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第1篇：項目工程策劃范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；前期策劃；作用；對策

工程策劃是指把工程項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策劃性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。包括建設(shè)前期項目系統(tǒng)構(gòu)思策劃、建設(shè)時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。工程項目的前期策劃工作，包括項目的構(gòu)思、情況調(diào)查、問題定義、提出目標(biāo)因素、建立目標(biāo)系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)優(yōu)化、項目定義、項目建議書、可行性研究、項目決策等。精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證，也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。

1.項目前期策劃的過程

1.1 工程項目構(gòu)思產(chǎn)生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構(gòu)思。而構(gòu)思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國家、地方、企業(yè)、部門)問題的期望，或為了滿足上層系統(tǒng)需要，成為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃等。這種構(gòu)思可能很多，人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的，那么必須在它們中間作選擇，并經(jīng)權(quán)力部門批準(zhǔn)，以作進一步研究。

1.2 項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題提出項目的目標(biāo)因素，進而構(gòu)成項目目標(biāo)系統(tǒng)，通過對目標(biāo)的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作：（1）情況的分析和問題的研究；（2）項目的目標(biāo)設(shè)計；（3）項目的定義；（4）項目的審查。

1.3 可行性研究。

即提出實施方案，并對實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟論證，看能否實現(xiàn)目標(biāo)。它的結(jié)果作為項目決策的依據(jù)。

2.項目前期策劃的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思，確立目標(biāo)，并對目標(biāo)進行論證，為項目的批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項目的關(guān)鍵。它不僅對項目的整個生命期，對項目實施和管理起著決定性作用，而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。

2.1 前期策劃是項目方向問題確立的依據(jù)

項目的構(gòu)思和項目的目標(biāo)是確立項目方向問題。工程項目是由目標(biāo)決定任務(wù)，由任務(wù)決定技術(shù)方案和實施方案或措施，再由方案產(chǎn)生工程活動，進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標(biāo)規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面，形成一條貫穿始終的主線。如果目標(biāo)設(shè)計出錯，就會產(chǎn)生：工程建成后達不到預(yù)期效果-運營費用高：效益低，競爭力相對弱；項目目標(biāo)在工程建設(shè)過程中不斷變動造成投資超支、超工期等問題。

2.2 前期策劃對整個項目成敗的關(guān)鍵

項目的建設(shè)必須符合市場的需要，解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目，其結(jié)果不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益，就會成為企業(yè)的包袱，導(dǎo)致經(jīng)濟損失，進而影響企業(yè)的發(fā)展。

3.工程項目前期管理中設(shè)計階段出現(xiàn)的問題及對策

工程項目前期管理是指工程建設(shè)中的項目決策階段，它包括：項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計階段。設(shè)計階段又分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。設(shè)計階段是根據(jù)可行性研究報告提供的科學(xué)依據(jù)，擬定修建原則，選定方案一對重大、復(fù)雜的技術(shù)問題通過科學(xué)實驗、專題研究，落實技術(shù)方案·確定工程數(shù)量，提出文字說明和適應(yīng)施工需要的圖表資料。

3.1 存在的問題

在項目前期管理的設(shè)計階段由于國家法律、制度的缺失，建設(shè)單位對設(shè)計階段的認(rèn)識不到位，設(shè)計人員知識結(jié)構(gòu)不全面，缺乏經(jīng)濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。

3.2 對策

3.2.1 加強相關(guān)法律制度的建設(shè)和完善

為了使我國工程項目建設(shè)進入更健康、完善的軌道，應(yīng)該完善我國的法律、制度，在建設(shè)過程中不斷修改法律中不合理的地方，保障我國工程項目建設(shè)能在市場經(jīng)濟條件下順利發(fā)展。用法律的手段貫穿于整個工程的索賠與仲裁過程。

3.2.2 轉(zhuǎn)變管理觀念

我國工程項目管理都是屬于傳統(tǒng)管理模式而國際上工程項目管理模式都是屬于系統(tǒng)管理。傳統(tǒng)管理方法強調(diào)管理工作的專業(yè)化，把任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限分得很清楚。傳統(tǒng)管理方法強調(diào)指揮、命令、控制和匯報，要有文件的傳遞形式予以保證。而系統(tǒng)管理方法則用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來，使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步，保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展，項目工程中的系統(tǒng)管理方法也愈來愈多地強調(diào)運用系統(tǒng)模型，力求達到量化，能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關(guān)系。

3.2.3 提高項目管理人才標(biāo)準(zhǔn)

我國現(xiàn)有的項目管理人員大部分是技術(shù)出身。這些有技術(shù)背景的員工，在現(xiàn)代管理迅速發(fā)展的階段，要領(lǐng)導(dǎo)一個項目已經(jīng)不是很容易的事了。因為，項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接，是提供一種解決問題的工具。所以，必須提高項目管理人員的素質(zhì)，進行項目管理的培訓(xùn)，改變他們重技術(shù)、輕管理的觀念，引進最新的項目管理知識和方法，推行項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證制度，是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是在世界市場對外承包項目和對國內(nèi)企業(yè)管理的迫切要求。

4.結(jié)束語

第2篇：項目工程策劃范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；施工管理；前期策劃

“策”即計策，“劃”即規(guī)劃、計劃。施工階段前期策劃，即施工企業(yè)為了達到工程項目特定的管理目標(biāo)，借助一定的科學(xué)、合理的方法和手段，在施工前期制訂的項目管理目標(biāo)、指標(biāo)以及實現(xiàn)的方案和措施的過程。在項目施工管理中，前期策劃處于戰(zhàn)略地位，是項目施工管理的龍頭，是指導(dǎo)項目實施的方法論，是項目得以實施和完成的基礎(chǔ)和依據(jù)，是決定項目成敗、優(yōu)劣的關(guān)鍵因素之一。是對工程項目的施工組織、計劃合同、施工技術(shù)、設(shè)備物資、安全質(zhì)量、總體進度等管理工作做出預(yù)見性安排，降低工程成本，規(guī)避重大風(fēng)險，實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的重要手段。

1.項目施工階段前期策劃小組人員組成

企業(yè)總經(jīng)理任策劃小組組長，負(fù)責(zé)審核項目施工階段前期策劃建議書。管施工生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總工程師任副組長，經(jīng)濟管理部、工程管理部、安全質(zhì)量部、經(jīng)營部、設(shè)備物資部、人力資源部、宣傳部和擬策劃項目的項目經(jīng)理、總工程師等為組員。

2.項目施工階段前期策劃流程及責(zé)任分工

2.1經(jīng)營人員進行投標(biāo)交底工作。經(jīng)營人員向策劃小組人員進行報價交底，交底內(nèi)容包括報價的策略、效益來源、工程重難點、創(chuàng)效支點等，使策劃小組全面了解項目前期投標(biāo)效益情況，明確項目成本內(nèi)控和創(chuàng)效目標(biāo)及方向。

2.2工程管理部進行方案制定工作。

（1）參與圖紙會審，把握設(shè)計意圖，會同項目人員確定臨建工程施工設(shè)計圖；（2）制訂節(jié)點工期，劃分施工段落，以便項目分包及核算。段落劃分需從便于施工和節(jié)省成本方面合理劃分；（3）對施工圖進行優(yōu)化和工程數(shù)量預(yù)控，建立工程數(shù)量臺賬并對工程量及材料用量進行初次分解量化；確定工程量及材料用量的承包及管理方案；（4）確定周轉(zhuǎn)性材料用量及機械設(shè)備的配置數(shù)量和上場時間；（5）對施工方案進行優(yōu)化比選。

2.3計劃合同管理

（1）項目經(jīng)濟評估，編制項目責(zé)任成本預(yù)算；（2）編制內(nèi)部招標(biāo)控制價，組織公開招標(biāo)，選擇勞務(wù)隊伍；（3）參與設(shè)備部組織的施工機械設(shè)備租賃招標(biāo)。

2.4安全管理。確定項目安全管理目標(biāo)，確定項目安全施工管理重難點，確定安全專項施工方案、管理方案、應(yīng)急預(yù)案的目錄，組織項目風(fēng)險控制策劃。

2.5質(zhì)量管理。重點明確工程質(zhì)量目標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)計劃，對關(guān)鍵工序和特殊過程提出質(zhì)量管理措施和要點。

2.6物資設(shè)備管理。（1）調(diào)查并確定材料來源、材料價格、供應(yīng)方式、采購總計劃等；（2）組織材料采購招標(biāo)；（3）調(diào)查并確定周轉(zhuǎn)性材料價格；（4）調(diào)查機械設(shè)備租賃市場行情、價格，確定租賃方式和控制價格。

2.7人員管理。核定管理人員數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)配并組建內(nèi)部架子隊伍。

2.8企業(yè)文化宣傳。對項目臨建設(shè)施的企業(yè)文化進行宣傳策劃。

3.項目施工階段前期策劃需要編制的內(nèi)容

3.1編制依據(jù)。即施工合同、招投標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、施工設(shè)計圖、現(xiàn)場施工環(huán)境、企業(yè)施工資源狀況等。

