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第1篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞:財務共享服務;影響;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的縮寫,意思是財務共享服務中心。共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業(yè)務部門束縛”的最新管理模式。

財務共享服務中心的設立目標是企業(yè)壓縮成本、提高服務水準包括提高業(yè)務處理效率、提升會計信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本和滿足內(nèi)部客戶需要等等。共享服務模式將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(BUSINESS CTION)集中到一個新的業(yè)務單元,這個業(yè)務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。財務共享服務中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、財務共享服務中心的發(fā)展

在區(qū)域零散式的發(fā)展模式下,企業(yè)建立了很多經(jīng)營實體,但結(jié)果往往導致眾多重復設置的職能機構。企業(yè)逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,重新審視分散經(jīng)營模式變得迫在眉睫。1980年前美國福特公司是最早建立SSC(共享服務中心)的企業(yè)。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心,隨著經(jīng)濟全球化和全球信息化的推進2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了SSC的建立。到現(xiàn)在為止,世界500強企業(yè)中70%的企業(yè)都已經(jīng)建設SSC。企業(yè)因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,開始尋找集中的、簡化的商業(yè)模式。伴隨著日益增長的對交易和資源的需求,亞太地區(qū)的一些擁有復雜業(yè)務和大型規(guī)模的公司迅速意識到,他們亟需一種新的商業(yè)模式。他們采取以下措施,顯著的提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構、集中業(yè)務經(jīng)營和合同管理、轉(zhuǎn)移交易流程至專門的處理中心、剝離可以進行外包或集中化的業(yè)務,制造,配送,培訓等,流程簡化和標準化。

共享服務中心正是一種使公司專注于核心業(yè)務活動的方式將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨立的共享服務中心,使業(yè)務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務。

二、財務共享服務對企業(yè)的影響

(一)財務組織的逐漸轉(zhuǎn)變,會計核算業(yè)務與財務管理業(yè)務分離。財務共享服務將許多相同的基礎業(yè)務財務職能集中到共享中心SSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業(yè)務中解脫出來,向業(yè)務財務及財務管理決策轉(zhuǎn)型。完成職能轉(zhuǎn)型后與業(yè)務共同參與業(yè)務經(jīng)營決策,參與業(yè)務單位預算控制管理參與業(yè)務單元信息管理。

(二)財務流程的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)模式,財務對業(yè)務單位的要求采用“下達指令”的方式;缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業(yè)務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業(yè)財務指導;基礎核算業(yè)務進入SSC,業(yè)務單位配備了協(xié)助其管理的業(yè)務財務,財務與業(yè)務的交互流程有了媒介。業(yè)務財務站在業(yè)務單位角度思考問題,為業(yè)務單位和財務溝通提供專業(yè)支持,溝通更加順暢;業(yè)務財務隸屬于財務部門,能夠使財務管理更加主動了解業(yè)務,使得在政策制定和決策中更多地考慮業(yè)務實際,決策趨于科學性;業(yè)務財務更加專注于業(yè)務部門的內(nèi)控管理、流程梳理、基礎分析的開展,一方面支持了財務管理,同時,有效提高了參與基礎業(yè)務管理、決策支持的作用。

(三)財務人員的轉(zhuǎn)變SSC為企業(yè)財務體系的建立提供了充足的人力資源保障,基礎業(yè)務被SSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業(yè)務財務人員和SSC財務業(yè)務人員。SSC核算會計負責集中化、標準化會計核算,向企業(yè)和集團及時準確提供核算會計信息。

(四)財務系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在系統(tǒng)設計思路以及財務數(shù)據(jù)的業(yè)務化。財務數(shù)據(jù)業(yè)務化借助系統(tǒng)平臺,將財務和業(yè)務緊密聯(lián)系在一起。設計財務系統(tǒng)時對業(yè)務的更多考慮,共享服務給企業(yè)帶來的成果:

1.創(chuàng)建精簡的組織結(jié)構將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨立的共享服務中心,有利于企業(yè)降低成本、提高服務水準和提高其運營效率,實現(xiàn)規(guī)模效應從而降低成本,并給企業(yè)提供了戰(zhàn)略上的靈活性和更專著于核心競爭力。

2.業(yè)務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅(qū)動生產(chǎn)率增長的關鍵因素。“共享服務”可以對業(yè)務戰(zhàn)略做出如下支持:

(1)集中關注核心競爭力。

(2)利用第三方機制提供效率和激勵創(chuàng)新。

(3)從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

3.在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規(guī)范化和加強管控的效果。

4.建立財務共享模式將減少經(jīng)營和管理成本。

(1)將業(yè)務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務,從而在業(yè)務量不變的同時減少了人員。

(2)共享服務對業(yè)務流程規(guī)范化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復的一些作業(yè),這也間接地降低了成本。這些都在很大程度上降低了運作成本。

總之,由于財務共享服務中心解決了企業(yè)分散模式下的一些問題,為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營、節(jié)約成本、提高管理的同時,令企業(yè)專注于更高附加值的核心業(yè)務的拓展,我們相信FSSC完全可以推動財務組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。

參考文獻:

[1]陳虎.未來之路―財務共享服務.財會.2009,4

第2篇：財務共享中心成果范文

【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關的戰(zhàn)略決策與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，實施共享服務管理，使得執(zhí)行力提升，同時管理者更加關注戰(zhàn)略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業(yè)務的全球化，基于現(xiàn)代化的信息技術手段和管理專業(yè)化、標準化，并結(jié)合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業(yè)務處理和服務中心，其實質(zhì)是將過去分散在各個地區(qū)公司的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區(qū)，業(yè)務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內(nèi)控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業(yè)限制，公司與公司之間由于業(yè)務性質(zhì)和結(jié)構的區(qū)別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業(yè)，使海外業(yè)務單元能夠共享專業(yè)化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業(yè)正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優(yōu)勢

FSSC業(yè)務通常包括財務應付、應收、總賬、資產(chǎn)、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現(xiàn)為：

（一）整合能力

基礎財務業(yè)務統(tǒng)一由FSSC中專業(yè)化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業(yè)務工作中解放出來，更集中精力于經(jīng)營分析和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，F(xiàn)SSC能為預算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等，提供全方位的數(shù)據(jù)支撐。

