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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

一、加強業(yè)務(wù)培訓，提供人才保障

財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位基本分為兩大類，一類是業(yè)務(wù)處理，一類是運營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財務(wù)共享發(fā)展的不同階段也對崗位能力有著相應(yīng)要求，這就需要結(jié)合實際崗位和具體階段，加強對相關(guān)人員的業(yè)務(wù)能力，以便為財務(wù)共享管理提供堅實的人才保障。

一方面，在財務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)新初期，對業(yè)務(wù)處理崗位的能力要求不是很高，企業(yè)原有財務(wù)人員完全能夠勝任，因此，為了充分發(fā)揮財務(wù)人員的主觀能動作用，企業(yè)應(yīng)該采用集中培訓和封閉實操方式，對財務(wù)共享服務(wù)基本理念進行傳播，并對報銷流程、系統(tǒng)操作等進行講解，讓他們在最短時間內(nèi)了解該模式的運營機制，并快速掌握相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力。而對于管理類人才則要加強業(yè)務(wù)流程、管理體系和交際能力等方面的培養(yǎng)，以便為后續(xù)共享服務(wù)機制的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

另一方面，當財務(wù)共享服務(wù)中心運營穩(wěn)定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，可以對運營流程提出改進意見，并能夠獨立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強的管理能力，注重日常工作中管理經(jīng)驗的積累和管理知識的學習，為財務(wù)共享服務(wù)的全面生成提供核心支撐。而對于業(yè)務(wù)處理人員，企業(yè)要采取綜合授課、定期培訓等方式，及時更新員工業(yè)務(wù)知識，同時加強對會計標準、模塊運營等方面的深層講解，提高他們的基本業(yè)務(wù)素養(yǎng)。而對于運營管理人員，企業(yè)要加強其管理能力、綜合素養(yǎng)的培養(yǎng)，采取外部交流、內(nèi)部共享等方式重點傳授流程管理、信息操作、流程優(yōu)化等方面的知識技能。

二、明確戰(zhàn)略目標，深化發(fā)展訴求

戰(zhàn)略目標，也就是企業(yè)最根本的發(fā)展訴求，或者說是財務(wù)共享服務(wù)管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財務(wù)共享服務(wù)管理的水平和效果，關(guān)系到未來企業(yè)的發(fā)展?jié)撃?。因此，企業(yè)必須明確財務(wù)共享管理改革的戰(zhàn)略目標，深化企業(yè)發(fā)展訴求，確保財務(wù)管理改革方向的正確性。

首先，明確財務(wù)共享服務(wù)管理降低成本的戰(zhàn)略目標。該目標是企業(yè)財務(wù)管理的首要目標，其他通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行資源優(yōu)化整合，完善財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，進而達到提高成本管理效率，將其財務(wù)管理成本的效果。

其次，明確財務(wù)共享服務(wù)管理風險防控的戰(zhàn)略目標。企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財務(wù)資源共享度和透明度，在加強對財務(wù)信息管控的基礎(chǔ)上，有效提高企業(yè)市場風險防控能力和內(nèi)部管控能力。

最后，明確財務(wù)共享服務(wù)管理促進結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標。企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)管理改革，提高財務(wù)人員整體素養(yǎng)，促進財務(wù)機構(gòu)重?M，以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，進而充分釋放財務(wù)管理的正面效能，助推企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的升級轉(zhuǎn)型，拓展企業(yè)發(fā)展空間。

但需要指出的是，企業(yè)要結(jié)合市場變化、行業(yè)發(fā)展和自身實際，針對不同的發(fā)展階段，樹立不同的財務(wù)共享服務(wù)管理改革戰(zhàn)略目標，以增強企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)管理改革的靈活性、規(guī)范性和高效性。

三、成立專門團隊，加強流程管理

不同于傳統(tǒng)的財務(wù)管理，基于共享服務(wù)理念的財務(wù)管理強調(diào)的是對流程的優(yōu)化重組，以達到降低財務(wù)成本、提高內(nèi)控質(zhì)量、促進企業(yè)發(fā)展等目的。因此，在財務(wù)共享服務(wù)管理改革實踐中，企業(yè)要加強流程管理，以確保改革實效性。

一方面，企業(yè)要成立專門的流程管理團隊。因企業(yè)面臨的市場環(huán)境、經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展目標等都處于動態(tài)變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續(xù)的系統(tǒng)工程。而不間斷地進行流程分析、改造和優(yōu)化，顯然是企業(yè)管理者的一大考驗，這就需要成立專門的團隊負責該項工程的推進。而要想達到預(yù)期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅持與時俱進原則，強化持續(xù)改進意識，加強理論知識學習，不斷提高流程管理能力。此外，企業(yè)要加強對該團隊的培訓，注重于基層業(yè)務(wù)人員的交流互動，及時了解和掌握流程運行中存在的實際問題，然后交由流程管理團隊進行重點解決，最終形成一個良性循環(huán)局面，確保企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)管理改革的常態(tài)化推進。

另一方面，企業(yè)要鼓勵基層人員的參與?；鶎尤藛T是流程的直接使用者，對流程的優(yōu)劣有著深刻的認識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業(yè)應(yīng)當加強基層人員專業(yè)知識的培訓，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業(yè)也要認真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復(fù)性、不合理的流程提出改進意見，充分調(diào)動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實施

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

知識經(jīng)濟時代，人力資本成為組織的核心競爭力，如何吸引優(yōu)秀人才、激發(fā)員工的才智，培育員工的忠誠度，成為組織必須關(guān)注的重點。出于提升人力資源的價值的考慮，組織必須實施和加強員工職業(yè)生涯管理。同時，組織架構(gòu)的創(chuàng)新孕育出不少新的組織形式，如企業(yè)集團經(jīng)營中形成的財務(wù)共享服務(wù)中心，就是組織復(fù)雜變革的結(jié)果。財務(wù)共享中心在實現(xiàn)組織財務(wù)人員的集中與管理、集團層面財務(wù)制度的標準化和降低成本提高服務(wù)水平等方面起積極作用，但同時又給組織的員工職業(yè)生涯管理帶來新的挑戰(zhàn)。

二、文獻回顧

國內(nèi)外學者對財務(wù)共享服務(wù)和職業(yè)生涯管理分別進行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服務(wù)的概念；Bergeron在分析了大量財務(wù)共享服務(wù)案例的基礎(chǔ)上，提煉出財務(wù)共享服務(wù)的概念；Moller認為： 共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體即共享服務(wù)中心為企業(yè)集團內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分公司、子公司或業(yè)務(wù)部門）提供明確的財務(wù)活動支持。在國內(nèi)，張瑞君等（2010）提出了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的策略，回顧了國內(nèi)外共享服務(wù)理論研究與企業(yè)實踐，并應(yīng)用案例研究方法對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心進行深入剖析，總結(jié)歸納出創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心的方法論及其目的。陳虎等（2008）發(fā)表系列文章分別介紹了財務(wù)共享的具體內(nèi)容，揭示財務(wù)共享服務(wù)項目成功的秘訣、，還分析了財務(wù)共享中心績效管理與評估的視角和特征。莊瑩（2011）對我國財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展動力、存在問題及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等問題進行了思考，并嘗試建立財務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系；林志剛（2010）對財務(wù)共享服務(wù)中心中人力資源發(fā)展及員工隊伍建設(shè)進行了探索。在國外，美國學者羅賓斯對職業(yè)生涯進行了界定；施恩教授又進一步將職業(yè)生涯分為內(nèi)生涯和外生涯，并提出了“職業(yè)錨”理論；約翰·霍蘭德提出了職業(yè)性向理論，根據(jù)大多數(shù)人的個性特征，區(qū)分為六種職業(yè)類型：現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、經(jīng)營型和傳統(tǒng)型。在國內(nèi)，對職業(yè)生涯管理的研究主要集中在教育研究領(lǐng)域，涉及較多是大學生職業(yè)生涯管理。近年來，組織的人力資源管理，開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯管理這個有效工具，研究對象定位于企業(yè)及各類職業(yè)人群的研究成果也開始出現(xiàn)。周文霞等（2006）以問卷作為測量工具，對多家企業(yè)進行調(diào)查，研究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關(guān)系，研究結(jié)果證明了組織職業(yè)生涯管理的必要性和有效性；劉莉莉以知識員工的需求特征為出發(fā)點，運用組織支持理論分析了組織職業(yè)生涯管理對知識員工的心理和行為可能產(chǎn)生的影響。費黎艷（2011）分析了財會人員職業(yè)生涯現(xiàn)狀，指出了財會人員職業(yè)生涯管理的目標與管理對象，并研究了規(guī)劃實現(xiàn)的路徑。財務(wù)共享服務(wù)中心是組織架構(gòu)創(chuàng)新的產(chǎn)物，作為特殊的組織形式，其員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理有別于其他組織，但這類研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的實踐意義。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心員工及職業(yè)生涯管理

