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第1篇：供應鏈計劃管理范文

1.協(xié)議庫存預測管理的目標描述

1.1 協(xié)議庫存預測管理的理念和策略

隨著物資集約化管理工作不斷深入，加強協(xié)議庫存需求計劃管理越來越重要。網省公司應高度重視協(xié)議庫存管理工作，利用統(tǒng)計理論，結合每年的投資總額和分項比例，仔細分析歷史數(shù)據(jù)和每年的特殊情況，預測下一年度的協(xié)議庫存計劃需求分布，逐步完善協(xié)議庫存需求預測管理，建立一套科學可靠的協(xié)議庫存需求計劃預測管理方法。同時，加強物資管理部門與項目管理部門的溝通和協(xié)同，掌握專項項目投資計劃和實時變化，超前做好物資需求情況的掌握分析，開展物資需求計劃預測，形成物資需求計劃。

1.2 協(xié)議庫存預測管理的范圍和目標

為提高協(xié)議庫存計劃需求預測的可靠性和準確性，網省公司建立科學可靠、全面管控、考核嚴謹?shù)膮f(xié)議庫存管理運行機制，加強統(tǒng)計預測分析，提高計劃上報準確率，促進物資供應鏈的高效運轉，全面推進物資集約化管理。

1.2.1 專業(yè)管理的范圍

（1）10kV及以下農村配網項目物資供應

（2）10kV及以下城市配網項目物資供應

（3）新建住宅小區(qū)供電配套項目物資供應

1.2.2 專業(yè)管理的目標

通過建立科學可靠科、全面管控、考核嚴謹?shù)膮f(xié)議庫存管理運行保障機制，實現(xiàn)對協(xié)議庫存物資需求的準確預測和全面管控，有效提高協(xié)議庫存計劃的管控管理水平。

2.協(xié)議庫存預測管理的主要做法

2.1 獲取基礎數(shù)據(jù)，多維科學分析

加強對歷史數(shù)據(jù)的分析，應用布朗指數(shù)平滑法分析每種物資歷年的合同臺賬，掌握每種物資歷年的使用情況，對協(xié)議庫存的物資有一個總體的預判;加強與物資需求部門、單位的雙向溝通交流，對各部門、單位上報的計劃進行匯總統(tǒng)計;加強與項目管理單位、設計單位的溝通、協(xié)調，重點分析部分限制使用物料、新型號物料對下一年度協(xié)議庫存的影響。

2.2 確定計劃目錄，建立科學模型

通過與項目需求單位的溝通及對上報計劃的統(tǒng)籌分析，確定本年度的協(xié)議庫存計劃目錄。建立科學可靠的數(shù)學模型，利用前期獲取的數(shù)據(jù)，迭代計算，獲取初步精確的預測數(shù)據(jù)。

2.3 需求預測應用，檢驗修正提高

將預測結果應用到協(xié)議庫存采購計劃，建立合理的協(xié)議庫存匹配機制，優(yōu)化協(xié)議庫存匹配頻次;建立協(xié)議庫存信息定期通報制度，對每批次匹配的物資數(shù)量做好統(tǒng)計分析，并將每種物料的剩余比例反饋到物資需求部門，使物資管理部門與物資需求部門對協(xié)議庫存各物資做到全面準確的了解掌握。

2.4 建立保障機制，完善績效考核

為協(xié)議庫存計劃能夠及時、準確、完整地提報，網省公司建立強有力的組織保障體系，加強與省公司各部門和地市公司的信息交流，明確計劃提報人員責任，建立完善的制度保障體系，結合實際工作情況，編纂、修訂標準、流程5條，使協(xié)議庫存工作再細化，不斷提升計劃管理水平。

2.5 協(xié)議庫存物資計劃預測管理具體步驟分析

2.5.1 統(tǒng)計各年度歷史投資計劃，對投資資金性質、規(guī)模、趨勢進行多維度分析，結合本年度的投資規(guī)模，總體把握本年度協(xié)議庫存的總體投資規(guī)模。

2.5.2 根據(jù)往年協(xié)議庫存目錄及各物資需求部門上報的計劃確定本年度協(xié)議庫存物資類別、名稱，形成本年度協(xié)議庫存物資目錄。

2.5.3 抽取目錄內各物資的歷年合同臺賬及每年協(xié)議庫存的使用量，應用二次指數(shù)平滑法對各類物資下年度使用量進行預測。

二次指數(shù)平滑法也稱布朗指數(shù)平滑法。二次指數(shù)平滑值記為，它是對一次指數(shù)平滑值計算的平滑值，即：

（1）

二次指數(shù)平滑法主要用于變參數(shù)現(xiàn)行趨勢時間序列的預測。變參數(shù)線性趨勢預測模型的表達式為：

（2）

（2）式的預測模型與一般的線性趨勢模型的區(qū)別在于，式中at、bt是參數(shù)變量，隨著時間自變量t的變化而變化，T是從t期開始的預測期數(shù)。

運用二次指數(shù)平滑法求解（2）式可得參數(shù)變量的表達式，即：

（3）

根據(jù)（3）式求出各期參數(shù)變量的取值，代入（2）式，則具有無限期的預測能力，當僅作一期預測時，有：

（4）

圖1 10kV電力電纜各年度使用量及預測值折線圖

以10kV電力電纜為例，可以得出，各年度使用量基本呈線性趨勢，但直線有不同斜率，因此考慮用變參數(shù)現(xiàn)行趨勢模型進行預測。

把各年的預測值繪成曲線與原時間序列的折線圖比較（如圖1所示），可以看出，二次指數(shù)平滑法由于考慮了時間序列在不同時期直線參數(shù)的變化，其預測值與原時間序列的擬合程度非常好。

2.5.4 根據(jù)歷史年度物資合同金額占相應年度投資金額比例，結合資金性質和所占比例趨勢，建立初步資金比例模型。

統(tǒng)計歷史年度各協(xié)議庫存物資的合同金額，篩選剔除35kV及以上工程的資金，剩余的作為協(xié)議庫存物資的統(tǒng)計使用的合同金額。計算并分析每種物資占當年年度投資金額的比例，并應預測下一年度每種物資的投資比例。

圖2 10kV電力電纜合同金額及當年度投資總額

（單位：萬元）

2.5.5 根據(jù)投資資金多維度分析結果，對預測年度初步比例模型進行修正，確定相應物資下年度預估金額。

結合每年的年度投資總額和資金性質，積極與項目主管單位溝通研究，重點對占年度投資總額比例變化大的物資做相應的比例修正，縮小因資金比例和臨時性計劃投資對資金比例預測模型產生的誤差。

圖3 10kV電力電纜合同資金占當年總投資比例折線圖

2.1.6 根據(jù)預測的各物資下年度的預估金額，求得各物資下年度的需求數(shù)量。將預估數(shù)量與各地市根據(jù)預測年度投資計劃報送的協(xié)議庫存物資數(shù)量和使用二次指數(shù)平滑法預測的數(shù)量進行對比、修正，最終確定預測年度協(xié)議庫存物資招標數(shù)量與金額。

3.評估與改進

3.1 評估：專業(yè)管理的實際應用和評估方法

網省公司在加強協(xié)議庫存需求計劃預測管理的過程中，不斷分析改進，在實際應用過程中，公司實行“二級預測” 的方法匯總預測、修正，最終形成下年度的協(xié)議庫存計劃。應用“二級預測”法從需求的最底層開始對數(shù)據(jù)分析，全面管控，不斷提高需求預測的準確性。另外，通過“雙線保障”的方法從數(shù)量和金額兩條線分別統(tǒng)計既應用了各需求部門實際上報的計劃，又兼顧了年度投資份資金性質對計劃產生的影響，從微觀和宏觀兩方面保障了需求預測的可靠度。

3.2 今后的改進方向或對策

第2篇：供應鏈計劃管理范文

【關鍵詞】集成化供應鏈管理;內部結構優(yōu)化;戰(zhàn)略伙伴

關系集成化供應鏈管理是企業(yè)進入21世紀以來非常重要的經營戰(zhàn)略之一，企業(yè)越來越重視其內部結構的調整，以及與供應鏈上其他企業(yè)之間的關系。本文以大眾公司為例，對集成化供應鏈管理策略進行研究，并簡要總結企業(yè)實施集成化供應鏈管理的主要方法。

一、研究背景分析

大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設計大師波爾舍創(chuàng)立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業(yè)之一。汽車行業(yè)是國民經濟重要的支柱產業(yè)，在國民經濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現(xiàn)國家的經濟發(fā)展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業(yè)的集成化供應鏈管理的發(fā)展。由于我國的汽車工業(yè)發(fā)展時間較短，還沒有形成完善的供應鏈體系，這對我國汽車產業(yè)的發(fā)展會產生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應鏈管理策略，總結其方法和經驗，并對于提高我國汽車產業(yè)的集成化供應鏈水平提出了一些想法和建議。

二、集成化供應鏈管理

(一)內部結構優(yōu)化

企業(yè)進行內部結構優(yōu)化有其必要性。許多企業(yè)內部實施的都是較為死板的上下層級關系結構，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發(fā)揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發(fā)性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。汽車市場的變化是迅速的，企業(yè)必須在短時間內抓住商機。通過企業(yè)內部結構的優(yōu)化，給予下屬部門一定的自，企業(yè)的內部縱向結構不再是完全的上下級關系，下屬部門可以通過市場調研及時調整自己的經營戰(zhàn)略，使企業(yè)結構更加適應于變化著的市場環(huán)境。這一方面可以提高整個企業(yè)抵御市場風險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節(jié)約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。大眾公司的內部結構實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業(yè)內部的分工細化，每個職能部門都進行其相應的業(yè)務活動，上下層級關系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導致下級部門的自主性不高，公司內部供應鏈的僵化。為了實現(xiàn)內部結構的優(yōu)化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內部供應鏈的管理來協(xié)調各部門之間的關系。一般企業(yè)的內部供應鏈管理會根據(jù)外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產和銷售之間的協(xié)調，使各個環(huán)節(jié)的工作可以連貫地進行。這些部門的數(shù)據(jù)會不斷地反饋到企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中，使得企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)實時地掌握各部門的生產經營情況，形成企業(yè)縱向之間的聯(lián)系，并起到上級對下級的監(jiān)督作用。這樣的管理制度既保持了企業(yè)整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內部供應鏈的管理，各個部門不再是機械地執(zhí)行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現(xiàn)利潤，這會強化企業(yè)中各個部門間的競爭，有利于充分地激發(fā)各個部門的潛力，最終提高企業(yè)整體的競爭能力。