（二）加強監(jiān)控

各基層單位內(nèi)部的環(huán)境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發(fā)生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協(xié)。實施財務共享服務后，F(xiàn)SSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中，業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業(yè)務，在公司規(guī)模不斷擴大財務業(yè)務量不斷增加的情況下，財務人員規(guī)模能夠維持相對固定。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，F(xiàn)SSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節(jié)省培訓費用等。

（四）提高會計信息質(zhì)量

FSSC中人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務更專業(yè)。FSSC嚴格遵守企業(yè)會計準則和公司財務規(guī)定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業(yè)及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區(qū)擁有2 000多個子公司，現(xiàn)有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業(yè)務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統(tǒng)一提供財務服務與監(jiān)管。他們將財務業(yè)務中能固化的流程全部進行統(tǒng)一集中設計，建立了全球統(tǒng)一的會計核算標準、統(tǒng)一的財務報告、全球統(tǒng)一的報銷流程、全球統(tǒng)一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內(nèi)部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統(tǒng)建立，財務審批流程全部定制開發(fā)，資金授權額度固化在SAP系統(tǒng)中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區(qū)都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業(yè)務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統(tǒng)一管理和統(tǒng)一支付，非常節(jié)省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經(jīng)達到公司級統(tǒng)一，而且生產(chǎn)業(yè)務部門也都建成了ERP系統(tǒng)，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業(yè)的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化、高效化的協(xié)同效應，從而達到進一步加強管控、規(guī)范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業(yè)務類型分為海外共享服務中心、主營業(yè)務一共享服務中心、主營業(yè)務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業(yè)務部門已經(jīng)統(tǒng)一推廣ERP系統(tǒng)，那么每個二級中心下可以再根據(jù)ERP中各業(yè)務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業(yè)務模塊的財務人員對自己所提供支持的業(yè)務領域有著深入的了解，有效支持業(yè)務和財務管理人員進行經(jīng)營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰(zhàn)略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內(nèi)部。

第3篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞：云計算；財務共享；服務

一、引言

我們知道隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各國間的競爭越發(fā)激烈。企業(yè)發(fā)展的規(guī)模化也是企業(yè)的必經(jīng)之路。在這種大背景下，各國企業(yè)都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業(yè)進行管理，從而增強企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)管理中，財務共享則變?yōu)橹刂兄?。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。

20世紀中后期，IT技術技術發(fā)展迅速，其中的互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業(yè)時代被因領導了信息經(jīng)濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業(yè)的無形資產(chǎn)；另一部分，信息技術則在企業(yè)得到了大范圍的應用。改變了傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式的同時，也改了企業(yè)的生產(chǎn)方式。為了達到發(fā)揮全集團的協(xié)同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發(fā)展，應運而生。

在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業(yè)的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業(yè)務部門專業(yè)到財務共享服務中心。是一種經(jīng)營模式的促進和改革。這樣的業(yè)務單元就如同公開市場上展開競爭的企業(yè)是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發(fā)掘企業(yè)潛在的潛能，從而促進企業(yè)的長期高速有效的發(fā)展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業(yè)帶來了客觀的經(jīng)濟效益。

二、云計算下共享服務的內(nèi)涵

隨著云計算技術的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始采納云計算環(huán)境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業(yè)務處理模式，提升企業(yè)競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環(huán)境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協(xié)同角度，對云計算環(huán)境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環(huán)境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環(huán)境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業(yè)內(nèi)外部的會計信息共享質(zhì)量和效果。

共享服務包括：將共同的重復的流程從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業(yè)提供高級服務時獲得高效率和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢和企業(yè)個體用更多的時間完成高附加值的任務。

財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區(qū)別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監(jiān)的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協(xié)議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業(yè)務循環(huán)進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執(zhí)行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務共享服務后的改進過程

每個企業(yè)都有其自身的發(fā)展階段，都有短期的管控和長期的戰(zhàn)略管理需求，而且自身的信息系統(tǒng)水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產(chǎn)生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業(yè)的成功模式。根據(jù)筆者在M集團的工作經(jīng)歷，以及對其基礎業(yè)務和財務信息系統(tǒng)的了解，M集團已經(jīng)具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統(tǒng)已經(jīng)上線成功并且平穩(wěn)運轉(zhuǎn)兩年多，核心業(yè)務流與財務信息系統(tǒng)對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰(zhàn)略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結(jié)構，同時將原有業(yè)務和財務系統(tǒng)（包括新建系統(tǒng)）整合成堆財務共享服務中心運轉(zhuǎn)所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現(xiàn)資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現(xiàn)專業(yè)化運作。有以下特點的業(yè)務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業(yè)量大且重復發(fā)生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數(shù)據(jù)或服務可集中獲??；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰(zhàn)略業(yè)務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業(yè)務分工與按照會計主體分工相結(jié)合的原則。從而實現(xiàn)通過財務共享服務中心實現(xiàn)前所未有的集團進步。

第4篇：財務共享中心成果范文

關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術發(fā)展，為了更好支撐企業(yè)發(fā)展，越來越多的企業(yè)在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業(yè)內(nèi)部分散在不同地域業(yè)務單元的會計業(yè)務，帶來企業(yè)組織變革和流程再造。和傳統(tǒng)模式相比，作為財務共享服務核心環(huán)節(jié)之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發(fā)生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監(jiān)管要求，也要考慮企業(yè)內(nèi)部自身發(fā)展的需要。從外部來看，《企業(yè)會計準則》規(guī)定：“我國企業(yè)財務報告的目標是向報告使用者提供與企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等有關的會計信息，反映企業(yè)管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經(jīng)營決策”。從內(nèi)部來看，企業(yè)實施財務共享服務內(nèi)在要求是：“財務共享服務中心要為企業(yè)提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值”。

