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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財(cái)務(wù)核算和報(bào)告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財(cái)務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢(shì)

（1）財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時(shí)間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對(duì)降低。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財(cái)務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對(duì)降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

（1）認(rèn)識(shí)理念上存在誤區(qū)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財(cái)務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動(dòng)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財(cái)務(wù)人員離職，財(cái)務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會(huì)降低。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)的報(bào)銷流程及報(bào)銷要求發(fā)生了較大變化，財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對(duì)面變成了異地服務(wù)，可能會(huì)增加傳遞鏈條和傳遞時(shí)間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險(xiǎn)。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個(gè)原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財(cái)務(wù)方面的一個(gè)體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計(jì)，使集團(tuán)企業(yè)各級(jí)管理者深刻了解和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動(dòng)性，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個(gè)良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評(píng)估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計(jì)劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財(cái)系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財(cái)一體化管理平臺(tái)，合理確定和優(yōu)化業(yè)財(cái)處理流程，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲(chǔ)備原則。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對(duì)內(nèi)可以對(duì)基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對(duì)外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)，就必須考慮相應(yīng)的人才儲(chǔ)備和選拔，加強(qiáng)對(duì)基層財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵(lì)績(jī)效機(jī)制，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（23）.

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；企業(yè)管理；財(cái)務(wù)管理；核心業(yè)務(wù)；財(cái)務(wù)機(jī)制

1概述

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了贏得市場(chǎng)，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對(duì)策進(jìn)行財(cái)務(wù)資源、業(yè)務(wù)的整合，在企業(yè)中建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用，使得財(cái)務(wù)工作效率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率等得到顯著的提高，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)的重要性，為此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在很多企業(yè)中未得到良好的運(yùn)用。面對(duì)這種情況，良好的解決方式是使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其關(guān)鍵作用和重要影響。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用的意義

2.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的組織管理方式，其特點(diǎn)在于進(jìn)行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)資源，從而實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達(dá)到降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程情況進(jìn)行評(píng)估分析，把企業(yè)中各項(xiàng)流程提取出來進(jìn)行統(tǒng)一處理，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國(guó)在跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)過程中，常常采用財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，該經(jīng)營(yíng)管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)降低成本，達(dá)到提高企業(yè)市場(chǎng)占有率的目的，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)。目前，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，故財(cái)務(wù)共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢(shì)。

2.2有利于提高財(cái)務(wù)管理水平

就目前我國(guó)各大企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平來看十分不樂觀，財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重的人浮于事的現(xiàn)象。在財(cái)務(wù)管理中采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，對(duì)提升財(cái)務(wù)管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建前期，財(cái)務(wù)相關(guān)部門及財(cái)務(wù)人員需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行結(jié)算等工作，工作量大、重復(fù)性高、出錯(cuò)率高，在此情況下要進(jìn)行財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，提高財(cái)務(wù)管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的事務(wù)性工作得到了質(zhì)的改變，企業(yè)中專門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的工作人員，將其集中起來在共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)服務(wù)工作，而其他財(cái)務(wù)人員則可以專心進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項(xiàng)工作，崗位職責(zé)精細(xì)化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營(yíng)決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展

財(cái)務(wù)管理中采用共享服務(wù)管理模式，可有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本是財(cái)務(wù)共享服務(wù)最大的一個(gè)特點(diǎn)。對(duì)企業(yè)各項(xiàng)程序工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。共享服務(wù)管理主要針對(duì)的是日常事務(wù)，對(duì)其進(jìn)行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的使用還能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國(guó)多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不良影響，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個(gè)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)企業(yè)存在問題的管理體系進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)新管理理念，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系，促進(jìn)各部門工作的相互協(xié)調(diào)從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)性作用，但是目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施企業(yè)的組織、流程等都需要進(jìn)行改革，隨之人員、業(yè)務(wù)流程等都要做相應(yīng)的調(diào)整，在此次調(diào)整中管理者必然會(huì)產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對(duì)員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動(dòng)或員工流失的現(xiàn)象；最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可通過信息技術(shù)系統(tǒng)對(duì)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護(hù)成本較高，我國(guó)在新信息技術(shù)的運(yùn)用上十分有限，難以實(shí)現(xiàn)大眾化。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

