有一點就是不管用什么方法都必須是人去執(zhí)行與完成。因此，成本控制最有效的方法主要是把成本控制的意識根植于員工的思想中去，管理者能提出許多有效的方法，也能加強跟進的力度，但是卻不能做到事事親歷親為，總有看不到的地方，總有想不到的地方。因此，建立管理責任考核制，讓員工理解成本控制與自身利益之間的關(guān)系，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作中的一種潛意識，只有這樣才能更好地解決成本控制。

6.運用市場機制經(jīng)營高校餐飲服務(wù)。（1）在完善餐飲準入制度和質(zhì)量、安全監(jiān)控機制的前提下，適當開放高校餐飲服務(wù)市場，引進社會有實力、經(jīng)營管理水平高的餐飲業(yè)進入高校經(jīng)營，加大高校餐飲服務(wù)市場競爭力度。通過競爭降低餐飲成本，通過競爭提高服務(wù)質(zhì)量。（2）嚴格企業(yè)化運作，增強高校后勤餐飲服務(wù)實體自主經(jīng)營、自我發(fā)展的能力。高校后勤餐飲服務(wù)實體要實行準成本核算，一方面學(xué)校不向后勤服務(wù)實體轉(zhuǎn)嫁負擔：另一方面，學(xué)校也不提供餐飲成本補貼，使餐飲服務(wù)實體真正成為自負盈虧、自我防范風險、自我發(fā)展的經(jīng)濟實體。（3）深化高校餐飲實體人事分配制度改革，提高員工隊伍的整體管理水平。高校后勤餐飲服務(wù)實體人員聘用、薪酬分配要嚴格按企業(yè)化模式運作，堅持競聘上崗，同工同酬、對不能適應(yīng)餐飲經(jīng)營服務(wù)崗位工作的“老人”，要調(diào)離餐飲服務(wù)崗位，要制訂特殊政策吸引餐飲經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才。要加強職工思想業(yè)務(wù)培訓(xùn)，增強全員成本管理意識，全面提高餐飲服務(wù)實體成本管理水平。

四、結(jié)語

第6篇：采購價格管理方法范文

【關(guān)鍵詞】工程造價；投標階段；預(yù)算控制；項目造價；施工階段

0.引言

建筑工程造價在我國長期存在概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的"三超"現(xiàn)象，嚴重困擾著建設(shè)工程投資效益管理。加強工程造價管理，就是要合理確定和有效控制工程造價，其目的不僅在于把項目投資控制在批準之內(nèi)，更在于合理使用人力、物力、財力、控制固定資產(chǎn)投資效益。隨著社會主義市場經(jīng)濟逐步建立和發(fā)展，工程造價管理也出現(xiàn)一些新情況、新問題，如何采取有效措施，使工程造價管理盡快納入規(guī)范化、系統(tǒng)化、法制化軌道，已是當務(wù)之急。

一個建設(shè)項目，往往需要數(shù)百萬、上千萬、甚至上億元的資金。項目建成以后能否盈利，能否達到預(yù)期效果，這是每個業(yè)主非常關(guān)心的問題。這就要求工程造價管理人員對項目從立項、可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計直至竣工驗收進行全過程跟蹤，使項目投資控制貫穿于項目建設(shè)全過程投資決策、項目設(shè)計、招標、施工及竣工決算審計等五個階段。投資決策階段即可行性研究階段，包括投資估算、策劃；建設(shè)項目設(shè)計階段包括方案估算、概算、施工圖預(yù)算；招標階段包括標書、標底編制、評標、定標；施工階段包括中期進度款審核、跟蹤動態(tài)控制等。

過去工程造價控制的重點一直在項目的實施階段，而實踐證明工程建設(shè)的不同階段對投資的影響程度有很大的差異。據(jù)統(tǒng)計，投資決策和初步設(shè)計階段對投資的影響程度最大，其次為技術(shù)設(shè)計階段對投資的影響，而過去所著重的施工階段對投資的影響只有10%左右。由此可見，工程建設(shè)的決策階段和設(shè)計階段是決定工程造價的關(guān)鍵階段，工藝、流程、方案一經(jīng)確定，工程造價基本上確定了。但是對招投標、施工階段的控制也是不可忽視的一個環(huán)節(jié)。