基于以上內(nèi)外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內(nèi)容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業(yè)務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優(yōu)化流程、依托信息系統(tǒng)自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質(zhì)，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質(zhì)量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現(xiàn)，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結(jié)合企業(yè)實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內(nèi)部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內(nèi)容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產(chǎn)權、存貨、投資等多項業(yè)務領域，這些信息往往分布在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務系統(tǒng)或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業(yè)務信息?；陔娦牌髽I(yè)集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業(yè)業(yè)務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業(yè)財務報告管理組織方式的最優(yōu)選擇。接下來是工作流程的優(yōu)化，優(yōu)化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調(diào)整。根據(jù)確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調(diào)整為：財務共享服務中心直接編制企業(yè)內(nèi)部所有財務核算信息、業(yè)務部門從業(yè)務系統(tǒng)提取或向基層單位業(yè)務部門收集業(yè)務信息，完成審核后發(fā)送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優(yōu)化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內(nèi)容及工作職責，明確工作質(zhì)量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現(xiàn)上需要兼具整體和個性。企業(yè)要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業(yè)報表體系，根據(jù)使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優(yōu)化信息系統(tǒng)?；陔娦牌髽I(yè)信息化管理優(yōu)勢，企業(yè)信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現(xiàn)了系統(tǒng)管理，具備良好的系統(tǒng)實施環(huán)境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統(tǒng)方面的主要優(yōu)化點在于：核算系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)內(nèi)及系統(tǒng)間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規(guī)則系統(tǒng)固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向?qū)崟r挖掘。

三是優(yōu)化業(yè)務信息數(shù)據(jù)來源和質(zhì)量。借助企業(yè)物資采購、工程建設、計費收入、資產(chǎn)管理、關聯(lián)交易管理等業(yè)務管理系統(tǒng)建設，推動財務報告所需的業(yè)務信息集中通過系統(tǒng)管理，滿足數(shù)據(jù)提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統(tǒng)規(guī)則及控制提升業(yè)務信息質(zhì)量。

四是建立分層分級的質(zhì)量管理機制。根據(jù)歷年審計、檢查及報表審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，梳理質(zhì)量關注要點。根據(jù)這些要點的類別分解為核算環(huán)節(jié)關注、報表編制環(huán)節(jié)審核、專項質(zhì)量檢查三類，輔以不同的質(zhì)量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質(zhì)量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發(fā)阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業(yè)務管理人員負責業(yè)務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業(yè)務部門人員的工作量及責任，改變了傳統(tǒng)工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協(xié)調(diào)。這時需要得到管理層強力支持，從企業(yè)整體業(yè)務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優(yōu)化工作形式，幫助業(yè)務部門盡快適應新的角色定位，實現(xiàn)工作協(xié)同、保障工作質(zhì)量。

（二）集中程度提升受制于業(yè)務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業(yè)務管理集中和業(yè)務系統(tǒng)集中。傳統(tǒng)模式下，業(yè)務管理系統(tǒng)建設往往聚焦于業(yè)務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業(yè)務系統(tǒng)承載信息往往也會加大業(yè)務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業(yè)務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續(xù)關注系統(tǒng)建設情況，保障系統(tǒng)優(yōu)化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結(jié)合公司流程、系統(tǒng)建設情況，在實踐中不斷優(yōu)化和完善，通過這種自發(fā)的優(yōu)化保障財務報告管理目標的達成，推動企業(yè)基礎管理水平不斷提升。

第5篇：財務共享中心成果范文

【關鍵詞】企業(yè)集團 財務共享 服務模式 比較

財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業(yè)務一體化的信息技術基礎，對企業(yè)集團內(nèi)部各核算主體分散處理的財務業(yè)務，通過建立財務業(yè)務共享中心，將財務業(yè)務處理進行流程再造與標準化，實現(xiàn)降低管理成本、提升工作質(zhì)量、提高業(yè)務處理效率、控制管理風險和集團發(fā)展戰(zhàn)略支持之目的，是企業(yè)會計信息化發(fā)展的最新成果和重要內(nèi)容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經(jīng)有越來越多的企業(yè)集團在逐步嘗試并推廣應用。

一、財務共享服務簡介

服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業(yè)集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業(yè)務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內(nèi)部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業(yè)化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節(jié)省成本的同時還能給公司創(chuàng)造價值?！肮蚕矸铡边@一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業(yè)集團在內(nèi)的關于企業(yè)最佳經(jīng)營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內(nèi)部共享服務（林倪濱，2009）。

共享服務是管理領域的變革和創(chuàng)新。通過選擇營運成本較低，人員素質(zhì)較高，信息技術基礎發(fā)達等條件合適的地區(qū)，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數(shù)據(jù)輸入和處理日常事務的人員，通過業(yè)務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內(nèi)外提供高質(zhì)量的信息和服務，并按照一定的標準結(jié)算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉(zhuǎn)型，更好地支持公司其他經(jīng)營部門業(yè)務的發(fā)展，使公司更專注于自身的核心業(yè)務及尋求新的發(fā)展機遇。

二、財務共享服務的發(fā)展及趨勢

美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業(yè)，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫(yī)療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統(tǒng)一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力?。ˋllergan）發(fā)起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業(yè)和50%的日本大型企業(yè)成立共享服務中心，而且經(jīng)歷了成本降低、服務質(zhì)量提高和企業(yè)集團戰(zhàn)略支持三個不同的發(fā)展階段。實施服務共享最主要的驅(qū)動力是成本節(jié)約，并且大多數(shù)公司將這些成本節(jié)約視為巨大的投資回報。

現(xiàn)在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業(yè)模式和經(jīng)營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網(wǎng)絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現(xiàn)了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結(jié)構，降低了IT支持和開發(fā)成本，統(tǒng)一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創(chuàng)建了與內(nèi)部客戶和外部客戶新型商業(yè)伙伴關系。作為Oracle公司戰(zhàn)略的一部分，可以預見SSC的未來發(fā)展趨勢，共享服務將企業(yè)戰(zhàn)略、技術、流程和人員有機地聯(lián)系在一起，在電子商務的驅(qū)動下，員工、供應商、客戶以及其他商業(yè)伙伴形成了一種全新的合作關系。

財務共享服務正在我國興起和發(fā)展。當今新興市場經(jīng)濟體正成為世界經(jīng)濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經(jīng)濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優(yōu)勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經(jīng)濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業(yè)將全球或地區(qū)性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調(diào)查報告顯示，截至目前，我國境內(nèi)設立規(guī)模以上共享服務中心近四百家。從行業(yè)應用來看，各行業(yè)在共享服務的應用差異較大，金融業(yè)在共享服務的應用上較為超前。規(guī)模以上共享服務中心中，金融業(yè)占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，目前國內(nèi)的共享服務中心服務地域主要為亞太區(qū)內(nèi)，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業(yè)務，24%服務于全亞太區(qū)，另有15%共享服務中心服務于全球①。

