財務(wù)共享服務(wù)中心概念精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
隨著集團管控重點從財務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務(wù)管理模式經(jīng)歷了會計電算化、集中管理到財務(wù)共享服務(wù)中心三個階段。
財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心將成員單位的相對重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會計業(yè)務(wù)交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作，參與業(yè)務(wù)、運營分析，有利于推動集團管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。
然而，受到信息化手段的制約，財務(wù)共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。
中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務(wù)共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財務(wù)共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務(wù)單位與共享服務(wù)中心的物理距離，是阻礙業(yè)務(wù)處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務(wù)工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設(shè)中交二航局財務(wù)云。
“隨著云概念的提出與云技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務(wù)管理效率的先進方式?！毕蚍f剛對浪潮財務(wù)云寄予厚望。
不過向穎剛對財務(wù)云建設(shè)的復(fù)雜度也有所考慮。他指出，財務(wù)云涉及財務(wù)管理、IT基礎(chǔ)建設(shè)、管理軟件等諸多領(lǐng)域，企業(yè)引入財務(wù)云的過程比較復(fù)雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務(wù)”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關(guān)鍵因素。
推動財務(wù)管理的精細化
來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務(wù)云定義為財務(wù)共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)有機融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。
第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
一、財務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國的發(fā)展?fàn)顩r
財務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財務(wù)管理模式，它是將不同地點具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性工作多、容易標(biāo)準(zhǔn)化和勞動量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優(yōu)點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)和實施；第三，提高了企業(yè)財務(wù)部門的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提高了財務(wù)部門的地位，使得企業(yè)對財務(wù)控制能力得到改善；第四，財務(wù)共享服務(wù)中心的成長，晉升了企業(yè)的財務(wù)管理能力，使得財務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預(yù)算、本錢運行、本錢節(jié)制和財務(wù)闡發(fā)等財政事情，進而晉升企業(yè)的焦點競爭力。
我國的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國大部分企業(yè)起頭動手構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國部分企業(yè)在采用財務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯的進展。所以，企業(yè)通過構(gòu)建和實施財務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在現(xiàn)實構(gòu)建過程當(dāng)中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業(yè)的財務(wù)共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的感化。
二、我國執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的存在的問題
（一）財務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難
因為財務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務(wù)部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個企業(yè)急需解決的問題。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗，而傳統(tǒng)的財務(wù)員工只舉行簡略的重復(fù)性操縱，和共享服務(wù)的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務(wù)共享服務(wù)中心的成長。
（二）信息化執(zhí)行效果較差
我國大部分企業(yè)都進行了信息化技術(shù)建設(shè)，實現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當(dāng)前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進步前輩成熟的財務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。
（三）管理和經(jīng)營的風(fēng)險較高
企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進而引發(fā)財務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風(fēng)險。財務(wù)工作人員在執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營風(fēng)險中。
三、現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施
（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇
企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節(jié)制和實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標(biāo)有著不同的關(guān)注重點，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享模式是促進自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對成本的關(guān)注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強對財務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營狀況來選擇合適的財務(wù)共享模式。財務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專業(yè)服務(wù)三種類型。企業(yè)的財務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。
（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立
目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的分管機構(gòu)，撤銷營業(yè)部的財務(wù)組織。在總部的財務(wù)服務(wù)中心建立遠程報賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)會計憑證和報表自動生成的結(jié)果。使得會計核算和企業(yè)的經(jīng)濟管理獲得進一步的晉升。區(qū)域管理總部的財務(wù)報銷審批由專業(yè)人員按照財務(wù)體系將報銷根據(jù)上傳到總部的財務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的問題。導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須對每位員
工的職權(quán)進行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。
（三）改造標(biāo)準(zhǔn)化流程
財務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當(dāng)代企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學(xué)合理性。企業(yè)要晉升財政共享服務(wù)流程的運行結(jié)果，滿足客戶的需求，進而對財務(wù)營業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標(biāo)準(zhǔn)化。促進現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財務(wù)服務(wù)中心的詳細標(biāo)準(zhǔn)化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣力就是對發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認(rèn)、收款及單據(jù)辦理和對賬反饋等營業(yè)內(nèi)容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費用報銷和發(fā)放工資等工作。