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心及其員工 共享服務(wù)中心是組織創(chuàng)新的產(chǎn)物，指將組織整個范圍內(nèi)的共同職能集中，統(tǒng)一形成一個標準化業(yè)務(wù)部門，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本地向組織的各個業(yè)務(wù)、職能部門提供專業(yè)服務(wù)的一種作業(yè)管理模式，其核心思想是實現(xiàn)人員、技術(shù)等資源的共享。其中財務(wù)共享服務(wù)中心具有代表性，它是將組織范圍內(nèi)涉及會計核算、財務(wù)管理與控制的標準化業(yè)務(wù)從組織中單列出來，成立財務(wù)共享中心，為組織各個業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)，它是組織財務(wù)部門的組織創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中，充分激發(fā)各類技術(shù)人才的工作熱忱和創(chuàng)造性是關(guān)鍵，員工是財務(wù)共享中心的核心要素。和傳統(tǒng)財務(wù)工作相比，共享中心的員工存在工作強度大，工作機械、單一等特點，容易產(chǎn)生工作倦怠、情緒化等狀況，進而出現(xiàn)人員不穩(wěn)定、高流失，組織績效下降等后果。為了避免這種消極影響，充分實現(xiàn)共享中心的職能，中心的員工個人發(fā)展和組織的戰(zhàn)略目標一定要緊密相結(jié)合，觀念再造、業(yè)務(wù)再造和人員再造相結(jié)合，特別是財務(wù)共享服務(wù)中心的員工職業(yè)生涯管理尤為重要，財務(wù)共享服務(wù)中心的組織特征決定了員工職業(yè)生涯管理的復(fù)雜性。

（1）財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)的單調(diào)性與員工專業(yè)技能的單一化。共享服務(wù)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。在共享服務(wù)模式下，組織內(nèi)部一些易于標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)得到集中處理、歸并，這樣能使部分財務(wù)人員從會計核算等簡單的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫出來，投入到有關(guān)經(jīng)營決策的財務(wù)分析管理中，歸并后的標準化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理就構(gòu)成傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)中心的主要業(yè)務(wù)，它為組織提供非常重要、決策基礎(chǔ)的會計信息數(shù)據(jù)，會計信息質(zhì)量要求必須滿足可靠性、相關(guān)性、清晰性、可比性、實質(zhì)重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。所以對財務(wù)會計工作責任心要求非常高，造成財務(wù)共享中心的員工身心長期高度緊張，業(yè)務(wù)的重復(fù)、單一化使得員工知識結(jié)構(gòu)單一，缺陷明顯，長期不能有效優(yōu)化，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，同時個人提升、自我價值實現(xiàn)機會也較少。財務(wù)共享服務(wù)中心員工工作性質(zhì)是由職業(yè)生涯基礎(chǔ)決定的，具有服從性、有秩序性、有效率性和實際性。

（2）共享中心員工呈現(xiàn)年齡跨度小、人數(shù)多、競爭激烈等特征。經(jīng)濟發(fā)達國家，財務(wù)共享服務(wù)工作的人員年齡跨度相對較大。作為組織架構(gòu)創(chuàng)新的新生事物，財務(wù)共享服務(wù)中心在我國孕育、發(fā)展的時間較短，所以客觀形成一方面共享中心員工主要以30歲左右的年輕人為主，且大多數(shù)從事財務(wù)的基礎(chǔ)工作。財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)一般呈現(xiàn)規(guī)?；攸c，不可避免對同樣崗位在某個時間段集中招聘大量員工。另一方面大多數(shù)員工都會有職業(yè)發(fā)展訴求，這種主觀訴求與共享中心在有限的時間區(qū)段內(nèi)職位提升機會有限的客觀現(xiàn)實產(chǎn)生沖突，競爭勢必激烈，即共享中心員工在現(xiàn)階段集體出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。這種職業(yè)瓶頸與會計人員結(jié)構(gòu)特征、共享中心的工作特點的內(nèi)部環(huán)境密切相關(guān)。

（3）組織雙軌制的結(jié)構(gòu)形式造成共享中心員工流動的壁壘。組織為了降低人工成本，通常會采用雙軌制的員工管理模式，一般會將財務(wù)共享中心的員工作為體制外的員工對待，區(qū)別于組織內(nèi)其他的體制內(nèi)員工，這種制度設(shè)計限制了兩類員工在組織內(nèi)的良性互動，從而帶來財務(wù)共享中心員工職業(yè)上升通道的困難。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心員工職業(yè)生涯管理 主要表現(xiàn)在：

（1）基于職業(yè)錨理論的多重職業(yè)生涯規(guī)劃。美國教授施恩的職業(yè)錨理論認為，一個人的核心價值觀、能力和動機密不可分，個人在進行職業(yè)選擇時一般會堅持其核心價值觀，員工進行職業(yè)選擇、定位和調(diào)整的過程就是在尋找個人的職業(yè)錨。職業(yè)錨大概有五種類型，即管理能力型、技術(shù)能力型、安全型、創(chuàng)作型和自主型。共享中心員工個性化的稟賦、需要及核心價值觀，決定了對于即使同樣崗位，不同員工的職業(yè)自我感也會不同，工作壓力及對工作情境的要求也不同。在這種情景下，以組織為中心的單一的職業(yè)生涯規(guī)劃，不會緩解或解決員工的職業(yè)瓶頸。如果采用行政級別作為衡量員工成功與否的唯一標準，員工薪酬由其管理層級的高低決定，突出管理能力型職業(yè)錨類型，而忽視其他類型，那么就會出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，員工就會趨向管理崗位，只有有限的員工能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想，大部分共享中心的員工或自感職業(yè)成長太慢，或自感自己的另類需求無法滿足，這種“玻璃天花板”效應(yīng)造成員工對組織承諾的降低。所以，財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)職業(yè)錨理論，以組織和員工個人協(xié)調(diào)為中心，提供多種職業(yè)發(fā)展路徑。不僅對某一崗位的職業(yè)發(fā)展設(shè)置多種發(fā)展道路，還要對不同職業(yè)錨人員設(shè)計不同職業(yè)發(fā)展道路，即多重職業(yè)生涯通道，在職業(yè)發(fā)展階梯的寬度、速度和長度上盡量多樣化。如雙階梯模式下組織為員工提供管理生涯和專業(yè)技術(shù)生涯兩種，組織在此基礎(chǔ)上還可以開發(fā)更多內(nèi)容的多階梯模式，對專業(yè)技術(shù)作更詳細的劃分，為專業(yè)人員提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

