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第1篇：項目管理的問題及建議范文

【關(guān)鍵詞】 基本建設(shè) 問題 建議

基本建設(shè)項目程序復(fù)雜，投資大，建設(shè)時間長，涉及部門多，國家規(guī)定多，到處是“機(jī)關(guān)”，容易出問題；干基建的油水大，查基建的風(fēng)險高。本文為此提出加強(qiáng)建設(shè)項目管理的幾點建議，旨在全球金融危機(jī)背景下，對我國新一輪基本建設(shè)投資管理方面有所啟示和幫助。

一、基本建設(shè)項目管理存在的主要問題

1、立項審批及內(nèi)部控制方面

（1）違規(guī)立項。如個別應(yīng)由國務(wù)院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設(shè)項目未經(jīng)上級單位審批擅自在地方立項。

（2）規(guī)?？刂撇涣Γ娣e、超投資、超標(biāo)準(zhǔn)的問題仍然存在，部分初步設(shè)計或初步設(shè)計變更未經(jīng)審批，隨意增加變更工程項目。

（3）部分項目立項時間較長，建設(shè)工期失控，個別建設(shè)項目在上級行立項批復(fù)之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監(jiān)督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。

（4）部分建設(shè)單位基建管理機(jī)制不健全，職責(zé)未落實，未成立基本建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，沒有配備專職基建財務(wù)會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關(guān)的會議記錄，基建檔案資料不全，內(nèi)部控制薄弱，管理不規(guī)范。

2、基建財務(wù)管理方面

（1）少數(shù)基建項目資金來源運(yùn)用不合規(guī)。有的建設(shè)單位擠占公用經(jīng)費(fèi)和行政事業(yè)經(jīng)費(fèi)列支基建工程費(fèi)用，或虛列費(fèi)用支出將資金轉(zhuǎn)入基建賬戶，未經(jīng)批準(zhǔn)使用其他項目結(jié)余資金、使用借款墊付基建款等；有些單位則挪用基建資金購置非建設(shè)用固定資產(chǎn)，如汽車、空調(diào)或個人住宅商品房，列支汽車修理費(fèi)或其他與基建無關(guān)的費(fèi)用。

（2）部分單位基建財務(wù)核算體系不健全，支付工程款審核把關(guān)不嚴(yán)格。如：違規(guī)使用現(xiàn)金支付大額工程款、支付工程款無發(fā)票、無合同或工程進(jìn)度報告支付工程款、未按合同（協(xié)議）約定支付工程款、未督促供應(yīng)商及時繳納履約保證金、基建資金未做到專戶存儲、多頭開戶、白條入賬、憑證無審簽、記賬憑證無附件或附件不全、重要支付憑證和財務(wù)印章管理不嚴(yán)格等；有的施工單位利用建設(shè)單位對建設(shè)工程預(yù)算、結(jié)算知識了解甚少的管理漏洞，采用高套定額，多計材料、設(shè)備價格和數(shù)量，設(shè)計變更減少不做調(diào)整，重復(fù)計算工程量，編制虛假預(yù)算和結(jié)算等手段，高估冒算工程造價，致使建設(shè)資金流失。

3、基建項目招投標(biāo)采購管理方面

按照《中華人民共和國采購法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等有關(guān)法規(guī)，基建項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，應(yīng)采用招標(biāo)采購方式。但實際工作中部分建設(shè)單位未將基建工程，貨物或服務(wù)項目未納入建設(shè)單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規(guī)，分散采購，應(yīng)招標(biāo)項目未招標(biāo)。還有一些建設(shè)單位招標(biāo)活動不規(guī)范、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}比較普遍，如在投標(biāo)單位數(shù)量不夠的情況下未重新組織招標(biāo)，評標(biāo)前與中標(biāo)單位進(jìn)行實質(zhì)性談判，招標(biāo)標(biāo)底不準(zhǔn)，隱性市場存在舞弊；對招標(biāo)單位、投標(biāo)單位資質(zhì)、評標(biāo)人員資格審查不嚴(yán)格等。

4、合同及工程管理方面

（1）建設(shè)項目合同管理不規(guī)范。建設(shè)工程合同，作為承包人進(jìn)行工程建設(shè)、發(fā)包人支付價款的經(jīng)濟(jì)合同，是明確雙方權(quán)利和義務(wù)的經(jīng)濟(jì)契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標(biāo)結(jié)果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補(bǔ)充合同金額超過10%的規(guī)定比例逃避再次招標(biāo)，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協(xié)議；一些合同（協(xié)議）簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)，合同條款漏洞太多，對許多可能發(fā)生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴(yán)，合同的條款之間、不同的合同文件之間規(guī)定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權(quán)意識差，造成經(jīng)濟(jì)糾紛；一些單位未嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，個別單位終止合同卻未簽訂解除協(xié)議，嚴(yán)重影響了建設(shè)單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費(fèi)。

（2）工程日常監(jiān)督管理松懈。部分建設(shè)項目監(jiān)理、質(zhì)檢部門與建設(shè)單位基建現(xiàn)場管理人員監(jiān)督檢查不到位，造成工程肢解發(fā)包、轉(zhuǎn)包等問題發(fā)生，施工合同單位與現(xiàn)場實際施工單位不符，施工單位串通監(jiān)理或質(zhì)檢部門，偷工減料，以次充好，部分工程項目驗收不嚴(yán)格，個別工程項目存在質(zhì)量隱患，反映出部分建設(shè)單位未有效督促監(jiān)理單位履行約定職責(zé)。

5、置換、代建基建項目問題較多

基建置換一般是將舊的房產(chǎn)通過資產(chǎn)評估進(jìn)行處置，用取得資金建設(shè)新的項目，但在多起不良資產(chǎn)處置案件中，資產(chǎn)評估、拍賣、處置變成家族生意，低價折讓出售國有資產(chǎn)，，造成置換黑洞?！按ㄖ啤表椖客鶠閭€別開發(fā)商從權(quán)力主體手中獲得，采購人不通過信息披露直接將手中的項目委托給信得過的代建單位，也存在“權(quán)力租金”的交易，其可控性較差、不確定因素多，有些開發(fā)商資金實力不足可能會造成半拉子工程、建設(shè)單位自身的權(quán)益難以保障，存在一定風(fēng)險。

二、問題產(chǎn)生的原因分析

1、主客觀原因?qū)е陆ㄔO(shè)規(guī)模超標(biāo)

一是受當(dāng)?shù)卣姓深A(yù)（如城市規(guī)劃規(guī)定層高、外部裝飾等）、基建工期長、建材漲價及配套項目要求提高等因素影響，直接加大了建設(shè)成本。二是建設(shè)單位追求“標(biāo)桿”、“形象”工程，想方設(shè)法爭取項目和資金，互相攀比，規(guī)模能大則大，標(biāo)準(zhǔn)能高則高，“三超”問題比較普遍，存在法不責(zé)眾的心理。

2、內(nèi)控不力和基建管理能力欠缺，導(dǎo)致風(fēng)險隱患增加

一是部分建設(shè)單位基建管理人員內(nèi)控意識不強(qiáng)，責(zé)任和風(fēng)險防范意識淡薄，基建領(lǐng)導(dǎo)小組、集中采購領(lǐng)導(dǎo)小組、基建辦和會計部門的管理職責(zé)不明確，基建管理一手硬一手軟，上項目、跑批文、要資金積極主動，財務(wù)核算、工程管理和監(jiān)督檢查等相對松懈，導(dǎo)致基建管理不規(guī)范、部分環(huán)節(jié)失控。二是缺乏基建管理專業(yè)人才，基建管理能力嚴(yán)重不適應(yīng)項目建設(shè)發(fā)展的需要。基建工作相對復(fù)雜，法規(guī)政策性強(qiáng)、涉及領(lǐng)域廣，在工程開工前臨時抽調(diào)的基建管理和財務(wù)人員對基本建設(shè)程序和相關(guān)法律法規(guī)不了解，缺乏工程技術(shù)、工程建設(shè)的專業(yè)知識和財務(wù)管理經(jīng)驗，難以做到項目管理的科學(xué)化和財務(wù)管理的規(guī)范化，在招投標(biāo)、合同簽訂、工程管理、資產(chǎn)置換等過程中，一旦考慮不周、決策不慎、操作不當(dāng)就會陷入被動和糾紛，導(dǎo)致個別工程出現(xiàn)質(zhì)量問題和風(fēng)險隱患。三是基建監(jiān)督檢查及處罰力度不夠，造成問題屢查屢犯。