（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)
以信息化平臺為根本來構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過程這個共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心也能實現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性?？茖W(xué)安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。
（五）建立績效考核體系
企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的績效考核相對來說比較復(fù)雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價值，并對這些因素進行細化。財務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績效考核的主要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當(dāng)注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長遠發(fā)展和客戶的質(zhì)量上?？傊攧?wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績效獲得晉升，實現(xiàn)企業(yè)的飛
速發(fā)展。
第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
【文章摘要】
21 世紀(jì)以來，IT、云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的迅猛發(fā)展，有效地支撐著財務(wù)共享服務(wù)的快速建立和擴展，越來越多的跨國公司開始運用財務(wù)共享服務(wù)模式，該模式也開始傳入中國?？梢钥闯?，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為新型財務(wù)管理模式的大勢所趨和必然途徑。目前，我國大中型企業(yè)在會計核算軟件化和會計集中核算的基礎(chǔ)上，正在探索和研究向財務(wù)共享服務(wù)新模式轉(zhuǎn)化。
【關(guān)鍵詞】
財務(wù)共享服務(wù); 財務(wù)管理; 發(fā)展探討
財務(wù)共享服務(wù) (Financial Shared Service
，簡稱 "FSS") 概念起源于 20 世紀(jì) 80 年代的美國，財務(wù)共享服務(wù)被大型企業(yè)集團廣泛應(yīng)用于財務(wù)核算和材料物資采購等領(lǐng)域，以降低成本費用。
1 我國財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的重要性
2013 年 12 月財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。" 這項規(guī)定為我國大中型企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)提供了政策支持。
財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，有其必然性。首先，財務(wù)共享服務(wù)是市場化的要求。這種市場化不僅是企業(yè)外部的市場化要求，更是企業(yè)內(nèi)部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務(wù)共享服務(wù)是集約化的要求，企業(yè)將財務(wù)資源和數(shù)據(jù)在集團公司所有的分公司子公司之間實現(xiàn)共享，形成集團公司的數(shù)據(jù)" 一本賬" 和財務(wù)資源" 集約化" 使用。最后，財務(wù)共享服務(wù)得到互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)的技術(shù)支撐。從傳統(tǒng)的會計核算軟件化到今天的互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展，為財務(wù)共享服務(wù)模式提供了技術(shù)支持，使得企業(yè)的成本更加可控、戰(zhàn)略的執(zhí)行更加有力、生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展更加有彈性。
2 我國財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的可行性分析
我國普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同， 財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。財務(wù)共享服務(wù)模式之所以在企業(yè)中得到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能，具體表現(xiàn)為:
2.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，在全國甚至在全球建立分、子公司及相應(yīng)的財務(wù)組織，形成了一種分散的財務(wù)核算及管理模式。這種財務(wù)管理模式，不僅使財務(wù)管理效率低下，而且會使戚本大幅增加，制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式，可以將分散在不同分子公司的共同業(yè)務(wù)集中起來，置于財務(wù)共享服務(wù)中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務(wù)共享服務(wù)中心由個別人完成，從而提高了財務(wù)核算的效率，確保整個企業(yè)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范化，支持了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
2.2 降低財務(wù)運行成本。企業(yè)通過建133
財會研究
第4篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
關(guān)鍵詞：云計算；財務(wù)共享；服務(wù)
一、引言
我們知道隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國間的競爭越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)?；彩瞧髽I(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國企業(yè)都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業(yè)進行管理，從而增強企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)管理中，財務(wù)共享則變?yōu)橹刂兄?。為此，M公司率先引進了新的服務(wù)模式――基于云計算下的財務(wù)共享服務(wù)模式。
20世紀(jì)中后期，IT技術(shù)技術(shù)發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展更是得到廣泛應(yīng)用。從此，人類從工業(yè)時代被因領(lǐng)導(dǎo)了信息經(jīng)濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業(yè)的無形資產(chǎn)；另一部分，信息技術(shù)則在企業(yè)得到了大范圍的應(yīng)用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達到發(fā)揮全集團的協(xié)同效應(yīng)的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務(wù)模式蓬勃發(fā)展，應(yīng)運而生。
在云計算下的財務(wù)共享服務(wù)模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業(yè)務(wù)部門專業(yè)到財務(wù)共享服務(wù)中心。是一種經(jīng)營模式的促進和改革。這樣的業(yè)務(wù)單元就如同公開市場上展開競爭的企業(yè)是一樣的，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進企業(yè)的長期高速有效的發(fā)展。共享服務(wù)模式不僅解決了以上的問題，還給企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟效益。
二、云計算下共享服務(wù)的內(nèi)涵
隨著云計算技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采納云計算環(huán)境下的會計信息共享服務(wù)，以期獲得低成本、高效率的會計業(yè)務(wù)處理模式，提升企業(yè)競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環(huán)境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對云計算環(huán)境下會計信息共享過程進行分析，并構(gòu)建了基于云計算環(huán)境下的會計信息共享融合模型，以應(yīng)對云計算環(huán)境下會計信息共享的潛在風(fēng)險和問題，提升企業(yè)內(nèi)外部的會計信息共享質(zhì)量和效果。
共享服務(wù)包括：將共同的重復(fù)的流程從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心（SSC）；或者是在共享服務(wù)中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級服務(wù)時獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和企業(yè)個體用更多的時間完成高附加值的任務(wù)。