在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業(yè)也陸續(xù)開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業(yè)集團已經(jīng)或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發(fā)展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養(yǎng)，還是實踐過程中的經(jīng)驗、困惑和思考的總結(jié)，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。

三、財務共享與傳統(tǒng)財務管理模式的比較

現(xiàn)代財務共享服務相對于傳統(tǒng)財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內(nèi)容，都具有顛覆性的創(chuàng)新和發(fā)展。

（一）財務核算和處理集中化

企業(yè)集團為了適應快速變化的市場環(huán)境，做大做強，提升在行業(yè)或國內(nèi)外的影響，獲得規(guī)模優(yōu)勢，或者利用區(qū)位或政策優(yōu)勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統(tǒng)財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務水平存在差異，往往存在財務數(shù)據(jù)處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內(nèi)實現(xiàn)信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數(shù)據(jù)的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產(chǎn)生誤導，對企業(yè)集團的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。

在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統(tǒng)一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業(yè)務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結(jié)果更加可靠、更具可比性，業(yè)務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業(yè)務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數(shù)據(jù)收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質(zhì)量。財務集中核算，將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一的管理環(huán)境，集團對財務核算的規(guī)范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業(yè)務流程的再造提供了很好的條件。

（二）財務業(yè)務一體化

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數(shù)據(jù)處理工作，對業(yè)務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統(tǒng)后，使得原來需要財務人員錄入的大量數(shù)據(jù)分散到各大業(yè)務部門，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數(shù)據(jù)的可靠性。

在財務共享中心模式下，財務與業(yè)務的聯(lián)系更加緊密，具體表現(xiàn)為財務業(yè)務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數(shù)據(jù)，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業(yè)務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業(yè)的業(yè)務情況及發(fā)展戰(zhàn)略，更好地為公司業(yè)務管理和發(fā)展服務。

（三）業(yè)務和流程標準化

財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業(yè)務流程優(yōu)化，后者對提高業(yè)務處理效率和管理水平有著重要的影響。

財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業(yè)務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業(yè)務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業(yè)務流程。

所謂標準業(yè)務流程，就是對所有財務業(yè)務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質(zhì)量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業(yè)文檔記載實現(xiàn)流程的固化。

雖然，各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務千差萬別，但財務核算和處理程序經(jīng)過經(jīng)驗傳承和不斷改進和優(yōu)化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經(jīng)決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業(yè)務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業(yè)務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業(yè)務素質(zhì)要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節(jié)約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業(yè)務和流程標準化也有利于集團企業(yè)信息資源的統(tǒng)一整合和分析共享，發(fā)揮信息資源的最大價值。

（四）技術手段的高度信息化

科技和信息技術的發(fā)展以及在企業(yè)的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數(shù)據(jù)分析和報告工具、供應鏈管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)等等，不僅改變了傳統(tǒng)手工數(shù)據(jù)處理方式，而且觸發(fā)了企業(yè)管理模式、信息交流方式、作業(yè)流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統(tǒng)財務核算和管理雖然從手工已經(jīng)逐步發(fā)展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統(tǒng)財務管理模式對企業(yè)信息系統(tǒng)要求不高，受企業(yè)規(guī)模、業(yè)務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業(yè)信息化依賴程度也各不相同，一些超大規(guī)模的企業(yè)集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網(wǎng)絡化手段，這些公司逐步發(fā)展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現(xiàn)代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。

（五）業(yè)務處理的高效化

在傳統(tǒng)財務管理模式下，企業(yè)集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業(yè)財務管理水平、風險控制要求和業(yè)務處理流程等各不相同，同時受業(yè)務量規(guī)模大小和財務人員業(yè)務水平和操作技能的影響，各企業(yè)業(yè)務處理效率差異較大，但總體效率不高。

在共享服務中心模式下，各企業(yè)可以將集中處理的業(yè)務都集中到共享服務中心，又可以每個業(yè)務處理人員只負責具體某一項或幾個環(huán)節(jié)的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業(yè)務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業(yè)務處理崗位，又可大大減少業(yè)務處理人員的數(shù)量，再加上業(yè)務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業(yè)處理的時間，財務業(yè)務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業(yè)競爭激烈的經(jīng)濟大背景下，業(yè)務集中帶來的規(guī)模效應，使得財務共享服務的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢更加突出。

（六）內(nèi)部服務外部化

財務共享服務中心并不像傳統(tǒng)財務一樣作為公司內(nèi)部的一個管理部門，而純粹是一個對企業(yè)內(nèi)外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經(jīng)營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協(xié)議結(jié)算或收取費用，其目的是以優(yōu)質(zhì)高效的服務取得經(jīng)營成功。

由主持的“來自服務共享中的成本節(jié)約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內(nèi)和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質(zhì)量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內(nèi)部客戶的選擇，因為內(nèi)部客戶有權根據(jù)服務的種類、服務水平和服務質(zhì)量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰(zhàn)，如同其他外部經(jīng)營者一樣，比質(zhì)量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質(zhì)量。

財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數(shù)的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規(guī)模經(jīng)濟、降低流程開支以及實施最好的開發(fā)方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數(shù)據(jù)。

隨著科技和信息技術的發(fā)展，財務共享中心規(guī)模將會越來越大，財務共享服務的內(nèi)容也會不斷豐富，功能不斷擴展?，F(xiàn)在，共享服務幾乎已成為大型集團企業(yè)財務管理發(fā)展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業(yè)集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業(yè)財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。

（作者為公司副總經(jīng)理兼財務總監(jiān)、全國會計領軍人才、高級會計師）

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第6篇：財務共享中心成果范文

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模和機構數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務共享服務模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務規(guī)模和機構數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經(jīng)營管理和財務人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務連年虧損。壽險業(yè)務隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風險控制能力

三、平安財務共享服務模式構建與實施

（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統(tǒng)工程，財務共享服務戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務共享服務實施框架圖

（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：

（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務網(wǎng)絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務中心總體設計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍儭⑿畔⒉樵?、憑證受理與掃描等服務。

共享作業(yè)層業(yè)務內(nèi)容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務需求都可通過共享服務來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預測規(guī)劃、預算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關的政策規(guī)則，以指導作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務 IT 系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結(jié)算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務部門組織，是一個專業(yè)的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務中心通常設立為獨立的執(zhí)行單位，其服務的對象主要是公司內(nèi)的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務共享服務中心組織結(jié)構圖