3.2項目背景。即工程的建設(shè)地點、項目管理特點及總體要求，工程造價、工期、資金來源及到位情況，項目周邊環(huán)境特征及施工條件等。

3.3施工條件。設(shè)計圖紙到位情況，圖紙會審進展情況；勞務(wù)隊伍的確定，具體的勞務(wù)承包模式；材料供應(yīng)渠道及采購方式，材料進入施工現(xiàn)場的地方交通、人文環(huán)境等。

3.4工程難點、重點及特點分析。

3.5總體施工部署。（1）施工組織機構(gòu)設(shè)置。根據(jù)企業(yè)管理制度設(shè)置項目組織機構(gòu)，確定管理人員控制人數(shù)，明確項目經(jīng)理、總工程師、各部門負(fù)責(zé)人具體人選；（2）施工管理目標(biāo)。制定項目的進度、質(zhì)量、安全、成本、效益、文明施工、環(huán)保及勞動競賽等管理目標(biāo)；（3）施工區(qū)段劃分。確定項目區(qū)域管理劃分；專業(yè)作業(yè)隊伍計劃設(shè)置建議，主要是劃定各作業(yè)隊的施工范圍、施工內(nèi)容、施工人數(shù)等的建議；（4）生產(chǎn)組織方式。確定項目勞務(wù)分包、專業(yè)分包、主要材料供應(yīng)方式及大型設(shè)備組織方式等。確定大型臨時設(shè)施如臨時駐地、混凝土拌合站、預(yù)制場、鋼筋等加工場地的建造規(guī)模、施工平面布置及管理方式；（5）施工程序及項目管理總體安排；（6）主要工程進度安排。編制施工總體進度計劃、單位工程施工進度計劃，主要說明各重要施工節(jié)點計劃的開工及完工日期。

3.6編制主要工程施工方案。（1）詳細(xì)說明重大、復(fù)雜的施工技術(shù)方案，對于常規(guī)施工方案及方法可簡要說明；（2）編制工程安全專項施工方案、環(huán)境保護內(nèi)容及方法；（3）編制總體施工順序，劃分施工節(jié)段、確定各單位工程施工的先后順序和重點工程各分部工程的施工順序；（4）關(guān)鍵工序及特殊過程的識別和質(zhì)量控制要點。

3.7主要施工資源配備。確定勞動力來源及供應(yīng)時間；確定主要材料和周轉(zhuǎn)材料來源及供應(yīng)時間，編制項目材料消耗表；編制機械設(shè)備使用計劃，確定主要設(shè)備來源及供應(yīng)時間。

3.8施工技術(shù)組織措施計劃。（1）編制進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境管理目標(biāo)的措施，編制季節(jié)性施工措施，保證文明施工、成本目標(biāo)等的措施；（2）根據(jù)工程技術(shù)含量情況，確定是否制訂項目科技管理措施，明確研究課題、專利申報等計劃。

3.9項目風(fēng)險管理。（1）建立風(fēng)險因素識別一覽表，分析風(fēng)險可能出現(xiàn)的概率及損失估計、風(fēng)險管理的重點，制訂風(fēng)險防范的對策及風(fēng)險管理責(zé)任劃定；（2）對工期、技術(shù)、安全、質(zhì)量、合同及成本、資金、勞務(wù)用工、社會信譽等進行風(fēng)險分析并制訂出相應(yīng)對策；（3）通過對施工環(huán)境調(diào)查及合同分析，結(jié)合工程實際，確定對內(nèi)、對外合同管理及風(fēng)險管理的要點。

3.10根據(jù)建設(shè)方標(biāo)準(zhǔn)化指南手冊。結(jié)合企業(yè)文化宣傳，制訂既能滿足建設(shè)方標(biāo)準(zhǔn)化要求，又能宣傳企業(yè)文化的各種標(biāo)志、標(biāo)識牌。

4.項目施工階段前期策劃的實施

4.1策劃小組根據(jù)各自職責(zé)及分工，按編制內(nèi)容形成施工階段前期策劃建議書后，經(jīng)過會簽和審批，發(fā)放項目經(jīng)理部執(zhí)行，項目經(jīng)理部根據(jù)策劃建議書編制實時性施工組織設(shè)計上報工程管理部進行審核，報批后執(zhí)行。

4.2由于工程施工的不確定性，施工過程中難免發(fā)生意想不到的變化，如果發(fā)生重大合同變更，或是施工條件發(fā)生變化，或是施工工藝更改等，項目經(jīng)理部需要形成修改意見報公司審批。

5.項目施工階段前期策劃實施后評價

項目結(jié)束后，由項目經(jīng)理組織對施工階段的前期策劃在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)進行總結(jié)和評價，作為后續(xù)工程項目策劃的有益參考。

第3篇：項目工程策劃范文

Summary: project planning is included researching and collecting data during early in the project, in full possession of information for decision-making and implementation of the project on the basis of organizational, managerial, economic and technical aspects of the problem of scientific analysis and justification. Converts to a well-defined, construction expected requirements clear, targeted, actionable plan file activity. Designed to project decisions, providing guidance for the implementation of the project, lay the Foundation for project productivity.

關(guān)鍵詞：工程項目前期策劃過程管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

《孫子兵法》云：“上兵伐謀”，其中謀是指的是籌劃、運籌。在工程項目管理實踐中往往體現(xiàn)在前期策劃過程中。工程項目的合同、人員素質(zhì)管理、質(zhì)量、成本、進度之間的聯(lián)系非常緊密，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)疏忽，都會影響整個工程設(shè)計項目的成效。精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證,也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準(zhǔn)提供了依據(jù)。它是項目投資決策的關(guān)鍵,是項目實施和管理的依據(jù)。工程策劃是指把工程項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、要求清晰、目標(biāo)明確且具有可操作性的策劃文件的高智力系統(tǒng)活動。包括建設(shè)前期項目系統(tǒng)構(gòu)思策劃、建設(shè)時間項目管理策劃和項目建成后的運營策劃等。從全局和戰(zhàn)略的角度出發(fā)的，前期策劃階段主要是上層管理者的工作，但這里面又有許多項目管理工作。為取得成功，必須在項目前期策劃階段就進行嚴(yán)格的項目管理，而項目前期策劃工作的主要任務(wù)是尋找并確立項目目標(biāo)、定義項目，并對項目進行詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟論證，使整個項目建立在可靠的、堅實的、優(yōu)化的基礎(chǔ)上。

1、項目前期策劃的過程

1.1項目前期策劃過程的系統(tǒng)性

(1)工程項目構(gòu)思產(chǎn)生和選擇。

任何工程項目都起源于項目的構(gòu)思。而構(gòu)思產(chǎn)生于解決上層系統(tǒng)(如國家、地方、企業(yè)、部門和行業(yè)等)問題的期望,或為實現(xiàn)上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃等。這種構(gòu)思可能很多,人們可以通過許多途徑和方法(即項目或非項目手段)達到目的,那么必須在它們中間作選擇,并經(jīng)權(quán)力部門批準(zhǔn),以作進一步研究。

(2)項目的目標(biāo)設(shè)計和項目定義。

這一階段主要通過進一步研究上層系統(tǒng)情況和存在的問題提出項目的目標(biāo)因素,進而構(gòu)成項目目標(biāo)系統(tǒng),通過對目標(biāo)的局面說明形成項目定義。這個階段包括如下工作:

①情況的分析和問題的研究。②項目的目標(biāo)設(shè)計,③項目的定義;④項目的審查。

(3)可行性研究。

即提出實施方案并對實施方案進行全面的技術(shù)經(jīng)濟分析,論證目標(biāo)實現(xiàn)的可能性和風(fēng)險性。它的結(jié)果作為項目決策的依據(jù)。

1.2項目前期策劃過程的科學(xué)性

(1)工程項目構(gòu)思產(chǎn)生基于對客觀環(huán)境的評估與預(yù)測,并非來源于某些部門、企業(yè)及個人的感性思維，而是一種理性預(yù)期。

(2)工程項目的目標(biāo)設(shè)計必須經(jīng)過詳細(xì)的論證。因為方向性錯誤將會導(dǎo)致整個項目的失敗,而且這種失敗常常是顛覆性的。

(3)可行性研究必須建立在大量的技術(shù)數(shù)據(jù)分析與技術(shù)經(jīng)濟論證的基礎(chǔ)上,為工程項目作決策,其中包括項目發(fā)展階段性的技術(shù)分析評估提供了可靠的保證。

2、項目前期策劃的重要作用

項目的前期策劃工作主要是產(chǎn)生項目的構(gòu)思,確立目標(biāo),并對目標(biāo)進行論證,為項目的批準(zhǔn)提供依據(jù)。它是項目的關(guān)鍵。它不僅對項目的整個生命期,對項目實施和管理起著決定性作用,而且對項目的整個上層系統(tǒng)都有極其重要的影響。

首先，前期策劃是項目方向問題確立的依據(jù)。項目的構(gòu)思和項目的目標(biāo)是確立項目方向問題。工程項目是由目標(biāo)決定任務(wù),由任務(wù)決定技術(shù)方案和實施方案或措施,再由方案產(chǎn)生工程活動,進而形成一個完整的項目系統(tǒng)和項目管理系統(tǒng)。所以項目目標(biāo)規(guī)定著項目和項目管理的各個階段和各個方面,形成一條貫穿始終的主線。