3.1做好前期調(diào)查與設(shè)計(jì)工作

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)從前期工作開始就要嚴(yán)格把關(guān)，前期先進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進(jìn)入前期項(xiàng)目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項(xiàng)工作至關(guān)重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務(wù)情況，對(duì)其進(jìn)行詳細(xì)分析，摸清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)的具體信息，例如業(yè)務(wù)流程、員工的工作效率等，從而對(duì)收集到的信息進(jìn)行歸納整合，為制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作目標(biāo)提供重要的參考信息。其次，調(diào)查企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本情況，進(jìn)行成本效益報(bào)告的制作。制作成本效益報(bào)告重點(diǎn)在于將成本、效益均進(jìn)行具體化，考慮周全并得到與實(shí)際相符的信息。最后，前期工作開展時(shí)要讓所有員工認(rèn)識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建工作。前期調(diào)查工作完畢之后，進(jìn)入到流程設(shè)計(jì)階段，流程設(shè)計(jì)有如下三個(gè)步驟：首先是要明確財(cái)務(wù)管理服務(wù)的區(qū)域范圍；其次是要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)流程；最后是要更新結(jié)構(gòu)組織，流程設(shè)計(jì)關(guān)乎財(cái)務(wù)共享服務(wù)后期工作質(zhì)量，為此，流程設(shè)計(jì)這三步驟的工作不可忽視。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的服務(wù)重點(diǎn)應(yīng)為業(yè)務(wù)量大并且日常重復(fù)性高的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)，將其作為重點(diǎn)服務(wù)內(nèi)容，減輕財(cái)務(wù)人員的工作量，達(dá)到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設(shè)計(jì)等各種工作則由企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)安排指揮。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建是企業(yè)管理的一次突破，為此構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)必然會(huì)進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的更新，對(duì)財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。在順利構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式之后，財(cái)務(wù)部門的各個(gè)崗位會(huì)做新的調(diào)整，調(diào)整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的選擇上，可借鑒國(guó)外先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

3.2選擇合理的地理位置及做好實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以使財(cái)務(wù)管理部門從日常事務(wù)處理中擺脫出來，轉(zhuǎn)而從事其他高附加值的活動(dòng)，促使會(huì)計(jì)人員由核算型向價(jià)值型、決策型轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化、高效化和專業(yè)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心既是會(huì)計(jì)處理中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括會(huì)計(jì)核算、資金支付、會(huì)計(jì)報(bào)表編制和會(huì)計(jì)檔案管理等工作，同時(shí)也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)工廠，可以進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預(yù)警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要把握好每個(gè)環(huán)節(jié)的工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在構(gòu)建時(shí)，地理位置的選擇就是一項(xiàng)重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會(huì)給財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時(shí)重點(diǎn)放在環(huán)境因素上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立往往受到社會(huì)環(huán)境以及基礎(chǔ)設(shè)施的影響，當(dāng)?shù)厝藗兊纳盍?xí)慣以及文化程度等都影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建工作。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，企業(yè)員工的工作地點(diǎn)會(huì)發(fā)生改變，此時(shí)需要對(duì)員工的薪酬做考慮，并將當(dāng)?shù)囟愗?fù)情況考慮在內(nèi)，對(duì)這三個(gè)因素進(jìn)行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的過程中，財(cái)務(wù)人員招聘與培訓(xùn)將會(huì)成為重點(diǎn)內(nèi)容，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平息息相關(guān)，但是我國(guó)財(cái)務(wù)管理人員對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓(xùn)工作有利于提高財(cái)務(wù)管理者的業(yè)務(wù)溝通能力、實(shí)際操作能力，更重要的是可以提高財(cái)務(wù)管理人員的服務(wù)意識(shí)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的每一個(gè)財(cái)務(wù)管理人員都需要具備較強(qiáng)的服務(wù)精神，這樣才可服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構(gòu)建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個(gè)信息平臺(tái)，企業(yè)總部可以通過此平臺(tái)掌握財(cái)務(wù)信息情況，同時(shí)保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建。