1.存在的問題

1.1招投標階段的問題

一些建設(shè)單位為了減少建設(shè)資金，利用"僧多粥少"這一現(xiàn)象，在招標工程中任意壓價，導(dǎo)致工程造價嚴重失真。使得個別施工單位通過低價中標，而在施工過程中想方設(shè)法增加現(xiàn)場簽證及技術(shù)變更，以獲得額外收入，或干脆偷工減料，在材料上以次充好來蒙混過關(guān)，留下質(zhì)量隱患。

從整個工程的實施過程和項目投資控制看，前期準備階段在整個建設(shè)項目中占有重要的位置，從資金使用角度看施工階段實質(zhì)才是資金發(fā)生密集流動的階段。此階段除施工的進展發(fā)生建設(shè)直接費用外，大量的投資資金通過施工的環(huán)節(jié)不斷物化，最終形成固定資產(chǎn)，實現(xiàn)項目投資。

1.2施工階段的問題

（1）施工單位建筑工程造價的控制目標制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進性。

（2）材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機，由于建筑市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料費用失去控制。

（3）在施工組織方面，多數(shù)施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導(dǎo)致工程造價提高。

（4）施工單位從自身利益出發(fā)，通過設(shè)計變更，增加工程量或追求較高利潤。

2.工程造價控制

2.1加強工程招投標，合理確定工程造價

一是堅持公開、公平、公正的原則，加強對招投標的監(jiān)督；二是不斷提高標底的編制質(zhì)量和評標人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，切實防止壓標或低價搶標；三是嚴格禁止招標人利用施工企業(yè)"找活"心切的特點，人為地要求施工企業(yè)壓價讓利和提出墊資施工等條件；四是標底的確定原則上應(yīng)使招投標雙方都有利可圖，達到雙贏的目的。在評標過程中，應(yīng)在合理低價中標的基礎(chǔ)上，充分考慮投標單位的社會信譽、資質(zhì)情況、施工能力、設(shè)備狀況、業(yè)績等進行綜合評定，以便選擇一個既能降低工程造價成本，又能保證工程按質(zhì)按時完成的中標單位。

2.2加強施工管理，科學(xué)組織施工，嚴格控制工程造價

關(guān)鍵施工階段控制造價的特點是可控制的周期長、控制面廣、費用支付劃分點多、造價是動態(tài)控制等，所以應(yīng)該：

（1）制定先進合理的工程造價控制目標，定期進行工程造價實際值與目標值的比較，找出偏差，分析原因，采取有效措施加以控制，以保證工程造價控制目標的實現(xiàn)。

（2）材料價格是[影響建筑產(chǎn)品成本的重要因素，嚴格控制材料價格是降低造價的有效手段。在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，嚴把材料價格關(guān)，力爭把材料價格控制在最低水平上。

（3）每個工程應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下，對各種施工方案進行技術(shù)上、經(jīng)濟上的對比分析，從中選出最合理的方案，以達到資源最佳配置和組織，從而降低工程造價。

（4）建設(shè)單位要嚴格控制設(shè)計變更，規(guī)范設(shè)計變更程序，對必須變更的工程要先做出工程量和造價的增減分析，經(jīng)建設(shè)單位同意，設(shè)計單位審查簽證，發(fā)出相應(yīng)的圖紙和說明后，方可發(fā)出變更通知，調(diào)整原合同確定的工程造價；若遇有重大設(shè)計變更，總造價突破原投資估算或設(shè)計總概算時，還必須報原批部門或單位批準后方可發(fā)出變更通知。

（5）加強項目總體管理避免發(fā)生索賠。

項目實施過程中要預(yù)防承包商索賠事件的發(fā)生，這也是控制工程造價的一個方面。就目前工程建設(shè)的實際情況而言，業(yè)主未能按約定提供相應(yīng)的施工條件；工程進度款支付滯后；甲方隨便指定分包商的施工也很普遍，指定的分包商往往延誤工程或質(zhì)量較差等，是承包商提出索賠的主要原因。從實際看，承包商提出索賠的原因多種多樣，但最終目的歸結(jié)到費用的增加和工期的延長。而工期的延長往往伴隨著工程費用的增加。因此，在項目實施過程中加強工程的總體管理，規(guī)范業(yè)主的自身行為，對于控制工程造價將起到非常重要的作用。