其次，前期策劃對整個項目成敗的關(guān)鍵。項目的建設(shè)必須符合市場的需要,解決市場供需存在的問題。如果上馬一個項目,其結(jié)果不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)或不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,就會成為企業(yè)的包袱,導(dǎo)致經(jīng)濟損失,進而影響企業(yè)的發(fā)展。

3、項目前期策劃應(yīng)注意的問題

3.1在整個過程中必須不斷的進行環(huán)境調(diào)查,并對環(huán)境發(fā)展趨向進行合理的預(yù)測。環(huán)境是確定項目目標(biāo)、進行項目定義、分析可行性的最重要影響因素,是進行正確決策的基礎(chǔ)。

3.2在整個過程中要有一個多重反饋的過程,要不斷地進行調(diào)整、修改、優(yōu)化,甚至放棄原定的構(gòu)思、目標(biāo)或方案。

3.3在項目前期策劃過程中階段決策是非常重要的。在整個過程中必須設(shè)置幾個決策點,對分階段工作結(jié)果進行分析、選擇。策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導(dǎo)未來工作的開展,并取得良好的成效。

4、工程項目前期策劃管理中設(shè)計階段出現(xiàn)的問題及對對策

工程項目前期管理是指工程建設(shè)中的項目決策階段,它包括:項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計階段。設(shè)計階段又分為初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。設(shè)計階段是根據(jù)可行性研究報告提供的科學(xué)依據(jù),擬定修建原則,選定方案一對重大、復(fù)雜的技術(shù)問題通過科學(xué)實驗、專題研究,落實技術(shù)方案•確定工程數(shù)量,提出文字說明和適應(yīng)施工需要的圖表資料。

工程項目前期策劃管理存在的問題主要是在項目前期管理的設(shè)計階段由于國家法律、制度的缺失,建設(shè)單位對設(shè)計階段的認(rèn)識不到位,設(shè)計人員知識結(jié)構(gòu)不全面,缺乏經(jīng)濟思想造成工程項目投資控制不力、造價的失控。通過加強相關(guān)法律制度的建設(shè)和完善和轉(zhuǎn)變管理觀念，以及提高項目管理人才標(biāo)準(zhǔn)，逐步由傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)管理模式。將低效率的文件的傳遞形式上升為應(yīng)用信息流把各管理層次和不同的職能部門溝通起來,使物質(zhì)流與信息流保持一致和同步,保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。隨著系統(tǒng)工程理論和方法的發(fā)展,項目工程中的系統(tǒng)管理方法也愈來愈多地強調(diào)運用系統(tǒng)模型,力求達到量化,能精確地表達多因素的實際行為狀況和各要素之間的相互關(guān)系。因為,項目管理提供給人們的是一種解決問題的思路和方法。項目管理的方法是告訴人們在團隊合作的過程中如何加強每個個體之間橫向和縱向的銜接,是提供一種解決問題的工具。

5、結(jié)束語

我們認(rèn)為“策劃”是為完成某一任務(wù)或為達到預(yù)期的目標(biāo),根據(jù)現(xiàn)實的各種情況與信息,判斷事物變化的趨勢,圍繞活動的任務(wù)或目標(biāo)這個中心,對所采取的方法、途徑,程序等進行周密而系統(tǒng)的全面構(gòu)思,設(shè)計選擇合理可行的行動方式,從而形成正確的決策和高效的工作。由此可見,策劃是在現(xiàn)實所提供的條件的基礎(chǔ)上進行的、具有明確的目的性、按特定程序運作的系統(tǒng)活動。很顯然,策劃是一種超前性的人類的思維過程。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃,能有效地指導(dǎo)未來工作的開展,并取得良好的成效?？傊?精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證,也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證,也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。項目的前期策劃工作為項目的批準(zhǔn)提供了依據(jù)。它是項目投資決策的關(guān)鍵,是項目實施和管理的依據(jù)。雖然項目前期策劃為項目決策階段的管理工作打下了基礎(chǔ),但是由于某種原因在工程項目前期奮階段的管理過程中或多或少都存在一些問題。

第4篇：項目工程策劃范文

關(guān)鍵詞： 石油化工 工程項目施工投資 成本

中圖分類號：TU276.7文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

改革開放以來，我國的經(jīng)濟水平迅速提高，對能源的需求與日俱增，各種大型的石油化工工程項目也越來越多的興建。這種大型的施工項目成本一般都非常大，為了提高經(jīng)濟效益，加強對大型石油化工工程投資的控制，做好石油化工工程施工中的成本控制意義重大。要想有效的控制大型石油化工工程項目施工過程中的成本，就需要有組織、有計劃的控制施工中的各種活動，加強施工質(zhì)量管理，達到控制投資的目的。

一、項目施工成本策劃的重要意義

由于大型工程項目的施工過程相當(dāng)復(fù)雜，所以為了使施工過程有序進行，需要做好充分的準(zhǔn)備工作。 都要編制施工組織設(shè)計，進行前期施工策劃，制定施工網(wǎng)絡(luò)計劃，測算項目施工運行成本，達到控制項目最終成本的目的。因此把施工成本策劃作為前期項目策劃的主要內(nèi)容之一，是完成項目總策劃目標(biāo)的根本保證。進行成本策劃的目的是為了有效控制成本，而在實際的施工過程中，一般都是根據(jù)項目施工成本策劃的具體要求來制定執(zhí)行計劃，并落實計劃所要實施的具體措施，最終達到實現(xiàn)既定的項目成本目標(biāo)的目的?？梢哉f，項目成本策劃對后期的成本控制和實施具有先決的指導(dǎo)意義。

二、項目施工成本策劃的具體內(nèi)容

項目成本策劃是項目運行前期，為了指導(dǎo)后續(xù)的成本運行而編制的總體性成本規(guī)劃，項目成本策劃所包含的具體內(nèi)容如下。

2.1確定和分解項目目標(biāo)成本

在工程項目開始施工之前，施工單位對工程成本有一個大體的預(yù)期成本，這就是目標(biāo)成本。作為完成工程項目所要耗費的目標(biāo)值，目標(biāo)成本是對項目成本進行執(zhí)行和管理的最終目標(biāo)。一個項目目標(biāo)成本的科學(xué)性和合理性直接影響著項目實施者和團隊的績效考核。所以在進行項目成本策劃的時候，第一步要做的就是對項目的目標(biāo)成本進行分解和確定。確定了目標(biāo)成本之后，就可以在工程實施過程中隨時對照成本目標(biāo)來考核項目成本的具體執(zhí)行情況，這樣做的好處是方便隨時對施工過程中所形成的成本偏差進行糾正，同時分析其原因，這樣在后續(xù)的工作過程中就能夠盡量的避免失誤，使得施工成本大體上不會偏離目標(biāo)成本太遠(yuǎn)。

2.2 制定完成目標(biāo)成本的具體實施計劃

首先，工程項目要有一個明確的成本目標(biāo)，然后圍繞這個目標(biāo)要制定一系列的實施措施和執(zhí)行計劃。項目成本策劃的具體實施計劃，應(yīng)該包含管理流程和規(guī)章制度、資金計劃、收入及效益計劃、收入及效益計劃、機械租賃計劃、收入及效益計劃、材料采購計劃、分包計劃、預(yù)結(jié)算計劃、特殊費用計劃等。

1）制定管理工作流程和成本管理制度

要想有效的控制大型石油化工工程項目的成本，在成本運作過程中必須要有一定的制度作為指導(dǎo)和依據(jù)，也就是說需要制定合理的管理工作流程和成本管理制度。而要想使編制完成的的工程項目成本策劃具有高度的指導(dǎo)性，也需要遵守成本管理制度。關(guān)于項目成本管理制度的具體內(nèi)容要參照公司本部的規(guī)章制度而制定，其指導(dǎo)原則是靈活適用、簡易可行、有利于項目順利完成，同時成本管理制度還必須符合國家的相關(guān)法律法規(guī)制度。項目成本管理制度的主要內(nèi)容是項目成本核算的原則和方法、項目成本管理及核算的組織機構(gòu)、控制項目成本費用應(yīng)注意的事項和應(yīng)采取的措施、項目成本費用考核的具體措施等等。

2）編制項目收入及效益計劃

一個大型工程項目的施工，要發(fā)生各項費用支出、取得相應(yīng)收入，補充所需資金，因此在項目施工準(zhǔn)備的前期，就要對應(yīng)取得的收入、所發(fā)生的費用以及所需資金做充分的規(guī)劃，以保證施工作業(yè)的連續(xù)性，順利完成項目目標(biāo)。

3）編制項目管理費用、項目材料采購、機械租賃等費用計劃

關(guān)于項目材料采購計劃和機械租賃計劃的編制，主要的依據(jù)是合同約定乙供材料表、設(shè)備安裝方案、施工組織設(shè)計、項目預(yù)計工程量等資料，同時還要按照費用耗費綜合比例，測算和規(guī)劃出工程項目施工所要耗費的消耗材料費、機械租賃費總量，結(jié)合項目施工計劃，編制出項目各施工階段和各施工時期的詳細(xì)材料采購計劃還有機械租賃計劃。