3、基建管理制度不完善，導(dǎo)致操作出現(xiàn)偏差

一是資產(chǎn)置換、委托代建等制度空缺。如在對以置換、代建方式修建營業(yè)辦公用房項目的管理上，目前沒有相關(guān)的法規(guī)制度，特別是對置換資金的控制管理上缺乏可操作性的制度、辦法，造成置換代建項目建設(shè)缺乏主動控制權(quán)，操作出現(xiàn)失誤，維權(quán)意識淡??；個別建設(shè)單位決策管理不當(dāng)，尤其是對置換投資方式和委托建設(shè)方式的復(fù)雜性估計不足，缺乏管理經(jīng)驗，操作具有隨意性，致使工程進(jìn)度慢、問題多、隱患大。二是個別基建法規(guī)要求不明確、不一致，操作性不強(qiáng)。目前基本建設(shè)管理法規(guī)很多，有國務(wù)院、國家部委制定的，也有地方制定的，實際工作中，由于基建法規(guī)太多和有些規(guī)定不明確、不一致導(dǎo)致執(zhí)行過程中的盲目隨意和無所適從，一些建設(shè)單位未將《采購法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》與《工程項目招標(biāo)范圍和規(guī)模規(guī)定》等有關(guān)規(guī)定結(jié)合執(zhí)行，不論合同估價金額，對勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)項目都招標(biāo)，對大部分設(shè)備、材料等均采取詢價方式采購，致使招投標(biāo)采購管理不規(guī)范。

三、加強(qiáng)基本建設(shè)項目管理的建議

1、加強(qiáng)立項和基建內(nèi)控管理，有效控制建設(shè)規(guī)模

一是嚴(yán)格落實立項審批程序和標(biāo)準(zhǔn)，從源頭上對總規(guī)模控制。建議基建項目立項應(yīng)在進(jìn)行全面調(diào)查摸底及有效論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)機(jī)構(gòu)、人員、業(yè)務(wù)量、房屋類固定資產(chǎn)的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴(kuò)建、改造房屋類固定資產(chǎn)的建設(shè)項目。立項批復(fù)時要針對單個建設(shè)項目的具體情況盡可能一次核準(zhǔn)總規(guī)模，減少多次追加批復(fù)，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設(shè)單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導(dǎo)致普遍超投資、超規(guī)模問題的發(fā)生。另外要加強(qiáng)工期控制，上級管理機(jī)構(gòu)在批復(fù)初步設(shè)計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設(shè)單位有緊迫感，避免因工期延長導(dǎo)致的成本增加。二是加強(qiáng)基建管理人員培訓(xùn)工作，確保建設(shè)單位基建管理人員及相關(guān)管理人員熟悉國家有關(guān)法律法規(guī)和基建管理專業(yè)知識和工作程序，增強(qiáng)相關(guān)人員的責(zé)任意識、維權(quán)意識、大局意識和執(zhí)行法規(guī)制度自律意識，進(jìn)一步提高基建管理水平。

2、制定和完善相關(guān)制度辦法，彌補(bǔ)建設(shè)項目制度上的管理空擋

一是制定以資產(chǎn)置換方式興建辦公樓及附屬設(shè)施的相關(guān)制度規(guī)定。根據(jù)基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設(shè)用地或建設(shè)資金的實際情況，應(yīng)盡快制定和明確項目申報、資產(chǎn)評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設(shè)管理辦法。建議在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，分析“代建制”的利弊和風(fēng)險，通過試點和總結(jié)經(jīng)驗，制定有關(guān)基建委托代建建設(shè)項目的管理辦法，確定“代建制”的實現(xiàn)方式、工作程序和風(fēng)險控制重點。三是修訂完善有關(guān)基建管理辦法。建議基建上級主管機(jī)構(gòu)應(yīng)及時制定或修訂基建管理辦法，并結(jié)合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強(qiáng)基建工作的規(guī)范性和可操作性。

3、加強(qiáng)基建財務(wù)管理，規(guī)范采購行為和工程管理，提高基建管理水平

重視基建會計人員配備和會計基礎(chǔ)工作，健全財務(wù)管理核算體系，切實加強(qiáng)基本建設(shè)資金管理；嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)招投標(biāo)法規(guī)和采購管理辦法，基建項目按規(guī)定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當(dāng)、采購程序合規(guī)合法，對達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的采購必須實施招標(biāo)；加強(qiáng)基建合同管理，認(rèn)真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴(yán)謹(jǐn)，預(yù)防爭議或不必要的法律糾紛。

4、建立健全基建工程“全過程管理監(jiān)督”制約機(jī)制，加大指導(dǎo)和審計監(jiān)督檢查和處罰力度

一是對基建工作的指導(dǎo)、檢查和審計監(jiān)督應(yīng)實行“全過程管理監(jiān)督”，貫穿于基建項目立項、開工建設(shè)到竣工等各個階段，并對工程招投標(biāo)、合同簽訂、設(shè)計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認(rèn)價、竣工決算等環(huán)節(jié)進(jìn)行重點監(jiān)督審計，早介入、早審計可以使監(jiān)督關(guān)口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費(fèi)，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監(jiān)督與評價，有效控制防范風(fēng)險，減少或避免違規(guī)問題和損失浪費(fèi)問題的發(fā)生，確保工程質(zhì)量。二是健全基建項目監(jiān)督機(jī)制，加大違規(guī)問題查處力度，嚴(yán)格按照制度規(guī)定對違規(guī)建設(shè)項目進(jìn)行處罰和通報，對有關(guān)責(zé)任人進(jìn)行責(zé)任追究，確?；üぷ饕婪ê弦?guī)。

5、組建基建管理專業(yè)團(tuán)隊

建議把承擔(dān)過基建工作熟悉具體業(yè)務(wù)的同志集中起來（或聘請個別中介機(jī)構(gòu)專家參與），對建設(shè)單位提供基建管理全過程的專業(yè)咨詢和指導(dǎo)，并實施對建設(shè)項目監(jiān)督和檢查，提出改進(jìn)基建管理的意見和建議。專業(yè)團(tuán)隊的日常辦事機(jī)構(gòu)可設(shè)在上級管轄機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)系統(tǒng)內(nèi)直屬單位基建管理和指導(dǎo)工作，充分發(fā)揮專業(yè)團(tuán)隊的積極作用。

第2篇：項目管理的問題及建議范文

【關(guān)鍵詞】科研項目 配套資金 管理 建議

在現(xiàn)行的財政管理體制下，要求科研項目依托單位提供一定比例的配套資金，成為這些依托單位獲得上級或同級財政撥入資金的硬性條件，對于以財政資金帶動其他資金，加大對科研的投入起到了重要作用。但從總體看，現(xiàn)行的配套資金管理還存在諸多問題。其主要弊端有四：

一、科研項目依托單位缺乏為項目配套的資金來源，無法滿足硬性配套要求

科研項目依托單位以高校和科研院所為主，大都為全額或差額預(yù)算撥款的事業(yè)單位，其收入的絕大部分為財政補(bǔ)助收入、撥入專款、科研事業(yè)收入等，這些收入來源均規(guī)定了資金的使用范圍或要求專款專用，不能作為配套資金使用，所以科研項目依托單位根本無法按要求提供配套資金。加之，某些基礎(chǔ)性科學(xué)研究單位所從事研究對象的理論性和探索性較強(qiáng)，離實際應(yīng)用領(lǐng)域較遠(yuǎn)，很難從研究成果中獲取經(jīng)濟(jì)利益，其創(chuàng)收能力、積累能力都很弱，因此，更加沒有能力提供項目配套資金。

二、配套資金到位率低，導(dǎo)致科研項目虛編預(yù)算、虛列支出、虛報決算等虛假配套問題

從近年了解的情況看，科研項目依托單位配套資金不到位或到位率低的問題具有一定的普遍性，而科研項目審批單位要求依托單位提供配套資金，并以此作為立項的條件，這些依托單位在無法滿足配套資金要求的情況下，為了申請到科研項目，采取夸大編制預(yù)算以致無需使用配套資金的違規(guī)做法，變相彌補(bǔ)項目配套資金的不足；為了通過科研項目驗收，采取虛列支出作為配套資金，將不屬于該項目的支出當(dāng)作是對該項目墊付的資金而視為配套資金，或采取虛報決算等方式，以滿足科研審批單位對項目配套資金驗收的需要。

三、科研項目重復(fù)設(shè)置，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目間相互配套

我國現(xiàn)行的科研機(jī)構(gòu)體系，條塊分割比較嚴(yán)重，研究領(lǐng)域劃分不十分明晰，經(jīng)費(fèi)來源存在多個渠道，相互之間缺乏整體規(guī)劃和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，造成科研項目的重復(fù)設(shè)置，為科研項目的多頭申報提供了便利，同一個人、同一研究內(nèi)容，可以從不同渠道獲得經(jīng)費(fèi)支持，同一科研成果也可以向各方面交賬，導(dǎo)致不同來源渠道的科研項目所獲財政資金相互做配套。

四、配套資金不足，導(dǎo)致項目擠占或挪用依托單位的其他專項經(jīng)費(fèi)

在配套資金有限的情況下，依托單位為了順利完成項目任務(wù)，采取科研項目之間互相擠占，或者是挪用依托單位其他科研項目專項經(jīng)費(fèi)來補(bǔ)充配套資金的不足，被挪用項目發(fā)生經(jīng)費(fèi)不足時，又會擠占、挪用另外一些專項經(jīng)費(fèi)，長此以往，這種互相擠占、挪用的惡性循環(huán)，結(jié)果很可能導(dǎo)致后續(xù)科研項目因為經(jīng)費(fèi)不足而影響到項目的進(jìn)度和質(zhì)量。