2.3做好工程造價資料的收集整理工作

要做好工程造價資料的收集這里工作，應(yīng)該把它作為一項重要的基礎(chǔ)工作來抓，建立造價資料積累制度，實現(xiàn)該工作的標準化、規(guī)范化和信息管理系統(tǒng)化。造價人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料按統(tǒng)一的格式錄入微機管理系統(tǒng)，為以后類似工程提供參考信息。工程造價資料的積累一般應(yīng)包括以下具體內(nèi)容：（1）各項工程的造價情況，即單項工程造價資料和單位工程的預(yù)算、結(jié)算和決算數(shù)據(jù)，若出現(xiàn)"三超"現(xiàn)象，則應(yīng)注明分析原因，供以后參考。（2）主要設(shè)備、材料的用量及價格。（3）各單位工程中的主要分項工程量。（4）對于不同類型工程，列出他們所包含的單項工程和單位工程。（5）工程的基本情況。（6）各項工程的組成機構(gòu)中的單項工程、單位工程的主要參數(shù)。

第7篇：采購價格管理方法范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程造價 合理控制 施工

一、對建設(shè)項目決策階段的控制

建設(shè)項目決策是選擇和決定投資方案的過程，這一過程非常重要。它是建筑的龍頭，要及時對不同的方案進行技術(shù)經(jīng)濟比較，做出正確的判斷和決策。在判斷與決策的過程中，要抓住方案的兩個因素，成本與規(guī)模。作為建設(shè)方，這一過程直接會影響到以后階段的建設(shè)項目的投資控制。建設(shè)單位要對與擬建項目有關(guān)的社會、經(jīng)濟、技術(shù)等各方面進行深入調(diào)查研究，對各種可能采用的技術(shù)方案和建設(shè)方案進行認真的技術(shù)分析和論證，對項目建成后的經(jīng)濟效益進行科學(xué)的預(yù)測和評價。

二、招標和簽約階段的工程造價控制

在項目實施過程中，認真編制招標文件及簽訂工程合同尤為重要，如何把握好招標過程和合同的策劃是一項重要的工作。

三、施工階段的工程造價控制

施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設(shè)計意圖最終實現(xiàn)并形成工程實物的階段，由于施工過程周期長，影響因素多，應(yīng)采取有效的措施加強這一階段的投資控制，對管好用好資金，提高投資效益具有重要的意義。

1.施工階段存在的問題

（1）施工單位建筑工程造價的控制目標制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進性。

（2）材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機，由于建筑市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料費用失去控制。

（3）施工組織方而，多數(shù)施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導(dǎo)致工程造價提高。

（4）施工單位從自身利益出發(fā)，通過設(shè)計變更，增加工程量或追求較高利潤。

2.施工階段的工程造價控制

(1)工程項目實施階段項目管理方式的策劃。項目管理方式的合理選擇是控制工程質(zhì)量、進度、投資三大目標的主要保證。

(2)熟悉設(shè)計圖紙和設(shè)計要求，對可能出現(xiàn)的工程費用變化大的部分和環(huán)節(jié)，作為重點造價控制對象。

(3)造價工程師對項目實施過程進行全面跟蹤，對經(jīng)濟技術(shù)變更及時進行經(jīng)濟技術(shù)比較，并進行預(yù)測和分析，嚴格控制工程變更。施工前，要組織施工人員到現(xiàn)場踏勘，并對圖紙進行會審、技術(shù)交底，避免施工中出現(xiàn)不應(yīng)有的返工，特別是那種涉及費用較高的設(shè)計變更，必須經(jīng)設(shè)計單位、建設(shè)單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理公司、施工單位等幾方在現(xiàn)場核實并進行技術(shù)及經(jīng)濟比較，盡量減少合同外費用。

(4)詳細進行工程計量，復(fù)核工程付款賬單，嚴格現(xiàn)場簽證管理。及時做好施工現(xiàn)場記錄，制定現(xiàn)場簽證的管理程序，加強現(xiàn)場簽證的管理，工程簽證隨做隨簽，避免“一攬子”及日后簽證，同時簽證盡可能量化，避免僅作定性或含糊不清的簽證。