4）編制項目分包計劃

由于大型的工程項目投資巨大，施工內(nèi)容龐雜，僅僅由一個施工單位來完成非常困難，必須依靠社會資源才能在規(guī)定工期內(nèi)順利完成。要想使企業(yè)的施工管理水平得到有效提高，必須進行分包管理，有多個施工單位合作完成。而要進行分包管理，在工程項目的準(zhǔn)備期就必須進行完整完備的工程分包策劃，同時還要編制翔實可行的分包執(zhí)行計劃。分包計劃應(yīng)盡可能的詳盡，計劃內(nèi)容有分包單位資質(zhì)、專業(yè)類別、人數(shù)、信譽度還有能力、數(shù)量等各個方面以及各自負(fù)責(zé)的作業(yè)范圍、工期、質(zhì)量和安全要求、取費標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。

三、施工過程中的成本控制

石油工程項目成本的施工過程投資控制是加強成本管理、降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本控制責(zé)任制外，在施工過程中也要采取相應(yīng)措施進行成本控制。

(1)對材料費的管理。務(wù)必減少現(xiàn)場的跑冒滴露現(xiàn)象。加強對材料的消耗和支用管理，對材料消耗實施中間控制。作為整個工程施工項目成本的重要環(huán)節(jié)，材料成本其伸縮性強，加強對材料成本的控制可以有效的控制工程總成本。材料成本出現(xiàn)虧損會對整個項目的成本控制工作造成重大的不良影響。正因如此，才要在施工過程中對能夠降耗節(jié)能的新材料和新工藝展開積極的研究。材料管理要從原材料的倉儲、供應(yīng)和采購等源頭抓起。

(2)對人工費的管理。在不影響工程項目施工的基礎(chǔ)上，做好人工成本的有效控制，最大限度的減少人力資源的浪費。加強對人工費的管理工作其重點實做好定額定員的控制。這就要求項目經(jīng)理部和隨時結(jié)合現(xiàn)場的實際施工情況，做出勞動定額和工時定額，組織好流水作業(yè)，合理的安排好工作面。使工種和工序之間能夠良好的銜接，從而使勞動效率能夠有效的提高。

(3)對施工質(zhì)量的管理。如果施工項目的施工質(zhì)量不達標(biāo)，也就無法保證施工項目的經(jīng)濟效益。所以要建立健全的質(zhì)量保證體系，切實落實好質(zhì)量保證措施。認(rèn)真檢查施工質(zhì)量，各工序施工過程中要跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時進行整改，避免以為返工而增加的不必要的成本。

(4) 對機械費用的控制。在完成石油工程項目的施工過程中，所投入使用的機械設(shè)備發(fā)生的各種費用就是施工機械的使用費，其主要項目有：人工費、燃潤料費、折舊費、日常維護檢修費、轉(zhuǎn)場費、大修費等。

結(jié)語：

大型石油化工工程項目投資非常巨大，為了控制投資，提高經(jīng)濟效益，做好施工階段的成本控制意義重大。但是對于成本費用的控制工作不是某幾個人就能夠完成的，其涉及項目部中的所有員工、機組和部門，關(guān)系到每一個員工的切身利益，所以要充分的調(diào)動起每個部門、機組和每一個員工控制成本的積極性，樹立全員控制成本的觀念，對于施工過程中的各項費用支出嚴(yán)格按照規(guī)則制度執(zhí)行，但前提是一定要保證施工項目的工程質(zhì)量。

參考文獻：

第5篇：項目工程策劃范文

關(guān)鍵詞:建設(shè)工程；前期策劃；問題；對策

1前期策劃的重要性

由于工程項目涉及到政策調(diào)控、市場競爭、施工工期、建設(shè)環(huán)節(jié)、資金調(diào)配等方面，外界制約因素多且復(fù)雜多變，存在較多的不確定性因素和較高的風(fēng)險。因此面對這些未知風(fēng)險時，需要做到在項目開發(fā)前期進行全方位的統(tǒng)籌兼顧，對未知的風(fēng)險進行管控，完善前期策劃可為后續(xù)工作的開展保駕護航。前期策劃對于整個項目的生命周期和項目實施過程中管理上突況的處理都有著重要的作用，同時有效的前期策劃還對項目的上層系統(tǒng)有著重要的影響，因此，做好項目開發(fā)前期的策劃工作對整個項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。

2項目前期策劃階段存在的主要問題

2.1對未來實施計劃進行有效的評估

一個科學(xué)的實施計劃需要取得多方認(rèn)可并進行全方位地論證，項目策劃需要先進行構(gòu)思、規(guī)劃和定位，然后再通過對現(xiàn)場有效的調(diào)查論證和科學(xué)分析，才能找準(zhǔn)項目市場定位，做出切實可行的方針策略，有效地降低建設(shè)過程中出現(xiàn)不確定性因素造成的影響，從而規(guī)避風(fēng)險。如東嶼水產(chǎn)品市場項目，政府定位為中型水產(chǎn)品批發(fā)市場，旨在推動城市化的進程和解決“三農(nóng)”的問題，雖然項目開發(fā)建設(shè)意義重大，但由于對項目盲目樂觀，前期對項目市場、環(huán)境、用戶需求等缺乏足夠的調(diào)查分析，造成項目建成后功能定位不能滿足用戶的使用要求，同時在運營和物業(yè)管理階段發(fā)現(xiàn)存在諸多問題，未能形成批發(fā)市場的規(guī)模效果和預(yù)期效益，導(dǎo)致項目投資失敗。

2.2選擇有實力的設(shè)計單位進行方案設(shè)計

在設(shè)計方案的招標(biāo)中，建設(shè)單位還存在以下問題:1）任意壓低設(shè)計費用，并縮短設(shè)計周期；2）重視設(shè)計方案的外觀造形、追求高標(biāo)準(zhǔn)、多功能，對設(shè)計方案造價因素不重視；3）重視設(shè)計方案的招標(biāo)過程，當(dāng)方案中標(biāo)時，表示技術(shù)設(shè)計、施工圖設(shè)計應(yīng)當(dāng)為設(shè)計單位一攬子工程，因此，建設(shè)單位需權(quán)衡多方面，選擇經(jīng)濟合理、科學(xué)技術(shù)的設(shè)計方案，且設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)具有實力。

3前期策劃設(shè)計階段造價控制的思考與對策

項目前期策劃工作及設(shè)計階段是工程造價控制與管理的關(guān)鍵，根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，前期工作費用雖只占項目總投資的1%左右，但前期工作對整個項目總投資的影響程度卻高達80%~90%，設(shè)計費約占項目總投資額的3%，但設(shè)計階段對項目總投資的影響程度高達60%~80%，而施工階段對項目總投資的影響程度還不足40%，由此可見，項目前期策劃工作及設(shè)計階段對整個項目的投資控制是非常重要的。

3.1提高設(shè)計單位對工程造價控制的經(jīng)濟意識，優(yōu)化技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)

當(dāng)前，在現(xiàn)行的管理體制下，設(shè)計單位及項目負(fù)責(zé)人對工程設(shè)計質(zhì)量承擔(dān)總體責(zé)任，為避免被追責(zé)，設(shè)計單位普遍存在“重視技術(shù)層面，忽略經(jīng)濟因素”的思想觀念，一般情況下，以工程的使用功能不受大影響為前提，在設(shè)計方面較為保守，且對資源利用等經(jīng)濟方面的問題未做考慮，如設(shè)計中存在平面布置不合理、厚板、胖柱、肥梁等現(xiàn)象，進而導(dǎo)致投資資源的浪費。再如曾經(jīng)參與評審的某多層陽光公寓的初步方案設(shè)計圖紙會審時，發(fā)現(xiàn)每平方米的含鋼量68~72kg，比同類工程的含鋼量要高出很多，針對這個問題，設(shè)計院通過合理的結(jié)構(gòu)布置、正確的選擇荷載取值和計算參數(shù)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)構(gòu)造措施等方法對設(shè)計方案進行優(yōu)化設(shè)計后，經(jīng)初步測算，優(yōu)化后每平方米的含鋼量為60kg，節(jié)省造價近30萬元。設(shè)計階段對工程造價的影響非常大，工程項目在造價上是否經(jīng)濟合理，在設(shè)計階段已基本定型，因此要重視設(shè)計階段的工程造價。