4結(jié)語

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達(dá)到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的目的，為此，要廣泛推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構(gòu)建前期直到實(shí)施等，把握好每一個(gè)環(huán)節(jié)才可使財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對(duì)策降低風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻(xiàn)

[1]華晶．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)對(duì)我國(guó)內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展影響探究[J]．中國(guó)經(jīng)貿(mào)，2015，（14）．

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第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心（FSSC）的初衷不外乎加強(qiáng)集團(tuán)管控，強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營(yíng)，規(guī)范財(cái)務(wù)運(yùn)作，提高財(cái)務(wù)人員工作效率，降低企業(yè)運(yùn)行成本，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略這幾個(gè)方面。然而，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)來說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)也不例外，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)會(huì)遇到很多障礙，比如：財(cái)務(wù)人員的反對(duì)，分子公司流程的不統(tǒng)一，利益相關(guān)者的不配合，管理層不堅(jiān)定的決心等等。在這里我想說的是，不管哪一種障礙都有它解決的方法，所以，溝通、溝通、再溝通對(duì)于消除這些障礙是至關(guān)重要的。

從目前金蝶客戶上財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效果來看，大部企業(yè)都達(dá)到了建設(shè)共享中心的初衷，只是在建設(shè)初期可能部分目標(biāo)的實(shí)施效果不太明顯，比如：降低成本。企業(yè)通?；跍p少推行阻力，保證共享中心順暢運(yùn)行的考慮，在建設(shè)初期這方面的實(shí)際效果并不是企業(yè)首要追求的目標(biāo)。

FSSC建設(shè)階段

通常建設(shè)FSSC的第一步是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研以及未來需要建成什么樣的共享中心的定位，包括需要通過怎樣的步驟去實(shí)現(xiàn)，人員投入，資金投入，選址考查等等，這個(gè)階段根據(jù)每個(gè)企業(yè)的規(guī)劃不同，它的周期也會(huì)不同，一般會(huì)在1個(gè)月左右。

大方向定調(diào)之后，就是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心細(xì)節(jié)的建設(shè)，即在組織范圍、功能和流程框架都定了以后，就要沿著這個(gè)路徑進(jìn)一步去細(xì)化，具體的組織架構(gòu)應(yīng)該是什么樣子，什么崗位，具體職責(zé)是什么，流程到底怎么走，跟本地財(cái)務(wù)怎么區(qū)分，等等。更詳細(xì)的操作流程和操作步驟都是要在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段完成的，這個(gè)階段通常會(huì)在2到3個(gè)月，也有5到6個(gè)月的，因?yàn)槊考移髽I(yè)的規(guī)模不一樣，復(fù)雜度不同，時(shí)間上也有所不同。

具體實(shí)施階段，有的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)好的企業(yè)最快速度兩個(gè)月就能夠上線成功，而有的公司對(duì)共享服務(wù)中心實(shí)施的效果要求比較高，比如希望共享服務(wù)中心的系統(tǒng)沒有手工化，盡量100%自動(dòng)化，這種對(duì)系統(tǒng)流程的改造和要求是非常高的，所以沒有可以具體的一個(gè)時(shí)間，到底多久可以完成，根據(jù)不同企業(yè)不同的要求，實(shí)施周期也都是不同的。