(5)做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

(6)造價工程師定期進行洽商變更索賠的處理工作，對費用超支部分進行分析，提出控制工程造價突破預(yù)算的方案和措施。

(7)注重合同修改和補充工作，著重考慮對項目造價的影響。

(8)把好施工組織設(shè)計和施工方案的審核關(guān)，合理開支施工措施費，以及按合理工期組織施工，避免不必要的趕工費，因設(shè)計變更或漏項而造成人力、物資、資金的損失和停工待圖、工期延誤、構(gòu)件物資積壓、改換代用以及連帶發(fā)生的其它損失:按圖施工后發(fā)現(xiàn)設(shè)計錯誤或有缺陷，經(jīng)業(yè)主同意采取補救措施進行技術(shù)處理所增加的額外工程費用:新型特種材料和新型特種結(jié)構(gòu)的試制、試驗所增加的費用。加強設(shè)計審查，控制設(shè)計變更。通過對設(shè)計方案(含材料)和施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇最佳方案，工程變更、設(shè)計修改要慎重，事前應(yīng)進行技術(shù)、經(jīng)濟合理性分析，防止返工等索賠事件發(fā)生。

(9)對于某些子項目，可以采取先作樣板后正式鋪開的做法。這種做法的好處在于，可以通過樣板發(fā)現(xiàn)施工圖紙中不能發(fā)現(xiàn)的問題，從而避免正式展開施工后出現(xiàn)大面積返工的情況。

(10)施工前要求施工單位根據(jù)各專業(yè)的施工圖紙和現(xiàn)場的實際情況，做好綜合管線布置圖，在精裝修項目的建設(shè)中尤其重要。這樣可以提前規(guī)定各個機電專業(yè)管線的標高位置，避免施工的隨意性帶來對建筑裝飾效果的影響和施工難度的增加。

(11)做好材料、設(shè)備的定貨、采購、供應(yīng)工作，嚴把材料設(shè)備價格關(guān)。

四、竣工結(jié)算的造價控制及后評價階段對造價控制的作用

工程竣工結(jié)算是建設(shè)工程造價管理的一個重要環(huán)節(jié)，是合理確定單位工程造價和竣工決算的前提和保障。做好工程結(jié)算的審查，應(yīng)著重把握以下幾個主要環(huán)節(jié)：

(1)認真熟悉圖紙，分析竣工資料，核實工程數(shù)量，對于未做的工作內(nèi)容在結(jié)算時應(yīng)予扣除。

(2)審查現(xiàn)場簽證的真實、合理性。審查簽證單的內(nèi)容與設(shè)計圖紙、定額中所包含的內(nèi)容是否重復(fù)，對于重復(fù)的項目及內(nèi)容必須予以剔除。

(3)嚴格審查施工合同。正確處理結(jié)算糾紛。審查施工合同及有關(guān)文件的工作為:核準工程結(jié)算范圍，確定施工期，正確進行索賠。確定施工承包方式。審查合同其它條款的落實情況。

(4)審查定額使用、政策調(diào)整的合理性、準確性，審查是否按規(guī)定的工程量計算規(guī)則計算工程量。

(5)認真做好工程材料價款的結(jié)算審查。審查糾正單純靠材料購貨發(fā)票作為工程結(jié)算材料調(diào)價依據(jù)的作法，審查是否按規(guī)定計算材料差價，審查是否存在施工單位將建設(shè)單位委托購買的材料列入工程結(jié)算。

(6)審查各項取費是否符合規(guī)定，是否合理準確。審查取費基數(shù)是否正確，審查是否提高取費等級，審查是否存在普通裝飾工程按專業(yè)裝飾工程取費的情況。

(7)在結(jié)算審查過程中。正確處理審查方與被審查方的關(guān)系，保證工程結(jié)算工作順利開展。

五、結(jié)語

第8篇：采購價格管理方法范文

關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理材料管理質(zhì)量控制

建筑工程材料是構(gòu)成工程實體的最基本單元， 其質(zhì)量是否合格，設(shè)計及材料本身的要求標準是重要的依據(jù)。材料質(zhì)量不合格，輕則工程返工， 重者導(dǎo)致工程質(zhì)量事故的情況時有發(fā)生。因此，如何做好建筑材料的質(zhì)量控制是項目質(zhì)量管理工作中一項至關(guān)重要的內(nèi)容。 在施工現(xiàn)場經(jīng)?？吹竭@樣的問題：材料送檢樣品與工程中所用的材料不同；所用材料未經(jīng)檢驗就已經(jīng)用于施工； 訂購材料時提供的合格證、檢驗資料與實際進貨材料不符；材料供應(yīng)不上，影響工期等等，這些均是對建筑材料疏于管理的結(jié)果。