隨著我國自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的確立和科技中長期規(guī)劃的實施，國家對科研經(jīng)費(fèi)的投入將會大幅度增加，而科研項目依托單位由于缺乏項目配套資金來源，配套資金不到位或到位率低的問題也就具有了一定的普遍性，使得科研項目依托單位長期以來只能在“違規(guī)”的邊緣從事科研工作，同時也嚴(yán)重影響了科研成效。因此，完善項目配套資金管理制度，對于規(guī)范科研管理、提高科研效率至關(guān)重要。為此，有以下三點建議：

（一）完善國家對科研項目配套資金的管理制度

一是針對科研項目配套資金的管理與落實視不同情況制定有效的、操作靈活的約束制度，以使科研項目配套資金管理規(guī)范化、制度化和法制化。二是科研審批單位要對科研項目依托單位和配套資金出資能力進(jìn)行嚴(yán)格審查和慎重選擇。在核定配套資金比例時，要充分考慮依托單位的實際情況，對配套資金的來源和性質(zhì)提出明確的要求，并要求依托單位提供確保配套資金到位的依據(jù)支撐，對于確實沒有配套資金來源但有特殊科研實力的單位，適當(dāng)降低配套資金比例或者不做配套資金要求。三是建立科研依托單位誠信檔案庫，提高依托單位對配套資金重要性的認(rèn)識，對于配套資金到位不及時、虛假配套和違規(guī)配套等問題，與以后申請科研項目相掛鉤，情節(jié)嚴(yán)重的給予嚴(yán)肅處理。

（二）調(diào)整科研經(jīng)費(fèi)資源配置，杜絕多頭申報并相互配套

由有關(guān)的科技?xì)w口管理部門進(jìn)一步改革科研項目管理辦法，建立統(tǒng)一的科研項目庫，進(jìn)一步理順同類科技項目的歸口管理部門，杜絕多頭管理，將國家現(xiàn)有的各項科研項目計劃納入統(tǒng)一的管理框架，統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌管理。此外，也要同步建立科學(xué)民主的決策機(jī)制，提高科研管理的公開性、公正性和透明性；合理設(shè)置預(yù)算科目，建立統(tǒng)一規(guī)范的預(yù)算制度，完善科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算管理。杜絕不同來源渠道的科研項目間相互配套。

（三）要加強(qiáng)對科研項目經(jīng)費(fèi)的后續(xù)監(jiān)管

第3篇：項目管理的問題及建議范文

關(guān)鍵詞：基建；檔案；管理

一、概述

一個基建工程項目按實施過程一般分為項目前期階段、勘察設(shè)計階段、施工階段和竣工驗收階段。按時間順序一般分為前期準(zhǔn)備階段、實施階段和交付使用階段。項目前期準(zhǔn)備階段。這個階段主要包括前期各種手續(xù)辦理及勘察設(shè)計工作；實施階段，這個階段基建工程項目管理部門需要組織設(shè)計、施工、監(jiān)理等單位進(jìn)行施工前的技術(shù)交底工作；審核施工單位編制的施工組織設(shè)計、進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃、施工安全、資金使用計劃；審核監(jiān)理單位編制的監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃；辦理施工許可證，下達(dá)開工令，組織甲供材料、機(jī)電設(shè)備的采購招標(biāo)工作，按工程進(jìn)度、施工合同審核工程進(jìn)度款，對工程施工中的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、造價進(jìn)行全過程的控制管理和協(xié)調(diào)工作；交付使用階段。組織工程項目的規(guī)劃驗收、消防驗收、煤氣驗收、特種設(shè)備驗收、辦理竣工檔案驗收等工程竣工驗收工作，辦理《污水排放許可證》、《竣工驗收備案證書》，并將工程移交給使用的部門，協(xié)助審計、財務(wù)部門做好工程項目竣工結(jié)（決）算工作，辦理產(chǎn)權(quán)登記和后期維護(hù)等工作。

二、基建項目管理中的主要問題

缺乏項目管理的人才、經(jīng)驗和制度。由于業(yè)主單位往往在新建、擴(kuò)建、改建等任務(wù)來臨時才臨時成立工程建設(shè)指揮部，項目建成后即撤消，所以積累的經(jīng)驗或教訓(xùn)也不能作為今后項目的借鑒。造成基建工作管理手段落后，管理隊伍缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗，缺乏項目管理的程序、方法和制度，因此難免存在管理不善的現(xiàn)象，如各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、設(shè)備選型和物資供應(yīng)之間互相分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，在過程中隨意變更和亂簽證，投資效益低下等缺點。

缺乏總體規(guī)劃意識。多數(shù)企事業(yè)單位往往輕規(guī)劃重功能，仍停留在建一棟算一棟，只求建設(shè)成不求建設(shè)好的無規(guī)劃被動局面。究其原因：首先多數(shù)業(yè)主是由小到大逐漸發(fā)展的，而非一次規(guī)劃而成；其次經(jīng)費(fèi)緊張，常常是在急需用房時才建樓，有的甚至“看菜吃飯”，有多少經(jīng)費(fèi)建多大樓，不夠用時另建樓，最大限度地追求實用，很少考慮與生態(tài)的關(guān)系、與科學(xué)發(fā)展的關(guān)系、與業(yè)主成長的關(guān)系、與審美的關(guān)系以及與城市的關(guān)系。造成文化的脫節(jié)，環(huán)境的不協(xié)調(diào)，傳統(tǒng)建筑與現(xiàn)代建筑的對立等諸多消極影響。

缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行匝芯亢驮O(shè)計工作。一個項目，其功能設(shè)置的合理、投資水平的高低，在很大程度上取決于設(shè)計階段工作。工程設(shè)計是建設(shè)項目進(jìn)行全面規(guī)劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設(shè)的靈魂，是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，是確定與控制工程造價的重點階段。顯而易見，控制工程造價的關(guān)鍵就在于項目實施之前的項目決策和設(shè)計階段，項目決策是決定因素，而設(shè)計則是關(guān)鍵因素，施工只是對設(shè)計方案的執(zhí)行。

資料信息的共享、查詢和處理缺乏科技手段。由于建設(shè)過程中經(jīng)常存在多個在建或擬建項目同時在進(jìn)行，致使基建工程項目管理人員的管理任務(wù)非常繁重，管理人員需要同時掌握多個工程項目的關(guān)鍵信息以及項目的相關(guān)資料；并且每個工程項目在不同的階段產(chǎn)生的各類資料比較繁多，通常采用手工或者是半手工的方式進(jìn)行管理，導(dǎo)致信息處理的速度比較慢，共享不及時等，造成基建工程項目管理推進(jìn)緩慢，未能很好地利用現(xiàn)代計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對各類資料信息及時收集整理、錄入、查詢和處理。同時建設(shè)過程中形成的各種資料的及時性、真實性對工程造價及最終的工程結(jié)（決）算起著至關(guān)重要的作用，因此對工程資料的及時管理必須予以高度重視。

三、基建項目管理中的檔案管理

基建檔案是指基本建設(shè)項目（工程）檔案。國家檔案局、國家計委在《基本建設(shè)項目檔案資料管理暫行規(guī)定》中明確指出：“基建檔案是指在整個建設(shè)項目從醞釀、決策到建成投產(chǎn)（使用）的全過程中形成、應(yīng)歸檔保存的文件，包括基本建設(shè)項目的提出、調(diào)研、可行性研究、評估、決策、計劃、勘測、設(shè)計、施工、調(diào)試、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工、試生產(chǎn)（使用）等工作活動中形成的文字材料、圖紙、圖表、計算材料、聲像材料等形式與載體的全部文件材料。同時規(guī)定各單位要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理檔案的原則，管理好基本建設(shè)項目的檔案資料，確保檔案資料的完整、準(zhǔn)確安全和有效利用。”基建檔案記錄了工程建設(shè)的全過程，應(yīng)始終同它所反映的工程實體保持一致?；n案在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著積極作用。

傳統(tǒng)的基建檔案管理模式面臨著重大的挑戰(zhàn)，相關(guān)規(guī)章制度不健全，不能采取規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的管理方法和操作流程，基建檔案管理各環(huán)節(jié)不符合質(zhì)量要求，由于工程參建單位多，檔案工作標(biāo)準(zhǔn)得不到統(tǒng)一，面對發(fā)展機(jī)遇，國家工程項目建設(shè)管理體制改革進(jìn)一步深化，也頒布了一系列工程項目管理和工程檔案管理法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，在傳統(tǒng)的基建檔案管理工作中同時產(chǎn)生了問題和困難?；üこ唐溆泄こ讨芷陂L、流程長、階段多、涉及部門多等特點，使基建檔案具有多樣性、復(fù)雜性、成套性等特點，由于經(jīng)濟(jì)利益或趕工期等原因，人們只重視工程本身，輕視工程檔案，基建檔案的收集、整理與歸檔工作與工程建設(shè)不能協(xié)調(diào)開展，造成了摧建檔案工作滯后，反而影響了工程各方面對檔案資料的利用工作。