最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)從評(píng)估到設(shè)計(jì)、構(gòu)建、部署、運(yùn)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都非常重要。但是就像蓋房子，可能設(shè)計(jì)決定了它的格局，而運(yùn)行就像是一棟房子的持續(xù)維護(hù)，要想房子住得舒服，住得時(shí)間久，設(shè)計(jì)與運(yùn)行就是最重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念并沒有一個(gè)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但設(shè)計(jì)一定要與集團(tuán)的戰(zhàn)略保持一致。每家公司在考慮共享服務(wù)中心這件事的時(shí)候，都需要考慮清楚建共享中心的定位是什么？未來的發(fā)展方向是什么？就定位來講，有很多種類型，有的公司把共享服務(wù)中心只是做成財(cái)務(wù)的一個(gè)部門。還有一些公司會(huì)把共享服務(wù)中心做的相對(duì)獨(dú)立，它跟財(cái)務(wù)甚至是并行的部門。還有一些公司做的更成熟，甚至把共享服務(wù)中心從財(cái)務(wù)體系里面獨(dú)立出來，然后跟IT和人力資源共享全部打包在一起，成為一個(gè)獨(dú)立的法人組織。

另外一方面，共享服務(wù)中心到底放什么樣的職能？我們現(xiàn)在有的客戶說，已經(jīng)把自己公司財(cái)務(wù)人員全部集中到一起辦公了，自己已經(jīng)建了共享服務(wù)中心，不能說這不叫共享服務(wù)中心，只能說它是某種階段或某種形態(tài)的共享中心，可能跟我們理解的共享中心還是有一定的差別，所以想要建設(shè)FSSC，一定要想清楚共享中心的未來包括什么內(nèi)容，跟我們本地財(cái)務(wù)之間的分工以及跟業(yè)務(wù)之間的分工，這就是戰(zhàn)略層面上的東西。

再比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行環(huán)節(jié)，集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從準(zhǔn)備期到建設(shè)期再到運(yùn)營(yíng)期的過程中，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)提升共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理是運(yùn)行環(huán)節(jié)的主要工作。FSSC的日常運(yùn)營(yíng)管理包括共享服務(wù)績(jī)效管理、質(zhì)量管理以及流程持續(xù)優(yōu)化提升。越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到，如果應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，借助流程標(biāo)準(zhǔn)化可以顯著地降低成本、提升效率，解放出更多財(cái)務(wù)人員從事更高附加值的工作，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)整體價(jià)值。那么，解放出來的財(cái)務(wù)人員怎樣更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)部門，怎樣把共享流程逐步的向業(yè)務(wù)延伸則是FSSC運(yùn)行環(huán)節(jié)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

對(duì)FSSC的嚴(yán)重誤讀

建立財(cái)務(wù)共享中心之后，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)路徑有何改變？關(guān)于這個(gè)話題，筆者在與國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人交流對(duì)于FSSC的看法時(shí)，他們經(jīng)常憂心忡忡地問我，如果企業(yè)推行FSSC，是不是會(huì)有一大批財(cái)務(wù)人員下崗？而一些企業(yè)集團(tuán)高層在談FSSC的優(yōu)點(diǎn)時(shí)也會(huì)把減少多少會(huì)計(jì)人員作為衡量指標(biāo)。似乎FSSC已成為財(cái)務(wù)人員的職業(yè)克星。其實(shí)這是對(duì)FSSC的嚴(yán)重誤讀，如果這一觀念得不到糾正，對(duì)于企業(yè)推行FSSC是一個(gè)巨大障礙。

首先 ，F(xiàn)SSC之所以率先在西方大企業(yè)應(yīng)用，主要是為了降低成本，但是降低成本的含意并非是單指裁員，企業(yè)推行FSSC的主要目的是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而整體降低企業(yè)的管理成本。