一、材料管理目的

建筑工程材料管理的目的就是以價廉物美的，材料滿足施工和生產(chǎn)的需要，并在過程中檢查，保證進場施工材料的質(zhì)量和數(shù)量，且把工程和產(chǎn)品的材料成本控制在最低的范圍，妥善保管進場的物資，嚴格合理地使用各種材料，降低消耗，保證實現(xiàn)管理目標。

二、材料流程管理

1、掌握建筑工程所需材料方面的相關(guān)法規(guī)與規(guī)范。根據(jù)《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》對鋼筋及連接接頭試件、水泥、商品混凝土、砂石、砌墻材料、木材等實行備案證明管理，工程項目部要對每次進場的主要物資按《進貨檢驗大綱》等規(guī)范進行驗收，并按要求填寫《工程材料進貨檢驗記錄表》，按要求輸入成本管理軟件，且需要建立簽章制度，交易數(shù)量必須滿足實際使用量。

2、制定材料員的崗位職責，如部分施工單位實行項目為主采購管理的，施工現(xiàn)場材料員是指采購員及保管員，采購員要及時與現(xiàn)場施工材料人員進行溝通，根據(jù)工程進度計劃和施工員編制的材料用料需求計劃而制訂采購計劃，進而采購到既合格又經(jīng)濟的材料。采購員在采購前要了解材料市場價格方面的信息，根據(jù)材料特點采用不同的采購方式，從而盡可能降低采購成品。采購的材料要有出廠合格證、合格檢驗報告、質(zhì)量保證書等質(zhì)量證明資料，銷售材料的單位要經(jīng)過認證，有些材料要有“三證一標志”，運輸時要根據(jù)材料的特點進行，以免受潮、損壞。材料保管員在組織材料進庫時，要先驗收合格后才允許入庫，入庫的材料要科學(xué)地分門別類堆放、保管，要防雨雪、防潮、防銹、防水、防碰撞，并建立完善的材料出入庫手續(xù)和材料的管理制度。

3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)。由于建筑業(yè)快速發(fā)展，施工水平的不斷提高，新工藝、新材料、新標準規(guī)范的推廣執(zhí)行，所有的管理人員的數(shù)量、水平已不能滿足施工的需要，急需補充人員，提高專業(yè)水平，因而業(yè)務(wù)培訓(xùn)的力度必須加強，其業(yè)務(wù)水平和管理工作的好壞，已成為建設(shè)項目能否有序、高效、高質(zhì)量完成的關(guān)鍵。

三、施工前的材料供應(yīng)管理

1、準確了解工程進度要求，掌握各類材料的質(zhì)量要求和提高施工估料的準確性。施工估料是工程項目現(xiàn)場材料成本管理的首要環(huán)節(jié)，其估料方法推行單純圖、排版圖，所謂單純圖就是以工程項目的工藝流程或系統(tǒng)圖為基礎(chǔ)，根據(jù)平面、側(cè)面的布置及音容走向所勾畫的單純示意圖，能直觀準確地計算出所需的材料等，不單主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)、計算過程書，采取這種方法施工估料才能把好現(xiàn)場材料成本管理的第一關(guān)，同時，施工技術(shù)管人員除了熟讀施工圖紙，進行技術(shù)質(zhì)量交底外，還必須將自己的施工估料意圖灌輸給班組，以單純圖、排版圖的形式做好用料交底，防止長料短用，優(yōu)料劣用，做到物盡其用，杜絕浪費，把材料消耗降到最低限度。

2、由于最近建筑材料市場呈現(xiàn)供不應(yīng)求趨勢，鋼材、 水泥兩大材料尤為嚴重，市面上以假亂真、以次充好現(xiàn)象非常嚴重。因此，要把好供應(yīng)商評審關(guān)，凡是對計劃進場的材料， 采購前都要對其生產(chǎn)廠家資質(zhì)及質(zhì)量保證措施予以審核，通過縝密的市場考查，認準合格材料，獲得的信息更準確，更細致，更全面，準確地了解材料生產(chǎn)廠家的企業(yè)信譽，產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營手續(xù)、經(jīng)營規(guī)模、價格狀況、售后服務(wù)等情況，然后再對訂購的產(chǎn)品樣品要求其提供質(zhì)保書，根據(jù)質(zhì)保書所列項目對其樣品質(zhì)量進行再檢驗。樣品不符合規(guī)范、標準的，不能訂購其產(chǎn)品。