四、加強(qiáng)基建管理的措施

加強(qiáng)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)法制觀念，提高工程項目財務(wù)管理人員的素質(zhì)。由于基建財務(wù)核算涉及面廣、情況復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)，一個單體工程就涉及土建、設(shè)備、供水、供電、門窗工程、裝飾工程等十幾項分項工程核算，有些還涉及到拆遷費(fèi)、賠償費(fèi)等明細(xì)核算，與行政事業(yè)單位會計核算相比，基建工程核算連續(xù)性強(qiáng)、時間跨度大。因此，基建財務(wù)人員不僅要熟練掌握國有建設(shè)單位會計制度及補(bǔ)充規(guī)定、基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定及解釋；了解國家規(guī)定的基本建設(shè)程序、基本建設(shè)管理制度以及相關(guān)的工程知識，還應(yīng)當(dāng)認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)法、合同法、建筑法等其他相關(guān)法律法規(guī)，為會計核算和財務(wù)管理奠定堅實的基礎(chǔ)。

建立和完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)建設(shè)項目財務(wù)管理 行政事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)建立和完善工程項目內(nèi)部控制制度，如建設(shè)項目概預(yù)算控制、建設(shè)項目招投標(biāo)管理規(guī)定、基建工程質(zhì)量管理規(guī)定、基建材料、設(shè)備采購管理規(guī)定、職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)控制制度等，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，使得辦理工程項目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互名人堂：眾名人帶你感受他們的驅(qū)動人生馬云任志強(qiáng)李嘉誠柳傳志史玉柱分離、制約和監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度，確保項目建設(shè)規(guī)范運(yùn)行，項目支出真實、合法。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮安懷，工程造價控制的重點應(yīng)轉(zhuǎn)到設(shè)計階段，貴州省建設(shè)工程造價信息，2010年

[2]席群峰，對政府投資重大群體項目管理與控制方法的思考[J].建筑技術(shù).2010（6）

[3]蒙琦，廣州大學(xué)城建設(shè)的組織與管理[J].廣東土木與建筑.2010（6）

第4篇：項目管理的問題及建議范文

關(guān)鍵詞：土建工程；成本管理；問題；對策

引 言：工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等進(jìn)行科學(xué)管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進(jìn)行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進(jìn)而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。

1 土木工程項目成本管理概念

土木工程項目成本管理：是指企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費(fèi)為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進(jìn)行全面系統(tǒng)的管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。土木工程施工項目成本管理是企業(yè)管理中很重要的基礎(chǔ)管理，它包括落實項目施工責(zé)任成本、制定成本計劃、分解成本指標(biāo)、進(jìn)行成本控制、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的全過程。

2 實施項目成本管理體系的意義

2.1有利于增強(qiáng)職工降低成本的意識，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益

生產(chǎn)一線的工人是施工生產(chǎn)的直接參與者，是直接成本控制的主體，只有人工費(fèi)，材料費(fèi)，機(jī)械費(fèi)用成本降低了，才能使工程項目的經(jīng)濟(jì)效益提高。因此，要把降低成本與職工的切身利益掛起鉤來，極大調(diào)動職工群眾的積極性，增強(qiáng)職工降低成本的意識，使職工為直接降低成本的參與者變自覺的行動者，從而達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2.2有利于實現(xiàn)成本的動態(tài)控制

“成本就是飯碗”對于企業(yè)而言，誰能有效控制成本，誰就能夠有飯吃。成本控制是一項主動控制過程，既需要生產(chǎn)人員直接控制，又需要管理人員的間接參與，是全員、全過程的一種管理方式，工程管理是動態(tài)管理過程，全體參與人員都要圍繞動態(tài)管理的成本控制這個軸心而努力工作。運(yùn)用科學(xué)的管理手段，建立高效的信息反饋手段，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效控制措施，變被動為主動，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，從而有效地把成本控制落到實處，避免死后驗尸，秋后算賬等弊端。

2.3有利于提高企業(yè)整體管理水平

建立一套完善的工程項目成本核算系統(tǒng)，從總的項目目標(biāo)值的確定，實施過程中的實際成本的錄入，到成本核算，報表的編制（決算）進(jìn)行規(guī)范化，把在工程實施過程中一些共性的東西，計算模式、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)固定下來，建立標(biāo)準(zhǔn)的基層（項目部）成本核算體系，使單位工程項目承包、考核、分配方法的制定緊緊圍繞項目核算這個中心，使整個工程項目成本管理在有序的環(huán)境下運(yùn)行，這樣不僅使單位工程有序運(yùn)行，同時，也帶動了整個企業(yè)的管理水平。

3 工程項目成本管理中存在的問題

3.1成本管理意識不強(qiáng)

在項目成本管理中公司管什么？項目部管什么？責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識不強(qiáng)，缺乏法律意識、責(zé)任意識，把業(yè)主、總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系，沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識，或者因沒有切身利益關(guān)系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù)，但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況，沒有及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。

3.2 人員素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)

有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，責(zé)任心不強(qiáng)。

成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

3.3 對質(zhì)量成本缺乏管理和控制

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風(fēng)險監(jiān)控體系，比如總包單位在進(jìn)行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴(yán)重影響工程項目的質(zhì)量。

3.4 建筑成本控制缺乏事前和事中控制

建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進(jìn)行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當(dāng)不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當(dāng)移向事前的預(yù)控和事中的過程控制。當(dāng)前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進(jìn)行到相當(dāng)階段時才對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4 加強(qiáng)成本控制管理的措施

4.1 加強(qiáng)項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變

建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟(jì)效益。

4.2 要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的全權(quán)委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平，因此，要想方設(shè)法提高項目人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

4.3 加強(qiáng)質(zhì)量控制

企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進(jìn)實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

4.4 加強(qiáng)成本的過程控制

對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。

5 結(jié)束語

綜上所述，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，實行項目成本管理對于提高建筑工程的綜合管理能力和核心競爭力具有十分重要的意義。項目成本管理的全面實施將促使工程項目成本不斷降低，進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，推動整個企業(yè)成本管理水平的不斷提高。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：項目管理的問題及建議范文

【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；工程質(zhì)量；精益思想；可視化控制；制度建設(shè)

0 引言

縱觀質(zhì)量管理科學(xué)的發(fā)展，我們正處在全面質(zhì)量管理階段。與傳統(tǒng)質(zhì)量管理相比，現(xiàn)代質(zhì)量管理理論更關(guān)注從使用者的角度來思考產(chǎn)品質(zhì)量的生成過程，把質(zhì)量管理的重點從事后檢查推前至事前預(yù)防與事中控制上，并提倡全員參與、全社會參與，把產(chǎn)品質(zhì)量的提高看成是一個無休止的漸進(jìn)完善過程；同時現(xiàn)代質(zhì)量管理科學(xué)廣泛運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)方法，用更真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、計算模型來描述和評價產(chǎn)品質(zhì)量?？偟膩碚f，現(xiàn)代質(zhì)量管理是建立在一系列全新管理思維上的企業(yè)活動。研究質(zhì)量管理，也應(yīng)以嶄新的管理思維為基點。

1 建筑工程中的精益思想

精益建設(shè)是精益生產(chǎn)方式在建筑業(yè)的延伸。關(guān)于精益建設(shè)的定義，國內(nèi)外學(xué)者一直沒有統(tǒng)一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 對精益建設(shè)的概念作了如下闡述，他認(rèn)為精益建設(shè)是一種新的項目交付形式，其中心內(nèi)容是通過轉(zhuǎn)移附加的沒有價值的任務(wù)來增加項目的價值，這種價值浪費(fèi)是在從立項、設(shè)計、建造到交付的整個過程中造成的。它運(yùn)用精益思想的基本原理，在整個建設(shè)過程中追求 7 個“零”的極限目標(biāo)，即零轉(zhuǎn)換浪費(fèi)、零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零停滯、零傷害。它以顧客的要求為中心，以最大限度地滿足市場的需要為宗旨，能夠在最短的時間內(nèi)提高建筑物的質(zhì)量。

國內(nèi)學(xué)者邱光宇在研究中給出了精益建設(shè)廣義和狹義兩重定義，廣義的精益建設(shè)是考慮將精益思想運(yùn)用到規(guī)劃、設(shè)計、施工以及運(yùn)營的建設(shè)項目全壽命周期內(nèi)所有階段，使建筑產(chǎn)品從一開始就按精益生產(chǎn)方式建造生產(chǎn)，從而保證生產(chǎn)出滿足目標(biāo)客戶需求的高品質(zhì)、低成本建筑產(chǎn)品。廣義的精益建設(shè)所涉及的生產(chǎn)管理部門眾多，它要求建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位、運(yùn)營單位乃至政府相關(guān)管理部門都要按精益思想的基本原理去實行管理。狹義的精益建設(shè)僅指施工總承包單位在施工階段運(yùn)用精益思想來完成客戶滿意的高品質(zhì)、低成本建筑產(chǎn)品。