資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業(yè)部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質(zhì)管理部：負責財務共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發(fā)生資金的收支。各級機構的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構大量的管理資源，更實現(xiàn)了風險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務員的持現(xiàn)風險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風險；亦使業(yè)務員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業(yè)務部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業(yè)務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。

（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務共享服務中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸罩行模晒蚕矸罩行母鶕?jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務、財務、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業(yè)務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質(zhì)量的必然選擇。

參考文獻：

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[6]劉婷媛：《企業(yè)財務共享服務管理模式探討》，《財會研究》2007年第2期。

第7篇：財務共享中心成果范文

1.以共建共享信息服務推動供銷合作社職業(yè)教育集團化辦學的建設和發(fā)展。建立供銷合作社職業(yè)教育集團信息交流平臺。龍頭院校依托自身現(xiàn)有的信息交流平臺，與參與合作的各成員單位共建集團信息交流平臺。平臺可以以網(wǎng)站、報刊、廣播電臺等多種形式構建。集團內(nèi)企業(yè)和院校可以在信息交流平臺上充分溝通，為集團內(nèi)的有關企業(yè)單位、職業(yè)院校和政府部門等一系列相關人員建立一個管理理念、實戰(zhàn)經(jīng)驗、技能技術等信息共享的平臺。為供銷合作社職業(yè)教育集團成員提供全方位信息服務。包括經(jīng)濟發(fā)展趨勢、社會就業(yè)需求動態(tài)信息，行業(yè)改革后的人才培養(yǎng)、企業(yè)發(fā)展吸納人員取向信息，企業(yè)文化、企業(yè)高新技術信息，國務院下達的職業(yè)教育改革政策，國際前沿的職業(yè)教育改革思路信息，職業(yè)示范院校精品課程及教材建設信息，新生錄取與畢業(yè)生就業(yè)信息，師資隊伍資源分配信息，職業(yè)資格鑒定信息，職業(yè)技能競賽信息，各專業(yè)技能培訓與教育信息，技術服務信息等。建立供銷合作社職業(yè)教育集團信息快速通道。企業(yè)可以通過信息快速通道獲取學校提供的最新科研成果，并將成果用于實踐，提供反饋，這樣學校科研成果的應用和推廣時間能縮到最短，更高效地發(fā)揮出科研價值；集團成員通過信息快速通道可以毫無阻隔地對集團的運行軌跡、發(fā)展方向甚至是個別領導的工作情況提出建議，集團的領導組織也能把這些建議的處理意見通過快速通道及時回饋給各集團成員。

2.以共建共享專業(yè)資源推動供銷合作社職業(yè)教育集團化辦學的建設和發(fā)展。校企合作，實訓基地的共建共享。學校與企業(yè)是集團成員中的兩個重要角色，學校為企業(yè)提供場地，企業(yè)為學校提供專業(yè)設備，通過校企合股的方式將大量資金投入到職業(yè)教育中。學校將引進的先進生產(chǎn)設備用于學生的仿真實訓和生產(chǎn)，將學校實訓中心建成“校中廠”和技能型人才量產(chǎn)基地，并申請可用于全社會范圍的技能考核鑒定場所，從而增加實訓中心的經(jīng)濟效益和增強科研氛圍。校際合作，頂尖教育資源的共享。校際之間各自強勢專業(yè)的已有精品課程的互惠互利互享，共同探索職業(yè)教育集團化模式下的新型教學管理制度，并與其他兄弟院校教學名師、優(yōu)秀教師等教學一線的精英合力開發(fā)集“傳授、學習、實踐”三者為一體，貫穿工學結(jié)合的新教材、新案例、新課程。軟件合作，虛擬職業(yè)能力發(fā)展系統(tǒng)的開發(fā)共享。包括職業(yè)能力發(fā)展虛擬訓練系統(tǒng)、職業(yè)技能虛擬鑒定系統(tǒng)。信息化合作，數(shù)字化教學資源庫的共享。把各?，F(xiàn)有的優(yōu)秀數(shù)字化媒體教材、知識點脈絡及示范性教學典型案例等教學基本素材進行整合，集中各校精英力量在現(xiàn)有資源庫的基礎上拓展編制以“課堂教學、課后實訓”為基本點，“學、思、做”三位一體為基礎內(nèi)容，甚至在達到一定水平，具有一定規(guī)模后可以申請自主知識產(chǎn)權的共享型優(yōu)質(zhì)教學資源庫，使集團內(nèi)各學校共享的網(wǎng)絡教學資源始終處在行業(yè)先進水平，引領職業(yè)教育集團化的發(fā)展潮流。