3、把好材料的進場檢驗關(guān)，做到“一要、二核、三看、四驗”，“一要”即向供應(yīng)商索要“試驗報告單”和“到貨通知書”和“防偽備案證明”；“二核”即核對品種、標號、質(zhì)量；“三看”即通過目測看外觀質(zhì)量、點數(shù)；“四驗”即重點工程、重要工程的主材應(yīng)委托質(zhì)量監(jiān)督部門認可或授權(quán)的檢測單位進行材質(zhì)檢驗。

4、把好材料價格管理關(guān)。采購材料要遵循“質(zhì)優(yōu)價廉”的原則，采購模式要做到“供貨、保管、使用”一體化，其采購流程：掌握市場信息―制定采購方案―業(yè)主招標確定材料價格―合理安排運輸―工程結(jié)算。

掌握市場信息就是在建筑材料市場，材料產(chǎn)地等進行價格信息的采集、調(diào)查過程。業(yè)主方主要以招投標的方式確定材料價格，也可以直接走進市場，貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料。確定采購地點，制定采購方案，材料盡量一次運輸?shù)轿?，減少二次倒運和裝卸費用。工程結(jié)算時，材料價格以實購價（含運雜費）為基礎(chǔ)，采取加權(quán)平均法的方式計算。

四、材料存放發(fā)放管理

材料的存放，一定要嚴格按照材料的性能要求，不能因管理不善而降低使用壽命，針對市政工程的主要材料，應(yīng)注意：

1、力求做到專門庫房，妥善存放。如水泥的存放，貯存水泥的庫房應(yīng)注意防潮、防漏，存放袋裝水泥時，地面墊板要離地30，四周離墻30，袋裝水泥垛不宜太高，以免下部水泥受壓結(jié)硬，一般以10袋為宜，如存放期短、庫房緊張、高不宜超過15袋。

2、水泥貯存應(yīng)按照水泥到貨先后，依次堆放，盡量做到先存先用，水泥貯存期不宜過長，一般為3個月，3個月以上為過期水泥，存放期愈長，強度降低值愈大。

3、標識清楚，分類存放，如鋼材有諸多規(guī)格，其設(shè)計標號是有差別的，絕不能錯用，混用。

材料的發(fā)放，要遵循“先進先出，推陳出新”的原則，項目部的物資耗用應(yīng)結(jié)合分部、分項工程的結(jié)算，嚴格實行限額/定額領(lǐng)料制度，領(lǐng)料人員要認真填寫領(lǐng)料單，倉管員在發(fā)放時需作較詳細的驗交，并由領(lǐng)用雙方憑證上簽字認可。

五、材料使用過程中的管理

施工單位應(yīng)嚴格按照規(guī)范標準對進場材料進行管理，這是保障工程質(zhì)量和工期進度的必然要求。

1、施工前的準備，這是現(xiàn)場材料管理的開始，為材料管理提供必要材料，了解工程進度要求，掌握各類材料的需用量和質(zhì)量要求，做好現(xiàn)場材料平面布置規(guī)劃，作好場地、道路等設(shè)施及有關(guān)任務(wù)的準備。

2、施工中的組織管理工作，這是現(xiàn)場材料管理和管理目標的實施階段，合理安排材料進場，作好現(xiàn)場材料驗收，掌握施工進度變化，及時調(diào)整材料配套供應(yīng)計劃，保證施工需要，加強現(xiàn)場物資保管，減少損失浪費，防止丟失，組織機具的合理使用。

3、施工收尾階段的材料管理。材料的回收是施工項目材料成本管理不可忽視的最終環(huán)節(jié)，除對剩余材料的規(guī)格型號進行分門別類外，還應(yīng)注意材質(zhì)的偏差，以利再用，嚴禁收尾工作中的隨意浪費現(xiàn)象。材料管理人員要及時進行材料結(jié)算，總結(jié)施工項目材料消耗水平管理效果。

結(jié)語

建筑工程材料的質(zhì)量是保證工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)之一，我們應(yīng)從材料質(zhì)量、材料價格、材料運輸、材料存放、材料出庫等管理環(huán)節(jié)上做文章，只有嚴格完善規(guī)范材料驗收和領(lǐng)料制度，制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施和管理方法，合理使用材料，降低損耗，才能提高工程質(zhì)量，降低材料消耗和節(jié)約工程成本，保證實現(xiàn)管理目標。