（2）完成傳統(tǒng)共享中心向領(lǐng)先共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。與傳統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心相比，領(lǐng)先的共享服務(wù)中心更強調(diào)拓展共享中心業(yè)務(wù)類型，把業(yè)務(wù)分為基本業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)，基本業(yè)務(wù)主要包括基本會計賬務(wù)處理、財務(wù)報表編制等，增值業(yè)務(wù)包括稅務(wù)管理、信用管理、合同管理和財務(wù)信息統(tǒng)計分析等。在提高業(yè)務(wù)財務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略財務(wù)管理體系，挖掘服務(wù)的廣度和深度，因為共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的多樣化、結(jié)構(gòu)的多層次化能提升員工的綜合財務(wù)能力，建立和完善共享中心員工科學的財務(wù)知識和技能結(jié)構(gòu)，更有利于共享中心員工的職業(yè)生涯管理。同時，員工的綜合財務(wù)知識能力的提升反過來也能促進共享中心績效的提高，產(chǎn)生良性互動效應(yīng)。四川電信財務(wù)共享中心是集團首批財務(wù)共享建設(shè)試點單位，中心把各種核算崗位業(yè)務(wù)融合，把日?；境杀竞怂愫蜖I銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務(wù)貫通，全方位提升中心員工綜合能力；在基本核算工作基礎(chǔ)上，鼓勵員工承擔支撐類崗位“助理”角色，學習掌握諸如流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領(lǐng)域知識，嘗試承擔項目助理角色，協(xié)助其他部門開展重大項目攻關(guān)，取得了非常好的效果。

（3）共享中心應(yīng)設(shè)置一定的基層管理崗位。科學的管理跨度有利于團隊的管理，所以財務(wù)共享中心應(yīng)根據(jù)組織和中心的需要設(shè)置一定數(shù)量的層次的基層管理崗位，不僅能為員工創(chuàng)造更多的職業(yè)發(fā)展機會，豐富員工的專業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容。而且還可以利于組織和中心基于會計財務(wù)的業(yè)務(wù)特性劃分財會員工的職業(yè)層次，通過這種層次的劃分和優(yōu)化，形成基于業(yè)務(wù)的發(fā)展通道，進行更好的組織人力資源管理。如四川電信財務(wù)共享中心根據(jù)員工技能水平、綜合素質(zhì)測，設(shè)置初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業(yè)化與發(fā)展層級的結(jié)合。同時建立特別“助理”崗位，面向共享中心核算崗位員工選拔“助理”，“助理”崗位有一半時間仍保持會計核算，另外時間協(xié)助所助理的其他崗位人員進行相關(guān)支撐業(yè)務(wù)工作，如流程再造、資金管理等，其業(yè)績考核由其核算工作崗位和所擔任助理崗位工作評價兩部分構(gòu)成，試用期二個月，結(jié)束后根據(jù)其表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔任“助理”崗位。

（4）拓展員工在共享中心外部的發(fā)展機會。在不影響共享中心業(yè)務(wù)的前提下，財務(wù)共享中心要以人為本，以開闊的胸懷，支持鼓勵員工在中心以外的組織內(nèi)部其他業(yè)務(wù)職能部門的合理、有序流動。否則，如果靠卡、扣、封等手段限制中心員工的流動，將長期積蓄中心內(nèi)部的負面情緒，激化沖突，降低組織績效。另外，要豐富共享心專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導員工借助部門和組織提供的大舞臺，充分施展自己的才華，中心還要主動的進行挖掘培養(yǎng)，源源不斷向公司其他部門推薦優(yōu)秀人才，建立優(yōu)秀員工的選拔輸出機制，完善職業(yè)生涯管理水平。

（5）不斷建立與完善共享中心的輪崗制度。為保持員工對于工作的持久熱情，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)考慮員工的輪崗周期、輪崗順序，建立整體隊伍的穩(wěn)定輪崗機制。輪崗制度可以使組織的管理更具彈性，每次的崗位輪換對財務(wù)共享中心的員工都是一次新的生動的業(yè)務(wù)體驗。輪崗制度能夠持續(xù)激活員工的潛能，克服以前在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。財務(wù)共享中心的扁平化的組織結(jié)構(gòu)，層級較少，更有利于輪崗制度的實施。

四、結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)中心員工的職業(yè)生涯管理具有一定的特殊性，對于組織績效提高和組織發(fā)展影響重大，需要引起組織、共享中心各級管理人員的廣泛關(guān)注和積極參與。組織對此應(yīng)有基本思路和戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務(wù)共享服務(wù)中心人員的職業(yè)發(fā)展通道、人員優(yōu)勝劣汰機制以及員工轉(zhuǎn)型等事項充分醞釀，周密設(shè)計，科學實施。有效溝通、積極培訓、建立科學的績效考評體系以及領(lǐng)導者的適當承諾是實踐所證實的員工職業(yè)生涯管理的有效手段。組織及共享中心的領(lǐng)導者要熱情與員工坦誠溝通，充分聆聽和考慮員工合理的利益訴求，這種有效的溝通能消除員工無邊際的揣測和盲目的不信任，從而以積極的心態(tài)去面對一個清晰的未來。有針對性的積極培訓能夠提升員工的綜合財務(wù)能力，掌握面對未來挑戰(zhàn)的工具，拓展未來的職業(yè)之路。

參考文獻：

[1]陳虎：《財務(wù)共享服務(wù)》，中國財政經(jīng)濟出版社2009年版。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進行財務(wù)檢查，但無論是各類審計還是各類財務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負擔，還影響企業(yè)標準化管理。

施工企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務(wù)，實現(xiàn)法人管項目。由于財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應(yīng)低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實現(xiàn)共享服務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心對整個企業(yè)集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務(wù)職能就僅僅限于財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標準統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標準。

二、財務(wù)共享標準化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務(wù)共享中心的成立，將會嚴重影響財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標準、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應(yīng)用共享服務(wù)時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運作效率和運營效果?，F(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風險防范預(yù)警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風，服務(wù)意識也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時，施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務(wù)共享中心將會是財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財務(wù)部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進并最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準、流程標準、人員管理標準等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標準

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務(wù)部、子公司 財務(wù)部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應(yīng)有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應(yīng)不斷進行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

目前我們國家的市場經(jīng)濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務(wù)會計行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會計系統(tǒng)的應(yīng)用中，我們國家跟一些發(fā)達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優(yōu)點，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當下，只有將財務(wù)管理服務(wù)完美的和管理會計融合起來，創(chuàng)建財務(wù)共享中心，才能真正促進會計行業(yè)的發(fā)展，從而為我國各個企業(yè)的運營與發(fā)展提供一定的保障。

一、財務(wù)共享服務(wù)和管理會計的簡述

當今社會因為經(jīng)濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術(shù)不斷的發(fā)展，各個企業(yè)又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環(huán)境風云莫測，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財務(wù)管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業(yè)的發(fā)展進程造成非常嚴重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關(guān)于財務(wù)系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。所謂財務(wù)共享服務(wù)，主要是指對財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據(jù)市場變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務(wù)中心處理，從而為所有的業(yè)務(wù)單元貢獻出更為專業(yè)的服務(wù)。它的實施能夠達到財務(wù)服務(wù)質(zhì)量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)?；忍攸c。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構(gòu)成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實施中都發(fā)揮著非常關(guān)鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的重大意義

財務(wù)共享服務(wù)高效的運轉(zhuǎn)符合會計職能逐步發(fā)展的趨勢，并且對我們國家會計行業(yè)發(fā)展進程產(chǎn)生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務(wù)工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業(yè)發(fā)展需求。

財務(wù)共享服務(wù)讓會計從業(yè)人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構(gòu)建高效率低成本的管理流程、標準財務(wù)規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對財務(wù)管理工作的研究，在總公司成立起財務(wù)共享服務(wù)中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務(wù)中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務(wù)共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)型為預(yù)算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎(chǔ)。

管理會計系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟社會逐步發(fā)展的保障，在今后的會計行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關(guān)信息化系統(tǒng)實現(xiàn)共享服務(wù)，能夠把以往一些復(fù)雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業(yè)財務(wù)工作的成本，推動企業(yè)信息化建設(shè)。

三、財務(wù)共享服務(wù)對建設(shè)管理會計的作用

目前，我們國家的企業(yè)想要對財務(wù)系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對財務(wù)工作投入的成本，還可以從結(jié)構(gòu)、財務(wù)工作人員、管理系統(tǒng)以及相關(guān)數(shù)據(jù)這四個方面給建設(shè)管理會計體系的過程提供一定的基礎(chǔ)。