一些企業(yè)內部仍然實施“推動式供應鏈”，根據(jù)商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應速度不夠快。通過內部結構優(yōu)化，企業(yè)應該更多地采用“拉動式供應鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應鏈中的源動力。企業(yè)充分地進行數(shù)據(jù)挖掘，基于大數(shù)據(jù)來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業(yè)建立起以訂單為中心的企業(yè)內部供應鏈管理也是實現(xiàn)內部結構優(yōu)化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應商的過程中要經歷多個程序，企業(yè)通過以Internet為代表的網絡信息技術，將銷售訂單，采購訂單，生產任務訂單等聯(lián)系在一起，形成訂單中心，將企業(yè)內部的各個業(yè)務有機地聯(lián)系在一起。企業(yè)的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應的采購計劃，生產計劃和銷售計劃。企業(yè)加強訂單管理，將其與物流管理信息系統(tǒng)整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業(yè)內部各部門之間實現(xiàn)了信息的共享，對企業(yè)的競爭力實現(xiàn)了整合。以訂單為中心的企業(yè)內部供應鏈管理將企業(yè)看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化，使商品通過供應鏈實現(xiàn)增值。由于我們已經步入了信息時代，企業(yè)也應該重視科學技術對于企業(yè)內部結構優(yōu)化所具有的推動作用?，F(xiàn)代信息技術給企業(yè)處理和儲存大量的數(shù)據(jù)提供了技術支持，這也是企業(yè)進行市場預測的基礎。用數(shù)據(jù)庫等技術來進行企業(yè)的經營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數(shù)據(jù)的安全，及時做好備份和加密工作。

(二)戰(zhàn)略伙伴關系

現(xiàn)代企業(yè)大多已經拋棄封閉經營的思想，而是通過供應鏈與相關的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關系。隨著社會生產力的發(fā)展，社會分工越來越細化與專業(yè)化。一件完整產品的生產往往不會在一家企業(yè)中完成，而是將產品的各個零件分包到不同的企業(yè)生產，最后再進行組裝。社會分工是人類出現(xiàn)商品經濟發(fā)展的基礎，沒有社會分工，也就沒有交換，經濟就很難發(fā)展。不同的企業(yè)往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業(yè)完全發(fā)揮其生產效率，從而提高最終產品的生產質量與效率。在汽車行業(yè)中不同的零件商往往負責生產不同的零部件，然后通過總裝生產出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應鏈上下游企業(yè)之間的聯(lián)系十分密切，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終商品的生產。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產的全球化來減少自己的交易成本，實現(xiàn)更高的利潤率。同時，企業(yè)應該致力于建立合適的長期戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)在合作中，可以直觀地感受到其他企業(yè)的生產水平，從而決定與哪些企業(yè)建立長期的伙伴關系。這樣的合作模式可以減少企業(yè)由于信息不對稱而引發(fā)的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應商為了爭取到更多的合作往往會虛報數(shù)據(jù)，反而使優(yōu)質企業(yè)無法進入到供應鏈中。企業(yè)間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩(wěn)定的伙伴關系，可以減少供應鏈整體的風險。

在具體舉措方面，供應鏈中的核心企業(yè)應該充分發(fā)揮其作用。供應鏈中的核心企業(yè)是整個供應鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業(yè)在收到上游企業(yè)發(fā)來的訂單信息時，應該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業(yè)。當下游企業(yè)對于訂單有疑問時，核心企業(yè)應該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業(yè)快速調整自己的生產計劃，從而使上下游企業(yè)能夠合作協(xié)調。核心企業(yè)往往是供應鏈中發(fā)展水平較高的企業(yè)，因此當上下游企業(yè)的物流供應鏈出現(xiàn)問題時，核心企業(yè)應該及時調整計劃，對物流進行調節(jié)，降低總體的庫存水平。最關鍵的是核心企業(yè)應該具有長遠的眼光，以供應鏈的長期可持續(xù)發(fā)展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭不再是個體的競爭，而是供應鏈之間的競爭。核心企業(yè)可以以增值率和競爭力的不同，將企業(yè)分為有影響的合作伙伴，戰(zhàn)略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰(zhàn)略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協(xié)商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應鏈的核心企業(yè)，通過各種合作來推進總體供應鏈的發(fā)展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應鏈的未來發(fā)展方向進行了本次投資。

(三)風險分擔和利益共享

1、風險分擔

由于供應商與消費者之間的供需關系變化復雜，市場情況變化復雜，所以供應鏈中往往存在一定的風險。供應鏈風險可以分為自然環(huán)境風險和社會環(huán)境風險。前者主要指的是由自然環(huán)境的變化而造成的風險，如火災，地震等自然災害導致的供應鏈的運轉不正常。社會環(huán)境變化則包括合作伙伴風險，市場風險等。當企業(yè)對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應鏈整體的效率。由于供應鏈中的上下游企業(yè)聯(lián)系十分密切，一個環(huán)節(jié)中的企業(yè)發(fā)生了變化會影響到供應鏈中的其他企業(yè)。企業(yè)想要分擔供應鏈風險，首先要學會如何估計風險。在長期的合作中，企業(yè)可以評價得出其他企業(yè)的可靠性，不同的企業(yè)對應不同的權重。根據(jù)結果來調整與不同企業(yè)的合作程度，從而降低風險。同時供應鏈的結構不能夠太單一，這樣很難根據(jù)時刻變化著的市場環(huán)境來調整自己的經營戰(zhàn)略，供應鏈的靈活性不夠，從而風險也會上升。但是供應鏈也不能太過冗長，供應鏈過于復雜會使得整體的調整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應鏈中的信息傳遞的準確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應鏈整體的風險程度。這就需要企業(yè)間建立起穩(wěn)定的信息集成系統(tǒng)，供應鏈中的企業(yè)都可以通過系統(tǒng)掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發(fā)的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經濟發(fā)展情況，比如將零件的生產地主要選擇在發(fā)展中國家，而核心零部件的生產則放在發(fā)達國家，供應鏈布局的合理化也可以降低供應鏈的風險。

2、利益共享

供應鏈中的企業(yè)共同承擔著風險，也共同分享著利益。企業(yè)之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業(yè)會約定好各自需要提供的產品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業(yè)之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業(yè)，而具體的百分比需要企業(yè)間進行協(xié)商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應該一刀切，對于在供應鏈中承擔風險較大的企業(yè)應該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發(fā)供應鏈中企業(yè)的生產效率，從而使供應鏈更加穩(wěn)定。

【參考文獻】

［1］林勇．集成化供應鏈管理［J］．工業(yè)工程與管理，1998(5)

［2］俞葵．以訂單為中心的制造業(yè)企業(yè)內部供應鏈管理系統(tǒng)的研究［J］．技術經濟，2006(8)

［3］邱云來．基于核心競爭力的企業(yè)內部供應鏈管理系統(tǒng)設計［J］．企業(yè)管理，2009(3)

［4］許淑君．供應鏈企業(yè)間的信任機制研究［J］．工業(yè)工程與管理，2000(6)

第3篇：供應鏈計劃管理范文

對企業(yè)大量的歷史數(shù)據(jù)，采用SQL Serve的OLAP技術，建立了供應鏈數(shù)據(jù)的挖掘模型，對現(xiàn)庫存結構、呆廢賬和供應周期進行了分析，找出了存在問題，提出了相應的解決方法；對現(xiàn)系統(tǒng)提出了二次開發(fā)具體目標。

【關鍵詞】數(shù)據(jù)挖掘 供應鏈 精細化 大物流

1 前言

生產管理信息系統(tǒng)運行5年來，形成了了大量的歷史數(shù)據(jù)，如生產主計劃、備件計劃、供應商、供貨信息、質檢信息和入庫、領用信息等。但該系統(tǒng)只是一個頂層數(shù)據(jù)逐級向下單向透明、注重出入庫管理的平臺，豐富的歷史數(shù)據(jù)只是偶爾備查，沒有把已有龐大的數(shù)據(jù)轉化為知識，從全局上輔助企業(yè)決策，使公司在計算機軟硬件的開發(fā)、維護上的巨大投資，只在局部管理上取得了改進，總體成效并不顯著。

本文以半成品庫供應鏈為主體，從計劃、采購、外協(xié)廠商、質檢等多維度分析供貨周期及庫存的相互關系，以減少冗余環(huán)節(jié)，降低供應鏈成本；同時對信息系統(tǒng)的二次開發(fā)提出了具體目標。

2 庫存結構和供應鏈分析

我集團的半成品采購，采取多外協(xié)廠家的定點生產、每年對價格招標、每月下達采購數(shù)量的策略，由外協(xié)廠家按照我方提供的設計圖紙生產，需要開模或使用專業(yè)機具加工，更換廠家有一定的難度。做好供應商的考核和選取，對保質按時完成生產，就顯得尤為關鍵。我用半成品的相關歷史數(shù)據(jù)，按照關系型數(shù)據(jù)庫第三范式，建立雪花形數(shù)據(jù)倉庫，在其邏輯結構中，將數(shù)據(jù)表劃分為存儲實際數(shù)據(jù)的事實表；以及存儲測評指標的維度表，如供應鏈上的采購、質檢、結賬周期、質量符合度等。