財務(wù)共享服務(wù)的定義是指將共同的重復(fù)的財務(wù)核算以及期末關(guān)賬、出具會計報表的工作從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務(wù)中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨立的共享服務(wù)中心，在財務(wù)總監(jiān)的另導(dǎo)之下，但又獨立于總公司財務(wù)部門；第二，共享服務(wù)由服務(wù)水平協(xié)議作為其營運操作的基準(zhǔn)；第三，共享服務(wù)中心按照業(yè)務(wù)循環(huán)進行管理；第四，共享服務(wù)中心不再是一個部門而是一個執(zhí)行單位了；第五，對BU財務(wù)的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。
三、財務(wù)共享服務(wù)后的改進過程
每個企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財務(wù)人員的能力水平都對構(gòu)建自己的財務(wù)共享服務(wù)體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團的工作經(jīng)歷，以及對其基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息系統(tǒng)的了解，M集團已經(jīng)具備構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系的硬件基礎(chǔ)：作為基礎(chǔ)設(shè)施的云計算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運轉(zhuǎn)兩年多，核心業(yè)務(wù)流與財務(wù)信息系統(tǒng)對接完畢。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)體系的過程中，更多的是需要關(guān)注從戰(zhàn)略上變革財務(wù)管理方式和目標(biāo)，相應(yīng)的變革組織結(jié)構(gòu)，同時將原有業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財務(wù)共享服務(wù)中心運轉(zhuǎn)所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務(wù)共享的特點是指進行財務(wù)共享的目的是指提升客戶體驗、實現(xiàn)資源共享、降低運營成本、加強風(fēng)險控制、實現(xiàn)專業(yè)化運作。有以下特點的業(yè)務(wù)必須整合到財務(wù)共享服務(wù)中心：第一，作業(yè)量大且重復(fù)發(fā)生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務(wù)可集中獲??；第四，自動化要求高；第五，可標(biāo)準(zhǔn)化的流程；第六，有助于提升集團及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務(wù)分工與按照會計主體分工相結(jié)合的原則。從而實現(xiàn)通過財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)前所未有的集團進步。
第5篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式； 財務(wù)管控服務(wù)； 管理要點；應(yīng)用價值
一、共享服務(wù)模式
共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務(wù)。
共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。
目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。
那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。
二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析
必須承認(rèn)，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）法律因素
我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。
（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素
現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。
（三）流程執(zhí)行不到位的因素
“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。
除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。
三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式
中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險。基于這樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。
分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。
財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。
除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。
（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式
圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。
（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程
財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。
（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點
以往的運行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。
1.費用實時控制。
實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。
2.對資本性支出的全過程控制。
當(dāng)需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。
3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。
資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性。現(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。
四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值
本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：
（一）“3/4”
過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3/4。
（二）“6萬小時”
從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59 664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。
（三）“180萬”
按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。
以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。
由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
【主要參考文獻】
第6篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
[關(guān)鍵詞] 共享服務(wù)中心 實施過程 共享范圍
一、共享服務(wù)中心的定義及其發(fā)展
共享服務(wù)中心SSC(Shared Services Center）成為組織設(shè)計、運營模式、管理控制理論的熱點,頻繁出現(xiàn)在現(xiàn)代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團公司內(nèi)部的不同部門提供一系列的服務(wù)（通常為重復(fù)性的頻繁的業(yè)務(wù)交往活動）。這種服務(wù)通常起始于象財務(wù)、會計和IT這樣的部門,然后發(fā)展到物流倉儲、客戶服務(wù)、人力資源及其他的支持部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財務(wù)服務(wù)共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構(gòu)。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查,至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心,并在財務(wù)上節(jié)約了大量成本,提高了服務(wù)質(zhì)量。
二、實施共享服務(wù)中心的過程
實施SSC不是一蹴而就的事，根據(jù)現(xiàn)已實施SSC的公司經(jīng)驗總結(jié)平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經(jīng)建立起新的ERP系統(tǒng)而定。每個項目都將經(jīng)歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：
階段1戰(zhàn)略／評估。在評估階段，需要交付的任務(wù)是取得高層管理者的支持和完整的業(yè)務(wù)方案。收集相關(guān)信息并向管理者簡要介紹服務(wù)共享理念，增強員工對共享服務(wù)概念的認(rèn)識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。