1.組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建讓傳統(tǒng)意義上的財會人員得到一定的解放。財務(wù)共享服務(wù)中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復(fù)性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個統(tǒng)一的平臺之中，讓財務(wù)系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財務(wù)工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預(yù)算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現(xiàn)從財務(wù)會計至管理會計過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務(wù)工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會計的逐步發(fā)展過程中最為關(guān)鍵一個問題就是人才。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建出更加富有專業(yè)能力的管理會計團隊，從而實現(xiàn)企業(yè)管理會計系統(tǒng)應(yīng)用的成功。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業(yè)價值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財務(wù)不同的針對全體財務(wù)人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財務(wù)團隊的建設(shè)以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃嫷耐七M提供有力的保障，其中最為重要的是財務(wù)工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會計有效的應(yīng)用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務(wù)就是確立企業(yè)發(fā)展的目標，只有這樣才能構(gòu)建出一套更為科學的管理體系。在發(fā)展目標確立之后，企業(yè)應(yīng)該將其管理框架作為基礎(chǔ)，對全部的數(shù)據(jù)信息加以識別和分類，然后利用相關(guān)的分析工具對數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統(tǒng)

在對財務(wù)共享進行建立的時候，應(yīng)該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報銷、票據(jù)影像、會計、財務(wù)管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財務(wù)共享系統(tǒng)，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業(yè)務(wù)前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務(wù)跟業(yè)務(wù)二者有機的相融合，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營提供相關(guān)的支持。在統(tǒng)一財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會計的基本功能，給企業(yè)的預(yù)算、成本、績效方面的管理以及經(jīng)營決策的支持提供出了十分強大的系統(tǒng)性平臺。

4.數(shù)據(jù)

財務(wù)體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會計工作加以摒棄。財務(wù)會計在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財務(wù)數(shù)據(jù)信息也是管理會計數(shù)據(jù)方面的基礎(chǔ)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)讓管理會計發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。把全公司會計核算相關(guān)的工作都集中到一起，從而實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠保證全部基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設(shè)等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞:政府公益性投資項目代建制財務(wù)管理

代建制是我國政府部門采取對外公開招標的形式，將政府的一些公益性投資項目等外包給具有資質(zhì)的專業(yè)化項目管理單位，由其負責項目的建設(shè)實施和運行，并嚴格控制項目的投資成本、質(zhì)量以及工期，在項目竣工驗收后移交給使用單位的一種制度。它是我國政府公益性投資項目管理體制改革的一項重要措施。我國在2004年由國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中首次提出了“代建制”，并且明確認可了政府投資項目的建設(shè)實施方式可以采用代建制這種制度形式。在代建制下，將政府投資項目外包給具有專業(yè)管理資質(zhì)和先進管理技術(shù)、手段的單位來建設(shè)實施，可以大大地降低項目投資的成本，節(jié)約使用資源，提高投資效率，保障投資項目的工期與質(zhì)量。

一、當前代建制下財務(wù)管理工作存在的問題與不足

基本建設(shè)的財務(wù)管理工作是項目管理中的一個重要環(huán)節(jié)，也是促進項目投資效益提高的一項重要工作。在政府投資項目財務(wù)管理上，代建單位對各政府投資項目獨立開設(shè)賬戶，并進行獨立的會計核算。當前代建單位的財務(wù)管理工作主要是依據(jù)財政部頒發(fā)的《關(guān)于切實加強政府投資代建制項目財務(wù)管理通知》、《國有建設(shè)單位會計制度》以及《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》等規(guī)定。然而，作為剛剛起步的新型行業(yè)，代建在實際工作中仍需要不斷改進與完善。筆者以為，當前代建制下財務(wù)管理工作主要存在以下幾方面的問題，需要加以改進和完善。

(一)工程建設(shè)的會計核算與資金撥付方式亟待改善

當前代建制下會計核算主要有代建單位建賬與使用單位建賬兩種模式，資金撥付也有兩種形式，即直接撥付與轉(zhuǎn)撥。通常情況下，不同的代建制模式所采用的建賬單位與資金撥付形式是不同的。對代建單位是由建設(shè)單位自行確定的，其項目使用單位一般是委托建賬或者單獨設(shè)賬核算，其資金由建設(shè)單位直接撥付給代建單位；對代建單位是由政府設(shè)立或者通過招標產(chǎn)生的，會計核算上是由代建單位根據(jù)國家規(guī)定的基建支出預(yù)算、建設(shè)資金賬戶管理制度以及基建財務(wù)會計制度等單獨進行建賬核算，建設(shè)資金是財政部門按照項目進度對代建單位撥付，再由代建單位進行支付。然而，從代建制財務(wù)管理的角度看，這種資金轉(zhuǎn)撥方式以及使用單位建賬核算的做法是不科學的。實行代建制制度的目的之一，就是要切斷使用單位與代建單位之間的資金聯(lián)系，只有這樣代建方才可以真正成為項目投資控制的責任主體，才能真正發(fā)揮項目概算的硬約束作用。

(二)代建制相關(guān)各方之間的責權(quán)利關(guān)系不明確

近年來，全國各地在推行政府公益性投資項目代建制的過程中作了一些積極的探索，積累了相關(guān)經(jīng)驗。但由于代建制處于推行初期，尚無具體的法律法規(guī)明確規(guī)定代建制的做法，也沒有制訂統(tǒng)一的代建合同示范文本，以致代建相關(guān)各方的責權(quán)利關(guān)系不清。一是代建單位在法律上的地位不明確，其身份很難得到認可，在招投標中經(jīng)常會遭到投標方的質(zhì)疑，以致工作的開展往往處于被動；二是代建制的委托方一般是政府投資的主管部門，它作為行政法上的主體，往往會給作為民事法律主體的相關(guān)各方平等地履行代建合同下的權(quán)利義務(wù)造成現(xiàn)實障礙；三是代建制下項目的使用單位雖然不再扮演項目管理控制的角色，但現(xiàn)實中他們往往并不是自覺和自愿地接受項目的代建，在項目代建過程中他們往往不是不主動配合，就是什么事也不管，也有的不愿意放棄管理控制的權(quán)利，過多地干涉代建單位工作的開展，有些強勢業(yè)主甚至頻繁更改設(shè)計擅自提高檔次以致超概等。代建單位相關(guān)各方之間的這種責權(quán)利不清的關(guān)系，在項目實施過程中往往會帶來許多糾紛，給代建制下財務(wù)管理工作帶來一定困難。

(三)代建制下管理費用標準難以確定

對于代建項目工程來說，代建費用標準是否合理往往對代建項目工程的質(zhì)量影響重大。通常來說，代建費用標準不能過高，那樣往往會造成國有資產(chǎn)的損失；同樣代建費用標準也不可以太低，這樣往往會導致項目施工單位為維持自身的利潤而隨意削減工程施工費用，甚至會出現(xiàn)以次充好等。所以，項目代建費用標準的制定既不能過高，又不能過低，因此，實際中很難確定合理的費用標準。

(四)代建單位財會人員專業(yè)素質(zhì)有待提高

當前，大多代建單位都缺少具備較高專業(yè)素質(zhì)的財會人員的參與。通常來說，代建工程或項目都是以工程技術(shù)人員為主，而基建的財會人員大都局限于報賬與算賬，而對項目工程的具體建設(shè)內(nèi)容以及項目概算的構(gòu)成不甚了解，這為代建制下會計監(jiān)督職能的發(fā)揮帶來一定障礙。

二、解決代建制財務(wù)管理問題的對策

針對政府公益性投資項目代建制財務(wù)管理存在的上述問題，筆者認為應(yīng)著重從以下幾方面來加以解決。

(一)明確工程建設(shè)的會計核算主體，統(tǒng)一資金撥付方式

財政部應(yīng)當根據(jù)各地代建制開展情況，并廣泛征求意見，在此基礎(chǔ)上制訂相關(guān)規(guī)章制度，以明確工程建設(shè)的會計核算主體及其相應(yīng)責任，統(tǒng)一代建制資金的撥付方式，健全和完善資金撥付程序，加強監(jiān)督機制。當前國家對行政事業(yè)單位的會計核算推行集中核算，采取國庫集中支付，對項目資金的撥付可以借鑒此方式，即采取直接支付的方式，這也更能符合國家財政資金的改革方向，并利于加強對財政資金的監(jiān)管。因此，在制訂相關(guān)規(guī)章制度時，還應(yīng)當建立有效可行的資金監(jiān)管體系，以明確各單位及部門相應(yīng)的資金監(jiān)管責任。