3.2推行限額設(shè)計，對工程造價實行全過程跟蹤控制

設(shè)計階段應(yīng)嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的工程概算做出投資分配計劃，在前期策劃方案設(shè)計、擴大初步設(shè)計和施工圖設(shè)計過程中，投資方的造價工程師要全程跟蹤設(shè)計進程，針對不同階段的設(shè)計進行估算、概算和施工圖預(yù)算的審核、評估，設(shè)計人員和造價管理人員必須密切配合，嚴(yán)格推行限額設(shè)計，如有突破，應(yīng)找問題查原因，對圖紙中存在的問題提出合理化建議，對不同建設(shè)方案進行技術(shù)經(jīng)濟比選分析和效果評價，以確定技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的最佳設(shè)計方案。如在南部市政環(huán)衛(wèi)設(shè)施基地改擴建樁基和基坑支護方案比選中:1）原樁基方案設(shè)計沖孔灌注樁，樁徑1000mm，共260根，平均樁長約42m，總造價為1747萬元，經(jīng)過多方案比選及論證，最終樁基方案采用靜壓沉管灌注樁，部分區(qū)域進行引孔，設(shè)計樁徑800mm，共336根，平均樁長約32m，工程造價1250萬元，共節(jié)省造價497萬元。2）基坑支護原設(shè)計方案采用沖孔灌注樁+高壓旋噴樁+2道混凝土內(nèi)支撐，工程造價約1400萬元，造價高且工期長，通過不同建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比選，最終基坑支護方案采用不放坡+圍護樁+止水樁+坑底加固+1道鋼支撐+1道腰梁，工程造價約1282萬元，節(jié)省造價118萬元。由此可見，通過多層次限額設(shè)計的實施是項目全過程造價控制系統(tǒng)中非常重要的環(huán)節(jié)。

3.3健全設(shè)計方案審批制度，減少設(shè)計變更，有效控制投資

目前開發(fā)商普遍存在“輕前期決策和設(shè)計階段、重施工管理”的思想觀念，其實忽視工程建設(shè)項目前期決策與設(shè)計階段的投資管理、控制會導(dǎo)致事倍功半，因為建設(shè)項目良好的投資效果和較好的經(jīng)濟效益，在一定程度上都是由正確的決策和優(yōu)化的設(shè)計決定。前期策劃階段不重視方案設(shè)計，再加上設(shè)計人員水平參差不齊，建設(shè)單位和設(shè)計單位沒有認(rèn)真做好圖紙的審查工作，圖紙審查傳統(tǒng)地只是依靠施工圖審查機構(gòu)，但審查機構(gòu)只是按照有關(guān)法律、法規(guī)，對施工圖涉及公共利益、公眾安全和工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容進行的審查，然而設(shè)計方案在技術(shù)和經(jīng)濟上是否合理并不屬于其審查的內(nèi)容，施工過程中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計深度不夠或圖紙錯漏現(xiàn)象，導(dǎo)致后續(xù)施工階段增加設(shè)計變更或工程簽證。因此應(yīng)加強重視項目前期決策與設(shè)計階段，健全設(shè)計方案審批制度，把設(shè)計變更、工程簽證盡量控制在設(shè)計階段，確保工程投資得到有效的控制。

4前期策劃工作對施工全過程管理的主要影響

項目前期策劃是對整個項目實施過程的戰(zhàn)略性總體規(guī)劃，對后續(xù)項目的實施和管理起著決定性作用，完善細(xì)致的前期策劃工作主要包括綜合效益評估、技術(shù)質(zhì)量、施工組織設(shè)計、大小臨時規(guī)劃、分包情況等，可為項目建設(shè)全面順利實施提供有力的保障，詳細(xì)深入的前期策劃能夠有效地規(guī)避施工過程中發(fā)生不必要的麻煩，即使發(fā)生一些突況，也能迅速地采取措施予以解決，同時也有利于提升工程質(zhì)量品質(zhì)和安全文明施工。

第6篇：項目工程策劃范文

[關(guān)鍵詞]項目策劃；民建工程施工管理；意義

中圖分類號：TU723.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0024-01

1.引言

民建工程項目管理的主要內(nèi)容是自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目管理控制，從而使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。由此可見，民建工程的項目策劃與實施后的有效管理是項目建設(shè)成功的前提。

建筑企業(yè)運用系統(tǒng)的理論和方法對施工項目進行的策劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程，全面的管理。在施工前，針對項目施工及管理所進行的預(yù)先謀劃的工作，通過確定項目管理目標(biāo)，并規(guī)定項目管理過程和相關(guān)資源配置，以實現(xiàn)項目目標(biāo)的管理活動，就是所謂的項目策劃。具體來說就是項目策劃人員根據(jù)業(yè)主總的目標(biāo)要求，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃，以便在項目建設(shè)項目活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，并展開項目運作，為保證項目完成后獲得滿意的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益提供科學(xué)的依據(jù)。

2.如何進行民建工程施工管理中的項目策劃

項目策劃一般按投標(biāo)和實施兩個階段分別進行。

2.1 投標(biāo)階段的項目策劃

公司市場開發(fā)主管部門組織投標(biāo)階段的項目策劃，公司相關(guān)部門相互配合，擬派項目經(jīng)理參加，公司主管副總經(jīng)理審核，最后通過公司總經(jīng)理的批準(zhǔn)。在中標(biāo)后、開工前的策劃工作，公司項目主管部門組織，項目各部門負(fù)責(zé)編制，項目經(jīng)理參加公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的審核，得到公司主管生產(chǎn)副總經(jīng)理的批準(zhǔn)，當(dāng)遇到工程分階段招標(biāo)等情況時，項目策劃可按標(biāo)段進行。項目經(jīng)理組織相關(guān)人員編制，項目經(jīng)理審核，企業(yè)主管部門審查，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

投標(biāo)階段的項目策劃是投標(biāo)報價的依據(jù)，因此應(yīng)盡量全面，如有相關(guān)內(nèi)容暫時不能確定時，則至少應(yīng)完成工程概況及總目標(biāo)、總進度計劃、現(xiàn)場管理人員流量、分包方案、施工機械設(shè)備配置方案等部分。對投標(biāo)階段的項目策劃，可不進行部門會簽，由公司主管副總經(jīng)理審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

2.2 實施階段的項目策劃

實施階段的項目策劃是指項目中標(biāo)后、開工前，公司組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門和項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況對投標(biāo)階段的項目策劃進行完善和細(xì)化，完成施工階段的項目策劃。投標(biāo)階段的項目策劃書是實施階段項目策劃書編制的基礎(chǔ)和依據(jù)。實施階段的項目策劃書屬于公司層面的一級策劃，是投標(biāo)階段項目策劃書的深化和細(xì)化，是編制項目實施計劃的依據(jù)和編制預(yù)算成本的直接依據(jù)，也是公司各職能部門對項目配置生產(chǎn)資源和落實主要施工方案的依據(jù)，它是全面指導(dǎo)項目實施全面管理的綱領(lǐng)性文件。

項目策劃無論對業(yè)主、設(shè)計單位和施工單位都應(yīng)積極配合，努力協(xié)調(diào)和盡力幫助各專業(yè)分包解決現(xiàn)場各方面工作上的矛盾與問題，為順利完成施工任務(wù)創(chuàng)造良好的環(huán)境。項目策劃工作要立足于現(xiàn)場，掌握千變?nèi)f化的現(xiàn)場情況。另外，項目策劃一定要以工期為主線，在這個主線上按時間節(jié)點投入人、材、料、物、機及資金等資源配置，按照項目管理模式實施過程管理與控制。

3.項目策劃在民建工程施工管理中的指導(dǎo)意義

隨著公司施工生產(chǎn)任務(wù)的快速、大幅度增長，公司有限的管理、設(shè)備、技術(shù)、人才等資源配置能夠滿足新的形式要求，工程施工生產(chǎn)、安全、質(zhì)量和效益能夠做到有效控制。如何做到高標(biāo)準(zhǔn)起步、高質(zhì)量建設(shè)、高效率推進，企業(yè)如何保持可持續(xù)發(fā)展，做大做強企業(yè)，對我國民建工程企業(yè)將是一個嚴(yán)峻的考驗。

工程項目策劃就是把建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、要求清晰、目標(biāo)明確且具有強烈可操作性的項目策劃文件的活動過程，回答為什么要建、建什么以及怎么建項目的問題，從而為項目的決策和實施提供全面完整的、系統(tǒng)性的計劃和依據(jù)，項目策劃的意義在于其工作成果使項目的決策和實施有據(jù)可依。

工程項目策劃是針對工程項目在符合相關(guān)法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件下，通過對工程項目的精細(xì)化管理，以達到項目管理效益最大和風(fēng)險最小化為目的的管理策劃。項目策劃作為企業(yè)項目科學(xué)化管理的依據(jù)，為全系統(tǒng)項目管理的科學(xué)化、規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化和推進國家化進程起到重要作用。同時也是項目實現(xiàn)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、提高經(jīng)濟效益水平、規(guī)避施工風(fēng)險的前提。

3.1 做好項目策劃，明確項目的定義，為項目實施提供依據(jù)