筆者對精益建設(shè)的定義是：精益建設(shè)就是從精益思想的五項基本原則出發(fā)，不斷尋求更優(yōu)方法，以準(zhǔn)確確定客戶需求的價值，明確每一項生產(chǎn)過程的價值流向，使建筑產(chǎn)品在從規(guī)劃設(shè)計到施工交付的整個過程中順利增值，讓客戶成為建筑產(chǎn)品生產(chǎn)建造的拉動者，在建筑生產(chǎn)管理中精益求精，盡善盡美。

2 基于精益思想的工程項目質(zhì)量管理特點

2.1 以客戶為中心的質(zhì)量經(jīng)營觀

精益思想明確地指出產(chǎn)品價值由客戶來定義，工程建設(shè)應(yīng)該緊緊圍繞客戶確定的價值來開展。精益思想強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品質(zhì)量的策劃、功能設(shè)計、生產(chǎn)制造到交付整個過程都站在客戶的角度去思考產(chǎn)品的價值。只有產(chǎn)品質(zhì)量為客戶所認(rèn)可和接受的，針對質(zhì)量生成過程所采取的各項質(zhì)量管理活動才是有用功。因此，精益建筑企業(yè)必然是以客戶為中心，這種質(zhì)量經(jīng)營觀不單單體現(xiàn)在企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)策略上，它還是一種企業(yè)文化，一種全體員工的共識。以客戶為中心的質(zhì)量經(jīng)營觀是建筑企業(yè)實施精益質(zhì)量管理的土壤。

2.2 從價值流的角度重構(gòu)質(zhì)量管理流程

消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價值，是精益思想的宗旨，其起點是識別價值流。精益思想將價值流上的活動分為三類：第一類為增值活動，是真正增加價值的活動；第二類為必要的非增值活動，也稱第一類浪費(fèi)，這些活動本身不增加產(chǎn)品的價值，但是不進(jìn)行這類活動，可能會嚴(yán)重影響增值活動的進(jìn)行，例如種類繁多的工作會議；第三類為不必要的非增值活動，也稱第二類浪費(fèi)，這類活動既占用資源又不增加價值，是壓榨企業(yè)收益的罪魁禍?zhǔn)住＞嫠枷脒M(jìn)而提出價值流重構(gòu)的基本方針：一方面，保持和提高增益活動的效率，另一方面，努力消除不增值活動?；谝陨嫌^點重構(gòu)質(zhì)量管理流程，有助于提高質(zhì)量管理的效用。首先，質(zhì)量管理工作的目標(biāo)是保證和維系產(chǎn)品在整個生產(chǎn)過程處于客戶滿意的質(zhì)量水平，各項質(zhì)量管理活動都必須為達(dá)到上述目的而存在，而偏離這一目標(biāo)的質(zhì)量管理活動都需要對其作第一和第二類浪費(fèi)的定性，這是重構(gòu)質(zhì)量管理流程的原則。接著，將增值的質(zhì)量管理活動串聯(lián)在一起，構(gòu)成關(guān)于質(zhì)量管理的價值流，并按照上一段提出的重構(gòu)方針進(jìn)行不斷改善。

2.3 通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)保障價值流的有效性

精益思想強(qiáng)調(diào)價值流的穩(wěn)定性，要確保全體員工都按照既定的價值流組織生產(chǎn)管理，杜絕使用落后的工作方法，只有一種途徑――實行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。即從精益改革領(lǐng)導(dǎo)者到各級管理人員再到基層員工，其一切工作都有各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，這些工作標(biāo)準(zhǔn)以實現(xiàn)產(chǎn)品價值為目的逐級分解到各個工作崗位上。實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制度可以迫使全體員工都使用較先進(jìn)的工作方法、生產(chǎn)工藝和管理手段，并把一些已知的低效、浪費(fèi)的生產(chǎn)方式取締掉，其結(jié)果就是保證已有價值流的穩(wěn)定性，防止倒退。不難發(fā)現(xiàn)，精益的價值流策劃對生產(chǎn)活動的一切情況都已經(jīng)作了詳細(xì)的描述與安排，生產(chǎn)管理的基本任務(wù)就是維持生產(chǎn)系統(tǒng)嚴(yán)格按計劃執(zhí)行。因此，精益生產(chǎn)管理必然是關(guān)注過程重于關(guān)注結(jié)果，這就要求管理者必須更加接近生產(chǎn)現(xiàn)場，快速響應(yīng)質(zhì)量問題。

2.4 質(zhì)量的可視化控制

精益企業(yè)一般在生產(chǎn)活動中使用大量的可視化工具，以關(guān)注生產(chǎn)流程和實際績效。這些可視化工具可能只是簡單的質(zhì)量跟蹤表、檢查記錄表等，但通過管理者制定相關(guān)規(guī)范來維持使用后，它們將比尖端 IT 技術(shù)更有優(yōu)勢。首先，可視化工具反映的生產(chǎn)信息是所有人都能獲得的，直觀的信息呈現(xiàn)形式讓項目操作者和管理者都清楚明白項目的運(yùn)作情況，質(zhì)量信息對稱傳遞能有效減少質(zhì)量問題發(fā)生后的待處理時間。其次，大量使用可視化工具能夠提高全體員工對質(zhì)量管理的參與度，簡單的信號或文字標(biāo)識比那些只有專業(yè)管理人員才能看懂的檢查報告更能調(diào)動底層作業(yè)者維持和提升生產(chǎn)質(zhì)量的積極性。最后，簡單的可視化工具永遠(yuǎn)字需要人工維持，管理者只需要培養(yǎng)工具使用者形成工作習(xí)慣即可，不需要過多的資金和技術(shù)投入。精益建筑企業(yè)使用的可視化工具是因項目而變化的，種類可謂層出不窮，唯一不變的是使用目的：直觀、簡捷地關(guān)注建設(shè)流程。

2.5 持續(xù)改進(jìn)制度化

在早期成功的精益企業(yè)的組織文化中，持續(xù)改進(jìn)思想（Kaizen）一直處于核心的地位?，F(xiàn)在，在國外領(lǐng)先的精益建筑公司中，它同樣扮演著重要的角色。這種思維過程給我們提出了這樣的要求：標(biāo)準(zhǔn)只是當(dāng)前工作的最優(yōu)方式，明天還會有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企業(yè)一定有一套與持續(xù)改進(jìn)思想相適應(yīng)的制度，這種制度不但能促進(jìn)整個企業(yè)葆有精益求精的精神，還能夠長期指導(dǎo)全體員工自覺、習(xí)慣性地持續(xù)改進(jìn)工作方式。

3 結(jié)束語

總之，鑒于采用精益建設(shè)工程項目管理模式能夠大大提高工程質(zhì)量的事實，本文以精益思想為理論基礎(chǔ)對工程質(zhì)量管理進(jìn)行研究，為解決目前國內(nèi)諸多工程質(zhì)量管理問題提供可行路線，使高品質(zhì)能為我國建筑企業(yè)的核心競爭力。

【參考文獻(xiàn)】

第6篇：項目管理的問題及建議范文

關(guān)鍵詞:地勘單位;橫向項目;管理;問題;完善建議

隨著我國科研項目經(jīng)費(fèi)投入渠道的不斷完善，橫向項目在現(xiàn)代科研體系中占有重要的位置。近年來，地勘單位面向社會實際需求，橫向科研項目增多，在促進(jìn)本單位科研實力提升的同時，也出現(xiàn)了部分問題，影響了橫向項目經(jīng)費(fèi)的正規(guī)化與制度化管理。鑒于此，分析地勘單位橫向項目經(jīng)費(fèi)管理存在的問題，并提出完善建議具有重要的意義。

一、地勘單位橫向項目管理存在的主要問題

從現(xiàn)實來看，地勘單位橫向項目管理存在的主要問題包括：經(jīng)費(fèi)管理照搬縱向項目管理模式、項目管理“過緊”或“過松”、項目風(fēng)險管理不到位、忽視項目成果收益分配等。

(一)照搬縱向項目管理模式

長期以來，以各級財政投入為主的縱向項目是我國科研的主要資金來源。該類資金投入模式在一定時期內(nèi)適應(yīng)了當(dāng)時的國家實際，有利于集中力量在短時期內(nèi)攻克難關(guān)、重點，事實上體現(xiàn)了計劃經(jīng)濟(jì)的烙印。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，橫向項目在科研中的地位不斷提升。近年來，地勘單位積極適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，橫向項目增多。但是在橫向項目經(jīng)費(fèi)具體管理中，卻盲目照搬縱向項目管理模式，缺乏靈活性，不能很好的適應(yīng)地勘單位橫向項目發(fā)展需要。甚至在個別單位，依然秉持縱向項目的科研考核評價標(biāo)準(zhǔn)，不重視橫向項目的爭取。

(二)橫向項目經(jīng)費(fèi)管理“過緊”或“過松”