(二)明確代建制相關(guān)各方的風險責任關(guān)系

在實施代建制過程中一般會涉及到投資單位、代建單位以及項目使用單位等多個經(jīng)濟主體的利益，且他們之間的關(guān)系往往錯綜復(fù)雜。在項目開始之前如果沒能對相關(guān)各方的權(quán)利與責任進行明確劃分和界定，那么項目開始后就很難保證代建單位健康有序地發(fā)展。因此，國家應(yīng)當盡快出臺相應(yīng)的法規(guī)制度以明確代建制相關(guān)責任主體之間的責任與權(quán)利關(guān)系。此外，項目的投資單位應(yīng)當積極參與到項目工程的監(jiān)督管理中來，以保證項目工程的質(zhì)量。

(三)規(guī)范代建項目服務(wù)費的收費標準

所謂代建項目管理費是指從代建項目籌建之日起至辦理項目竣工財務(wù)決算之日止所發(fā)生的相關(guān)管理性質(zhì)的開支。代建項目服務(wù)費標準應(yīng)當依據(jù)項目的專業(yè)性、工作目標、實施難度、工期長短以及代建單位所要承擔的具體責任來確定，并以工程費總額或者概算總額為基數(shù)，采取1.5~3%的浮動比例作為控制數(shù)，代建項目服務(wù)費的具體數(shù)額通過招標來確定。此外，還應(yīng)在代建合同中明確規(guī)定代建內(nèi)容及責任，且土地征用與房屋征遷等不宜由代建單位來實施，以盡可能規(guī)避各種不可控風險對代建工程建設(shè)的影響。

(四)提高代建單位財會人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

要提高財會人員整體業(yè)務(wù)素質(zhì)，代建單位首先應(yīng)選擇那些業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、真正適合基建會計的財會人員，并注重加強對在職會計人員的后續(xù)教育培訓，不斷更新其業(yè)務(wù)知識。雖然代建項目工程及其內(nèi)容對專業(yè)知識和技術(shù)的要求比較復(fù)雜，但代建單位財會人員應(yīng)當對與建設(shè)項目工程內(nèi)容相關(guān)的知識有所了解。此外，代建單位財會人員還應(yīng)當熟悉基建財務(wù)管理的相關(guān)制度與法規(guī)，不斷提高自身的法律意識。

結(jié)束語

代建制是我國政府公益性投資項目管理體制改革的一項重要措施，將政府投資項目外包給具有專業(yè)管理資質(zhì)和先進管理技術(shù)、手段的單位來建設(shè)實施，可以大大地降低項目投資的成本，節(jié)約使用資源，提高投資效率，保障投資項目的工期與質(zhì)量。然而作為一項全新的項目工程管理模式，代建制在實施過程中其財務(wù)管理方面存在一些問題和不足，這些問題與不足的存在影響了代建開展的積極性與效率。對這些問題應(yīng)當通過理論與實證分析，盡快給予解決對策，以規(guī)范代建制相關(guān)各方的行為，確保代建制充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，促進我國政府公益性投資項目的建設(shè)和發(fā)展。

參考文獻：

[1]周怡黎.代建制下財務(wù)管理相關(guān)問題探析.財經(jīng)界,2010

[2]陳靜.淺議代建制管理公司財務(wù)管理中的問題及對策.財會通訊:綜合(中),2010

[3]包韶昆.淺談在政府投資實行代建制項目中財務(wù)管理對投資控制的重要性及經(jīng)驗.中國經(jīng)貿(mào),2009

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

目前國內(nèi)外承包的工程項目以EPC總承包項目居多，即為完成工程建設(shè)項目所進行的設(shè)計、采購、施工、試運行等工作全部由承包商來完成，而設(shè)備采購管理工作對于EPC總承包項目至關(guān)重要,有效的設(shè)備采購管理對順利實現(xiàn)EPC總承包工程項目的費用、進度、質(zhì)量三大控制目標任務(wù)起著至關(guān)重要的作用。采買、催交、檢驗和運輸是構(gòu)成設(shè)備采購管理工作的主要內(nèi)容,而設(shè)備采購管理的現(xiàn)場服務(wù)工作是設(shè)備采購管理的延伸，同時也是施工管理中設(shè)備安裝的開始，因此設(shè)備采購的現(xiàn)場服務(wù)工作是一個承上啟下的紐帶，將直接影響到總承包項下的設(shè)備采購管理。本文以某設(shè)計院總承包管理模式為例淺談設(shè)備采購管理中的現(xiàn)場采購服務(wù)工作。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)場采購服務(wù)；影射；設(shè)備采購管理問題；解決方法；

1 概述

設(shè)備采購管理是工程總承包項目管理的重要組成部分，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，其對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義，甚至起著決定性的作用。

EPC總承包項目多采取項目經(jīng)理負責制，矩陣式管理的模式，項目采購部即是設(shè)備采購工作的組織者同時也是設(shè)備采購工作的執(zhí)行者和管理者，由于人力資源有限，完全按照項目管理理論的要求在項目采購部配備齊全工作范圍嚴格界定的采買、催交、檢驗、運輸人員在短期內(nèi)是難以做到的。

因此在人員有限、設(shè)備采購現(xiàn)場工作經(jīng)驗不足的情況下，項目采購部如何能更好的完成總承包項下的設(shè)備采購現(xiàn)場工作需要我們?nèi)ニ伎己吞剿鳌?/p>

2 現(xiàn)場采購服務(wù)工作

2.1 設(shè)備開箱驗收與移交

設(shè)備的驗收與移交工作主要通過上面網(wǎng)格中的兩種方式進行。設(shè)備到場后在卸貨前應(yīng)進行檢查，若發(fā)現(xiàn)設(shè)備有破損情況， 應(yīng)保持其原有狀態(tài)，并留有影像記錄、以便劃分責任； 要求各方在到貨清單上簽收設(shè)備，并認真保存到貨清單，及時填寫并簽署《現(xiàn)場開箱檢驗記錄及驗收證書》。具備安裝條件的設(shè)備直接移交給施工單位保管并填寫《設(shè)備移交單》，定期監(jiān)督檢查其設(shè)備存放情況。對于不具備立即投入安裝的設(shè)備進行臨時存放,按設(shè)備的性質(zhì)劃分為機械、電氣、儀表等種類，根據(jù)設(shè)備種類的不同分為露天倉儲和入庫倉儲。

2.2 隨機資料的整理移交

現(xiàn)場設(shè)備隨機資料的整理及移交工作也是重要的一個環(huán)節(jié)。由于到貨設(shè)備量大，設(shè)備無集中倉儲條件，因此大量設(shè)備隨機開箱資料及設(shè)備安裝圖紙散落于眾多施工單位手中。先從施工單位收回的雜亂資料堆放于特意空出的房間內(nèi)，再對照合同逐一將每份設(shè)備資料、產(chǎn)品合格證等按合同編號分揀、裝袋。填寫《隨機資料移交單》，并裝訂成冊。隨時將設(shè)備供方補供的設(shè)備資料插入。

2.3 催交設(shè)備、組織現(xiàn)場服務(wù)

現(xiàn)場定期召開工程例會，會上施工單位、業(yè)主管理人員、監(jiān)理等匯報工程進度，同時提出設(shè)備到場時間要求或到場設(shè)備存在的問題。采購人員需對本次會上或上次會上需落實的問題給出答復(fù)。因此為兼顧催交和現(xiàn)場問題的處理，現(xiàn)場采購人員要責任分工。部分同志負責跑現(xiàn)場；另外同志就主要在辦公室守著電話負責聯(lián)系、記錄、接發(fā)傳真，到場服務(wù)人員的接待、記錄等工作。