項目定義是項目前期策劃的重要組成部分和基礎(chǔ)。項目定義的主要內(nèi)容包括，1）項目定位。也就是結(jié)合建設(shè)地點的自然條件和特點，提出項目的性質(zhì)和特點，使得項目建成后能夠獨樹一幟，并獲得良好的經(jīng)濟效益。2）項目結(jié)構(gòu)。也就是項目的構(gòu)成以及組成部分的規(guī)模。項目的構(gòu)成及規(guī)模不能憑空想象，而是要經(jīng)過認(rèn)真論證，并且要有開創(chuàng)性的思維。比如建設(shè)一個大型的國際會展中心，展覽的規(guī)模要多大，會議部分的規(guī)模要多大，它們各自的構(gòu)成怎樣；會展中心要不要建星級賓館，若要建，建幾星級；會展中心是否應(yīng)設(shè)置娛樂設(shè)施，什么樣的娛樂項目，等等。以上內(nèi)容，要在環(huán)境調(diào)查的基礎(chǔ)上，運用一定的科學(xué)方法才能確定。

3.2 做好項目前期策劃，有利于項目的經(jīng)營管理

任何一個建設(shè)項目，其最根本的目的是為了產(chǎn)生良好的效益，無論是經(jīng)濟效益，還是社會效益，這將取決于對項目如何經(jīng)營。同時，物業(yè)管理工作，通過對堅持項目的維修、保安、清潔、綠化等方面的工作而實現(xiàn)項目的保值和增值。過去人們認(rèn)為經(jīng)營管理和物業(yè)管理是項目建成后的事，在項目建設(shè)前期和建設(shè)過程中不予重視，而在真正經(jīng)營和進行物業(yè)管理時才發(fā)現(xiàn)諸多問題。事實上，在項目建設(shè)前期，就應(yīng)該在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定項目經(jīng)營的指導(dǎo)思想、經(jīng)營目標(biāo)，對可能的經(jīng)營方案進行分析并作出選擇。對于有些項目，如果采取合作經(jīng)營或委托經(jīng)營的方式，那么在前期就應(yīng)該開始選擇合適的合作伙伴或委托對象。這些單位的提前介入，可以使項目建設(shè)更好地滿足經(jīng)營管理的需要。

項目前期策劃所涉及內(nèi)容十分廣泛，對項目的建設(shè)實施及經(jīng)營管理具有重要的指導(dǎo)意義，甚至可以說，項目前期策劃工作的好壞在很大程度上決定了項目是否成功，因此項目前期策劃應(yīng)該得到政府和開發(fā)商的應(yīng)有重視。但是，必須指出的是，項目策劃的內(nèi)容必須是有科學(xué)依據(jù)的，并對項目建設(shè)有現(xiàn)實的指導(dǎo)意義；否則只能是一紙空文，不僅不能指導(dǎo)項目建設(shè)，反而對項目建設(shè)造成損害。

3.3 做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，保證施工安全順利生產(chǎn)

在施工前期對生產(chǎn)技術(shù)進行策劃，貫徹國家現(xiàn)行法律、法規(guī)、行業(yè)規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)等，推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，促進企業(yè)技術(shù)進步。在確保工程工期、質(zhì)量和安全施工的前提下，節(jié)約投資、降低成本。根據(jù)合同和企業(yè)資源安排施工進度，科學(xué)地安排施工順序，充分利用空間、時間和人力、物力、財力等資源，組織流水作業(yè)。根據(jù)合同要求，確保重點，分期分批施工，按期或提前交付，做到進度計劃控制合理和資源分布均衡。

合理緊湊地規(guī)劃施工總平面，盡量充分利用施工現(xiàn)場現(xiàn)有資源，合理儲存物資，盡可能減少場地占用和臨時設(shè)施，科學(xué)的布置施工平面圖，做到文明施工。除此之外，必須對每一個施工方案進行經(jīng)濟技術(shù)分析，選擇科學(xué)合理的施工方案，技術(shù)上是否可行，同時經(jīng)濟上是否有利等，將其同商務(wù)策劃結(jié)合進行。只有做好生產(chǎn)技術(shù)性策劃，才能保證施工安全順利生產(chǎn)。

4.結(jié)束語

項目前期策劃是項目開展的起始階段，項目構(gòu)成、實施、運營的策劃對項目后期的實施、運營乃至成敗具有決定性的作用，其重要性不言而喻。它是針對未來和未來發(fā)展及其結(jié)果所做的籌劃，能有效地指導(dǎo)未來工作的開展，并取得良好的成效，精心的策劃是實現(xiàn)科學(xué)決策的重要保證，也是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、提高工作效率的重要保證。

參考文獻

第7篇：項目工程策劃范文

【關(guān)鍵詞】價值工程；房地產(chǎn)；前期策劃階段成本

1.前言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的房地產(chǎn)行業(yè)也得到了快速的發(fā)展，從2010年至2012年，全國房地產(chǎn)投資總額占固定資產(chǎn)投資的比例都在20%左右，房地產(chǎn)行業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展也直接影響著我國經(jīng)濟的良性發(fā)展。而房地產(chǎn)開發(fā)商如何在控制成本的條件下生產(chǎn)出能夠滿足各類消費者需求的住房，從而降低空置率，回收資金，進行再投資。這不僅能夠?qū)崿F(xiàn)消費者效益最大化，更能使房地產(chǎn)開發(fā)商效益最大化，這樣的雙贏局面是房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的趨勢。運用價值工程理論對房地產(chǎn)項目全壽命周期成本控制進行研究，這樣有利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中憑借較高的功能和相對較低的成本而占有一席之地。

2.房地產(chǎn)項目成本控制的特點及原則

2.1 房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成

房地產(chǎn)項目的全壽命周期分為前期策劃與立項、規(guī)劃設(shè)計、施工、運營維護四個階段， 其成本即是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在這四個階段所發(fā)生的成本和費用。房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本，與其他一般商品生產(chǎn)成本相比，具有產(chǎn)品生產(chǎn)周期長、投入量大、成本控制變化大等特性，給企業(yè)的成本管理帶來了一定難度。

根據(jù)資料顯示，前期策劃與立項階段對工程造價的影響程度最高，可達80%～95%；規(guī)劃設(shè)計階段次之，這個階段對工程造價的影響程度為5% ～75%；而施工及后續(xù)階段對工程造價的影響程度僅為5%以內(nèi)。因此，在前期策劃與立項階段及規(guī)劃設(shè)計階段進行成本控制是房地產(chǎn)項目成本控制的關(guān)鍵與重點，它可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加。實踐表明，合理科學(xué)的前期策劃與設(shè)計，可降低工程造價的10%～30%。

本文主要以房地產(chǎn)項目前期策劃階段為研究對象，分析該階段成本控制的特點及方法。

2.2 房地產(chǎn)項目前期策劃階段成本控制特點

對于房地產(chǎn)項目來說，前期策劃是進行成本控制的最為重點和關(guān)鍵的階段之一，相對于其他階段的成本控制，該階段的成本控制具有以下特點。

2.2.1 該階段的成本控制應(yīng)為事前管理活動的成本控制活動。

2.2.2 該階段進行成本控制需要較高的技術(shù)性。

2.2.3 該階段進行成本控制對房地產(chǎn)項目的成本影響最大。

3.價值工程在房地產(chǎn)項目成本控制中的適用性

3.1 價值工程簡述

價值工程又稱為價值分析，是以最低的壽命周期費用，可靠地實現(xiàn)必要的功能，著重于項目的功能分析的有組織的活動。價值的高低可以用價值指數(shù)（V）來反映，而價值指數(shù)（V）可以用以下公式來表達：

V=F/C 在公式中，F(xiàn)表示功能，C表示成本。

從該公式可知，可從下列途徑提高項目的價值：

1） 功能F不變，成本C降低。2） 成本C不變，功能F提高。3） 功能F提高，成本C降低。 4） 成本C略有提高，功能F大幅度提高。5） 功能F略有下降，成本C大幅度下降

該公式中的成本，不是一般意義上的成本，而是房地產(chǎn)項目壽命周期的總成本。房地產(chǎn)項目的壽命周期，應(yīng)從前期策劃開始到運營維護結(jié)束，其壽命周期成本也應(yīng)包括這期間的全部成本和費用。

3.2 價值工程的主要特點

價值工程是一項通過對研究對象的功能進行分析，從而提高對象價值，然后進行效果評價的有組織的活動過程。其特點體現(xiàn)了價值工程的基本原理和思想方法，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

3.2.1 著重于提高項目價值。價值工程既不單純追求降低成本，也不片面追求提高功能，而是以提高它們之間的比值（即價值）為目標(biāo)，研究多角度、多項目的最佳匹配，然后進行評價。

3.2.2 功能分析是研究的核心。價值工程方法著重對項目進行功能分析，通過功能分析，明確和保障項目的必要功能，盡可能減少或消除其多余的不必要功能，并補充不足功能，使項目的功能結(jié)構(gòu)更加合理，以達到降低成本提高價值的目的。

3.2.3 價值工程是有組織的創(chuàng)造性活動，需要進行系統(tǒng)的分析、研究。房地產(chǎn)項目的價值涉及到投資、收益、管理、成本和政策等，需要調(diào)動多方面共同協(xié)作，尋找最佳方案。

3.3 利用價值工程，在前期策劃與設(shè)計階段對房地產(chǎn)項目進行優(yōu)化的步驟

在前期策劃階段中，不同方案間的比較選擇是一個非常重要的環(huán)節(jié)。利用價值工程的方法，可以比較準(zhǔn)確地評估房地產(chǎn)項目的價值功能，測算出工程項目總體功能的優(yōu)良程度，是一種比較適宜的評價方式，其操作步驟如下：