其次，從我國(guó)已經(jīng)推行了FSSC的企業(yè)管理實(shí)踐看，財(cái)務(wù)部門的作用不但沒有被削弱，反而得到了提升，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)中得到重視。以金蝶國(guó)際為例，我們借助FSSC應(yīng)用，構(gòu)建了以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三足鼎立的財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)人員從過去核算型、記賬式、事后報(bào)告的工作中解放出來，將更多的精力投入到投資管理、預(yù)算管理、管理報(bào)告等決策中，從業(yè)務(wù)的源頭提出財(cái)務(wù)寶貴建議，幫助分公司提升管理水平。另一方面，由于日常的費(fèi)用報(bào)銷、資金支付等工作被分流到FSSC，經(jīng)過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和先進(jìn)影像技術(shù)的采用，大大縮短了報(bào)銷時(shí)間，員工的滿意度大幅提升。再次，F(xiàn)SSC的推行，有助于我國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的職業(yè)分級(jí)發(fā)展。目前，我國(guó)的會(huì)計(jì)教育都是按照一個(gè)模式，培養(yǎng)的都是核算型會(huì)計(jì)。即便是取得中級(jí)職稱或CPA證書也仍然沒有擺脫傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作。從事記賬的會(huì)計(jì)也需要學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理知識(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)也需要了解核算、銀行結(jié)算的技能。FSSC的應(yīng)用其實(shí)優(yōu)化了財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃，將會(huì)使財(cái)務(wù)隊(duì)伍分化為專門從事FSSC的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)人員、從事企業(yè)財(cái)務(wù)管理決策的高級(jí)財(cái)務(wù)人員、在業(yè)務(wù)部門行使財(cái)務(wù)指導(dǎo)職能的復(fù)合型人才，使財(cái)務(wù)人員的發(fā)展空間更加廣闊。

哪些企業(yè)適合建設(shè)FSSC？

當(dāng)前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在西方已得到了較為普遍的應(yīng)用，并取得了良好的效果。中國(guó)由于法律、制度、文化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及思維習(xí)慣與國(guó)外存在較大的差別，決定了中國(guó)企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用共享服務(wù)時(shí)，必須結(jié)合國(guó)內(nèi)實(shí)際情況、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的特點(diǎn)，不能一哄而上。

國(guó)內(nèi)符合如下特點(diǎn)的企業(yè)比較適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：一是企業(yè)要達(dá)到一定的規(guī)模，但是這個(gè)數(shù)量并沒有一個(gè)很明確的劃分，如果集團(tuán)有迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略則可以不考慮現(xiàn)有分子公司的數(shù)量；二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)相對(duì)單一，在多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，因核算準(zhǔn)則不同，可考慮按不同的業(yè)態(tài)提供不同的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，如果一家企業(yè)行業(yè)眾多而每個(gè)行業(yè)的單位又很少，則不適于推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)；三是每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)事務(wù)能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是總部有集中財(cái)務(wù)管理的需求，要求強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求較高，追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)2.0時(shí)代

在《2015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告》中提到現(xiàn)階段財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面對(duì)最大的問題，信息系統(tǒng)獲58%的選擇率，問題最突出。大家都知道企業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障。我建議，先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合，然后再規(guī)劃共享服務(wù)中心，這樣共享項(xiàng)目整合速度更快，成功率更高。搭建財(cái)務(wù)共享中心體系，還需完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等其他系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。所以，我第一條建議就是在企業(yè)組建共享中心的思路都非常清晰的前提下，選擇一款先進(jìn)的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)勢(shì)必會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的推行起到關(guān)鍵性的支撐。

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享模式 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 意義 流程

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，向集團(tuán)化發(fā)展，其下屬公司也越來越多。企業(yè)內(nèi)部管理更加復(fù)雜，而伴隨著交易的復(fù)雜和資金流動(dòng)的加快，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理也面臨著極大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，由于各個(gè)分公司都設(shè)立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理部門，這就增加了企業(yè)的成本投入以及閑置崗位的增多，雖然財(cái)務(wù)部門多，但是卻降低了財(cái)務(wù)管理工作效率。隨著企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)4.0信息時(shí)代的開啟，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司得以興起和推廣。作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式，其在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升核算流程效率、降低財(cái)務(wù)核算成本以及為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值方面起到了重要作用。本文將會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用進(jìn)行研究，旨在為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供指導(dǎo)。