2.4 針對設(shè)備在驗收、安裝、調(diào)試中發(fā)現(xiàn)問題與供方和專業(yè)人員及時溝通、處理

2.4.1 采購人員在現(xiàn)場與各方人員的工作關(guān)系（見下圖）

協(xié)調(diào)、處理現(xiàn)場的設(shè)備問題是現(xiàn)場設(shè)備采購人員的主要工作。所謂處理就是及時將現(xiàn)場設(shè)備問題反饋給設(shè)備供方或院專業(yè)技術(shù)人員，在最短時間內(nèi)獲得解決方案、要求供方來人處理或更換有問題設(shè)備。但不能把這種“反饋”簡單的理解成“傳話筒”。

2.4.2 現(xiàn)場工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）對于施工單位、業(yè)主反映的到貨設(shè)備質(zhì)量問題，應(yīng)親自到現(xiàn)場察看、找相關(guān)人員具體了解其原因、現(xiàn)象，最大限度的把現(xiàn)場情況通知到相關(guān)單位和人員，這樣有利于準確、快速的解決問題。

（2）在現(xiàn)場要主動參與專業(yè)人員、供方現(xiàn)場服務(wù)人員、施工單位及業(yè)主就現(xiàn)場技術(shù)問題的研究、方案探討、及處理過程。 堅持實地了解、及時反饋、現(xiàn)場跟蹤、勤于思考的工作態(tài)度，力爭在工作中掌握更多設(shè)備的原理、性能、故障判斷和排除方法。

2.4.3 設(shè)備問題處理

由于設(shè)計及制造缺陷，造成到場設(shè)備質(zhì)量問題，需確定處理方案。對于不能在現(xiàn)場處理的及時通知返廠處理。對于能在現(xiàn)場處理的及時組織人員解決。對于外購、外協(xié)的設(shè)備需尋找貨源及加工制造廠，詢價、比價?，F(xiàn)場處理完成的質(zhì)量問題還需與相關(guān)責任方通報處理結(jié)果，進行后續(xù)的扣款事宜。

2.5 設(shè)備投產(chǎn)驗收與決算

工程項目投產(chǎn)后，項目采購部參與同業(yè)主的總承包合同決算工作。設(shè)備采購合同的付款分以下幾個階段：預(yù)付款、發(fā)貨款、到貨款、驗收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金。其中到貨款、驗收投產(chǎn)付款、質(zhì)保金的支付需要現(xiàn)場提供相應(yīng)的付款憑證，即《現(xiàn)場開箱檢驗記錄及驗收證書》、《合同設(shè)備驗收投產(chǎn)證書》、《合同設(shè)備保證期滿證書（含結(jié)清證書）》。上述證書的簽署貫穿了現(xiàn)場設(shè)備管理工作的幾個階段，也是各階段工作完成的標志，即：現(xiàn)場開箱檢驗、設(shè)備投產(chǎn)驗收、質(zhì)保期結(jié)束驗收。上述各個階段的過程記錄及與業(yè)主的總承包合同決算單，作為與供貨商合同決算的依據(jù)。

3 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題及解決辦法

3.1 現(xiàn)場采購服務(wù)工作映射到設(shè)備采購管理中的問題

3.1.1 個別制造商不能恪守承諾、履約能力差，在發(fā)貨款已支付的情況下，部分現(xiàn)場急需安裝設(shè)備不能如期到場，制約工程進度。

3.1.2 成套供貨裝置總體運行穩(wěn)定，但由于其個別配套設(shè)備質(zhì)量差，影響整套裝置性能。

3.1.3 個別供貨商制造工藝落后、設(shè)備制造過程缺乏質(zhì)量控制手段，導致到貨設(shè)備存在質(zhì)量缺陷，無法滿足現(xiàn)場生產(chǎn)需要。

3.1.4 現(xiàn)場到貨設(shè)備無條件入庫集中存放，加之施工單位保管不善，個別設(shè)備及隨機資料在存放及二次倒運過程中丟失損壞。

3.2 問題產(chǎn)生的原因分析及解決辦法

3.2.1 深入、細致地做好招標階段工作，從源頭避免和降低質(zhì)量風險。

（1）嚴把合格供方推薦關(guān)

合格供方推薦包括成套設(shè)備供方推薦及具體合同中配套設(shè)備供方的推薦。嚴把合格供方推薦關(guān)，杜絕無技術(shù)、無能力、無信譽的“三無”企業(yè)參與項目是保證設(shè)備質(zhì)量的基礎(chǔ)。在對合格供方進行認真篩選的基礎(chǔ)上，同時應(yīng)建立嚴格的合格供方推薦責任追究制度，即建立質(zhì)量負責到底責任制；誰推薦誰負責責任制。因為只有借助于制度的約束和獎懲機制的落實，才能保證合格供方的推薦慎重、真實，進而才能保證合格供方的質(zhì)量。

（2）全面理解和貫徹最低價中標的原則

根據(jù)《中華人民共和國招投標法》第四十一條“中標人的投標應(yīng)當符合下列條件之一：（一）能夠最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準；（二）能夠滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低，但是投標價格低于成本的除外?！笨梢姟白畹蛢r中標”并不是在所有投標中報價最低的投標。中標的最低報價還要滿足兩個條件：一是滿足招標文件的各項要求；二是投標價格不得低于成本。通常項目設(shè)備費占總承包合同額比重近乎一半，因此盡可能降低設(shè)備投資是挖掘節(jié)約項目總體投資潛力的重要措施。但這并不意味著為了降低設(shè)備投資就可以忽視設(shè)備質(zhì)量，一味貪圖便宜。因此，我們應(yīng)全面理解和認真貫徹“滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低”的中標原則，使評標過程有章可循，充分體現(xiàn)公開、公平、公正和誠實信用的原則，使定標結(jié)果經(jīng)得起時間和實踐的檢驗。

3.2.2 大力加強設(shè)備采購合同履行階段的管理，努力實現(xiàn)保質(zhì)、保量、如期的控制目標。

（1）加強有效的合同管理工作

合同管理的目標就是項目管理的目標，在一個項目中，有幾份甚至幾十份相互聯(lián)系、相互影響的合同，只有通過有效的合同管理才能保證各方面都圓滿的履行合同責任，進而保證項目的順利進行。

做好合同管理工作，不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與項目管理的其它各種人員都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

（2）切實做好設(shè)備監(jiān)制和驗收工作

目前，缺乏對設(shè)備供方加工、檢驗、測試能力的了解；缺乏對合同履行過程中各制造節(jié)點的有效控制，以及對設(shè)備原材料質(zhì)量、加工制造精度、裝配質(zhì)量的監(jiān)督和檢驗，特別是出廠前的檢查、驗收是設(shè)備不能如期交貨、及到場設(shè)備制造質(zhì)量難以保證的主要原因。為適應(yīng)總承包項目發(fā)展和不斷增多的趨勢在項目組織機構(gòu)中，專人負責組織協(xié)調(diào)設(shè)備監(jiān)制和驗收工作。在項目開始之初即著手編制項目設(shè)備采購合同監(jiān)制、驗收計劃；相關(guān)專業(yè)參與人員安排，如需外聘人員，應(yīng)事先提出具體要求和申請。在參加現(xiàn)場監(jiān)制或驗收前，負責人應(yīng)組織相關(guān)人員結(jié)合具體合同的技術(shù)要求，明確監(jiān)制或驗收的項目、考核指標，并編制表格，準備技術(shù)資料。

（3）靈活運用資金支付手段，促進設(shè)備采購合同履行

在多數(shù)合同執(zhí)行過程中，隨著資金、設(shè)備在買方與賣方之間的轉(zhuǎn)移，買賣雙方的主動權(quán)在交替變化。因此設(shè)備采購合同的資金支付方式是控制賣方，促進合同正常履行的有效手段。同樣，多數(shù)情況下賣方已完全按合同規(guī)定的條款履行合同義務(wù)，但由于業(yè)主方不能如期支付設(shè)備款，使我方陷入極為被動的局面，因此必要時應(yīng)考慮墊付部分設(shè)備款。