3.3.1 確定各項功能指標(biāo)及其權(quán)重。對于房地產(chǎn)項目，根據(jù)其不同用途和要求，確定功能指標(biāo)及其權(quán)重。現(xiàn)在有甲、乙、丙三個備選方案，假定銷售價格、市場環(huán)境、社會環(huán)境、期間費用、經(jīng)營管理風(fēng)險為功能評價指標(biāo)?？梢岳脧娭拼蚍址ɑ?qū)哟畏治龇?，確定各項評價指標(biāo)的權(quán)重，現(xiàn)假定這5項評價指標(biāo)的權(quán)重分別為0.42、0.22、0.12、0.14、0.1。

3.3.2 求出各被選方案的功能系數(shù)F。由若干位專家組成前期策劃方案評審小組，對各方案的功能滿足程度分別打分，將幾位專家對同一項功能指標(biāo)的打分取平均值，其形式如表1所示；得出每個方案各項功能的得分后，按照各項功能指標(biāo)權(quán)重加權(quán)平均，得到各方案的加權(quán)總分；然后計算各方案的功能系數(shù)F，如表2所示。

3.3.3求出各方案的成本系數(shù)和價值系數(shù)，如表3所示：從價值工程的角度分析，乙方案相對比較是最佳方案。說明乙方案均衡其功能和成本方面的因素，其價值最高，即能夠得到較高的投資效果，故應(yīng)選擇乙方案作為該房地產(chǎn)項目的優(yōu)選投資方案。

4.結(jié)論

房地產(chǎn)開發(fā)項目在國外已經(jīng)成為價值工程應(yīng)用的主要領(lǐng)域，我國近些年也有所重視。綜合比較國內(nèi)外推行價值工程的項目工作效果，該方法是一種系統(tǒng)的、全方位的管理技術(shù)。筆者僅對房地產(chǎn)項目前期策劃階段成本控制方法進行初步探討，其在各階段如何開展工作還需進一步深入探討。

參考文獻：

[1]傅家驥，仝允恒.工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟學(xué)（第三版）[M].北京：清華大學(xué)出版社，2001.

[2]王軍.化學(xué)工業(yè)出版社，2008.

[3]黃波.基于價值工程與模糊評價方法的商業(yè)項目投資決策分析.商場現(xiàn)代化，2008 年2 月.

第8篇：項目工程策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；優(yōu)化

一、建筑工程項目管理概述

當(dāng)前我國社會經(jīng)濟快速發(fā)展，現(xiàn)代化建設(shè)及城市化進程不斷推進，建筑行業(yè)的發(fā)展規(guī)模日益增大，項目開發(fā)速度加快，管理內(nèi)容也日益繁雜，這對建筑工程項目管理提出了更高的要求。建筑工程項目管理的水平及成效，直接影響到工程項目的安全、質(zhì)量，也決定了施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)濟效益。建筑工程項目管理是以具體的建設(shè)項目或施工項目為對象、目標(biāo)、內(nèi)容，不斷優(yōu)化目標(biāo)的全過程的一次性綜合管理與控制，涵蓋了項目開始、項目策劃、項目控制到項目完成等全過程。隨著建筑行業(yè)快速發(fā)展，各種先進的工程項目管理理念及模式被積極引用，對規(guī)范建設(shè)市場，提高企業(yè)投資效益起到積極地作用，然而建筑業(yè)管理機制中存在的一些弊端仍不可忽視，建筑行業(yè)中存在較為嚴(yán)重的投資三超、工期長等現(xiàn)象，建筑工程項目管理仍有待進一步提高。當(dāng)前工程項目建設(shè)的難度不斷增加，項目管理的難度也日益增加，建筑企業(yè)要在日益激烈的行業(yè)競爭中贏得市場，獲取穩(wěn)定增長的經(jīng)濟效益，打造核心競爭力，實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)高度重視建筑工程項目管理，本著科學(xué)合理、規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)濟效益的原則，不斷優(yōu)化，從而為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。

二、建筑工程項目管理的優(yōu)化策略

（一）優(yōu)化管理模式

建設(shè)工程項目工期長，涉及面廣，規(guī)模龐大，工作量巨大，過程繁瑣，且極易受到時間、季節(jié)等諸多因素的影響，只有采取合理可行積極有效的管理模式，將工程責(zé)任貫穿于項目的全過程，采用有效實現(xiàn)項目目標(biāo)，保證建筑工程的管理水平、投資效益和經(jīng)濟效益。建筑工程項目管理模式由經(jīng)營觀念、管理技術(shù)、組織形式與管理體制四大元素構(gòu)成，這幾個元素缺一不可。當(dāng)前建筑工程項目中采用的管理模式主要有非對稱矩陣型模式、PMC模式、直線型模式、直線型模式等，各管理模式有其各自的優(yōu)勢及特點，在應(yīng)用的過程中，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場實際情況科學(xué)使用，遵循科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的要求，理清項目管理工作的各項內(nèi)容及因素，合理規(guī)劃項目工程，協(xié)調(diào)處理各方關(guān)系，制定嚴(yán)格的管理制度及管理程序，突出重點及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，保證工程項目方面的有序?qū)嵤?。為進一步優(yōu)化建筑工程項目管理的管理模式，提高管理工作效率，還應(yīng)酌情精簡工程程序，改變傳統(tǒng)的金字塔管理模式，引入新型扁平管理模式，完善項目經(jīng)理責(zé)任制度，合理授權(quán)，充分監(jiān)管，保證項目工程責(zé)任的明晰。在互聯(lián)網(wǎng)+的時代背景下，建筑工程項目管理模式也應(yīng)積極利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，改善編制技術(shù)，繪制項目工作網(wǎng)絡(luò)圖，開展網(wǎng)絡(luò)計劃，優(yōu)化管理工作。社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，要求建筑工程項目管理模式朝著更深更廣更為細(xì)化的方向發(fā)展。

（二）做好工程項目控制

做好工程項目控制涉及是多方面的，包括進度控制，質(zhì)量控制和成本控制三個方面。首先是進行控制，進行控制是在項目的實施過程中，讓計劃的目標(biāo)或者讓項目規(guī)劃能夠順利進行實現(xiàn)，進度控制分為事前、事中和事后控制三個方面。事前控制是在項目實施前做的一個準(zhǔn)備工作，讓整個項目在一個計劃控制之中，確定每個階段需要做什么，還包括什么時間做好材料審核的供應(yīng)采購，以確定工期的完成時間。事中控制該階段就是在工程項目實施后，對工程的進度狀況進行監(jiān)督，并詳細(xì)分析研究這樣的進度是否可以按照預(yù)期完成任務(wù)等。事后控制又叫做被動控制，事后控制主要是依據(jù)當(dāng)期施工結(jié)果和計劃目標(biāo)做比較研究，對相關(guān)的問題進行調(diào)整更改，解決存在的問題，提出控制措施，在下一輪施工活動中實施控制的方式，讓后面的工作進度控制在預(yù)計范圍內(nèi)。其次是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制也分為事前、事中和事后控制三個方面。質(zhì)量的事前控制是關(guān)鍵，尤其是各個工程單位企業(yè)中的人員素質(zhì)參差不齊，在工程建設(shè)過程中不規(guī)范行為的現(xiàn)實狀況，做好質(zhì)量事前控制工作就表現(xiàn)得很重要，質(zhì)量的事前控制就是要在以技術(shù)為基礎(chǔ)來保證質(zhì)量，對影響工程質(zhì)量的諸因素及環(huán)節(jié)，制定措施和計劃，從組織、技術(shù)等方面為工程的順利實施做出質(zhì)量的一系列舉措。如做好圖紙會審，測量復(fù)核與材料檢查任務(wù)等。質(zhì)量的事中控制也稱作業(yè)活動過程質(zhì)量控制，包括質(zhì)量活動主體的自我控制和他人監(jiān)控的控制方式。該階段就是對工程建設(shè)過程中施工工藝、交接工作，工程監(jiān)督，審查任務(wù)等進行控制，發(fā)現(xiàn)不按照規(guī)定的就需要立刻進行整改管理，以確保工序質(zhì)量合格，避免質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量的事后控制，主要是指當(dāng)質(zhì)量問題已經(jīng)發(fā)生，就應(yīng)該采取控制的方法，如全部進行檢驗，選出不合格品放行合格品。達到彌補的措施。最后是成本控制，成本控制分為事前、事中和事后控制三個方面，事前做好成本控制計劃和措施，主要是做好成本的分析，分析后制定相關(guān)的計劃和目標(biāo)，已經(jīng)把成本用在什么地方做好詳細(xì)的計劃。事中檢查落實情況和目標(biāo)值對比，分析y計以后采取糾偏措施。也就是對已經(jīng)產(chǎn)生的成本中進行監(jiān)控調(diào)節(jié)，把成本控制在一個計劃范圍里面，事后總結(jié)經(jīng)驗，尤其是分析研究導(dǎo)致成本有高有低的問題所在，并做好解決辦法。