2.1 數(shù)據(jù)準備

以系統(tǒng)后臺采用的sql server 2005數(shù)據(jù)庫中自帶程序Business Intelligence Development Studio為挖掘工具。數(shù)據(jù)準備如下：獲取和供應鏈相關的完整歷史數(shù)據(jù)，從2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、計劃數(shù)、廠家，下達日期、返回數(shù)量和日期、質檢完成日期和合格數(shù)量，點收入庫數(shù)量和日期，以及非結構化的返回日期要求等數(shù)據(jù)。剔除了試制新品等異常數(shù)據(jù)；建立了相應的維度數(shù)據(jù)庫，轉換所有的日期為考核的維度，以精確分析供應鏈周期。

2.2 數(shù)據(jù)挖掘結果和分析

庫存分析：平均月入庫為1373萬，出庫為1399萬，庫存金額平均為802萬，比原庫存下降400萬以上，比例為34%，逐步消化了存貨，有效地降低了半成品庫存。

呆廢賬分析：我們重點對三年（74萬元）及五年以上（24萬元）無動態(tài)的呆賬進行了分析，其產生的原因如下：

（1）BOM表中已經不存在此類備件。

（2）產品設計發(fā)生了變更。

（3）對應的產品已經淘汰停產。

（4）配套的產品僅在部分支線上使用，存量過多、過久。

（5）訂單變更、采購的半成品不配套，部分出現(xiàn)冗余。針對以上原因，我們提出如下解決方法：

（1）全面清理此類半成品，做好外觀和質量檢測，不符合要求的申請報廢。

（2）盡可能替換使用、降級使用。

（3）按材質、規(guī)格制定改制表，按需對半成品改制，減少呆廢料。

（4）除少量必須備件外，多余部分調撥給可能生產此類產品的子分公司待用。

供貨期分析：期間平均供貨總周期為19.55天；其中外協(xié)廠家生產期14.13天，到公司后質檢期3.27天，入庫2.15天，供貨后到發(fā)票開具23.73天。在提前期為半個月的采購模式下，數(shù)據(jù)表明大部分半成品在每月初就基本入庫，占用了大量庫房，并在當月末轉化為財務付款壓力。

針對外協(xié)廠家大多位于省外，重點分析了供應商區(qū)域、數(shù)量、重量、采購品種和供貨周期的關系，對鍛鑄件類產品的挖掘結果分析如下：

（1）為減輕庫房壓力，本省市的外協(xié)廠家按需分批次組織運送，期供貨周期和質檢周期存在人為失真。

（2）外省市供貨周期和區(qū)域距離成正比。

（3）供貨周期與采購的數(shù)量和重量無關，表明生產能力和運力現(xiàn)階段充沛。

（4）質檢周期短的供貨商，其一次到貨率和合格率較高。

3 供應鏈管理新模式

基于供應周期分析結論1，我們可以把所有的外協(xié)廠商作為庫房，按大數(shù)據(jù)模式下的機器學習法，自動計算不同外協(xié)廠家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生產流水線上主導產品的需求，決定其配送日期；包裝用數(shù)量就近選擇廠家，第三方質檢合格后，直接發(fā)到施工現(xiàn)場。為實現(xiàn)此設想，信息系統(tǒng)必須互聯(lián)互通、信息共享，實時采集需求和獲取外協(xié)廠商的生產、庫存情況，建設一條敏捷的供應鏈。系統(tǒng)可做如下改進：

（1）對供應商做出科學考核評價：資質；產品質量（尺寸、外觀、表面的目視檢查合格率；化學成分等合格率；力學性能參數(shù)、內部的超聲無損檢測缺陷值等）、退貨率，降級接收率、及時完成率、交貨緊迫性、變更配合度、售后服務等指標進行動態(tài)考核。按指標得分高低對外協(xié)廠家優(yōu)勝劣汰，在任務分配時優(yōu)先向優(yōu)秀供應商傾斜。

（2）拉伸供應鏈，把各生產部門、庫房、供應商作為一個整體，對內實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全透明，共享主計劃、車間旬計劃、采購計劃，做好內部關鍵工序的報工和外協(xié)廠商的數(shù)據(jù)采集，使相關人員能從數(shù)據(jù)流中自動獲取到所需數(shù)據(jù)，實時監(jiān)控所需半成品，及時協(xié)調相關生產；在任務繁重時，對外適度開放采購信息，有利于外協(xié)廠家安排生產。

（3）領用定額只獲取BOM表中的組裝數(shù)量，包裝用備件可由外協(xié)廠商直發(fā)施工現(xiàn)場。

（4）多粒度獲取半成品需求，多層次規(guī)劃生產。在銷售部門取得合同后，按照交貨期匯總其總量，和外協(xié)單位的產能對比，做好生產分配和預測；按旬計劃匯總需求，精準組織半成品的到貨時間。

4 結論

建立數(shù)據(jù)透明的信息系統(tǒng)，充分利用挖掘數(shù)據(jù)技術，動態(tài)獲取需求和產能，借助第三方物流，可以精準地滿足生產和施工需求，同時優(yōu)化控制庫存結構，可以減少庫存量，降低對流動資金和庫房的占用。在實際應用中，還需要發(fā)揮人的主觀能動性，按實際情況調整采集信息量和透明度，提升供應鏈管理水平。

參考文獻

[1]王桂從，姜兆亮，李兆前.協(xié)同供應下的庫存控制及供應商選擇[J].現(xiàn)代制造工程，2007（11）.

[2]王晶，唐玲，張在曉.供應商共享POS信息時的信息挖掘策略與方法[J].工業(yè)工程，2008（07）.

作者簡介

張軍模（1968-），男，四川省內江市人。大學本科學歷?，F(xiàn)供職于中鐵寶橋寶雞科技有限公司。研究方向為系統(tǒng)集成。

第4篇：供應鏈計劃管理范文

【關鍵詞】全球供應鏈 國際貿易 國際管理 庫存管理

該企業(yè)成立12年，擁有自己的運動品牌，產品以戶外鞋服和裝備為主，業(yè)務覆蓋全供應鏈，包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經營和零售。只有產品制造外包給加工廠。2016年6月，企業(yè)著手解決兩大問題：第一，物料倉可用儲存空間告急，將會影響新一季訂單物料入庫以及當季生產退料；第二，近三年的倉儲費攀升至500萬人民幣，成本的激增影響到企業(yè)利潤。

一、實地調研庫存情況

根據(jù)ERP數(shù)據(jù)，服裝布料庫存達到110.7萬碼，共8309個品種，服裝輔料高達22664個品種。50.1萬碼的服裝布料庫齡超過1年且近1年沒有生產使用記錄。倉庫實地考察，部分物料已經顏色過時或手感變硬。

二、頭腦風暴列出原因逐一排查

第一，倉庫租金偏貴？

答案：是，倉庫離市區(qū)40公里，周邊人口已比3年前密集，租金明@上漲。

第二，倉庫面積不能滿足正常業(yè)務量的需求？

答案：否。跟單部門收到訂單后根據(jù)生產需要數(shù)量采購，倉庫接收物料清點后盡快配送至各加工廠，生產退料一般非常少，倉庫的理想化狀態(tài)是零庫存，所以3900平方米的倉庫滿足正常生產的物料中轉儲存需求。

第三，倉庫空間沒有被很好利用所以告急？

答案：否。物料倉一樓層高5.5米，二樓和三樓層高3.2米，儲位立體式，空間充分利用。

第四，物料儲存數(shù)量超常？

答案：是。正常情況下，物料按照成品訂單數(shù)量的實際需求購買，生產完成只會有少量生產余料回倉。

第五，超量采購物料？

答案：是。部分物料作配布使用，實際需求量達不到最小訂量（MOQ），采購部按照最小訂量采購，造成剩余。

第六，物料沒有被充分使用？

答案：是。物料分板料和大貨物料，板料用于制作樣品，大貨物料用于生產。板料庫存產生于產品開發(fā)取消，大貨物料來自超采，或者質量問題隔離使用。

第七，物料沒有配送出去？

答案：否，所有調料當天執(zhí)行。

第八，ERP數(shù)據(jù)不準確，實際沒有那么大儲存量？

答案：否。倉庫每季盤點，帳物一致。

三、5W2H設計整改方案

（一）倉庫租金貴

第一，做什么（What）？=> 換至租金更低倉庫

第二，怎樣（How）？=> 通過中介尋找

第三，為什么（Why）？=> 物料從外地送至倉庫，清點后由倉庫發(fā)至各地加工廠，選址只需要方便接入高速，不需要離市區(qū)近

第四，何時（When）？=>12月底搬倉是最佳時期，因為秋冬季生產退料完成，便于按季清點

第五，何地（Where）？=>加工廠多在北方，市區(qū)以北更為合適

第六，誰（Who）？=>倉儲部門負責搬倉前的物料清點等準備工作；財會部門負責推薦新倉庫，預備搬倉所需資金，整體方案上報管理層確認

第七，多少（How much）？=>目標是每年減少20%的儲存費用

（二）物料儲存數(shù)量超常

第一，做什么（What）？=>減少庫存數(shù)量

第二，怎樣（How）？=>查清原因，消庫存，避免再產生庫存

原因：第一，超采，實際需求達不到最小訂量，采購部按照最小訂量采購；第二，物料沒有被使用，開發(fā)后期取消設計，物料有質量問題被隔離使用。

解決：一是用庫存物料創(chuàng)造增補款銷售；二是庫存跨部門使用；三是變賣物料。

預防：第一，實際需求數(shù)量達不到最小訂量的情況，采購部門仍按照實際需求數(shù)量采購；第二，產品研發(fā)期間，盡量通過設計圖篩選，確實需要采購板料做樣品篩選，板料的采購數(shù)量限于夠做10件樣品以下；第三，物料有質量問題，必須退舊補新，或者清除物料。