通過最初的評估,提出所需的項目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段,很難有數(shù)據(jù)支撐,但通過現(xiàn)狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。
階段2設(shè)計和構(gòu)建服務(wù)共享模式。將服務(wù)轉(zhuǎn)移至SSC將遷至人員、結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計方面的問題。與有經(jīng)驗的員工以及成功運營SSC的經(jīng)理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)如下:
1.確定共享業(yè)務(wù)的范圍。業(yè)務(wù)方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結(jié)構(gòu)和服務(wù)共享構(gòu)建方案。共享服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍是應(yīng)該首先確定的。SSC提供的服務(wù)除了財務(wù)處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等活動。
2.確定共享服務(wù)中心位置。選址的考慮的因素很多，總結(jié)各類文獻研究的服務(wù)共享選址標(biāo)準(zhǔn)如下。
(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當(dāng)?shù)卣肮窘蛸N、邊際收益;稅收及相關(guān)法律責(zé)任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當(dāng)前位置房地產(chǎn)成本;新員工的重新安置或培訓(xùn)費用等。(2)當(dāng)?shù)丨h(huán)境:政治環(huán)境穩(wěn)定與否;總公司數(shù)據(jù)和個人數(shù)據(jù)的規(guī)定與遵守情況;國家內(nèi)外、不同時區(qū)客戶的數(shù)據(jù)交換能力;道路、基礎(chǔ)設(shè)施、無線通訊、公用設(shè)備;特定文化問題、文化規(guī)則及慣例、語言。(3)稅收/資產(chǎn)/法律:國家內(nèi)外信息方面的政府政策、考慮與政策有關(guān)的數(shù)據(jù)流程、票據(jù)、記錄保持;進入銀行系統(tǒng)的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規(guī)。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環(huán)境下會計學(xué)知識。
3.新流程、新技術(shù)的設(shè)計和確定。新流程包括共享服務(wù)中心運作流程，以及各業(yè)務(wù)中心的業(yè)務(wù)發(fā)生改變后的流程。在流程設(shè)計過程中，要充分考慮實際業(yè)務(wù)的可操作性。流程的優(yōu)劣直接影響共享服務(wù)中心運營的績效。新技術(shù)包括:一些關(guān)鍵的系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些新技術(shù)的設(shè)計和選擇需要參考新流程的設(shè)計。
階段3廣泛實施與執(zhí)行。服務(wù)共享的廣泛實施需要項目團隊與當(dāng)?shù)乜刂普唛L達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創(chuàng)期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當(dāng)?shù)乜刂普吆腿肆Y源經(jīng)理的支持。該方式有兩個重要的目的：
(1)謀求當(dāng)?shù)夭块T的支持―與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當(dāng)?shù)啬男﹩T工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內(nèi)。(2)預(yù)期管理―不能將項目輕率地出售，也不能指望財務(wù)領(lǐng)域的革命一夜之間完成，管理團隊?wèi)?yīng)該簡明扼要的支出在相關(guān)活動整合進SSC后，其服務(wù)水平至少與當(dāng)?shù)亟M織以往的服務(wù)水平相當(dāng)，不會干擾經(jīng)營活動。
階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰(zhàn)是增加附加值并確保流程質(zhì)量、成本和時間等關(guān)鍵指標(biāo)能得到持續(xù)的改善。因此，要對初始業(yè)務(wù)方案咨詢斟酌,以弄清服務(wù)共享是否達到了預(yù)期。
測評共享服務(wù)的價值非常重要，它可以證明共享服務(wù)的意義。通常用的測量方法就是服務(wù)水平協(xié)議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務(wù)質(zhì)量，SSC必須對其內(nèi)部客戶負(fù)責(zé),明確服務(wù)對象,提高經(jīng)營業(yè)績。
階段5提高。服務(wù)共享成為組織支持活動的一部分時,它應(yīng)當(dāng):
(1)將財務(wù)工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應(yīng)不斷完善的戰(zhàn)略。(2)意識到SSC是一個經(jīng)營機構(gòu)中的經(jīng)營實體，將面臨其他外部服務(wù)的競爭壓力，這些外部SSC服務(wù)價格將比內(nèi)部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，需要為其他組織承擔(dān)一些服務(wù)活動。
參考文獻:
[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center
第7篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
[關(guān)鍵詞] 財務(wù)共享服務(wù)；管理會計信息化；應(yīng)用研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026
[中圖分類號] F232 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03
在“互聯(lián)網(wǎng) +”時代，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用成為備受關(guān)注的熱點話題，財政部根據(jù)《會計改革與發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》于2014年了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統(tǒng)建設(shè)，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規(guī)劃，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關(guān)扶持政策。
1 管理會計信息化與財務(wù)共享服務(wù)
在我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業(yè)對管理會計信息化的認(rèn)識逐步提升，新型管理工具與信息化系統(tǒng)不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設(shè)。
財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優(yōu)化流程、規(guī)范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設(shè)等方面表現(xiàn)突出，促進了企業(yè)在管理會計信息化背景下的轉(zhuǎn)型升級，已成為跨國企業(yè)和大型集團企業(yè)的重要選擇，是我國大中型企業(yè)財務(wù)由“管控型”向“創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型升級的基石，勢必受到越來越多企業(yè)的重視。
管理會計要想真正發(fā)揮作用實現(xiàn)價值，必須充分利用信息資源，以財務(wù)共享服務(wù)為基礎(chǔ)，借助信息技術(shù)支撐實現(xiàn)資源整合；財務(wù)共享服務(wù)能夠更好保障企業(yè)順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設(shè)。
2 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用狀況
由于經(jīng)濟發(fā)展與開放程度、相關(guān)法律法規(guī)、政治政策、企業(yè)文化等原因，我國多數(shù)企業(yè)認(rèn)為應(yīng)用和發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)難度較大，因此在2005年之前極具發(fā)展?jié)摿耙?guī)模效應(yīng)的大型企業(yè)或企業(yè)集團也鮮有應(yīng)用。
當(dāng)企業(yè)拓展迅速且具備一定規(guī)模時，可能面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分支機構(gòu)眾多，股東知情權(quán)受到挑戰(zhàn)等問題，導(dǎo)致低附加值的財務(wù)工作占用大量人員，重核算輕管理，財務(wù)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同度較低，人工運行成本高；業(yè)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及口徑，信息質(zhì)量低。企業(yè)期望提高風(fēng)險管控、財務(wù)管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區(qū)域范圍內(nèi)獲得長期競爭優(yōu)勢，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。
2.1 應(yīng)用范圍