參考文獻

［1］李建華 《建筑材料質(zhì)量控制》北京：中國建筑工業(yè)出版社2008.09

第9篇：采購價格管理方法范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；工程造價；造價控制

前言：

隨著市場經(jīng)濟的逐步深入，一個建設(shè)項目建成后能否盈利、能否達到預(yù)期效果，是每個公司最關(guān)心的問題。這就要求工程造價管理人員從項目的策劃、立項可行性研究、設(shè)計、施工、完工及交付階段進行全過程跟蹤，使項目造價控制貫穿于項目建設(shè)的全過程。

1工程項目投資決策階段的造價控制

1.1項目決策階段存在問題

項目決策階段分項目建議書階段和可行性研究階段，在項目建議書階段，通常由建設(shè)單位向投資部門提出投資估算，一般內(nèi)容簡單常常存在漏項。在可行性研究階段，建設(shè)單位委托勘察設(shè)計單位進行可行性研究，編制投資估算，該投資估算經(jīng)審批后將作為此項目工程造價的最高限額。但由于本階段以經(jīng)濟效益分析和項目方案必選為主，工程量不確定，所以在本階段的投資估算準確度較差；由于建設(shè)單位通常不是投資估算和造價控制的內(nèi)行，對工藝流程和方案缺乏認真研究；有時建設(shè)單位為了所報項目能被批準，有意要求在投資估算時低估造價，搞“釣魚工程”，增加了估算的不準確性。

1.2項目決策階段造價控制的方法

項目決策階段造價控制主要是做好市場研究收集項目基礎(chǔ)資料，對資料的準確性、可靠性進行分析，完成投資預(yù)測、經(jīng)濟分析。技術(shù)經(jīng)濟人員就需要在掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料基礎(chǔ)上，綜合分析項目建設(shè)的必要性和可行性。做好方案優(yōu)化比選是控制工程造價的關(guān)鍵，據(jù)統(tǒng)計資料表明，在項目前期方案優(yōu)化比選過程中節(jié)約投資的可能性為80％，要真正有效地控制工程造價，就應(yīng)該把工作重點放在前期工作上，通過方案優(yōu)化，使工藝流程盡量簡單，設(shè)備選型更加合理，從而節(jié)約大量資金。

2項目設(shè)計階段造價控制

項目設(shè)計階段一般存在技術(shù)和經(jīng)濟的結(jié)合不夠、對成本控制認識不足、與造價控制環(huán)節(jié)脫節(jié)等問題。實際工作中，一般都是設(shè)計人員根據(jù)設(shè)計委托進行現(xiàn)場勘察，選擇方案進行設(shè)計，向造價人員提供工程資料后由造價人員進行概算或預(yù)算，造價人員很少深入現(xiàn)場了解工程概況及現(xiàn)場情況，往往無法將各種影響因素進行全面考慮。設(shè)計人員在設(shè)計中一般都比較注重產(chǎn)品安全實用技術(shù)先進，強調(diào)設(shè)計的產(chǎn)值，而對設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性重視不夠，不抓設(shè)計中的經(jīng)濟指標和成本控制工作。目前基本建設(shè)項目投資管理部門都采取分段式的管理方法，與之相適應(yīng)的估算、概算、預(yù)算和結(jié)算也是分段編制的。設(shè)計單位負責初步設(shè)計概算和施工圖預(yù)算，但不參與工程竣工后結(jié)算，形成投資控制的脫節(jié)。

3招投標階段及施工階段的造價控制

3.1招投標階段及施工階段存在問題

招投標、施工階段一些建設(shè)單位為了減少建設(shè)資金，利用“僧多粥少”這一現(xiàn)象，在招標工程中任意壓價，導(dǎo)致工程造價嚴重失真。因為施工單位是通過低價中標，所以在施工過程中想方設(shè)法增加現(xiàn)場簽證及技術(shù)變更，以獲得額外收益，或干脆偷工減料，在材料上以次充好來博取利潤，留下質(zhì)量隱患。

施工階段一般存在以下問題：

1)施工單位造價控制目標制定不合理，缺乏科學(xué)性和先進性。

2)材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學(xué)，不能很好地掌握采購時機，由于目前建筑市場比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建筑安裝工程成本60％～70％的材料費用失去控制。

3)在施工組織方面，部分施工企業(yè)還一直沿用老辦法，現(xiàn)有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導(dǎo)致工程投入增加。