在地勘單位橫向項目經(jīng)費(fèi)管理中，“過緊”或“過松”的情況較為突出。不重視橫向項目的單位，在科研人員按規(guī)定繳納管理費(fèi)等費(fèi)用后，經(jīng)費(fèi)往往由科研人員自由支配，項目經(jīng)費(fèi)支出混亂，甚至科研人員將項目經(jīng)費(fèi)用于個人日常生活開支，出現(xiàn)了橫向項目經(jīng)費(fèi)管理“過松”的情況。在另外一些地勘單位，則存在管理“過緊”現(xiàn)象。與縱向項目可以在實驗室完成不同，橫向項目需要科研人員大量的走訪、實地調(diào)研，在很多環(huán)節(jié)難以提供正規(guī)發(fā)票。但是管理過緊的地勘單位，則要求必須提供正規(guī)發(fā)票，并不符合橫向項目的實際。

(三)項目風(fēng)險管理不到位

任何科研項目都有一定的風(fēng)險。風(fēng)險管理是現(xiàn)代科研的重要內(nèi)容。但是在部分地勘單位以及科研人員，將橫向項目看成“搖錢樹”，只看到了橫向項目帶來的科研投入，并沒有認(rèn)真分析該項目的可行性以及風(fēng)險性。在實際研發(fā)中，可能會出現(xiàn)項目結(jié)果難以達(dá)到投資人（出資人）要求的情況，容易引起地勘單位與合作方的糾紛，并損害地勘單位的社會聲譽(yù)。

(四)忽視項目成果收益分配管理

項目成果收益分配也是項目管理的重要內(nèi)容。在橫向項目實施中，項目人員貢獻(xiàn)了智力資源，地勘單位則貢獻(xiàn)了相應(yīng)的物質(zhì)設(shè)備（比如實驗設(shè)備、實驗場地等）。因此，地勘單位有權(quán)利要求參與項目成果收益分配。但是，在具體實施中，地勘單位對項目成果收益分配的重視程度不夠，沒有明確橫向項目收益分配方案，在形成成果后不能有效的參與收益分配，在某種程度上造成了國有資產(chǎn)的流失。

二、地勘單位橫向項目管理的完善建議

針對地勘單位橫向項目管理中的不足，為了更好的推動地勘單位橫向項目管理，需要從如下幾個方面加以完善。

(一)探索符合橫向項目特點的管理模式

橫向項目與縱向項目有不一樣的特點。因此，地勘單位在橫向項目管理中，不能盲目的照搬縱向項目管理模式，而是應(yīng)該結(jié)合橫向項目的特點，確定符合橫向項目的管理模式。就地勘單位而言，橫向項目管理應(yīng)考慮如下內(nèi)容：一是要反映科研人員的智力投入，適當(dāng)增加科研人員的人頭經(jīng)費(fèi)支出，調(diào)動科研人員的積極性；二是要考慮橫向項目實地走訪、調(diào)查的情況較多，在各類票據(jù)的要求方面，要適當(dāng)靈活，滿足科研人員走訪、調(diào)研的需要。

(二)堅持橫向項目管理的“松緊結(jié)合”

橫向項目管理“過緊”或“過松”都不符合現(xiàn)代科研經(jīng)費(fèi)管理正規(guī)化和制度化的要求。在橫向項目管理中，必須要堅持“松緊結(jié)合”。一方面，要充分考慮到橫向科研項目的實際特點，賦予科研人員更多的自，以滿足科研需要；另一方面，則要堅持從嚴(yán)管理、制度管理，制定的各項制度必須執(zhí)行，各類賬目指出必須要有臺賬、有發(fā)票，無發(fā)票的支出則要有證明人等佐證材料。

(三)強(qiáng)化橫向項目的風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理要始終貫穿于橫向項目管理的全過程之中。在承接橫向項目時，要組織有關(guān)科室、人員做好風(fēng)險評估和可行性報告，并與合作方就風(fēng)險承擔(dān)達(dá)成一致協(xié)議，防止以后出現(xiàn)糾紛。在項目實施中，則、地勘單位則要充分發(fā)揮本企業(yè)乃至本行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和智力優(yōu)勢，通過搭建跨學(xué)科科研平臺，滿足橫向項目研發(fā)需要，并降低研發(fā)風(fēng)險。

(四)合理分配各方收益

合理分配各方收益是橫向項目管理的題中之義。在橫向項目落實前，地勘單位要與合作方就成果收益達(dá)成相關(guān)協(xié)議，維護(hù)本單位的合法權(quán)益。在項目落實好后，單位、科研人員（團(tuán)隊）則要進(jìn)一步明確內(nèi)部的收益分配關(guān)系，既要保障單位的集體利益，同時也要考慮科研人員（團(tuán)隊）的智力勞動。同時合理分配各方利益，調(diào)動整個單位橫向項目參與積極性，并提升橫向項目研發(fā)實力?？傊?，隨著地勘單位橫向項目的增多，必須要結(jié)合新時期的新情況，不斷創(chuàng)新橫向項目管理模式和體制，以更好的適應(yīng)橫向項目管理需要。

作者:胡思遠(yuǎn) 單位:河南省煤田地質(zhì)局二隊

參考文獻(xiàn):

[1]劉軍民.以深化科研經(jīng)費(fèi)管理制度改革落實創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略[J].地方財政研究,2014,01:44-52

[2]金俊華.課題制下科研項目核算相關(guān)問題探討及對策[J].會計之友,2014,25:70-73

第7篇：項目管理的問題及建議范文

關(guān)鍵詞：高速公路；機(jī)電工程；項目管理

中圖分類號：U415.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B

作者簡介：吳忠（1981—），男，工程師，研究方向為高速公路機(jī)電工程

0引言

項目管理對于高速公路機(jī)電工程來說意義重大，由于高速公路機(jī)電工程在修建中要用到機(jī)械、計算機(jī)、電子與土木多個領(lǐng)域的技術(shù)，因此，在修建高速公路機(jī)電工程時，如何將這些技術(shù)科學(xué)、合理、妥善的進(jìn)行綜合運(yùn)用是項目管理中的重要問題。項目管理實際上就是將高速公路機(jī)電工程中包含的各個工作內(nèi)容以及人員，用先進(jìn)的科學(xué)管理技術(shù)進(jìn)行系統(tǒng)的、合理的管理與控制，從而使高速公路機(jī)電工程項目順利實施。項目管理只有不斷改進(jìn)自身的工作能力和問題，才能真正推動高速公路的發(fā)展。

1高速公路機(jī)電工程項目管理的內(nèi)涵

“項目管理”一詞是舶來品，項目管理的重點實際上是管理人員利用一定的資源以及方式，對需要管理的工作內(nèi)容進(jìn)行有效的、合理的掌控，從而達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)要求。項目管理是一項復(fù)雜且綜合性極強(qiáng)的工作，為達(dá)到規(guī)定的工程目標(biāo)，項目管理需要將工作當(dāng)中的員工、技能方式、整體流程等進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃和安排，直到整體的工作項目完成。因此，當(dāng)項目管理應(yīng)用到高速公路機(jī)電工程中時，其內(nèi)涵表現(xiàn)如上述所言，將機(jī)電工程中所有的工作人員、技術(shù)設(shè)備等內(nèi)容進(jìn)行集中管理和運(yùn)行，從而構(gòu)建起高效率的項目管理體系[1]。此體系的建立主要是用以保證高速公路機(jī)電工程建設(shè)時的安全、效率以及制度等。

2高速公路機(jī)電工程項目管理中的幾點問題

2.1項目管理不重視投資人的意見和建議

我國在進(jìn)行高速公路機(jī)電工程項目管理時，經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是不重視投資人的意見和建議，只考慮工程的完工時間、預(yù)算目標(biāo)以及各項性能是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。事實上，投資人進(jìn)行工程項目投資時會形成自己對于工程的意見和建議，這些內(nèi)容應(yīng)歸類于檢驗工程的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，進(jìn)行項目管理時應(yīng)適當(dāng)聽取并采納投資人的意見和建議，才能真正將管理工作落實到高速公路機(jī)電工程項目中。

2.2項目管理沒有對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警的意識

我國現(xiàn)今執(zhí)行高速公路機(jī)電工程項目管理的重心放在了工作人員的實施方式與技能上，然而，過于重視技術(shù)方法導(dǎo)致項目管理忽視了風(fēng)險管理和預(yù)警的重要性。通過查閱大量資料不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)項目管理工作難以實現(xiàn)，從而造成項目的最終失敗的主要因素，在于面對項目實施過程中遇到的風(fēng)險沒有具體的應(yīng)對及管理措施，致使項目管理工作只能以失敗告終[2]。而作為我國高速公路的重點組成部分，機(jī)電工程在進(jìn)行建設(shè)時其技術(shù)設(shè)備大都來自國外，這就導(dǎo)致實施機(jī)電工程時存在一定的風(fēng)險問題。

2.3管理人員對管理內(nèi)容過于限制

項目管理所包含的工作內(nèi)容非常繁雜且龐大，這就需要管理人員進(jìn)行整體的、綜合的安排和調(diào)控。然而，在我國高速公路機(jī)電工程中運(yùn)行的項目管理，給予工作人員的管理內(nèi)容和權(quán)限較為限制，影響了管理人員的能力發(fā)揮，難以真正開展管理工作。項目管理人員在整體工程中對于人員、資金以及設(shè)備的調(diào)動安排上過于受到限制，不僅會拖延工程進(jìn)度，還會讓工程的安全質(zhì)量難以得到保障。