跨國、跨地區(qū)或分支機構(gòu)較多的大型企業(yè)集團以及變革較頻繁的企業(yè)，通過財務(wù)共享服務(wù)整合繁復(fù)財務(wù)工作更符合成本效益原則，有利于實現(xiàn)規(guī)模效益；在企業(yè)重組并購、設(shè)立新業(yè)務(wù)、擴大規(guī)模時，共享服務(wù)可以為新業(yè)務(wù)單位提供財務(wù)、人員支撐和管理制度建設(shè)，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數(shù)中小型企業(yè)出于資源、規(guī)模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務(wù)共享服務(wù)可能比自行建立財務(wù)共享服務(wù)中心能獲得更好效果。
2.2 應(yīng)用程度
根據(jù)2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告顯示，技術(shù)變革推動共享升級，近五年內(nèi)大量外資企業(yè)在我國境內(nèi)建立中國區(qū)、亞太區(qū)乃至全球性財務(wù)共享服務(wù)中心，同時我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用迅速增長，已經(jīng)基本度過概念導(dǎo)入時期，進入了積極推進、快速發(fā)展階段，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在邁向2.0時代。
以業(yè)務(wù)流程范圍來劃分會計核算的全部業(yè)務(wù)及財務(wù)管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)均可納入財務(wù)共享服務(wù)，但我國應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)目前多是僅將應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷等業(yè)務(wù)量大、易標(biāo)準(zhǔn)化的繁復(fù)交易性流程納入財務(wù)共享服務(wù)。當(dāng)前我國企業(yè)在財務(wù)轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)整合過程中，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用多處于發(fā)展完善階段，較多針對企業(yè)內(nèi)部客戶或部門，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化財務(wù)服務(wù)，更為關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用帶來的收益與效果，商業(yè)化趨勢初步體現(xiàn)。
3 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用面臨的問題
3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長
企業(yè)需要投入較大資金購買或請專業(yè)人員設(shè)計管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創(chuàng)建至投資回收期間較長，對部分企業(yè)而言會造成較大負(fù)擔(dān)。信息系統(tǒng)的選擇、整合程度與有效運作對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用造成極大挑戰(zhàn)。
3.2 企業(yè)內(nèi)部分支機構(gòu)管理層認(rèn)可度較低
管理模式的改變造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革、人動、權(quán)力重新劃分等，部分人員相關(guān)權(quán)限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業(yè)管理人員沒有對財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機結(jié)合形成共識和長遠規(guī)劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。
3.3 財務(wù)和業(yè)務(wù)處理可能發(fā)生脫節(jié)，下層財務(wù)人員控制力削弱
財務(wù)人員完成的多是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)處理及子公司與財務(wù)共享服務(wù)中心日常銜接工作，財務(wù)共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)企業(yè)財務(wù)宏觀控制，而部分財務(wù)人員的工作與企業(yè)實際相關(guān)業(yè)務(wù)活動出現(xiàn)一定脫節(jié)，下層人員管理權(quán)限或財務(wù)控制力受到一定限制。
3.4 人才隊伍建設(shè)緩慢，員工離職率較高
財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得財務(wù)業(yè)務(wù)流程細化分解，財務(wù)人員通常每天需要完成重復(fù)性工作步驟，業(yè)務(wù)處理量大，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化要求高，但業(yè)務(wù)能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質(zhì)參差不齊，增加了企業(yè)的人員培訓(xùn)、管理成本。
3.5 調(diào)整管理模式帶來的信息安全與核算風(fēng)險問題
財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用使得數(shù)量龐大的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)整合起來，若業(yè)務(wù)處理某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或存在信息缺陷、技術(shù)水平限制，可能影響企業(yè)整體信息質(zhì)量，財務(wù)核算風(fēng)險加大，同時對我國多數(shù)企業(yè)來說，如何有效保障信息安全成為挑戰(zhàn)。
4 我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵因素
4.1 管理層的支持
管理層意向直接影響著財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與發(fā)展，通過加強企業(yè)間交流及企業(yè)分支機構(gòu)高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、科學(xué)管理思維，加深管理層對財務(wù)共享服務(wù)的重視和企業(yè)間資源共享共贏的融合度。
4.2 流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化
為保證服務(wù)質(zhì)量、滿足客戶需求，將各項財務(wù)業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置，通過標(biāo)準(zhǔn)化操作和管理減少業(yè)務(wù)流程處理中的失誤，結(jié)合企業(yè)實際和發(fā)展環(huán)境不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)質(zhì)量，考慮建立符合企業(yè)管理水平的高價值專業(yè)中心，適時拓展服務(wù)領(lǐng)域，逐步實現(xiàn)基于云服務(wù)的外包服務(wù)，合理安排實施進度，評價分析實施結(jié)果。
4.3 統(tǒng)一高效學(xué)習(xí)型組織的建立
借鑒相關(guān)成功經(jīng)驗和實際情況，設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)模式長期發(fā)展目標(biāo)，分析人員結(jié)構(gòu)，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓(xùn)、人才培養(yǎng)和優(yōu)秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結(jié)合，專業(yè)技能與綜合素質(zhì)共同提升，加強知識管理，鼓勵財務(wù)人員借助這一平臺充分發(fā)揮自身優(yōu)勢
4.4 管理信息系統(tǒng)的建設(shè)
強大的信息技術(shù)可以跨越區(qū)域、組織障礙對分散的數(shù)據(jù)進行整合，是企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)有效運作的重要支撐，為減少舊系統(tǒng)向新系統(tǒng)過渡升級而產(chǎn)生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務(wù)預(yù)測科學(xué)性，應(yīng)關(guān)注新技術(shù)動態(tài)和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權(quán)限，選用符合企業(yè)實際需求、技術(shù)兼容性較好的管理信息系統(tǒng)。
4.5 員工認(rèn)同感與配合度
建立勞動關(guān)系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標(biāo)及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務(wù)人員與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)人員的及時順暢溝通；實行適度的內(nèi)部輪崗，幫助員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式組織架構(gòu)及服務(wù)職責(zé)，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認(rèn)同感。
主要參考文獻
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[2]熊磊. 財務(wù)共享服務(wù)下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.