二、以共建共享課程體系推動供銷合作社職業(yè)教育集團化辦學的建設和發(fā)展

1.以共建共享教學模式改革推動供銷合作社職業(yè)教育集團化辦學的建設和發(fā)展。共建共享項目導向模式。根據(jù)企業(yè)實際工作過程開展不同類型的單項實訓，將單項實訓與現(xiàn)實工作接軌，實現(xiàn)“教學做一體化”。共建共享任務驅(qū)動模式。以崗位工作為任務，進行綜合能力訓練，使學生具有一定的職業(yè)判斷能力，以及會計崗位的初步體驗。共建共享競賽模式。將課堂變成賽場，改革課程考核模式。共建共享考證模式。以課證深度融合為平臺，以知識夠用為原則，通過學生社團實現(xiàn)教學與職業(yè)能力要求“充分對接”。共建共享工學交替模式。暑期社會實踐。通過實踐，撰寫暑期社會實踐報告并對優(yōu)秀社會實踐報告進行匯編，為論文寫作、專業(yè)學習、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、頂崗實習、就業(yè)等奠定了基礎，實現(xiàn)工學交替模式。專家進課堂。與紹興通達會計師事務所、紹興中興會計師事務所、廣發(fā)證券紹興中興中路營業(yè)部等攜手，開展能工巧匠（專家）進課堂活動、專家講座活動，使學生參與面達到所有班級。邀請具有高級職稱或職務的專家，走進《財務會計》等課程的實訓項目課堂進行授課，利用企業(yè)實際案例、實際崗位、實際任務對學生進行知識、能力、素質(zhì)的培養(yǎng)，使學生更認同本專業(yè)，學習課程更感興趣，學習目標更加清晰，大學職業(yè)規(guī)劃更加清楚，產(chǎn)生良好的教學效果，促使學生快速成長，實現(xiàn)工學交替模式。選派學生赴事務所、企業(yè)進行短期教學實踐。根據(jù)事務所、企業(yè)需要，選派優(yōu)秀學生進行課程實踐，完成包括編憑證、登賬簿、報報表、開票、地稅、國稅網(wǎng)上申報等事項，極大地提高學生的實踐能力，實現(xiàn)工學交替。共建共享課堂與實習地點一體化模式。真賬真做。與作為行業(yè)品牌的紹興東方稅務師事務所有限公司攜手，開辦多期真賬真做班，由事務所業(yè)務精英帶著做真賬，帶著學生真刀真槍地訓練，實現(xiàn)校企無縫對接，突破了會計專業(yè)生產(chǎn)性實訓的瓶頸，提高了學生的實踐操作能力，提升學生的自信心，達到1.5年-2年的會計工作經(jīng)驗，用最節(jié)約的時間成本快速達到企業(yè)對會計求職者工作經(jīng)驗的職業(yè)要求，促使學生快速成才。實現(xiàn)“五個對接”，即專業(yè)與產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、崗位對接，專業(yè)課程內(nèi)容與職業(yè)標準對接，教學過程與生產(chǎn)過程對接，學歷證書與職業(yè)資格證書對接，職業(yè)教育與終身學習對接，做到課堂與實習地點一體化。學生走出校門，課堂交給能工巧匠。帶領學生去企業(yè)財務部門及車間、倉庫等部門參觀考察，由單位財務人員講解，了解企業(yè)的賬務工作流程、財務制度，以及公司的產(chǎn)品、生產(chǎn)設備、生產(chǎn)流程、銷售模式等，讓學生走進真實的賬務處理環(huán)境，做到課堂與實習地點一體化。

2.以共建共享專業(yè)教學資源庫推動供銷合作社職業(yè)教育集團化辦學的建設和發(fā)展。開展四個中心建設：專業(yè)中心、課程中心、應用中心、素材中心建設。共建共享專業(yè)中心建設。包括專業(yè)調(diào)研報告、人才培養(yǎng)方案、會計職業(yè)素養(yǎng)、會計職業(yè)考證信息、就業(yè)支持信息、人才培養(yǎng)質(zhì)量信息（學生職業(yè)資格獲取率、學生畢業(yè)雙證書獲取率、畢業(yè)生首次就業(yè)率、就業(yè)對口率、畢業(yè)生起薪平均數(shù)、用人單位滿意率、就業(yè)質(zhì)量等）。共建共享課程中心建設。包括會計專業(yè)核心課程平臺（基礎會計、財務會計、成本會計、企業(yè)納稅會計、財務管理、會計電算化核心課程標準）。共建共享應用中心建設。包括虛擬實訓系統(tǒng)建設、能力訓練與測試系統(tǒng)建設、視頻課堂系統(tǒng)建設。共建共享素材中心建設。包括職業(yè)標準庫、崗位介紹庫、會計文化庫、政策法規(guī)庫、票證賬表庫、操作演示庫、電子教材庫、教學課件庫、音像素材庫、典型案例庫、能力測試庫、從業(yè)考證庫、職業(yè)道德教育素材庫、行業(yè)特色資源庫。

三、結(jié)語

第8篇：財務共享中心成果范文

目前我們國家的市場經(jīng)濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業(yè)的發(fā)展。不過在管理會計系統(tǒng)的應用中，我們國家跟一些發(fā)達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優(yōu)點，越來越被各大企業(yè)所重視。著眼于當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創(chuàng)建財務共享中心，才能真正促進會計行業(yè)的發(fā)展，從而為我國各個企業(yè)的運營與發(fā)展提供一定的保障。

一、財務共享服務和管理會計的簡述

當今社會因為經(jīng)濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術不斷的發(fā)展，各個企業(yè)又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環(huán)境風云莫測，讓企業(yè)的管理和發(fā)展面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)由于各種原因在財務管理這一方面產(chǎn)生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業(yè)的發(fā)展進程造成非常嚴重的影響。很多企業(yè)為了解決這些問題已經(jīng)開始研究關于財務系統(tǒng)管理方面的一些理論，在這種背景之下財務共享服務應運而生。所謂財務共享服務，主要是指對財務相關業(yè)務重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據(jù)市場變化的具體情況，將所有信息統(tǒng)一輸送至共享服務中心處理，從而為所有的業(yè)務單元貢獻出更為專業(yè)的服務。它的實施能夠達到財務服務質(zhì)量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統(tǒng)的管理模式比較，它具備更為專業(yè)化、規(guī)范化以及規(guī)?；忍攸c。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構成部分，它在企業(yè)很多的重要工作的實施中都發(fā)揮著非常關鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不少的成果，不過由于較之發(fā)達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應用財務共享服務的重大意義

財務共享服務高效的運轉(zhuǎn)符合會計職能逐步發(fā)展的趨勢，并且對我們國家會計行業(yè)發(fā)展進程產(chǎn)生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業(yè)發(fā)展需求。

財務共享服務讓會計從業(yè)人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標準財務規(guī)范的制定以及集中辦公。拿某公司的現(xiàn)實經(jīng)歷來說，其經(jīng)過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉(zhuǎn)變，由基礎核算工作轉(zhuǎn)型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。

管理會計系統(tǒng)已經(jīng)成為了經(jīng)濟社會逐步發(fā)展的保障，在今后的會計行業(yè)發(fā)展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統(tǒng)實現(xiàn)共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業(yè)財務工作的成本，推動企業(yè)信息化建設。

三、財務共享服務對建設管理會計的作用

目前，我們國家的企業(yè)想要對財務系統(tǒng)加以轉(zhuǎn)型，財務共享服務的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業(yè)對財務工作投入的成本，還可以從結(jié)構、財務工作人員、管理系統(tǒng)以及相關數(shù)據(jù)這四個方面給建設管理會計體系的過程提供一定的基礎。