3.2.3 加強現(xiàn)場設(shè)備管理，嚴格履行設(shè)備入出庫制度

（1）做好前期庫房規(guī)劃

在項目初期，應(yīng)根據(jù)本項目預(yù)采購設(shè)備內(nèi)容，按不同的存儲要求如防塵、防雨、保暖等將其大體分類，并考慮到便于運輸、方便看管等因素，充分利用現(xiàn)場的現(xiàn)有條件，在設(shè)備到貨前建立庫房，并繪制項目現(xiàn)場庫房布置平面圖，同時應(yīng)做好基礎(chǔ)工作，如成立管理機構(gòu)、制訂工作程序、編制相應(yīng)表格、了解具體設(shè)備存放要求等等。

（2）有序、高效做好庫房管理工作

設(shè)備到場后，在各方人員共同參與下，根據(jù)合同供貨范圍開箱詳細清點，并辦理設(shè)備及隨機資料移交手續(xù)。若發(fā)現(xiàn)缺件或質(zhì)量問題，由采購人員立即通知設(shè)備供方解決。同時，庫房管理人員應(yīng)根據(jù)隨機資料中規(guī)定的設(shè)備存儲要求，將該設(shè)備入庫妥善保管。對于隨機資料中無該設(shè)備存儲說明的，由采購人員向設(shè)備供方索取。

4 結(jié)束語

現(xiàn)場設(shè)備管理在整個項目運行過程中承上啟下，其對于及時發(fā)現(xiàn)供貨設(shè)備的缺件和質(zhì)量問題；保持設(shè)備出廠狀態(tài)；保證設(shè)備安裝工作的順利開展；準確劃分設(shè)備供方、施工單位的責任都起著非常重要的作用。希望通過本文能增強設(shè)備采購人員的現(xiàn)場采購服務(wù)水平，激發(fā)學習采購管理知識的熱情，為我院工程總承包項目的不斷發(fā)展做出貢獻。

5 參考文獻

[1]劉伯才等：《工程項目管理實用手冊》，化學工業(yè)出版社，1998.10

[2]胡德銀、王華年等：《工程建設(shè)項目經(jīng)理培訓教材 采購管理》，2000年版

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財務(wù)管控服務(wù)；管理要點；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務(wù)風險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導。

實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務(wù)風險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性?，F(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

摘 要 伴隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，世界經(jīng)濟趨于規(guī)范化、規(guī)模化，財政共享服務(wù)管理模式在大型企業(yè)以及跨國、跨區(qū)集團當中被廣泛運用。財務(wù)共享服務(wù)可以有效的減少企業(yè)日常正常運轉(zhuǎn)成本，并且對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定以及實現(xiàn)都有很大的幫助，因此，這種財務(wù)共享服務(wù)被理論界和務(wù)實界重點關(guān)注。財務(wù)共享的核心是業(yè)務(wù)流程和會計核算，本文就業(yè)務(wù)流程與會計核算在企業(yè)運用效果以及核算質(zhì)量做出了分析，然后通過實例研究說明對對核算質(zhì)量的控制方法與重點，最終目的是為了改進業(yè)務(wù)流程、控制核算質(zhì)量，實現(xiàn)財務(wù)共享的戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞 核算 流程 質(zhì)量管理

一、前言

在九十年代末期，伴隨著市場經(jīng)濟的騰飛，科技革命對生產(chǎn)力提高產(chǎn)生了極大影響，經(jīng)濟全球化，國內(nèi)企業(yè)將要面臨的形勢十分嚴峻，市場經(jīng)濟競爭相當?shù)募ち?，為了符合當下?jīng)濟發(fā)展的需要，經(jīng)濟模式逐步規(guī)范化，精確度有了很大提升，西方有些發(fā)達國家出現(xiàn)了一部分經(jīng)濟實習雄厚的大型跨國、跨區(qū)經(jīng)營的企業(yè)。這些大型企業(yè)往往具有很強的市場競爭力。有著先進的科技、完善的管理體系以及豐厚的底蘊，再對國家經(jīng)濟推動方面起著十分重要的作用。到了二十世紀八十年代，因為發(fā)達國家市場經(jīng)濟進入一個緩沖期，然而發(fā)展中國家有些地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展苗頭勢不可擋，這些大型跨國集團對這些地區(qū)進行了投資，分別在這些地區(qū)建立了分機構(gòu)，進一步推進自己的全球業(yè)務(wù)，并且開始著手“本土化”、這段時間，有一些市場敏感度高的跨國公司負責人機警的察覺到，企業(yè)必須要以最小單位成本進行業(yè)務(wù)服務(wù)的支持，只有這樣才能夠讓企業(yè)得到長遠的發(fā)展，在市場經(jīng)濟競爭中占有一席之地，怎么樣保持公司下屬機構(gòu)與總公司戰(zhàn)略目標高度一致的提議被加入了議程。

在這種全球經(jīng)濟一體化新形勢之下，財務(wù)共享服務(wù)的方式隨之而生，共享服務(wù)指的是把目前有些營運職能整合到一個全新的半自主業(yè)務(wù)單位進行合作的方式，這個業(yè)務(wù)單元類似在市場參加競爭的企業(yè)，建有專業(yè)管理部門，其最終目的是提高工作效率、創(chuàng)造更多價值、實現(xiàn)成本控制，借此來提升內(nèi)部客服服務(wù)質(zhì)量。因此財務(wù)共享服務(wù)的管理模式不單單是為了解決上述問題，更重要的是能夠給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。隨著筆者所在集團企業(yè)快速的發(fā)展，財務(wù)共享理念已經(jīng)被接受，在進行了充份的調(diào)研后，結(jié)合自身實際情況成立了共享服務(wù)中心，進行了大膽的嘗試，然而財務(wù)服務(wù)共享模式并不是“拿來主義”那么簡單，面對共享上線后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程與核算質(zhì)量問題，就需要我們做好財務(wù)共享核算的質(zhì)量管理。

二、財務(wù)共享服務(wù)的概念

每個學者基本都對財務(wù)共享理論有著不同的認識，但是一般來說，財務(wù)共享須要以信息技術(shù)為支撐，對于業(yè)務(wù)流程進行專業(yè)化分工，實現(xiàn)資源整合的目的，進一步提升工作的效率、提高財務(wù)核算的質(zhì)量、節(jié)約企業(yè)管理成本。財務(wù)共享是新形勢下誕生的一種高效管理模式，當中包括了信息技術(shù)手段，具備高度集權(quán)的職能，是管理集中化概念的具體表現(xiàn)。財務(wù)共享能夠把分散式帶有重復(fù)性的企業(yè)單元業(yè)務(wù)給整合，然后交到財務(wù)管理共享服務(wù)中心來統(tǒng)一處理。從而提升企業(yè)核心競爭力，讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，樹立效率高、信譽度高的企業(yè)形象，實現(xiàn)吸引消費者群體的目的，這是傳統(tǒng)財務(wù)管理模式不可比擬的。廣泛的共享服務(wù)不單單是只指財務(wù)與經(jīng)濟活動管理，當中還包含了人力資源、市場開發(fā)、技術(shù)研發(fā)等，在企業(yè)日常運作當中財務(wù)共享服務(wù)僅僅是作為一個部分參與進去。

三、財務(wù)共享核算質(zhì)量管理研究

伴隨著財務(wù)管理慢慢向信息化，規(guī)范化發(fā)展，財務(wù)管理發(fā)揮的職能效果也更加明顯，是企業(yè)領(lǐng)導層作出決策的依據(jù)，在低成本和高效率的財務(wù)管理共享平臺上站住了腳。對于財務(wù)共享管理人員自身能力和個人素質(zhì)要求也越來越高，財務(wù)工作人員的工作范圍不僅僅是局限于制作企業(yè)財務(wù)報表與進行企業(yè)經(jīng)濟活動的監(jiān)督，同時由于財務(wù)共享定位，還需對集團內(nèi)各家成員公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行監(jiān)控，保證集團的各項政策貫徹落實，和成員公司的目標與集團保持一致。同時要為各成員公司提供高質(zhì)量的會計核算、資金管理、報表提供等服務(wù)，不斷提高效率、和質(zhì)量，以體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。