第三，為什么（Why）？=>通過使用和變賣減少庫存

第四，何時（When）？=> 2016年7月開始，12月底完成

第五，何地（Where）？=> 庫存推銷和增補款推薦在企業(yè)各部門進行，增補款訂單生產在加工廠進行，物料變賣在倉庫進行

第六，誰（Who）？=> 由庫存項目組負責開展和跟進

第七，多少（How much）？=>目標是減少50%的庫存

四、執(zhí)行整改

（一）12月底前搬倉

跟進：7月-選定市區(qū)以北60公里新倉庫，開展裝修工程

8月 查看裝修進度，調料生產增補款

9月至12月 物料跨部門使用作標記，變賣物料

12月-倉庫通過驗收，搬遷

（二）12月底前減少50%庫存

跟進：7月-挑選數(shù)量最大（例如大于500碼的服裝用布）以及貨值最高（例如防水透氣功能性面布）的物料優(yōu)先解決，了解各銷售渠道的潛在需求，設計增補款，計算價格及出貨期

8月 推銷增補款，接到電商部16000件以及國際部約2000件的訂單，消耗1.4萬碼布料以及1.7萬條拉鏈。

9月 分析數(shù)量中等以上（例如100至499碼的服裝用布）以及貨值較高（例如YKK拉鏈）的物料，推銷跨部門使用，成功盤活10.6萬碼布料，預計3年內使用完。

10月-分析數(shù)量?。ɡ?00碼以下的服裝用布）以及貨值低（例如細碎輔料）的物料，安排倉庫和財會部門變賣

11至12月 庫存項目總結，評估項目對降低生產成本和提高全球供應鏈效率的成效，制定后續(xù)優(yōu)化管理措施。

五、效果評估

面料庫存原110.7萬碼降低了56%，即減少了62.1萬碼，原8309個布料品種減少了72%，即清理了6000個；輔料庫存原22664個品種減少了87%，即清理了19625個，達到管理層預期目標。

六、總結

此案例通過針對庫存管理的整改措施，降低了企業(yè)全球供應鏈運作的成本，增加了其產品在國際貿易市場中的競爭力。另外，通過庫存項目的開展，設計、開發(fā)、生產、銷售、倉儲、財會等各部門均被涉及，在合作解決庫存問題和商議預防措施的過程中，發(fā)現(xiàn)了垂直化架構和部門業(yè)績考核（KPI）的改革需求，除了短期內能實現(xiàn)人人關注倉儲成本，長遠也有利于企業(yè)優(yōu)化全球供應鏈布局，提升效率，增強綜合競爭力。此改革提議獲得企業(yè)管理層認可。

項目的局限性體現(xiàn)在，第一，企業(yè)已有10億貨值的成品庫存需要消化，增補款只能爭取到非常有限的訂單量；第二，企業(yè)ERP系統(tǒng)的物料沿用原物料供應商的品名，沒有轉化為通用的名稱，造成外部門在沒有看到實物之前無法了解該物料是什么，不敢嘗試用；第三，ERP系統(tǒng)沒有針對“先進先出（FIFO）”的便利性進行設置，使用舊物料要比采購新物料多花數(shù)倍時間，操作的繁復制約了各部門使用舊物料的積極性。

參考文獻

第5篇：供應鏈計劃管理范文

關鍵詞:供應鏈；物流管理；財務管理

中圖分類號：F253.7文獻標識碼： A 文章編號：

一、供應鏈系統(tǒng)及物流理論內涵概述

作為現(xiàn)代企業(yè)最“先驅”的物流環(huán)節(jié)，供應鏈系統(tǒng)往往是那些為目標客戶提供商品、信息和服務，從最初的材料供應商一直到最終用戶的整條鏈上的企業(yè)的關鍵業(yè)務流程和關系的總和?，F(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)之間的競爭往往是一種創(chuàng)新、服務的較量，而這又在流通領域得到了全面的放大?？梢哉f，現(xiàn)代物流管理在供應鏈管理系統(tǒng)背景下舉足輕重，位居“瓶頸”。如果沒有物流系統(tǒng)的完善對接，供應鏈管理所天然具有的協(xié)調性和合作性就得不到充分的發(fā)揮，物流作業(yè)流程的快速重組能力將得不到自覺提高，物流網絡的規(guī)劃能力建設就不能充分實現(xiàn)，供應鏈上的企業(yè)之間的并行化、同步化以及快速適應市場的能力就會逐步流失，大打折扣。供應鏈在某種程度上講，可以視作物流網絡的延伸，是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。

二、供應鏈物流瓶頸―物流財務管理的必要性

財務管理的職能在于將資本運動的情況系統(tǒng)公開，其基本落腳點是成本。對于供應鏈系統(tǒng)下的物流管理來說，會計核算就是通過對一系列物流費用的匯集與分配等情況的掌握和匯總，計算出各物流環(huán)節(jié)成本計算對象的實際總成本和單位成本。這是基于物流財務管理的靜態(tài)功能。而在實際的物理管理中，存在著大量發(fā)展上的瓶頸，構成了物流財務管理的存在依據(jù)。

1 瓶頸表現(xiàn)

供應鏈系統(tǒng)實際上可以看作是若干節(jié)點企業(yè)組成的系統(tǒng)網絡，而處于不同節(jié)點地位，企業(yè)表現(xiàn)出的關系也是不同的。有的節(jié)點往往是另一些節(jié)點輸入的標志，而有些節(jié)點在投入產出上沒有直接關系，往往采用并行共存模式。伴隨著供應鏈的運作過程，有幾種流動包括信息流、物流、時間流等，在供應鏈系統(tǒng)之中最關鍵的就是物流環(huán)節(jié)，而這一環(huán)節(jié)也催生了其他幾種形式的流動。也可以說，供應鏈是否暢通有效、過程能否增值，在一定程度上取決于供應鏈物流運作狀態(tài)的好壞。這是因為系統(tǒng)內的物流平衡和資源均衡往往會對企業(yè)過程效率產生很大的影響力?；诠溝到y(tǒng)的物流整體績效優(yōu)化取決于供應鏈的最薄弱環(huán)節(jié)，而供應鏈可以視為由具有內在聯(lián)系的一系列流程活動組成的網絡系統(tǒng)，這就構成了供應鏈物流上的“瓶頸”，優(yōu)化供應鏈物流的績效必須從最薄弱的環(huán)節(jié)入手，才能得到顯著的改善。這種瓶頸則客觀上構成了物流會計核算存在和進一步優(yōu)化的必要。

2 瓶頸成因

企業(yè)物流管理錯綜復雜，環(huán)節(jié)多變，在任何一個流程下都有形成瓶頸的條件，而究其原因，主要有內外兩方面。首先是內在原因，即供應鏈系統(tǒng)內部所固有的不確定因素，如企業(yè)之間的物流博弈。固有的利益沖突，決定了供應鏈的雙方存在著客觀的博弈行為，并由于雙方在產銷、庫存數(shù)量上的目標不一致而加大了博弈的覆蓋面。信息不對稱也是造成物流瓶頸的原因之一。供應鏈源于企業(yè)只抓自己的核心競爭力，把不擅長的業(yè)務外包出去，交給更專業(yè)的企業(yè)生產，因此處于供應鏈源頭的企業(yè)往往隱藏了關鍵信息，這就形成了信息不對稱，表現(xiàn)在信息細化程度、時效性、準確度等多方面的不對稱?？梢哉f，制造商對市場信息有曲解，甚至將這種扭曲的信息進一步傳遞給供應商，從而造成失真的信息逐級遞增。

作為困擾物流管理乃至整個供應鏈系統(tǒng)的癥結所在，物流瓶頸往往涉及的是成本問題。因此加強供應鏈物流成本會計核算，并加強其機制優(yōu)化工作是今后優(yōu)化供應產業(yè)鏈、物流管理節(jié)點等一系列問題的關鍵，更是企業(yè)物流管理在供應鏈系統(tǒng)中得以自主創(chuàng)新的基礎。

三、供應鏈系統(tǒng)物流財務管理優(yōu)化模式研究

1 強化物流信息的處理并構筑體系化物流會計信息系統(tǒng)

信息處理首先要求分類識別呈現(xiàn)出龐雜形態(tài)的信息系統(tǒng)，之后再依據(jù)信息的相關度對那些難以分類的信息類型進行排序，從而實現(xiàn)初級的信息處理；再進一步對中級信息進行篩選、剔除、去偽存真的分析，通過綜合與合并而促進其研究整合。經過這一處理過程之后，雖然得到的信息結果仍然是分散的、局部的信息形態(tài)，但供應鏈系統(tǒng)物流的整體狀況已經能夠通過這些信息的輸入和運行得到反映。繼而就要在信息綜合分析的基礎上進一步強化評估信息，從而促進信息可信度的提高?；谛铝魅氲臄?shù)據(jù)帶有否定、修正、澄清和增補原有數(shù)據(jù)的作用，決定了這一信息處理過程不單單是一個時間的問題，而對于物流信息時效性這一特征來講，信息評估是必不可少的環(huán)節(jié)。對于有條件的企業(yè)物流機構，可以適當?shù)倪M行相關探索性項目，如建立一個高效并自主適應且能夠提供基于多目標成本核算的會計信息系統(tǒng)，包括產品、客戶、服務過程及活動類型等。這個會計信息系統(tǒng)還要更多地集中于供應鏈關鍵業(yè)務決策，如采購、投資、定價、效率和產品評估、生產率衡量、新產品研發(fā)等。會計信息系統(tǒng)在建設上不僅要強調與企業(yè)內部的業(yè)務執(zhí)行緊密結合的功能和原則，還要保證與企業(yè)外部進行信息交換和處理的能力，同時還要有能力根據(jù)需要對自己的運營計劃和資源計劃進行修訂和取舍，同時要保證這套會計信息系統(tǒng)具有一定的開放性和可擴展性，這樣企業(yè)之間動態(tài)的建模支持就能夠得到保證，包括維護業(yè)務流程、靈活定義業(yè)務對象以及軟件組成之間的映射關系，也都能夠得到保證，因此流程的持續(xù)改進就會得到穩(wěn)定的支持。