3項目管理在高速公路機(jī)電工程中的應(yīng)用

3.1建立完整的項目管理體系和機(jī)構(gòu)

高速公路機(jī)電工程的施工方確定后，施工方應(yīng)首先設(shè)置項目管理體系和機(jī)構(gòu)。主要是在原有項目管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，組建全新的、高效率的項目管理體系，以保證對于機(jī)電工程能靈活地進(jìn)行工作安排，各部門及崗位之間調(diào)動運(yùn)轉(zhuǎn)自如，高質(zhì)量的按期完成工程目標(biāo)。同時在一些重要崗位應(yīng)設(shè)置適合的工作人員，以保證每一位工作人員都能最大程度發(fā)揮其作用和價值，從而推進(jìn)項目管理工作。

3.2嚴(yán)控質(zhì)量管理，保證工程安全

3.2.1健全質(zhì)量檢測系統(tǒng)

項目管理重要的工作內(nèi)容之一就是對工程質(zhì)量的監(jiān)督及把控，因此，在工程建設(shè)中項目管理應(yīng)首先建立健全完整的質(zhì)量檢測系統(tǒng)，制定完整的機(jī)電工程質(zhì)量檢驗制度，開展項目的各項工作時嚴(yán)格依照制度進(jìn)行，同時，各部門之間也應(yīng)進(jìn)行工程質(zhì)量的互相檢驗，以保證每項工作都如實達(dá)到所要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

3.2.2積極進(jìn)行預(yù)防

對于工程質(zhì)量的把控離不開定時定期的質(zhì)量檢驗工作，項目管理工作人員對于機(jī)電工程的各項工作，尤其是容易出現(xiàn)事故或危險的環(huán)節(jié)及設(shè)備應(yīng)采取專門的防范措施，組織維護(hù)人員定期定時的進(jìn)行嚴(yán)格檢驗；培養(yǎng)工作人員的安全意識以及質(zhì)量檢驗意識，全面調(diào)動項目管理及各崗位工作人員的積極性[3]。

3.2.3設(shè)備及材料質(zhì)量應(yīng)從源頭抓起

高速公路機(jī)電工程項目建設(shè)時，設(shè)備及材料必不可少，其質(zhì)量好壞直接影響后期工程運(yùn)行的安全情況，因此，不論是機(jī)器設(shè)備還是修建材料在采購時應(yīng)將質(zhì)量放在首位，管理人員及采購人員應(yīng)多次對其進(jìn)行質(zhì)量檢驗，并選擇信譽(yù)、可靠度以及售后都較好的廠家進(jìn)行采購，不應(yīng)以價格高低作為采購的標(biāo)準(zhǔn)。

3.3合理控制工程進(jìn)度及資金使用

對于工程項目來說，高質(zhì)量的按期交工是承包方應(yīng)達(dá)到的基本要求，因此，控制工程進(jìn)度是項目管理工作的內(nèi)容之一，機(jī)電工程整體的施工應(yīng)嚴(yán)格遵守其計劃進(jìn)行，找準(zhǔn)工程的重點及路徑進(jìn)行主要控制和安排。實施機(jī)電工程建設(shè)前應(yīng)做好具體、科學(xué)的工作準(zhǔn)備及信息調(diào)研，進(jìn)行調(diào)研的過程中發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題應(yīng)及時做好相應(yīng)的應(yīng)對策略，并提前與相關(guān)部門進(jìn)行交流和協(xié)商，從而便于項目管理工作的開展。在項目開展過程中，科學(xué)地控制及使用資金是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化的有效途徑之一，因此，項目管理工作應(yīng)重視對資金成本的控制，同時在控制過程中容易發(fā)現(xiàn)機(jī)電工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，便于管理部門及時找出解決的方法。

3.4加強(qiáng)對機(jī)電工程項目施工過程的管理

機(jī)電工程項目是高速公路修建的重要組成部分，由于其包含的內(nèi)容非常廣泛，所以在實際的施工過程中會給施工人員及部門帶來很多困難，而項目管理的存在就是為了便于將所有的內(nèi)容進(jìn)行集中的調(diào)動配置，統(tǒng)一管理，從而便于項目高效開展。因此，項目管理在具體的施工過程中的表現(xiàn)主要有以下幾個方面：首先是項目部門經(jīng)理的選擇，不僅需要外部的專業(yè)理論內(nèi)容及管理技能，還需要內(nèi)部優(yōu)秀的社交、溝通及心理承受力[4]；其次，保證工程每一個環(huán)節(jié)的完成質(zhì)量，因為機(jī)電工程的修建是需要不同的環(huán)節(jié)及工序組成；再次，依據(jù)不同的施工階段制定對應(yīng)的計劃，高速公路機(jī)電工程的修建內(nèi)容異常的復(fù)雜交錯，面對不同的施工內(nèi)容及階段，管理工作也應(yīng)做出相對應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)各個階段工作的開展，因此，為保證工程質(zhì)量及進(jìn)度，項目管理部門應(yīng)依照不同階段內(nèi)容制定對應(yīng)的計劃，從而更好地對整體工程予以控制，不僅能最大程度利用資源，還提高了工作效率；最后，項目管理應(yīng)對工程施工的設(shè)備、技術(shù)、環(huán)節(jié)以及內(nèi)容做好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗和測試，以保證整個機(jī)電工程運(yùn)行的安全與質(zhì)量。

4結(jié)語

綜上所述，本文從高速公路機(jī)電工程項目管理的內(nèi)涵、問題及應(yīng)用上進(jìn)行重點分析和討論，不難看出高速公路機(jī)電工程項目管理的復(fù)雜性與重要性。由于機(jī)電工程項目管理更多運(yùn)用在工程量龐大的項目中，因此，控制好工程進(jìn)度、資金成本及質(zhì)量問題，并完全將項目管理工作落實在施工過程中，才能真正發(fā)揮項目管理在高速公路機(jī)電工程的作用，從而實現(xiàn)高速公路更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]危炫杰.淺論高速公路機(jī)電工程項目管理[J].科學(xué)與財富，2012（2）：149.

[2]韓小駿.探討高速公路機(jī)電工程項目管理[J].城市地理，2015（10）：205.

[3]李軍明.探討高速公路機(jī)電工程項目管理要點[J].城市建設(shè)理論研究：電子版，2013（33）：27-31.

第8篇：項目管理的問題及建議范文

【關(guān)鍵詞】 電力基建 項目管理 過程 內(nèi)容

工程項目建設(shè)程序一般分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。電力基建工程實施階段業(yè)主的項目管理是電力建設(shè)項目管理的一個重要組成部分。如果說建設(shè)項目管理是指“在建設(shè)項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等系統(tǒng)性的、科學(xué)的管理活動，從而按項目既定的質(zhì)量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環(huán)境條件，圓滿地實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)”，電力基建工程實施階段業(yè)主的項目管理（以下簡稱項目管理）則可描述為：在電力工程的實施階段，業(yè)主的項目部和項目管理人員，按照電力工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對本電力項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

一、項目管理的過程

1、建立項目管理組織

項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內(nèi)容：采用適當(dāng)方式選聘稱職的項目負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理）；根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機(jī)構(gòu)（項目部），明確各部門分工和責(zé)任；根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員；制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)；編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限；根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機(jī)關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。

2、進(jìn)行項目管理規(guī)劃

項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：《工程建設(shè)管理綱要》、《工程安全文明實施綱要》、《工程強(qiáng)制性條文執(zhí)行計劃》及《工程創(chuàng)優(yōu)規(guī)劃》等。并列出項目管理工作清單，對工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。一是將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。二是建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。三是編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。

3、項目管理的具體實施

項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。一是熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務(wù)就要熟悉合同，掌握工程實際情況。二是督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則，并與監(jiān)理工程師討論具體問題。三是與監(jiān)理工程師和承包商共同商討工程建設(shè)問題。四是委托監(jiān)理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資及其他事項進(jìn)行全過程的全面管理。五是通過現(xiàn)場抽查、資料分析及信息處理等手段對監(jiān)理工程師的工作進(jìn)行有效監(jiān)督和管理。六是對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟(jì)問題進(jìn)行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設(shè)中去。七是根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補(bǔ)充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

4、項目管理的終結(jié)

項目工程的竣工驗收和總結(jié)是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有：組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗；組織或委托監(jiān)理工程師組織試運(yùn)行；組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗收；責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對工程遺留問題進(jìn)行處理；組織辦理工程移交；辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金；進(jìn)行項目管理總結(jié)。項目管理總結(jié)包括技術(shù)總結(jié)、經(jīng)濟(jì)總結(jié)和管理總結(jié)三個方面。技術(shù)總結(jié)要說明在項目建設(shè)中采用了那些新工藝、新材料、新設(shè)備、新方法和質(zhì)量保證措施，效果如何；經(jīng)濟(jì)總結(jié)主要是從橫向和縱向兩個方面比較經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提高與下降；管理總結(jié)內(nèi)容包括采取的建設(shè)管理體制，組織機(jī)構(gòu)，資源配置，規(guī)章制度，管理辦法，以及經(jīng)驗與教訓(xùn)。