在共享模式下，通過業(yè)務(wù)分析后，對整個業(yè)務(wù)流程進行了梳理，與原業(yè)務(wù)處理方式相比較，整體流程有了延伸，從原一個公司延伸到了另一個公司進行處理；同時由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息點填寫要求不同，在核算處理環(huán)節(jié)憑證上填寫的數(shù)據(jù)也不同，因此如果要提升效率并對質(zhì)量進行有效控制必須要從全流程的角度進行分析，并明確業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的職責， 最終要達到消除差異，信息收集標準化、系統(tǒng)處理自動化的目標。

全流程的分析

1、 發(fā)起流程：主要由共享單位的業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員發(fā)起，發(fā)起時要在系統(tǒng)中輸入基本的信息，并將支持性的發(fā)票、驗收單、合同等附件送交掃描崗進行掃描上傳，作為憑證附件。

常見質(zhì)量問題：表單填寫不完整、描述不清、附件不齊全、發(fā)起不及時。

2、 掃描環(huán)節(jié)：對提交的附件進行檢查并掃描上傳。

常見質(zhì)量問題：真假發(fā)票不能認別、金額錯誤、發(fā)票抬頭錯誤、發(fā)票內(nèi)容錯誤。

3、 審批環(huán)節(jié)：按各公司的財務(wù)或業(yè)務(wù)授權(quán)在系統(tǒng)后臺配置，提交后自動進行流程審批。

常見質(zhì)量問題：系統(tǒng)配置錯誤、審批人審批自已報銷、授權(quán)變更系統(tǒng)未及時變更。

4、 核算會計：收到流程后進行檢查，無問題后到財務(wù)系統(tǒng)中進行憑證編制。

常見質(zhì)量問題：現(xiàn)金流未申報、付款日期錯誤、填寫憑證號、銀行科目錯誤、存檔編碼未登記、供應(yīng)商賬號錯誤等等。

5、 資金付款：資金崗收到流程后根據(jù)時間、金額安排網(wǎng)銀付款。

常見質(zhì)量問題：付錯賬號等。

四、財務(wù)共享核算質(zhì)量管理的措施

（一） 表單操作手冊標準化，業(yè)務(wù)人員加強培訓

財務(wù)共享服務(wù)模式進行業(yè)務(wù)集中處理，能夠有效的將財務(wù)流程給標準化，不管是從管理方式，還是體系規(guī)范，都使用統(tǒng)一流程，并且經(jīng)由科學的信息技術(shù)手段來實現(xiàn)，加大規(guī)范化力度，徹底實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)集中管理。

制定各項附件的上傳標準，保證各附件上傳齊全、正確。同時要求各共享單位對相關(guān)業(yè)務(wù)人員定期進行培訓，并編制表單操作手冊發(fā)放到個人。

（二） 加大自動化程序，減少錯誤發(fā)生機率

建立統(tǒng)一的信息收集表單，并將表單信息根據(jù)業(yè)務(wù)需要分為必填項和選填項，在系統(tǒng)中進行控制，確保各項信息及時準確輸入。

對憑證的生成所需的字段，在表單中進行編輯，并在生成憑證前自動進行檢查，確保所有字段均正確、完整后才能生憑證。

（三） 設(shè)定指標定期跟蹤，并與年度績效考核掛鉤

前述常問題設(shè)置為指標，定期進行統(tǒng)計并跟蹤，對經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行趨勢分析，并制定針對性措施加以改正。將各項指標量化后，作為年底績效考核的依據(jù)。

（四）第三方檢查

組織機構(gòu)中設(shè)置專門的質(zhì)量保證機構(gòu)，從全流程角度審視質(zhì)量問題，制定質(zhì)量保證的程序、設(shè)置目標，通過常規(guī)和例外的檢查手段，對各類質(zhì)量問題進行復(fù)核檢查，以確保質(zhì)量管理工作持續(xù)開展。

五、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)管理方式是跨國、跨區(qū)企業(yè)集團進行成本控制、提升企業(yè)效率的重要手段，隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，這種管理模式也必將為國內(nèi)企業(yè)所使用，共享的核心業(yè)務(wù)之一就是集中核算工作，比如中興等集團在財務(wù)共享服務(wù)管理上取得的效果就很明顯，我們要在摸索中不斷前進，借鑒國外財務(wù)共享核算質(zhì)量管理經(jīng)驗，以流程標準化、信息化、系統(tǒng)自動化為手段，在財務(wù)共享管理模式下不斷提高核算效率、質(zhì)量，以實現(xiàn)降本增效、人才培養(yǎng)、集團管控的企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的目標。

參考文獻：

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第9篇：財務(wù)共享服務(wù)管理范文

張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務(wù)管理與信息技術(shù)相結(jié)合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經(jīng)濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術(shù)改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業(yè)委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術(shù)與財務(wù)管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業(yè)集團財務(wù)管理框架的構(gòu)建、IT環(huán)境下財務(wù)集中管理、預(yù)算管理模式、資金集中管理，以及IT環(huán)境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術(shù)“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務(wù)會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環(huán)境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評估結(jié)果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計實時控制》、《E時代財務(wù)管理》《CFO叢書》、《計算機財務(wù)管理――財務(wù)建模方法與技術(shù)》、《財務(wù)管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)管理創(chuàng)新》；公開發(fā)表學術(shù)論文五十余篇，《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優(yōu)秀博士論文)，《IT環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會計理論與實務(wù)前沿國際研討會最佳優(yōu)秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業(yè)集團信息一體化和內(nèi)部報告問題研究》獲大型企業(yè)集團財務(wù)管理熱點難點問題研討會優(yōu)秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)(Finance Shared Service)和企業(yè)集團司庫管理(Treasury Management)領(lǐng)域。張教授認為，第一，隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進，將各個分子公司的一些財務(wù)職能剝離出來，設(shè)立在財務(wù)共享服務(wù)中心，并且由財務(wù)共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)為各個分子公司提供財務(wù)服務(wù)的模式正在成為跨國企業(yè)集團廣泛關(guān)注和采用的一種新的財務(wù)管理模式。第二，在經(jīng)濟全球化背景下，隨著企業(yè)集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內(nèi)合理配置金融資源，如何應(yīng)用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團的因利率、匯率等市場環(huán)境產(chǎn)生的金融風險，如何實現(xiàn)企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略實現(xiàn)，司庫管理體系構(gòu)建和產(chǎn)融結(jié)合的研究正在成為先進跨國企業(yè)集團關(guān)注和采納的另一個財務(wù)管理熱點。張教授先后在50佘家企業(yè)進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關(guān)企業(yè)信息化建設(shè)成功案例。2010年7月在《會計研究》發(fā)表的《企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務(wù)管理為研究案例，提煉和確立了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素，以及實現(xiàn)路徑。從理論層面看，填補了輔業(yè)務(wù)流程－財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的研究進行了豐富，從共享服務(wù)概念、價值的界定研究到應(yīng)用案例研究，揭示了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵要素和實現(xiàn)路徑；從實踐層面看，研究結(jié)論對正在探索如何構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心，以及如何確立其關(guān)鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務(wù)與會計》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團票據(jù)管理研究》、《中國企業(yè)集團司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業(yè)集團司庫管理的職能構(gòu)成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業(yè)集團的視角》、《企業(yè)集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業(yè)集團財務(wù)管理理論和指導企業(yè)集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構(gòu)高級財會人員繼續(xù)教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統(tǒng)”、“E時代財務(wù)管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團財務(wù)管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業(yè)集團財務(wù)管理改革與創(chuàng)新，支持會計信息化戰(zhàn)略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關(guān)部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。