2 打造供應鏈物流系統(tǒng)下企業(yè)之間的聯(lián)合

在現(xiàn)代物流管理和供應鏈系統(tǒng)理論的視野下，企業(yè)聯(lián)合模式所實現(xiàn)的物流資源共享，是確保供應鏈整體物流成本最大限度的降低、供應鏈整體價值最大化的必由之路。因此在保證服務質量、滿足顧客需求的前提下，降低物流成本，促進資金周轉提速，就要盡可能的整合更大區(qū)域內的企業(yè)物流業(yè)務，共享倉儲，建立通過共同投資機制啟動的共享物流配送體系，從而讓合理地利用資源、高效率地組織物流服務成為企業(yè)物流的現(xiàn)實，讓企業(yè)在市場競爭中站穩(wěn)。另外，還可以共享一些大型倉儲運輸設備，通過租賃、融資等方式與關系企業(yè)共同置辦共同使用。這種共享機制對于各個企業(yè)克服自身的資金以及技術等方面的限制，減輕企業(yè)負擔，以及供應鏈企業(yè)市場價值的提高是極為有利的。在財務管理的實踐中，可以通過構建幾種機制來確保這種聯(lián)合。一是互信機制。這是供應方與各個企業(yè)之間聯(lián)合的基礎。因為物流財務管理就是要掌握物流的基本運行，而針對供應鏈中越來越多的共享信息的處理需要，只有依靠一套切實可行的互信機制才能夠真正長久的運行下去?；バ艡C制還體現(xiàn)在供需雙方理解支持各自的產銷合作等公共事宜上。另外，還需要具備構筑風險共擔機制來確保聯(lián)合的穩(wěn)定性。優(yōu)化物流財務管理往往需要對已有風險控制防范和未知風險的預測能力，而企業(yè)之間形成的風險共擔能夠助力成本核算優(yōu)化的基礎性作用。只有將風險置于供應鏈物流管理上的企業(yè)之間并予以一種機制性的構筑，那么這種企業(yè)間的聯(lián)合才能夠真正經得起競爭和不確定性的檢驗。

3 強化供應鏈物流財務管理過程設計

對財務管理過程設計的強化是加強財務管理操作性的路徑，是對財務管理優(yōu)化過程的集中體現(xiàn)。這一設計優(yōu)化的基本思路是：以業(yè)務流程為導向，將供應鏈業(yè)務流程與會計處理流程融合，利用業(yè)務多樣化技術、自動憑證觸發(fā)技術、聯(lián)機事務處理技術和引擎技術，實時生成數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一方錄入多方使用，財務、業(yè)務信息協(xié)同處理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。這一設計過程主要包括三個環(huán)節(jié)。一是基礎資料錄入設計。主要完成對部門信息、供應商信息、物料信息、職員信息、會計科目信息、計量單位信息、物料供貨信息等基礎資料的錄入，基礎資料的準確與否，直接關系到會計信息的質量，所以必須錄入準確、完整的基礎資料數(shù)據(jù)。二是系統(tǒng)參數(shù)設計。這是優(yōu)化設計的關鍵一步，ERP 系統(tǒng)既要保證通用性，也要滿足用戶的特殊需要，通過設置多種事務處理方法，用戶要根據(jù)企業(yè)實際情況認真確定參數(shù)，實現(xiàn)由通用軟件到個性化定制的轉化。如暫估業(yè)務處理方式的選擇、預警數(shù)目的設置、多級審核的設置等。三是憑證模板設計。即設置事務處理對應的會計科目及會計科目上的借貸關系。生成憑證是業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的接口，系統(tǒng)通過實時生成憑證，實現(xiàn)財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的集成，而要實現(xiàn)實時、自動生成憑證，憑證模板的設置是關鍵。在任何一項經濟業(yè)務發(fā)生之時，憑證觸發(fā)機制可以調動其自動選擇機制實施相應的模板憑證，促動憑證的自動生成。

四、結語

優(yōu)化物流財務管理不僅會推動物流在企業(yè)中的發(fā)展，使企業(yè)獲得市場存在的依據(jù)和持續(xù)發(fā)展的動力，還會推動物流客戶服務戰(zhàn)略以及供應鏈管理戰(zhàn)略本身的發(fā)展。在這一認識條件下，必須強調供應鏈與物流網絡的整合，并在供應鏈管理這個大環(huán)境下進行物流創(chuàng)新，提高現(xiàn)代物流管理水平，從而更加敏捷的應對市場環(huán)境和消費者需求的變化，做到柔性化的經營。

參考文獻：

[1]陳亞萍.對國有企業(yè)中物流財務管理淺析[J].今日財富(金融發(fā)展與監(jiān)管)，2011,(11).

第6篇：供應鏈計劃管理范文

關鍵詞：石油化工；電子商務；供應鏈管理

中圖分類號：F407.2文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2009）10－0015－02

引言

在高度信息化的21世紀，供應鏈管理作為一種新的管理模式充滿吸引力。同時，因為技術的進步和需求的日趨復雜性，供應鏈管理也充滿了挑戰(zhàn)。供應鏈的協(xié)調運行建立在各個節(jié)點企業(yè)高質量信息傳遞與共享基礎之上，因此，有效的供應鏈離不開信息技術系統(tǒng)提供可靠的支持。尤其是電子商務有著成本低、效率高、速度快、便捷等優(yōu)勢，基于電子商務的供應鏈管理已經從零售等個別領域擴展到各類企業(yè)和各個行業(yè)。

一、石化行業(yè)基于電子商務的供應鏈管理

（一）環(huán)境因素

1.政策因素。為了給石油化工企業(yè)和網絡公司搭建一個相互溝通與了解的平臺，創(chuàng)造一個公平、公正的商業(yè)機會，國家石油和化學工業(yè)局于2000年9月17日主辦舉行了首屆中國石油化工電子商務大會，其預示著國內石油化工企業(yè)全面普及電子商務的步伐開始大大加快。

隨著一系列的政策、措施的頒布，如《中華人民共和國電子簽名法》和《關于加快電子商務發(fā)展若干意見》等，從宏觀上為營造企業(yè)電子商務良好的發(fā)展環(huán)境提供了重要的政策保障，為國內石化企業(yè)根據(jù)自己生產經營及資金情況，結合自身的資源和優(yōu)勢，量身訂制出電子商務的發(fā)展戰(zhàn)略提供了政策性的重要依據(jù)。

2.技術環(huán)境。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，以各種技術為支持，尤其是以Internet/Intranet為依托，圍繞物流、信息流、資金流來滿足需求。電子商務的出現(xiàn)徹底改變了現(xiàn)有的業(yè)務作業(yè)方式和手段，其將供應鏈的各個參與方結為一個整體，實現(xiàn)了供應鏈的電子化管理，這也正是我們要研究供應鏈及其管理的必要性所在[1]?；陔娮由虅盏墓湽芾碜畲蟮膬?yōu)勢就是可以充分利用網絡技術。通過網絡的支撐，實現(xiàn)供應鏈管理的優(yōu)化。

3.石化行業(yè)的自身因素。石化行業(yè)是中國重要支柱產業(yè)之一，對保障中國能源供應、促進國民經濟發(fā)展、維護國家經濟安全具有重要的戰(zhàn)略作用。國內石油化工電子商務開始向國際化方向邁進，考慮到石化產品開發(fā)銷售具有成交量大、品種單一、交易量大、供應商少、價格透明等特點，容易突破結算和配送等電子商務瓶頸，很適合作為B2B網上交易商品，具有良好的發(fā)展前景。

（二）中國石化行業(yè)電子商務應用現(xiàn)狀

目前，不少大型石化企業(yè)已建立起自己的電子商務平臺，眾多石油化工網絡公司也應運而生。截至2006年底，行業(yè)商務網站已經超過了2 000家，其中涉及石油和化工業(yè)務的專業(yè)網站有近百家，其中影響力較大的有中石化電子商務網、中石油電子商務網、中國化工網、中國化工電子商務網、化工貿易網等。

中國石化集團公司面對世界科技進步的日新月異和網絡經濟的蓬勃發(fā)展，為了提高競爭力度，應對經濟全球化和WTO的挑戰(zhàn)，早在2000年5月份，由中國石化信息系統(tǒng)管理部、化工事業(yè)部、物資裝備部同美國Compaq公司和Oracle公司（為軟件開發(fā)商）配合，用近三個月的時間，開發(fā)完成了中國石化電子商務系統(tǒng)（一期工程）的1.0版本，包括石化物資采購系統(tǒng)和石化產品銷售系統(tǒng)。8月15日，中國石化物資采購電子商務網正式投入運行。經過八年的持續(xù)推進，經過四次重大改版升級，其發(fā)展成為功能拓展豐富而精實的4.0版。網站功能更加完善、業(yè)務流程更加成熟、網上操作更加簡便、系統(tǒng)運行更加快捷、穩(wěn)定。網上采購成交金額從2001年的76億元，提高到2008年的1 521.67億元[2]，增幅達到20倍。網上采購物資品種從最初的鋼材、煤炭、機電設備等八個大類約5 000個品種，擴大到全部56個大類76萬余個品種，增加152倍；網上交易用戶從2 400個發(fā)展到2.7萬個，其中注冊供應商從300家發(fā)展到2萬多家。