二、項目管理的內(nèi)容

項目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來有合同管理、質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制、信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū)別，才能做好項目管理工作。

1、合同管理

合同管理應(yīng)該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據(jù)。一要熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。二要樹立強(qiáng)烈的合同意識。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經(jīng)濟(jì)問題要有充分估計。

2、質(zhì)量控制

工程項目實施階段，業(yè)主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細(xì)則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個方面。一是承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。二是工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴(yán)格對材料的采購訂貨、材料的進(jìn)場和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。三是生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)。四是監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來實現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。五是經(jīng)常深入工地了解情況，同時對監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究。

3、投資控制

項目部對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。一是審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認(rèn)。二是研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負(fù)責(zé)核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關(guān)部門審、批。需要強(qiáng)調(diào)說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。三是審查竣工決算，報上級有關(guān)部門批準(zhǔn)。

4、進(jìn)度控制

進(jìn)度控制的最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交付使用。項目部在進(jìn)度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。一是審查確認(rèn)監(jiān)理工程師上報的承包商所做的施工組織設(shè)計。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計劃、組織設(shè)計和進(jìn)度控制的工作制度以及進(jìn)度控制工作實施細(xì)則，并督促監(jiān)理工程師在工程實施過程中努力落實。二是主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會議，對涉及到工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。重大問題須報上級部門批準(zhǔn)。三是及時審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進(jìn)展。

5、信息管理

接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進(jìn)行審查、批準(zhǔn)，對本項目管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不了的上報上級部門。所有報告和文件均應(yīng)妥善保管或備份，以備查用；提供月、季、年計劃給有關(guān)部門進(jìn)行匯總；建立統(tǒng)計臺賬、變更臺賬、結(jié)算臺賬，對合同進(jìn)展情況進(jìn)行分析研究；召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議，掌握項目的各種情況；深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況；利用計算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。

6、其他目標(biāo)的管理

一是安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。二是現(xiàn)場管理目標(biāo)?？茖W(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。項目施工結(jié)束后，督促有關(guān)單位及時拆除臨時設(shè)施并退場，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。三是文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、設(shè)計、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 吳靈：供電企業(yè)電力基建工程管理[M].南開大學(xué)出版社，2000.

第9篇：項目管理的問題及建議范文

關(guān)鍵詞 建設(shè)方項目 管理 組織 規(guī)劃 實施 控制

工程建設(shè)項目實施階段建設(shè)方的項目管理是建設(shè)項目管理的一個組成部分。根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，建設(shè)項目建設(shè)程序分為項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收六個階段。建設(shè)實施階段建設(shè)方的項目管理就是建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、造價監(jiān)控合同、設(shè)備供貨合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

一、建設(shè)方項目管理的過程

1.建立建設(shè)方項目管理組織。由于主要是實施階段的建設(shè)方項目管理，前期招投標(biāo)工作已經(jīng)結(jié)束，工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。所以，實施階段的首要任務(wù)是建立以項目負(fù)責(zé)人為首的項目管理團(tuán)隊（及項目管理組織）并制定各級項目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、項目管理流程、項目管理制度和管理辦法、明確各級項目管理人員的權(quán)限。

2.進(jìn)行建設(shè)方項目管理規(guī)劃。建設(shè)方項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其指導(dǎo)完成建設(shè)方項目管理各關(guān)鍵點和各工作重點。其主要為列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。并將各項工作落實到人。建立建設(shè)方項目管理工作體系，繪制建設(shè)方項目管理工作體系圖和建設(shè)方項目管理工作體系流程圖。編制建設(shè)方項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利于項目管理各項工作的?zhí)行。

3.建設(shè)方項目管理的具體實施。建設(shè)方項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是建設(shè)方唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證建設(shè)方項目管理指令的唯一性，建設(shè)方項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，建設(shè)方項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，建設(shè)方項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。所以，必須督促監(jiān)理單位根據(jù)工程建設(shè)的需要科學(xué)地組建監(jiān)理項目管理機(jī)構(gòu)，制定監(jiān)理項目管理規(guī)劃和監(jiān)理工作實施細(xì)則。委托監(jiān)理工程師對施工項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資及其他事項進(jìn)行全過程的全面管理。根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補(bǔ)充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，進(jìn)行動態(tài)的項目控制以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

4.建設(shè)方項目管理的終結(jié)。項目工程的竣工驗收和總結(jié)是建設(shè)方項目管理的一個重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但建設(shè)方項目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至?xí)^項目的建設(shè)。這項工作的目標(biāo)是對項目成果進(jìn)行總結(jié)評價。主要是組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工驗收（規(guī)劃、環(huán)保、消防、防雷、五方認(rèn)證、建設(shè)監(jiān)督等），辦理竣工決算，資料整理歸檔備案等。 同時從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等方面進(jìn)行建設(shè)方的項目管理總結(jié)。

二、建設(shè)方項目管理的內(nèi)容

1.建設(shè)方在工程建設(shè)項目實施階段的項目管理的內(nèi)容。歸納起來主要有以下幾個方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建設(shè)方的項目管理和監(jiān)理的項目管理及承包商的項目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識這個區(qū)別，才能做好建設(shè)方在工程建設(shè)實施階段的項目管理工作。（1）合同管理。合同管理應(yīng)該說并不是項目管理的一項具體內(nèi)容，但在這里強(qiáng)調(diào)其重要性，是因為合同在建設(shè)方項目管理中的地位是非常的重要，離開他，建設(shè)方項目管理就無從談起。合同是項目管理的重要依據(jù)。（2）熟悉合同。建設(shè)方項目管理人員一定要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)文件、中標(biāo)通知書、施工圖紙及其他一切被看做合同一部分的文件，并對合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對合同的關(guān)鍵條款（工作范圍、價款、工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算辦法等）、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)，并拿出預(yù)防風(fēng)險的措施或方案。（3）樹立強(qiáng)烈的合同意識。在合同面前，建設(shè)方和承包商的地位是平等的合同主體。一方面，建設(shè)方項目管理人員不得以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設(shè)陷阱增加建設(shè)方的管理、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等各方面的風(fēng)險。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的管理、技術(shù)、質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)等問題要有充分估計，再熟悉合同的基礎(chǔ)上積極搜集索賠和反索賠的原始資料。

2.質(zhì)量控制。工程項目實施階段，建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督就是重要的一個方面。概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實施細(xì)則的審查以及對監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等諸多方面。 同時要經(jīng)常深入工地了解情況，特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究，并留存有價值的圖像資料。

3.投資控制。建設(shè)方項目團(tuán)隊對工程項目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因為建設(shè)方的項目管理團(tuán)隊所管的是源頭的問題。建設(shè)方項目團(tuán)隊對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即重在管理“項目實施控制價”。 最后審查竣工決算，并報上級有關(guān)部門批準(zhǔn)。

4.進(jìn)度控制。進(jìn)度控制是指對工程實施階段的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互銜接關(guān)系等進(jìn)行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進(jìn)度控制的最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交付使用。

建設(shè)方項目團(tuán)隊在進(jìn)度控制方面所做的工作有：（1）編制建設(shè)方項目管理規(guī)劃，研究項目的總進(jìn)度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案。制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。（2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)會議，對涉及工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。（3）及時審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎勵和處罰，必要時給予額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實際困難，以加快工程進(jìn)展。

5.信息管理。接受監(jiān)理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內(nèi)的本項目管理的內(nèi)容進(jìn)行審查、批準(zhǔn)，對本項目管理以外的內(nèi)容，與有關(guān)部門協(xié)調(diào)。所有報告和文件均應(yīng)妥善保管或備份，以備查用。 提供月、季、年計劃給有關(guān)部門進(jìn)行匯總。建立統(tǒng)計臺賬、變更臺賬、結(jié)算臺賬，對合同進(jìn)展情況進(jìn)行分析研究。召開或參加各種協(xié)調(diào)會議和其他會議，掌握項目的各種情況。深入施工現(xiàn)場，了解現(xiàn)場情況。同時利用計算機(jī)進(jìn)行信息管理和工程管理。

6.其他目標(biāo)的管理。安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中不出現(xiàn)安全事故、不造成人身傷亡和財產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。（1）現(xiàn)場管理目標(biāo)。科學(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。在項目實施中應(yīng)盡可能地對相關(guān)配套地下管網(wǎng)、設(shè)施同步實施，爭取項目整體的投入使用。項目施工結(jié)束后，督促相關(guān)單位及時拆除臨時設(shè)施并退場，以便即時完成道路及綠化等。（2）文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場和臨時用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場容和環(huán)境衛(wèi)生均符合相關(guān)要求。協(xié)調(diào)現(xiàn)場各承包商、監(jiān)理、勘查設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)商、建設(shè)方內(nèi)部各有關(guān)部門、政府、建設(shè)主管部門等之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)、外部環(huán)境。