（三）加強人員管理

建筑工程項目管理人員是關(guān)鍵，人員是其活動的關(guān)鍵要素，要做到以人為本。首先要創(chuàng)新人員的管理，可以設(shè)置明確的項目管理目標(biāo)和組織機構(gòu)。如設(shè)置多個具體目標(biāo)，并圍繞該目標(biāo)構(gòu)建一套執(zhí)行機構(gòu)，確保每個部門的目標(biāo)責(zé)任，以此建立有效的監(jiān)管、考核機制，保證每一項工作的順利實施和目標(biāo)的如期達成。同時還要加強組織協(xié)調(diào)能力的培養(yǎng)，怎么樣高效使用資源，要在最小成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最大化的效，就需要對每種資源的組織、協(xié)調(diào)、運用。其次是對要提升員工的整體素質(zhì)，提升員工的整體素質(zhì)就要做到嚴(yán)格要求員工，一方面要對管理人員嚴(yán)格要求，另一方面要對被管理人員進行監(jiān)督。對于工程單位要選擇有責(zé)任心的人做管理工作，同時要不定期的加強對人員的培訓(xùn)工作，才能提升員工的整體素質(zhì)。

參考文獻：

第9篇：項目工程策劃范文

關(guān)鍵詞：駐華使館；工程項目；管理

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識碼： A

一、基本概念

1、駐華使館工程

駐華使館是與中國正式建交的國家在華辦理外交事務(wù)的代表機構(gòu)，駐華使館的館舍既是其開展對外交往、展現(xiàn)國家形象的平臺，又是使館人員工作和生活的場所，是外交工作的重要物質(zhì)保障，被稱為“遠(yuǎn)離祖國的國家領(lǐng)土”。①

駐華使館工程專指各駐華使館為了正常開展在華外交事務(wù)所進行必要的場館及附屬設(shè)施等相關(guān)建設(shè)工程的總稱。駐華使館工程根據(jù)工程建設(shè)類別不同可分為駐華使館新建工程、改擴建工程和裝飾裝修工程；根據(jù)投資方式不同，又可分為自建使館工程和統(tǒng)建使館工程。自建使館工程是指由我國政府向外國政府提供建館地皮，外國政府向我國繳納土地使用費，且承擔(dān)全部建設(shè)費用的使館工程。統(tǒng)建使館工程為我國政府投資建設(shè)，建成后以互惠方式或租賃方式提供給外國政府使用的使館工程。近年來自建使館工程與統(tǒng)建使館工程相比建設(shè)規(guī)模更大、建設(shè)數(shù)量更多。本文所探討的駐華使館工程主要指自建使館工程。

2、建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。②

可見，建設(shè)工程項目管理是一項貫穿始終的綜合管理工作，是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成，是對項目實現(xiàn)整體目標(biāo)的集中組織與管控。

二、駐華使館工程特點

1、歸口管理單位——北京外交人員服務(wù)局

北京外交人員服務(wù)局（以下簡稱：外服局）隸屬于我國外交部。在《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外交部關(guān)于加強外事服務(wù)工作管理意見的通知》（[1985]77號）中規(guī)定，向外國駐華外交代表機構(gòu)、聯(lián)合國系統(tǒng)組織代表機構(gòu)及各國新聞代表機構(gòu)提供服務(wù)人員、教學(xué)人員、辦公及住宅用房、建筑及修繕工程等服務(wù)事項的外交服務(wù)工作，統(tǒng)由北京外交人員服務(wù)局歸口管理并組織承辦，北京市人民政府外事辦公室協(xié)助外交部對其進行指導(dǎo)。因此，外服局成為駐華使館工程乃至整個使館區(qū)建設(shè)的歸口管理單位。

在使館區(qū)建設(shè)管理方面，外服局起到總體控制和具體落實兩個層面的作用。在總體控制方面，外服局的工作內(nèi)容包括：使館區(qū)選址、征地拆遷、使館區(qū)規(guī)劃方案編制、使館區(qū)市政設(shè)施建設(shè)等。在具體落實方面，外服局的工作包括駐華使館工程項目管理和項目監(jiān)理工作。

2、多樣的項目管理模式

由于駐華使館工程的實際業(yè)主和使用人為各外國政府和使館工作人員，使館工程的建設(shè)管理模式通常沿襲各國的習(xí)慣做法。根據(jù)近年的實踐，總體上可分為傳統(tǒng)總承包管理模式、聯(lián)合總承包管理模式、設(shè)計施工一體總承包管理模式和咨詢公司管理模式。

（1）傳統(tǒng)總承包管理模式

傳統(tǒng)總承包管理模式是施工中業(yè)主只與一個總承包商建立承包關(guān)系，業(yè)主組建工程管理小組，聘請監(jiān)理公司對工程進行監(jiān)管。亞洲國家如H國、Y國等使館工程常采用這種模式。

（2）聯(lián)合總承包管理模式

聯(lián)合總承包管理模式是由兩個或兩個以上的承包商組成的“聯(lián)合總承包組織”。各承包商平等協(xié)商簽訂協(xié)議，確定各方的工程承建范圍、職責(zé)與權(quán)益，工程竣工并通過結(jié)算后，各承包商按協(xié)議分擔(dān)盈虧。

依據(jù)我國建筑相關(guān)規(guī)定，施工總承包單位必須具有中國認(rèn)可的施工資質(zhì)。因此，一些使館在選擇總承包商時會要求外資企業(yè)承包商與中國建筑施工企業(yè)組成聯(lián)合體承攬使館工程總承包工作。如R國、M國等對施工工藝及安全保密要求較高的大型使館均采用了聯(lián)合總承包模式。

（3）設(shè)計施工一體總承包管理模式

設(shè)計施工一體總承包模式即國際上俗稱的“交鑰匙”工程，業(yè)主與總承包單位簽訂合同，由總包單位組織設(shè)計、施工、采購，形成一體化服務(wù)。由于這種模式有效地減少了中間環(huán)節(jié)，使總承包單位既能夠在短時間內(nèi)調(diào)動各專業(yè)完成建設(shè)工程既定目標(biāo)，又能有效節(jié)省工程總造價。具有較多海外施工經(jīng)驗的我國大型施工企業(yè)在設(shè)計施工一體總承包的模式下更容易獲得使館的信賴和認(rèn)可。S國、N國等非洲國家，因其國內(nèi)眾多大型項目均由中國企業(yè)進行設(shè)計施工一體總承包，因此這些非洲國家的使館工程也常常會采用這種管理模式。

（4）咨詢公司管理模式

咨詢公司管理模式是業(yè)主委托工程管理（咨詢）公司（以下簡稱咨詢公司）對項目進行全過程管理。這也是近年來比較常見的駐華使館工程管理模式。通常情況下，歐盟國家使館工程會采用咨詢公司管理模式。

受使館委托，咨詢公司在對工程進度、質(zhì)量管理之外，也對工程投資進行嚴(yán)格管理。根據(jù)使館委托內(nèi)容的不同，咨詢公司管理模式又可細(xì)分為以下兩種情況：

設(shè)計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，由咨詢公司承擔(dān)工程設(shè)計和項目管理工作。咨詢公司與設(shè)計單位可直接簽訂設(shè)計合同，使館只需要與總承包商簽訂施工合同。

非設(shè)計—管理模式：使館同咨詢公司簽訂合同，咨詢公司作為使館的代表，為其提供項目咨詢和工程管理服務(wù)。使館仍需同設(shè)計和總承包商分別簽訂設(shè)計和施工合同。（圖1：使館工程建設(shè)管理模式構(gòu)架圖）

圖1：使館工程建設(shè)管理模式構(gòu)架圖

上述圖中不難看出，不同管理模式下各參建單位之間的層級管理關(guān)系不同，管理環(huán)節(jié)繁簡度也不同。

三、駐華使館工程項目管理難點分析

與一般工程相比，駐華使館工程由北京外交人員服務(wù)局作為特定的歸口管理單位，其項目管理模式涉及類別較多。在此條件下，梳理和總結(jié)了使館工程的一些共性?？傮w上講，駐華使館工程項目管理的難點主要來自使館角色方面、管理政策方面、管理組織結(jié)構(gòu)方面及管理內(nèi)容方面：

1、使館角色方面

使館作為外國政府的駐華代表機構(gòu)，其自身具有完整的工作管理體系和工作流程。使館方委派的工程業(yè)主代表對項目的管理權(quán)有限，遇到重大決策時不僅要協(xié)調(diào)使館意見，還要上報其所在國外交部審核批準(zhǔn)。受到管理部門層級多、位置分散等影響，使館工程通常存在決策慢的特點。從最初設(shè)計方案的確定、業(yè)主的各項委托工作，到工程各項費用及工程款的支付，使館工程決策慢的特點在各個環(huán)節(jié)都顯露出來，這對項目管理工作提出巨大的挑戰(zhàn)。

此外，駐華使館工程在安全保密要求、政治敏感度等方面都與一般國內(nèi)工程不盡相同，成為項目管理的難點。

2、管理政策方面