（三）石化行業(yè)基于電子商務的供應鏈管理的內容

中石化公司推出了具有自己特色的電子商務解決方案[3]。其最大的特點是在于強調與供應鏈各個環(huán)節(jié)的集成：設計―原材料采購供應―制造―產品配送直到用戶，也就是強調應用制造現(xiàn)場的實時數(shù)據(jù)來支持商務上的決策。中石化公司的電子商務的全面功能分為兩個方向：內部的和外部的。內部的是一個放在公司防火墻內部的軟件環(huán)境，稱之為私有交易場所平臺。它要滿足公司內部的集成，外部的要滿足與企業(yè)外其他伙伴企業(yè)的集成需要，稱之為公共交易場所平臺。

1.采購管理。石化企業(yè)的采購一般分為直接采購和間接采購。在傳統(tǒng)模式下，石化系統(tǒng)物資采購成本較高，即使在降價階段，采購成本也居高不下。

通過電子商務系統(tǒng)的使用，可有效實現(xiàn)與供應商的信息共享和信息的快速傳遞。一方面，通過互聯(lián)網與供應商交流供求信息進行，形成穩(wěn)定高效的采購、供應體系；另一方面，通過網上采購招標等手段，擴大采購資源選擇范圍，減少采購人員，增強透明度，提高采購效率，有效降低采購成本，使核心企業(yè)與供應商之間的協(xié)商合理化。

中石化2000年8月正式開通了中國石化物資采購網站。其物資采購系統(tǒng)實現(xiàn)了規(guī)范業(yè)務流程、網上信息、商情交流和業(yè)務洽談，開展有關詢、報價，網上招競標等活動，可降低采購成本、提高管理水平、堵塞漏洞、減少庫存。截至2008年12月，網上采購累計成交金額5 858.02億元，八年來累計節(jié)約采購資金172億元[2]。

2.計劃與生產。生產計劃的制定取決于訂貨情況，中石化通過互聯(lián)網在線操作以及ERP的使用，各部門及時反饋信息，生產部門可以根據(jù)各地區(qū)的自動補貨單具體到產品的規(guī)格、數(shù)量、質量等級進行生產，不再盲目生產，達到了準確核算的目的。

生產過程中，供應鏈上的企業(yè)都需要產品運動的信息，以便對產品進行接收、跟蹤、分揀、存貯、提貨以及包裝等。隨著供應鏈上信息數(shù)量的增加，信息交互的頻繁，對信息進行精確、可靠及快速地采集變得越來越重要。通過電子商務平臺技術，以及條碼、EDI、RFID等技術的應用，可實現(xiàn)降低信息交互成本、優(yōu)化業(yè)務流程以及信息處理自動化。

3.銷售管理。一般石化產品的銷售采取傳統(tǒng)銷售模式和設立代銷點。前者中間環(huán)節(jié)多，利潤被中間商吃掉；后者需要大量的先期投入，如考察、辦公地點的租用等。此外，由于在各地只是設立代銷點，售后服務往往滯后，客戶關系處理復雜。采用網上銷售，可以減少中間環(huán)節(jié)，增加透明度，加強與客戶間的聯(lián)系。

中國石油化工股份有限公司電子商務網站的產品銷售網站是對中石化有限公司所屬的石化產品進行網上銷售的專業(yè)網站。目前，該網站的主要內容包括：信息、石化產品信息目錄、網上產品交易、客戶服務中心和統(tǒng)計分析等功能。主要實現(xiàn)：化工產品規(guī)格、性能、用途及新產品開發(fā)等信息的網上；用戶和石化企業(yè)直接聯(lián)系，實現(xiàn)訂單的收集、確認、處理和分發(fā)、轉發(fā)；每日獲取直屬生產企業(yè)有關石化產品的產量、銷量、庫存和價格信息等功能。

應用電子商務系統(tǒng)，核心企業(yè)的客戶通過互聯(lián)網可以非常方便地聯(lián)絡有關服務問題，通知并要求解決所發(fā)生的任何服務問題，而核心企業(yè)則通過互聯(lián)網接受客戶投訴，向客戶提供技術服務，互發(fā)緊急通知等。這樣一來，可以大大縮短對客戶服務的響應時間，改善與客戶間的雙向通訊流，在保留住已有客戶的同時，吸引更多的客戶加入到供應鏈中來。

客戶關系管理(CRM)是供應鏈管理中重要的一環(huán)?；陔娮由虅盏墓湽芾碇苯訙贤斯溨衅髽I(yè)與客戶間的聯(lián)系，并且在開放的公共網絡上可以與最終消費者進行“零距離”接觸，從而有利于滿足客戶的各種需求，保留住現(xiàn)有客戶。

二、應用過程中應注意的問題

1.提高思想認識、員工素質，切實加強領導。通過培訓使員工明確供應鏈管理的概念，理解電子商務與供應鏈管理的結合會給企業(yè)帶來實際效益。另外，從國外大公司搞電子商務的經驗來看，超過半數(shù)的公司都是由公司總裁親自抓電子商務的，運用信息技術提升石化產業(yè)是從戰(zhàn)略上的考慮，需要領導的高度重視才能有效促進電子商務活動的開展。

2.建立一套適合營銷人員操作的“傻瓜型”應用系統(tǒng)。電子商務，三分電子，七分商務，真正啟動電子商務市場，還得靠企業(yè)的營銷人員去操作。傳統(tǒng)石化大企業(yè)里的營銷人員，文化水平相對要低一些，對微機、上網大多較陌生，因此，必須把軟件設計得使普通營銷人員都能輕松上網、操作自如，電子商務才能在企業(yè)中得以推廣。

3.健全石化領域電子商務的安全交易規(guī)則和系統(tǒng)標準。要保證交易的成功，必須做到交易信息的保密性、完整性和不可抵賴性，因此，必須從法律上和技術上健全石化領域電子商務的法規(guī)、交易環(huán)節(jié)的安全、交易規(guī)則和系統(tǒng)標準。只有這樣，中國石化行業(yè)的電子商務才能健康發(fā)展。

4.注意對新型電子商務技術的應用。信息技術的發(fā)展日新月異，要時刻關注技術趨勢，找到符合自己企業(yè)特點的技術并加以應用，如“移動商街”的出現(xiàn)。移動商業(yè)街是基于移動互聯(lián)網，聚集消費者與商家的虛擬商業(yè)中心，以手機商務互動為概念，通過匯聚提供衣食住行及娛樂等服務的商家，使每個移動商街用戶可通過手機獲得及時、便利、有用的消費和生活服務信息。目前，移動商街正在為一大批制造企業(yè)提供移動商務服務，這些企業(yè)涉及機械制造、機電制造、化工制造、材料制造等重要領域。

結束語

在面向全球經濟一體化的激烈競爭中，企業(yè)在不斷探索電子商務環(huán)境下供應鏈管理的新方法與途徑。中石化公司在實施供應鏈管理過程中，結合自身行業(yè)特點，大膽地采納國際上先進的管理和技術經驗，積極制定戰(zhàn)略，發(fā)揮電子商務和SCM的綜合優(yōu)勢和作用。從中石化電子商務供應鏈管理應用八年來的數(shù)據(jù)看，取得了巨大的成效，其基于電子商務的供應鏈管理的經驗值得其他企業(yè)借鑒。

參考文獻：

[1]Jia wei Han，Midheline Kamber. Data Concepts and Techniques. Morgan Kaufmann Publishers,2000.

第7篇：供應鏈計劃管理范文

關鍵詞：“互聯(lián)網+”；供應商關系管理；企業(yè)信息化建設；實現(xiàn)策略

中圖分類號：F274；F270.7 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01

隨著現(xiàn)代互聯(lián)網信息技術的不斷發(fā)展，我國開始進入“互聯(lián)網+”時代，其對現(xiàn)代經濟轉型發(fā)展產生了深遠的影響[1]。現(xiàn)代企業(yè)強調在供應鏈發(fā)展過程中要注重供應商關系管理的信息化建設，能夠加強監(jiān)督與相互扶持，充分發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，實現(xiàn)雙贏。其對于健康、穩(wěn)定、循環(huán)的供應鏈環(huán)境構建有著重要的意義。

一、我國供應商關系管理現(xiàn)狀

1.缺乏科學的準入機制

近年來，我國企業(yè)對內部上游供應商管控工作給予了高度重視，且大多依賴現(xiàn)代互聯(lián)網信息技術完成，然而在不同的階段中，企業(yè)對供應商關系管理的要求也呈現(xiàn)出明顯的差異性。企業(yè)在不斷爭取品牌優(yōu)勢的同時，對供應商的質量、時效性等給予了高度重視。當前，我國供應商關系普遍存在地位不平等的現(xiàn)象，部分供應商過于追求低廉成本，限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在供應商準入環(huán)節(jié)更多的是被動尋找供應商[2]，這會在一定程度上造成潛在供應商的錯失。另外，部分企業(yè)對準入供應商缺乏質量、生產技術以及服務等方面評估，供應商篩選不科學。

2.缺乏透明的尋源決策

當前，市場采購產品種類豐富、類型眾多，企業(yè)要想從中選取最優(yōu)質的采購貨源，就必須與供應商建立良好的交流溝通關系，多輪詢報價，為采購決策提供參考，然而從當前企業(yè)供應商關系管理情況看，大部分企業(yè)信息化程度低，尋源采用的是傳統(tǒng)的人工模式，且容易受到時間、空間等多種因素的限制，部分企業(yè)甚至存在暗箱操作，不H降低了供應商報價的主動性，而且增加了采購成本。

3.缺乏與供應商的協(xié)同

通常企業(yè)與供應商之間主要涉及到尋源、合同洽談、備貨以及結算對賬等多個環(huán)節(jié)，需要較大人力資源與物力成本，且會受到時間、空間的限制。供需狀況得不到及時、有效的反饋，再加上信息的滯后性，企業(yè)內部容易出現(xiàn)供應平衡矛盾。