第8篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
【關(guān)鍵詞】績效管理;財務(wù)共享服模式;平衡計分卡
一、研究背景
財務(wù)共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的序幕，在至今的十年當(dāng)中，已經(jīng)實施和準(zhǔn)備籌建財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個階段后，共享服務(wù)從概念階段進入實踐階段。
二、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理存在的問題
(1)財務(wù)共享下的績效管理目標(biāo)不夠明確。在國外，財務(wù)共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應(yīng)用，擁有著豐富的實踐經(jīng)驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務(wù)共享模式時，可以通過直接學(xué)習(xí)這些實踐經(jīng)驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財務(wù)共享模式的應(yīng)用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應(yīng)用的實踐經(jīng)驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務(wù)共享模式的理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足的情況下，績效管理目標(biāo)更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標(biāo)與財務(wù)共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導(dǎo)入財務(wù)共享服務(wù)模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務(wù)單元及中心進行考核。現(xiàn)有的績效評價體系，僅僅停留在結(jié)果的考核上，單獨地進行相關(guān)指標(biāo)的量化，沒有綜合反映業(yè)務(wù)單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、財務(wù)績效等方面的真實情況。(3)基于財務(wù)共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務(wù)共享服務(wù)模式以處理大量重復(fù)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進行的績效管理尤為重要。成熟的財務(wù)共享服務(wù)模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報、月報等定期報告以及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。
三、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析
(1)管理者對財務(wù)共享模式缺乏專業(yè)認(rèn)知及戰(zhàn)略引導(dǎo)。財務(wù)共享服務(wù)模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導(dǎo)入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務(wù)共享服務(wù)模式理論內(nèi)容的準(zhǔn)確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓(xùn)，從而易忽視財務(wù)共享服務(wù)模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務(wù)共享模式的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。由于我國財務(wù)共享服務(wù)模式的理論研究還處于起步階段，科學(xué)完善的績效管理指標(biāo)體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務(wù)共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務(wù)單元和中心真實情況的績效管理指標(biāo)體系。(3)基于財務(wù)共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應(yīng)在這種新型的管理模式的組織結(jié)構(gòu)變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下的成功經(jīng)驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們?nèi)匀蛔裱瓊鹘y(tǒng)理解，慣性的認(rèn)為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導(dǎo)致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應(yīng)用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務(wù)處理效率。
四、我國企業(yè)基于財務(wù)共享模式的績效管理的改進建議
(1)制定合理的財務(wù)共享模式下的績效管理目標(biāo)。制定合理的績效管理目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)明確則有利于企業(yè)在內(nèi)部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標(biāo)能夠引導(dǎo)企業(yè)選取更加合理的績效指標(biāo)，企業(yè)可以通過績效管理目標(biāo)在其內(nèi)部建立一種合理、科學(xué)的管理機制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務(wù)共享服務(wù)模式下績效管理目標(biāo)制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導(dǎo)向原則;②全局化原則;③可驅(qū)動原則;④可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結(jié)合的原則。(2)建立合理的財務(wù)共享模式下的績效管理指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)平衡計分卡從四個角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構(gòu)成了四個指標(biāo):財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)，其中后三個指標(biāo)是從非財務(wù)的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標(biāo)需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調(diào)平衡的重要性所在。(3)建立基于財務(wù)共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務(wù)共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個能夠適用于財務(wù)共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設(shè)計，將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務(wù)共享中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。
【參考文獻】
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［2］陳虎．財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估［J］．財務(wù)與會計，2008(11)
第9篇：財務(wù)共享服務(wù)中心概念范文
隨著社會的不斷發(fā)展，信息化的不斷進步，經(jīng)濟體系越來越向著全球化靠攏，企業(yè)也將迎來越來越多的挑戰(zhàn)以及機遇。近幾年，由于財務(wù)共享服務(wù)模式的誕生，使得很多企業(yè)本著以提高運營效率、節(jié)約運營成本的目的實施財務(wù)共享服務(wù)，但從實際效果看，財務(wù)共享服務(wù)并不能夠緊跟企業(yè)發(fā)展的實際腳步。由此，各大企業(yè)需要制定嚴(yán)格的財務(wù)工作流程，將財務(wù)信息工作系統(tǒng)進行完善，并且對相關(guān)人才進行重點關(guān)注加以培養(yǎng)，從而促進財務(wù)共享服務(wù)的實施，進一步提高公司的經(jīng)濟效益。