4)施工單位從自身利益出發(fā)，想方設(shè)法謀求設(shè)計變更，增加工程量博取較高利潤。

3.2招投標及施工階段的造價控制應(yīng)對

3.2.1做好工程造價資料的收集整理工作

做好造價資料的收集整理工作，并把它作為一項重要的基礎(chǔ)工作來抓，建立造價資料積累制度，實現(xiàn)該工作的標準化、規(guī)范化和信息管理系統(tǒng)化。造價人員每負責一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料按統(tǒng)一的格式錄入微機管理系統(tǒng)，為以后類似工程提供參考信息。

3.2.2加強工程招投標管理，合理確定工程造價

1)在招投標全程堅持公開、公平、公正的原則，加強社會對招投標的監(jiān)督；

2)不斷提高標底的編制水平和評標人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，防止壓標或低價搶標；

3)嚴格禁止招標人利用施工企業(yè)“找活”心切的特點，人為地要求施工企業(yè)壓價讓利或提出墊資施工等條件；

4)標底應(yīng)選擇在合理造價區(qū)間內(nèi)，使招投標雙方都有利可圖，并以達到雙贏為目的。在評標過程中，應(yīng)在合理低價中標的基礎(chǔ)上，充分考慮投標單位的社會信譽、資質(zhì)情況、施工能力、設(shè)備狀況、業(yè)績等進行綜合評定，以便選擇一個既能降低工程造價，又能保證工程按質(zhì)按期完成的中標單位。

3.2.3運用目標動態(tài)控制方法進行造價控制

1)制定先進合理的工程造價控制目標，定期進行工程造價實際值與目標值的比較，找出偏差，分析原因，采取有效措施加以控制，以保證工程造價控制目標的實現(xiàn)。

2)材料價格是影響建筑產(chǎn)品成本的重要因素，嚴格控制材料價格是降低造價的有效手段。在保證材料質(zhì)量的基礎(chǔ)上，嚴把材料價格關(guān)，力爭把材料價格控制在最低水平上。

3)建設(shè)單位要嚴格控制設(shè)計變更，規(guī)范設(shè)計變更程序，對必須變更的工程要先做出工程量和造價的增減對比分析，經(jīng)論證同意，設(shè)計單位審查簽證，發(fā)出相應(yīng)的圖紙和說明后，方可發(fā)出變更通知，調(diào)整原合同確定的工程造價；若遇有重大設(shè)計變更，總造價突破原投資估算或設(shè)計總概算時，還必須報原批部門或單位批準后方可發(fā)出變更通知。

4竣工結(jié)算的工程造價控制

1)由于政策性變化而引起的費用調(diào)整。如間接費率的變化、材料調(diào)價系數(shù)的變化、人工工資標準、機械臺班單價的變化等。

2)投標時按常規(guī)計算，結(jié)算時需如實調(diào)整的費用。

3)施工索賠費用。施工索賠費用是由發(fā)包方未履行合同義務(wù)，或發(fā)生了應(yīng)由發(fā)包方承擔的風險而導(dǎo)致承包商的損失。如發(fā)包方交付圖紙技術(shù)資料、場地、道路等時間的延誤，與勘探報告不符的地質(zhì)情況，業(yè)主推遲支付工程款，第三方的原因?qū)е碌某邪痰膿p失(如設(shè)計、指定分包)，甲供材的缺陷，設(shè)計錯誤導(dǎo)致的施工損失等。

4)合同規(guī)定的有關(guān)獎勵費用，如提前竣工獎、趕工措施費、質(zhì)量獎等。

5)由于變更刪項，導(dǎo)致原讓利優(yōu)惠部分的退還費用。在現(xiàn)行的招投標中承包方為了在競爭中獲勝，一般都要在正常算得的造價基礎(chǔ)上給出一定的優(yōu)惠條件，而當業(yè)主變更導(dǎo)致工程量減少或部分刪項時結(jié)算中除扣除對應(yīng)費用外，應(yīng)注意加上因原優(yōu)惠而損失的費用。

5竣工決算對工程造價的控制和管理

竣工決算是工程經(jīng)濟效益的全面反映，是項目法人辦理工程交付使用的依據(jù)。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設(shè)工程的實際造價和投資結(jié)果；另一方面可以通過竣工決算與概算、預(yù)算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，積累技術(shù)經(jīng)濟方面的基礎(chǔ)資料，提高未來建設(shè)工程的投資效益。