4.缺乏對供應商績效評價

目前，國內對供應商績效評價管理尚不規(guī)范，企業(yè)對合作過的供應商缺乏有效的管理，例如對供應商產品制造監(jiān)督、運輸交付、安裝調試、運行維護、售后服務等指標的評價，未建立系統(tǒng)化管理，部分管理較好的企業(yè)還存在人工打分，備案存檔現(xiàn)象。

二、供應鏈管理的重要性

“互聯(lián)網+”時代，企業(yè)與供應商之間的關系已經不單單是采購關系，而是處于同一供應鏈，力圖形成一種穩(wěn)定、長期的合作關系，因此供應商關系管理對于企業(yè)生產效率的提升、日常經營等有著重要的意義[3]。作為物流的始發(fā)點，供應商不僅是資金流的起點，同時也是信息流的重點。良好的供應商關系管理策略不僅能夠促進供應商與企業(yè)之間的協(xié)調運行，而且能夠增強企業(yè)采購部門的競爭力，為企業(yè)的業(yè)務發(fā)展提供必要的支撐。

三、供應商關系管理的信息化建設

1.供應商主數(shù)據(jù)管理

“互聯(lián)網+”時代，為供應商關系管理的信息化建設提供了自助注冊服務，企業(yè)能夠在官網或知名網站上供應商的注冊鏈接等相關信息，潛在供應商可從中獲取相關信息，在官網進行基本信息、產品信息、資質業(yè)績等信息注冊登記，建立潛在的合作關系，企業(yè)可以對供應商進行審核，通過后建立合作關系[4]。

企業(yè)可建立供應商資質審查體系，從基本信息、產品業(yè)績、產品產能、生產效率、財務信息、服務質量等多方面對供應商建立問卷，并根據(jù)供應商填寫信息判斷是否符合企業(yè)需求，全面實現(xiàn)供應商資質能力信息結構化。

2.供應商尋源管理

企業(yè)要建立專門的在線尋源協(xié)作平臺，采購人員可以根據(jù)平臺模板及文檔形式組織采購尋源活動，通過該平臺將信息發(fā)送到供應商。然后由供應商對相應的項目做出報價，企業(yè)能夠隨時進入該平臺查看供應商的反饋信息，參與對采購尋源的管理。企業(yè)專門負責人需對此做出評價，通過自動計算得出各個供應商的得分，進而為尋源決策提供參考。

3.供應商協(xié)同管理

供應商關系管理系統(tǒng)需對采購訂單、合同簽訂、合同履行、合同結算及售后服務進行管理，需成立專門管理模塊，使所有參與者能夠通過該模塊系統(tǒng)了解采購訂單、合同執(zhí)行情況及售后服務信息，并根據(jù)實際情況發(fā)出需求指令，例如交貨期變更、合同變更、合同結算申請等，這能夠在一定程度上提升企業(yè)內外部協(xié)同效應。在采購訂單處理環(huán)節(jié)中，要確保信息通暢，能夠隨時掌握采購項目最新動向，避免由于信息溝通不暢造成的決策失誤，對于企業(yè)需求部門提出的變更申請，要自動反饋到采購機構，經過核實后，立即執(zhí)行，避免延期。結算階段可以參考門戶電子發(fā)票，根據(jù)采購周期標準作出評價。

4.供應商績效管理

對供應商產品制造監(jiān)督、運輸交付、安裝調試、運行維護、售后服務等指標進行評價打分，建立供應商信息庫，為日后采購奠定參考基礎。

四、結束語

供應商關系管理在企業(yè)信息化建設中并不是一蹴而就的，是一個長期的、復雜的過程，企業(yè)要認清當前供應商關系管理存在的問題，借助現(xiàn)代互聯(lián)網信息技術，給予相應的管理策略，確保供應商關系管理企業(yè)信息化的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]黃秋萍，趙先德，楊君豪，等.供應商關系管理中的金融關系行為研究[J].南開管理評論，2014，17（4）：66-77.

[2]張瑾.新時期企業(yè)人力資源管理信息化建設研究[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊，2016，25（2）：8.

第8篇：供應鏈計劃管理范文

關鍵詞：企業(yè)采購管理；供應鏈集成化；發(fā)展趨勢

企業(yè)采購包含很多方面的內容，像原材料、生產或銷售所需要的設備設施等。由于通過壓縮采購成本節(jié)省下來的資金可以直接轉化為利潤，采購管理在企業(yè)管理中的重要作用漸漸突顯出來，得到了更多的關注和重視。作為供應鏈管理中的重要環(huán)節(jié)，供應鏈集成化下的采購管理需要解決供應鏈中核心企業(yè)與眾多供應商之間的聯(lián)系問題[1]。提高采購管理效率，打破原有傳統(tǒng)的供需模式，成為新形勢下企業(yè)采購管理發(fā)展的新趨勢。

1.企業(yè)采購管理發(fā)展現(xiàn)狀

1.1發(fā)展現(xiàn)狀

本篇文章提到的企業(yè)采購是指狹義的采購定義，是指為以營利為目的的企業(yè)公司生產最終產品和服務提供生產原料的活動。

制定合理、適當?shù)牟少從繕耸遣少徆芾淼年P鍵步驟。首先是對供應商的選擇，供應商的合適與否與企業(yè)的生產銷售關系緊密，需要通過多方面、多角度對供應商的實力、信譽、行業(yè)評價等方面進行分析比較，選擇適合企業(yè)發(fā)展的供應商，建立合作、共贏、穩(wěn)定的合作關系，以防止供應商惡意抬高原材料價格、產品生產偷工減料、延長交貨期限等現(xiàn)象發(fā)生。目前，企業(yè)的采購重點一般放在供應商所品的價格上，采購部門在選擇供應商的問題上考慮價格因素會多于其他像供應商信譽、實力、產品質量、交貨期限、售后服務等因素。有些企業(yè)對采購時間把握不夠準確，無法保證合理的庫存。有時候過早采購，造成倉庫積壓，浪費空間；有時候采購滯后，影響生產的連續(xù)性，企業(yè)生產線被迫停工。這些都是目前企業(yè)在采購中經常發(fā)生的問題。

1.2存在的問題

1.2.1缺乏重視

當前，超過百分之八十的企業(yè)都將銷售板塊作為管理的重點。更多的關注在如何將企業(yè)生產的產品銷售出去，集中大量的資金、人力、物力在產品的宣傳推廣上，而對采購環(huán)節(jié)卻缺少應有的關注和重視，往往忽視采購對產銷的直接作用，把“采購”這一前期保障與后期銷售不能同等對待。

1.2.2盲目采購

在我國的企業(yè)，特別是以產品原材料為主要采購內容的工業(yè)生產企業(yè)來說，存在著一種較為普遍的現(xiàn)象――灰色采購。采購人員在利益的驅使下，盲目地選擇供應商，直接造成采購主體的經濟損失，使得一些以次充好的原材料應用到生產當中，對生產產品的質量造成了直接影響，給企業(yè)的聲譽帶來損失。近年來，各地頻頻發(fā)生的安全事故、食品事故等多是源于采購的原材料存在質量問題。

1.2.3打壓供應商

企業(yè)采購活動的主要參與對象是采購人員和供應商。采購人員為了降低企業(yè)運營成本，在購買材料的過程中會對供應商給出的價格進行議價、還價、壓價，一味地追求顯性的價格最低化，而忽視隱性的綜合成本最低化。針對行業(yè)內的大型企業(yè)而言，規(guī)模大，需求量大無疑是企業(yè)的生存優(yōu)勢。采購人員也比較善于利用這些買方優(yōu)勢條件一再壓低供應商的價格[2]。另一方面，供應商為了維持合作關系，處于劣勢的境地只得降低報價，但是這也為兩者間長期穩(wěn)定合作埋下隱患。企業(yè)拖欠供應商貨款的事件也時有發(fā)生，特別是在國內的知名企業(yè)，例如沃爾瑪集團在中國各地都存在拖欠供貨商貨款的問題，而在美國本土這種情況則是不會發(fā)生的，因為拖欠貨款會產生一筆高額的賠償金。

1.2.4采購效率低下

采購環(huán)節(jié)效率低下嚴重影響了企業(yè)的效益，企業(yè)內部管理、運營制度不健全，導致在采購審批過程中花費大量的時間和人力，不能對供應商及時下單，原料就會延遲發(fā)送，最終影響生產。缺少監(jiān)督機制是企業(yè)采購效率低下的另一個原因，企業(yè)用于采購的專項資金被人挪用甚至占為己有，會直接導致采購活動無法進行。

2.供應鏈集成化

2.1供應鏈集成化概述

在傳統(tǒng)的概念當中供應鏈就是指原材料的轉運，現(xiàn)今，供應鏈有了更豐富的內涵。供應鏈是聯(lián)系原材料、產品、客戶三者之間的網絡。供應鏈內各成員為了實現(xiàn)整體績效，進行信息、資源的協(xié)調整合。集成過程在企業(yè)內部會經歷三個步驟：（1）初始階段、（2）功能集成階段、（3）內部集成；供應鏈集成主要集中表現(xiàn)在外部集成階段。供應鏈集成化由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務流程重組-面向對象過程控制組合成作業(yè)回路；顧客化策略-信息共享-調整適應性-創(chuàng)造性團隊組成策略回路；作業(yè)回路形成每個作業(yè)性能評價與提高回路，供應鏈集成化就是圍繞著三個回路展開，形成一個相互作用的整體。

2.2供應鏈集成化的實施應用

由于市場經濟的發(fā)展，“買方市場”已經取代了“賣方市場”。角色的轉變，也改變了生產者與消費者之間的關系，買方主體對商品或者服務的要求更加多樣化。為了適應新變化、在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)不斷改進自身產品的質量，縮短產品更新周期。供應鏈集成化則可以將企業(yè)之間以及外部的采購協(xié)同組合起來，提高供應商的應變能力，同時可以及時反映消費者的個性需求。