1財務(wù)共享服務(wù)的具體含義
財務(wù)共享服務(wù)本著將財務(wù)流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，并對相關(guān)業(yè)務(wù)進行精細化的理念，進而整合企業(yè)的所有財務(wù)資源，加強企業(yè)的財務(wù)資源配置，從而使得企業(yè)工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務(wù)共享服務(wù)的實際應(yīng)用中其具有運作成本低、有效的提高財務(wù)的管理水平以及工作效率和長期的支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略思想，并且向外界能夠提供商業(yè)化的服務(wù)等特點。
2人們對財務(wù)共享服務(wù)的錯誤認(rèn)知
2.1創(chuàng)建財務(wù)共享信息就是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)
信息系統(tǒng)僅僅是為了滿足日常業(yè)務(wù)的技術(shù)之一，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)首先應(yīng)該對業(yè)務(wù)進行梳理再造，并且將業(yè)務(wù)進行簡單化，標(biāo)準(zhǔn)化，然后才可以利用信息化的技術(shù)，進而實現(xiàn)業(yè)務(wù)高效處理。但如果將業(yè)務(wù)進行簡單的由線下轉(zhuǎn)為線上，僅僅只是實現(xiàn)了處理財務(wù)業(yè)務(wù)的電子化而不是財務(wù)共享服務(wù)。
2.2財務(wù)相關(guān)人員流失問題在創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)模式之后得到控制
在很多企業(yè)者的認(rèn)知中，如果新企業(yè)剛成立就開始籌建財務(wù)共享服務(wù)模式，或者在成熟的公司，財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導(dǎo)致財務(wù)人才流失。而財務(wù)共享模式創(chuàng)立之后，崗位穩(wěn)定，將不再有財務(wù)人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認(rèn)知，財務(wù)共享服務(wù)，本身就是一個利用信息化技術(shù)，將財務(wù)管理工作變得更加具有流程更具標(biāo)準(zhǔn)化，事實上如工廠生產(chǎn)線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關(guān)財務(wù)人員流失。
3構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)發(fā)展的積極作用
3.1有效提升財務(wù)管理工作的效率并縮減運營成本
就現(xiàn)階段而言，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)工作量較多且處理方式較為復(fù)雜。有效應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，能夠化繁為簡，逐步形成更加標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程與處理模式，在優(yōu)化人員分配的基礎(chǔ)上，最大限度的增強工作效益。
3.2進一步提升企業(yè)的信息質(zhì)量與管控效率
在傳統(tǒng)的財務(wù)管理等工作項目中，企業(yè)雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業(yè)務(wù)，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業(yè)若能夠積極應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，則會促使財務(wù)管理工作更加統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)，會計信息質(zhì)量也會因此而得到明顯的提升，企業(yè)的管控力量在此基礎(chǔ)上也會更加精準(zhǔn)、可靠。而且，在財務(wù)共享服務(wù)中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領(lǐng)導(dǎo)對此類信息進行綜合分析，并在此基礎(chǔ)上，融合各個企業(yè)政策，提高決策的質(zhì)量與水平，進而促使企業(yè)核心任務(wù)的發(fā)展前景更加開闊。
3.3進一步強化企業(yè)核心競爭力
在企業(yè)中應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)，能夠為其管理工作創(chuàng)建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業(yè)中財務(wù)工作人員的工作數(shù)量與壓力，從而使得財務(wù)工作者能夠?qū)⑵涔ぷ髦行霓D(zhuǎn)移至更為重要的工作與業(yè)務(wù)中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發(fā)工作中，將專業(yè)人員所具備的對于專業(yè)領(lǐng)域中的價值最大限度的發(fā)揮出來。
4財務(wù)共享服務(wù)模式在企業(yè)實施過程中的問題
4.1財務(wù)結(jié)構(gòu)模式不完整
財務(wù)共享服務(wù)在公司的財務(wù)運營管理包括了很多方面的內(nèi)容，工作過程相對較為復(fù)雜，只有擁有比較完整的財務(wù)共享服務(wù)模式，規(guī)范化的財務(wù)共享服務(wù)流程，財務(wù)共享服務(wù)才將得到順利發(fā)展，進而實現(xiàn)流程再造。目前，我國仍然有一部分企業(yè)并沒有意識到財務(wù)共享在企業(yè)發(fā)展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發(fā)展目標(biāo)，進而導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中不能夠完成基建工作，使得企業(yè)不能夠正常發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)模式。并且，企業(yè)也并沒有按照市場制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，不能夠按照其職責(zé)具體劃分工作，進而導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)模式不能正常的發(fā)展。
4.2對企業(yè)財務(wù)計算不精確
企業(yè)財務(wù)計算是財務(wù)共享服務(wù)模式中最重要的環(huán)節(jié)，如今，在建立財務(wù)共享服務(wù)模式時，企業(yè)對財物計算的步驟并不規(guī)范，在付款階段，財務(wù)工作人員僅提供出示單據(jù)就可以。但是，財務(wù)工作人員對財務(wù)的相關(guān)知識并不能足夠了解，進而不能夠?qū)螕?jù)付出有效的責(zé)任，從而有可能造成造假單據(jù)，或者單據(jù)上的信息缺失等問題，進一步影響財務(wù)計算的結(jié)果。另外，由于財務(wù)工作人員沒有足夠的財務(wù)管理的相關(guān)知識儲備，容易在單據(jù)傳輸期間，出現(xiàn)傳輸延緩，給財務(wù)工作人員以及財務(wù)的工作造成負(fù)面影響。另有，財務(wù)工作人員對財務(wù)融合的思想意識不到位，財務(wù)相關(guān)的工作知識欠缺，這些問題也將導(dǎo)致財務(wù)計算的結(jié)果出現(xiàn)誤差。在財務(wù)計算期間，相關(guān)部門并沒有做到規(guī)劃統(tǒng)一，財務(wù)的計算缺乏過程計算，以一次的結(jié)果為準(zhǔn)，進而導(dǎo)致不能夠及時發(fā)現(xiàn)計算過程中的失誤等問題。
4.3缺乏綜合性人才
企業(yè)在開展財務(wù)共享服務(wù)的工作時，僅僅依靠普通財務(wù)員工將無法順利進行，而財務(wù)共享服務(wù)是將整個企業(yè)的財務(wù)工作整合到一起的財務(wù)處理模式，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有長遠的作用。因而，應(yīng)以綜合性人才主導(dǎo)整個財務(wù)共享服務(wù)工作。但如極大多數(shù)公司并沒有完善的培養(yǎng)計劃，財務(wù)工作人員的財務(wù)工作知識較為專業(yè)，但對于全面性的相關(guān)知識了解匱乏，這個問題對于企業(yè)創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)造成了很不利的影響。
4.4信息基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)置需要進一步完善