1.組織架構

財務共享服務中心的構建讓傳統(tǒng)意義上的財會人員得到一定的解放。財務共享服務中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復性的工作流程化以及規(guī)范化，從而將所有信息集中到一個統(tǒng)一的平臺之中，讓財務系統(tǒng)的工作效率大幅度的得到提升，讓財務工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預算、成本的控制以及戰(zhàn)略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現(xiàn)從財務會計至管理會計過程有效的轉(zhuǎn)變[1]。

2.人員

建設財務共享服務中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務工作人員職業(yè)素養(yǎng)的發(fā)展。管理會計的逐步發(fā)展過程中最為關鍵一個問題就是人才。企業(yè)應該構建出更加富有專業(yè)能力的管理會計團隊，從而實現(xiàn)企業(yè)管理會計系統(tǒng)應用的成功。財務共享服務中心應該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業(yè)價值的創(chuàng)造。

以上所說的與傳統(tǒng)財務不同的針對全體財務人員的統(tǒng)一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業(yè)人才的逐步化發(fā)展，非常有利于財務團隊的建設以及持續(xù)性發(fā)展。

企業(yè)員工的積極參與也能夠?qū)芾頃嫷耐七M提供有力的保障，其中最為重要的是財務工作人員的積極參與，只有端正工作態(tài)度才能夠真正確保管理會計有效的應用。所以，企業(yè)管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業(yè)管理人員首要的任務就是確立企業(yè)發(fā)展的目標，只有這樣才能構建出一套更為科學的管理體系。在發(fā)展目標確立之后，企業(yè)應該將其管理框架作為基礎，對全部的數(shù)據(jù)信息加以識別和分類，然后利用相關的分析工具對數(shù)據(jù)加以分析重置，最后將處理過的數(shù)據(jù)信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業(yè)的績效管理系統(tǒng)就形成了，能夠?qū)崿F(xiàn)對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統(tǒng)

在對財務共享進行建立的時候，應該將它最為主要的信息平?_加以統(tǒng)一，比如報銷、票據(jù)影像、會計、財務管理、銀行聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)、檔案管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)。協(xié)調(diào)的財務共享系統(tǒng)，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業(yè)務前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務跟業(yè)務二者有機的相融合，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業(yè)的決策以及經(jīng)營提供相關的支持。在統(tǒng)一財務共享服務系統(tǒng)平臺的基礎之上，實現(xiàn)財務系統(tǒng)對企業(yè)核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現(xiàn)管理會計的基本功能，給企業(yè)的預算、成本、績效方面的管理以及經(jīng)營決策的支持提供出了十分強大的系統(tǒng)性平臺。

4.數(shù)據(jù)

財務體系的轉(zhuǎn)型并不是將傳統(tǒng)的會計工作加以摒棄。財務會計在工作內(nèi)容方面是不可能減少的，而且財務數(shù)據(jù)信息也是管理會計數(shù)據(jù)方面的基礎。財務共享服務中心的建設讓管理會計發(fā)展的過程中得到了更為完整的數(shù)據(jù)基礎。把全公司會計核算相關的工作都集中到一起，從而實現(xiàn)所有數(shù)據(jù)集合化的目的，下屬子公司的數(shù)據(jù)實現(xiàn)了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎數(shù)據(jù)的成本，并且提高了數(shù)據(jù)的準確性。利用更加規(guī)范化以及流程化管理的模式，財務共享服務中心能夠保證全部基礎性的數(shù)據(jù)都可以遵照統(tǒng)一的規(guī)則，降低了數(shù)據(jù)的加工和處理工作中出現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、假設等問題出現(xiàn)的幾率[2]。

第9篇：財務共享中心成果范文

[關鍵詞] 財務管理；財務信息化；發(fā)展趨勢

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] B

一、引言

當前，我國處于經(jīng)濟增速換檔期、結(jié)構調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期“三期疊加”階段。在經(jīng)濟全球化、社會信息化深入發(fā)展，財稅體制改革取得重要進展的宏觀環(huán)境下，企業(yè)財務管理現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出與之相適應的特點。

本文基于知網(wǎng)2005-2014年期刊文獻概要分析了企業(yè)財務管理學術熱點，結(jié)合2014年新出臺企業(yè)財務管理相關重要政策法規(guī)和現(xiàn)代信息技術發(fā)展，對新時期企業(yè)財務管理發(fā)展趨勢和特征進行分析、展望，并提出建議，以期為企業(yè)開展財務實務工作提供參考。

二、企業(yè)財務管理學術熱點分析

中國期刊全文數(shù)據(jù)庫是中國知網(wǎng)出版的CNKI系列數(shù)據(jù)庫之一，是目前世界上最大的連續(xù)動態(tài)更新的中國學術期刊全文數(shù)據(jù)庫。本文限定檢索來源為2014年北大核心期刊會計類，以關鍵字“管理會計”、“預算管理”、“會計核算”、“資產(chǎn)管理”、“資金管理”、“基建財務”、“內(nèi)部控制”、“財務評價”、“稅收管理”、“財務信息化”，對2005-2014年文獻進行篇名或主題檢索。

從10年文獻整體情況看，內(nèi)部控制、會計核算、預算管理、管理會計方向，文獻占比分別達到28%、24%、14%、10%，是目前企業(yè)財務管理領域理論界和實務界關注的熱點，也是開展創(chuàng)新性研究與應用的重點；從2014年文獻情況看，內(nèi)部控制與管理會計方向創(chuàng)新性研究成果最多，會計核算與預算管理方向其次。值得注意的是，隨著2014年財政部全面推進管理會計體系建設，管理會計成為研究熱點，文獻占比在2014年達到了20%，是前10年占比的2倍，但會計核算方向研究熱度有所降低，2014年文獻占比減為前10年占比的一半。這一研究熱點的轉(zhuǎn)變在一定程度上反映了我國會計工作從單純核算到支持決策管理的變革趨勢。

三、企業(yè)財務管理發(fā)展趨勢展望

2014年，財政部陸續(xù)出臺了企業(yè)會計準則、管理會計體系建設、會計基礎工作和會計信息化等方面多項政策。基于對學術熱點和前期政策導向的分析，今后一個時期，企業(yè)財務管理整體上將呈現(xiàn)以下趨勢和特點：