3.供應鏈集成化下的采購管理

3.1重視信息技術應用

企業(yè)的采購人員在供應鏈集成化條件下，首先要對供應商進行尋找鑒別，為企業(yè)選擇長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的商家建立合作關系。解決采購效率低下的問題，必須依靠信息技術。企業(yè)與供應商就所需采購產品的價格、數(shù)量、質量、到貨期、售后服務等信息進行協(xié)商確定后，及時將采購清單發(fā)送給企業(yè)各部門和供應商，方便企業(yè)對生產和庫存的安排。

3.2轉變采購思想

擺脫傳統(tǒng)的以補充庫存為目的的采購思想，采購部門應該針對生產的進度和對原材料的要求制定相適應的采購計劃。增強采購的主動性，參考或使用準時化采購模式能夠有效避免因庫存過剩而導致的企業(yè)儲存成本的增加。

3.3轉變合作關系

企業(yè)與供應商之間由一般的合作買賣關系上升為戰(zhàn)略合作關系，兩者之間優(yōu)勢互補，互通有無。利用供應鏈集成化的優(yōu)勢，增強競爭力，共同發(fā)展。要想轉變企業(yè)與供應商之間的合作關系，企業(yè)首先要拋開自身的單一利己思想，消除無條件對供應商價格的打壓、拖欠貨款等行為，以合作共贏的態(tài)度看待與供應商的合作。這樣，一方面供應商可以擁有穩(wěn)定重組的市場需求；另一方面企業(yè)也可以在保障產品質量的條件下降低采購成本、減少庫存積壓的風險。作為企業(yè)，可以對建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的供應商在資金資源、技術等方面給予援助，使供應商在與企業(yè)的合作中提升自身在眾多供應商之間的實力，與企業(yè)一起達到“強強聯(lián)合”的效果。

3.4強化激勵政策

無論是對供應商，還是企業(yè)內部的采購員工，都需要實施行之有效的激勵制度，企業(yè)通過樹立積極向上的企業(yè)文化，使員工認同企業(yè)文化，認識到自己企業(yè)的重要性，從主觀意識上加強采購部門員工的工作熱情；企業(yè)采取獎金、帶薪假期等福利政策激勵采購部門員工提高采購效率，獲得更多的利潤[3]。對于供應商，能夠確保持續(xù)高效的訂單就是對供應商最大的激勵，企業(yè)可以對長期合作、信用較好的供應商分配更多的訂單，實現(xiàn)結構優(yōu)化配置[4]。

4.總結

供應鏈集成化順應了經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)采購管理在供應鏈集成化條件下，也向著科學化、人性化、系統(tǒng)化趨勢發(fā)展。企業(yè)采購部門從內部、外部兩個方面尋求改進措施，結合運用新的管理技術手段，轉變傳統(tǒng)思想，促進企業(yè)同供應商之間“黑暗時代”的終結，與供應商建立互利共贏為宗旨的戰(zhàn)略合作伙伴關系。采購管理的新變化勢必會從長遠和宏觀的層面上促進企業(yè)發(fā)展壯大，從而使企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的追求目標。

參考文獻：

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[2]陳志祥，馬士華.供應鏈中的企業(yè)關系[J]，南開管理評論，2001，2（3）：56-59.

第9篇：供應鏈計劃管理范文

關鍵詞：物資需求計劃管理；ERP系統(tǒng)；采購供應鏈

我國目前單位物資需求計劃管理工作由物資供銷處集中負責，為保證物資需求計劃及時、準確、標準，制定物資需求計劃管理考核標準勢在必行，其對物資質量、物資供應、采購供應鏈、供應商及招標管理等各方面都有積極地推進作用，所以物資需求計劃管理標準越科學、越集中，效果越明顯。

一、物資需求計劃管理考核內容

對物資需求計劃管理考核分為定量考核和定性考核兩部分，所謂定量考核是針對單位物資需求計劃的準確率（A）、執(zhí)行率（B）及月度計劃率（C）三方面進行，通常物資需求計劃管理考核結果=（A+B）×40%+C×20%。而定性考核主要針對單位物資計劃管理制度的執(zhí)行情況及計劃管理基礎資料準備情況進行，例如：是否存在供應商管理問題、積壓物資的問題、計劃細節(jié)不全問題等。通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，物資需求計劃管理考核并不是單純以數(shù)據(jù)為考核的對象，其會根據(jù)單位的實際運行情況考核物資需求計劃，所以其實用性非常強。

二、物資需求計劃管理考核方式

目前物資需求計劃考核主要以日常工作考核、季度通報和半年考核三種形式靈活結合應用的形式進行，所謂日常工作考核即物資供銷處以月為單位，對單位物資需求計劃與實際情況的匹配程度及在實際運營過程中的落實程度進行考核，并根據(jù)考核結果建立以單位為主體的計劃考核臺賬，通過臺賬可以對單位的運行情況及一段時間內的運營趨勢作出預測，是控制運營風險的有力依據(jù)；季度通報即物資供銷處以季度為單位，對單位在此時段內需求計劃管理指標實現(xiàn)情況進行考核并進行通報，從而使單位對行業(yè)發(fā)展作出預測，并對自身及時調整；半年考核也稱之為全面考核，是以兩個季度為單位，由于間隔時間較長，所以通過半年考核基本可以全面評價單位物資需求計劃的準確性，由于單位運營不間斷，所以物資需求計劃管理考核要按照時間順序逐漸累加，不能將任何一部分看作獨立的個體。

三、提升物資需求計劃管理考核的作用

(一)對物資需求計劃準確性進行有效控制

物資需求計劃的準確性實質上是對單位生產經營、實際運作所需要的物資名稱、規(guī)格型號、技術參數(shù)、需求時間及數(shù)量等要素全面、明確指出，使單位在正常運作的過程中物資供應的質量及數(shù)量供應充足，如果物資需求計劃的準確性無法得到保障，不僅會滯礙單位正常生產經營活動，而且有可能造成采購物資無明確使用方向，在庫存積壓造成不必要的物資浪費，提升物資需求計劃管理考核難度，例如對物資名稱的名字不統(tǒng)一，如直通接頭有部門稱之為卡箍、有部門稱之為束節(jié)，同一物資在物資需求計劃中多次出現(xiàn)，不僅不利于采購部門工作，而且容易造成同一物資多次累積，造成成本增加，同一物資重復申報是現(xiàn)階段物資需求計劃管理考核最為常見的問題，通過考核可以有效提升物資需求計劃的準確性，從而提升其在單位運行中的實際作用。

(二)充分利用ERP系統(tǒng)在物資供應系統(tǒng)中的作用

ERP系統(tǒng)又稱為單位資源計劃，它是在信息技術逐漸深化的基礎上產生的，強調資源計劃的系統(tǒng)性，所以供應鏈管理是其主要表現(xiàn)形式，將ERP系統(tǒng)應用于物資供應系統(tǒng)中可以實現(xiàn)采購、儲備、結算的統(tǒng)一管理，在完善的物資需求計劃管理考核作用下，可以達到專業(yè)化分工合作、協(xié)調配合、相互監(jiān)督的效果，從而形成一體化的運營機制，將物料管理與財務管理緊密結合，定性和定量的管理考核可以及時發(fā)現(xiàn)物資需求計劃與單位實際運營存在的偏差，并有針對性的進行修正，使ERP系統(tǒng)中存儲的數(shù)據(jù)不斷得到更新，單位可以利用ERP系統(tǒng)自身的整合性和彈性，提升自身的應變能力，并實時與單位上下游組織保持互動。

(三)采購供應鏈優(yōu)化與創(chuàng)新

單位運營實際上就是將信息流、物流與資金流有機結合，通過有效控制將原材料加工處理成產品，再由銷售網絡送達消費者手中的網鏈模式，在這個網鏈中供應商、生產商、分銷商以及零售商和用戶被緊密的連接，隨著市場競爭的日益激烈，產品的使用壽命及更新的周期在逐漸縮短、用戶對產品及后期服務的期望值越來越高、產品的種類及數(shù)量迅速增多甚至膨脹、對交貨期的要求也愈加嚴格，產品供應逐漸向客戶拉動主導轉變，單位間由傳統(tǒng)的產品競爭變成產業(yè)鏈競爭，用戶、渠道、供應商取代了單位成為物資需求計劃的核心，通過物資需求計劃管理考核，可以對采購供應鏈優(yōu)化和創(chuàng)新，實現(xiàn)供應鏈由傳統(tǒng)的垂直結構向環(huán)網或網絡形式轉變，使單位能夠根據(jù)市場變化準確定位，在單位與供應商之間建立合作意識。

(四)優(yōu)化物資需求管理的其他環(huán)節(jié)

對物資需求計劃管理定向和定量考核可以使物資需求管理其他環(huán)節(jié)得到優(yōu)化，首先通過定期考核可以保障單位物資需求計劃與實際運行情況高度統(tǒng)一，并結合一段時間內的物資需求成本的變化，選擇最優(yōu)質的物資供應商或確定滿足需求的招標計劃，使其選擇和判斷有準確全面的依據(jù)；其次，可以保證物資質量，在一定程度上輔助物資質量管理工作，兩者起到相互監(jiān)督的作用；除此之外，有準確的物資需求計劃管理作保障，物資的供給關系更加明朗化，為單位正常運營提供強有力的后備支持。

四、結束語

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)對單位需求計劃管理考核具有十分重要的作用，是單位持續(xù)長久運營的有力保證，現(xiàn)階段隨著市場競爭的日益激烈，其是單位發(fā)展的必然選擇，但由于各單位實際情況存在差異，所以在應用的過程中要結合單位發(fā)展趨勢及戰(zhàn)略規(guī)劃進行。

參考文獻：

[1]齊文平.中原油田物資需求計劃管理存在的主要問題及對策[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2013，12(10)：297-300