現(xiàn)階段，很多企業(yè)在嘗試應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)時都難以充分利用，把財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入至財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)中的進程中，部分企業(yè)可能會因為信息量巨大而產(chǎn)生信息路徑的延遲。此外，在系統(tǒng)的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風(fēng)險。因為大多數(shù)所應(yīng)用的服務(wù)模型數(shù)據(jù)都會超過100，000TB，故而，數(shù)據(jù)的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發(fā)展的過濾技術(shù)與分析信息數(shù)據(jù)能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務(wù)服務(wù)中心的需求，卻難以實現(xiàn)對復(fù)雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務(wù)共享服務(wù)而言，其功能的實現(xiàn)在較大程度上需要對信息系統(tǒng)依賴，不斷強化的信息網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定性與信息網(wǎng)絡(luò)所具備的開發(fā)性對其也存在明顯影響，且企業(yè)在實際應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)的進程中，會涉及到較高的創(chuàng)建及維護信息系統(tǒng)的成本，對于大部分企業(yè)而言，需要領(lǐng)導(dǎo)的充分認(rèn)知與認(rèn)可才能夠進一步完善設(shè)置信息基礎(chǔ)設(shè)施。
5.促進企業(yè)開展財務(wù)共享服務(wù)的具體方法
5.1將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)構(gòu)完整化
企業(yè)在創(chuàng)立財務(wù)共享服務(wù)模式之前，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)有情況，從而創(chuàng)建完善的財務(wù)共享服務(wù)結(jié)構(gòu)，進而將財務(wù)共享服務(wù)模式完整化，使得財務(wù)共享服務(wù)能夠從容進行。首先，公司將財務(wù)共享服務(wù)列為公司首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，進而將公司的運營結(jié)構(gòu)優(yōu)化。另一點，企業(yè)應(yīng)該對目前的基礎(chǔ)設(shè)施進行測評，從而使得財務(wù)共享服務(wù)與公司的發(fā)展相匹配。再有，企業(yè)要在發(fā)達的地區(qū)創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)模式中心，并且調(diào)整其流程，從而創(chuàng)建出極具特點的財務(wù)共享服務(wù)流程。另外，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)該包含具體的公司財務(wù)模塊，經(jīng)過相關(guān)的協(xié)議，從而使得各方都能夠得到應(yīng)有的利益。例如，在Y企業(yè)中，通過財物共服務(wù)模式的應(yīng)用，主企業(yè)與附屬企業(yè)通過業(yè)務(wù)軟件，進而實現(xiàn)財務(wù)信息共同享用。主企業(yè)可以匯款給附屬企業(yè)，并實行資金管控，并且統(tǒng)一管理客戶以及供應(yīng)商。
5.2將財務(wù)計算流程進行優(yōu)化
財務(wù)計算是財務(wù)共享服務(wù)的最至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，對財務(wù)的了解以及企業(yè)管理提供了一定的支持。因而，企業(yè)應(yīng)該通過實際財務(wù)情況與企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，進而梳理財務(wù)的計算流程。進而達到信息準(zhǔn)確、真實。第一點應(yīng)該根據(jù)各種款項出現(xiàn)的問題單據(jù)，從而對財務(wù)工作人員進行相關(guān)培訓(xùn)，進而能熟知財務(wù)的基礎(chǔ)知識，進而減少在工作過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題，從而達到熟練業(yè)務(wù)。以及，企業(yè)通過計算機系統(tǒng)及時的查詢財務(wù)單據(jù)的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務(wù)單據(jù)時快速、及時。此外，因為財務(wù)共享服務(wù)中每天都有較大的工作量，所以應(yīng)該每天要及時清理賬目，并且在三天內(nèi)利用計算機系統(tǒng)與相關(guān)單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現(xiàn)問題時不能夠查找出責(zé)任人。每周應(yīng)該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發(fā)生。
5.3加強人才的培訓(xùn)
在企業(yè)發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)的過程中，復(fù)合型人才占據(jù)了重要的位重，在當(dāng)今的社會形勢中，復(fù)合型人才相對較少，企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實的情況，從而制定完整的人才培養(yǎng)機制以及晉升機制，進而能夠使得相關(guān)工作人員的綜合素質(zhì)不斷提高。首先，企業(yè)應(yīng)該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應(yīng)具備財務(wù)、計算機等全方面的專業(yè)資質(zhì)，另一方面，公司應(yīng)該對于人才的培養(yǎng)系統(tǒng)進行加強對財務(wù)、稅務(wù)、計算機等多方面內(nèi)容進行培訓(xùn)，使得財務(wù)工作人員的專業(yè)素質(zhì)能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務(wù)共享服務(wù)的工作。另一點，對于出現(xiàn)人才流失情況較為嚴(yán)重的公司，企業(yè)應(yīng)該提供更多的晉升渠道，激勵財務(wù)工作人員開展其他相關(guān)工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。
5.4促使領(lǐng)導(dǎo)層人員支持應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)
對于企業(yè)來說，將財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用于企業(yè)中進行實際應(yīng)用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務(wù)的進行，也能夠應(yīng)用充足的資金進行信息系統(tǒng)的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應(yīng)用，現(xiàn)階段，企業(yè)在實際進行財務(wù)信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協(xié)商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負(fù)擔(dān)，將自身企業(yè)所具備的優(yōu)勢與特征應(yīng)用其中，對于信息基礎(chǔ)設(shè)施的完善與應(yīng)用具有重要的作用。例如，在設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的進程中，某保險公司的負(fù)責(zé)人對此給予了充足的支持與關(guān)注，并在實際落實工作的進程中，分別設(shè)置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成，能夠?qū)⑵鋵ω攧?wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的支持程度充分展現(xiàn)，還能夠進一步確定公司的發(fā)展定位與方向，對于公司內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)與溝通具有明顯價值?？梢宰C明，決策層工作人員對財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。
6結(jié)論