1.企業(yè)內(nèi)部財務會計制度、標準、規(guī)范進入大規(guī)模修訂期。貫徹落實財政部文件要求，根據(jù)陸續(xù)修訂、制定并的《企業(yè)會計準則》、《會計法》、《會計基礎工作規(guī)范》、《會計檔案管理辦法》及其他相關法律法規(guī)和制度標準，修訂企業(yè)內(nèi)部財務管理制度、標準和規(guī)范，將是今后一段時期企業(yè)財務會計工作重點之一。

2.管理會計體系建設持續(xù)推進。隨著財政部將全面推進管理會計體系建設作為今后會計改革與發(fā)展的重點工作之首，理論、指引、人才、信息化加服務“4+1”的管理會計發(fā)展模式逐步形成，成本管理、預算管理、財務評價、內(nèi)部控制、財務信息化等企業(yè)管理會計領域的研究與應用將進入新的發(fā)展階段，并對財務業(yè)務整合提出更高要求。

3.以經(jīng)濟增加值（EVA）為核心的企業(yè)價值管理體系逐步形成。國資委《關于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導意見》，要求企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、生產(chǎn)運營、財務管理、業(yè)績考核、薪酬分配等方面與價值管理有機結(jié)合，實現(xiàn)從注重利潤創(chuàng)造向注重價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變；2015年對中央企業(yè)負責人績效考核又提出全面推進經(jīng)濟增加值考核，推動價值創(chuàng)造成為企業(yè)發(fā)展理念的核心、業(yè)績考核工作的重點和經(jīng)營決策的原則。這些都將促進企業(yè)加強對EVA驅(qū)動因素和EVA改善措施的研究與應用，加強以EVA為核心的企業(yè)價值管理體系建設。

4.財務風險防范與內(nèi)部控制繼續(xù)加強。內(nèi)部控制與風險管理在企業(yè)管理中具有舉足輕重的作用。在財政部不斷完善并實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，制定內(nèi)部控制理論公告和內(nèi)部控制實務公告的有力推動下，企業(yè)將進一步建立健全內(nèi)控體系，并采取多種措施加強風險識別、評估、預警、控制和應對。

5.財務信息系統(tǒng)架構全面升級。信息技術的迅猛發(fā)展，為建設更便攜、更智能、更安全、更優(yōu)良用戶體驗的財務管理信息系統(tǒng)帶來了新的提升空間，企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)將進入全面的架構升級期。財務管理信息系統(tǒng)總體架構將引入互聯(lián)網(wǎng)思維做出調(diào)整或重構，以適應會計資料電子化以及大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動交互技術在財務信息化建設中的廣泛應用。

6.財務信息系統(tǒng)分析功能持續(xù)增強。大數(shù)據(jù)時代數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)類型的多樣化和數(shù)據(jù)量的海量化，以及數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)整理、數(shù)據(jù)展現(xiàn)技術的發(fā)展，為依托財務信息系統(tǒng)開展基于內(nèi)外部結(jié)構化、非結(jié)構化數(shù)據(jù)開展綜合性分析與決策支持提供了便利。充分應用大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)資源，運用多種分析方法與模型工具開展決策支持分析是財務業(yè)務發(fā)展的趨勢，也是財務信息系統(tǒng)功能的快速增長點。

7.會計資料無紙化趨勢下財務信息系統(tǒng)與內(nèi)外部系統(tǒng)集成標準化要求逐步清晰。隨著會計信息化步伐不斷加快，電子會計資料在會計核算和財務管理中發(fā)揮著日益重要的作用，同時企業(yè)消除內(nèi)部信息孤島、信息煙囪，并加強與企業(yè)外部的政府、銀行、供應商、客戶等相關信息系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通的需求日趨強烈。財政部已啟動的企業(yè)會計軟件數(shù)據(jù)接口標準制定工作將陸續(xù)形成成果并推廣使用，采用可擴展商業(yè)報告語言XBRLGL技術和國家統(tǒng)一標準的數(shù)據(jù)接口開展內(nèi)外部管理信息系統(tǒng)的集成，是財務信息系統(tǒng)集成的發(fā)展趨勢。

8.財務共享服務向云端轉(zhuǎn)移。將集團內(nèi)的基本財務職能集中到共享服務中心處理，由其提供高質(zhì)量、低成本的標準化服務，是財務共享服務的主要特征。云采集、云計算為進一步提高財務共享服務效率、減少資源耗費提供了條件，作為信息化條件下大型集團企業(yè)降低運營成本的有效措施，財務共享服務向云端轉(zhuǎn)移日漸成為全球性趨勢。

四、對企業(yè)的建議

基于以上形勢分析和判斷，建議企業(yè)在2015年及“十三五”期間，重點從制度建設、業(yè)務創(chuàng)新、技術升級、人才儲備、成果培育幾個方面加強財務管理與財務信息化建設工作：

一是關注國家層面有關企業(yè)財務管理、會計信息化頂層設計工作，積極參與相關政策、法規(guī)和制度建設，加強研究并及時反映企業(yè)執(zhí)行中將面臨的問題和困難，降低制度成本；二是加強基于大樣本數(shù)據(jù)的模型工具開發(fā)和管理會計、預算管理、成本管理、內(nèi)部控制、績效評價等方向業(yè)務應用創(chuàng)新，引入對比分析、分類分析、相關分析和綜合分析方法，基于財務信息創(chuàng)新財務預測、分析、決策支持等業(yè)務；三是遵從企業(yè)大數(shù)據(jù)平臺、云計算平臺、物聯(lián)網(wǎng)平臺及移動應用平臺的技術路線開展財務信息化系統(tǒng)升級，將財務數(shù)據(jù)接口規(guī)范、XBRL技術要求引入相關前端業(yè)務系統(tǒng)，降低業(yè)財融合階段技術替代風險；四是隨著管理與技術向高層次發(fā)展，跨界融合的趨勢越來越明顯。建議企業(yè)儲備有相關業(yè)務背景的數(shù)據(jù)分析人才，利用財務信息化數(shù)十年積累的樣本數(shù)據(jù)開展財務預測、分析與決策支持工作；五是優(yōu)選企業(yè)財務管理成熟應用，總結(jié)、提煉可復制、可推廣的典型經(jīng)驗，編寫案例材料，在更大范圍內(nèi)推廣應用，引領和帶動企業(yè)財務管理提升，并爭取入選財政部案例庫及著名高校案例庫，進一步擴大影響，提升成果社會效益。

[參 考 文 獻]