一、財(cái)務(wù)共享模式在財(cái)務(wù)管理中的優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的管理制度和規(guī)范，財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)較低，內(nèi)部控制不到位，造成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不真實(shí)，甚至出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象。工作效率低下，給企業(yè)集團(tuán)帶來了很大的損失，不利于企業(yè)快速健康的發(fā)展。而財(cái)務(wù)共享模式作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)于解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。主要優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）降低運(yùn)作成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分公司均設(shè)立了財(cái)務(wù)管理部門，配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理資源和人員，這一點(diǎn)相較于財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)來說，企業(yè)需要投入的成本更多，包括人員和設(shè)備等。此外，財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立通常會(huì)選擇在薪資水平較低的地點(diǎn)，統(tǒng)一為各個(gè)分公司提供服務(wù)，人員也會(huì)精簡(jiǎn)，財(cái)務(wù)管理設(shè)備的投入也會(huì)明顯減少。

（二）提高財(cái)務(wù)管理水平和效率

由于企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范，各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)管理部門往往會(huì)形成自己一套財(cái)務(wù)管理規(guī)范，匯報(bào)到總公司后，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形形，管理和分析起來具有很大的難度。此外，由于總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)管理工作監(jiān)管力度不夠，其在準(zhǔn)確信和真實(shí)性上都有所欠缺，財(cái)務(wù)管理水平較低。這樣不利于企業(yè)管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和做出決策。財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平較低，綜合素質(zhì)不高，明顯拉低了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和效率。而企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心后，可以建立一套完善的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范，挑選專業(yè)水平較高的財(cái)務(wù)人員，擁有所有子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在財(cái)務(wù)共享中心建立的新型組織結(jié)構(gòu)和合理的激勵(lì)制度，這樣能夠顯著提高員工的工作效率，形成良好的企業(yè)文化。

（三）為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持

企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心以后，能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總和分析，管理者通過財(cái)務(wù)信息來判斷企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)作出決策。此外，采用財(cái)務(wù)共享模式可以降低企業(yè)成本，增加盈利，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施提供支持資金和管理上的支持。

（四）增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

采用財(cái)務(wù)共享模式，能夠降低企業(yè)成本，通過財(cái)務(wù)人員、地點(diǎn)、設(shè)備的集中能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的整合，優(yōu)化資源配置，增加企業(yè)盈利。企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)依靠強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持，財(cái)務(wù)的增加能夠顯著增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性

財(cái)務(wù)共享中心能夠匯集集團(tuán)全部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息，對(duì)財(cái)務(wù)資金進(jìn)行統(tǒng)一的支付和核算，能夠明顯減少財(cái)務(wù)管理中不規(guī)范的行為和現(xiàn)象。并且，財(cái)務(wù)專業(yè)人員集中于財(cái)務(wù)共享中心，能夠解決傳統(tǒng)管理模式中由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平參差不齊造成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，顯著提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。此外，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理流程和制度能夠規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為，提高財(cái)務(wù)信息匯報(bào)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

二、企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的對(duì)策

（一）確立財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)目標(biāo)

建立財(cái)務(wù)共享中心的目的是為了能夠在一定區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的集中化，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，提高財(cái)務(wù)管理的效率和質(zhì)量，有利于財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，建立財(cái)務(wù)共享中心是重新建立完善的財(cái)務(wù)管理制度和規(guī)范合理的會(huì)計(jì)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的信息化。企業(yè)集團(tuán)在建立之前需要明確這一目標(biāo)，有的放矢，思路清晰的實(shí)施。

（二）按照流程建立

企業(yè)集團(tuán)首先要建立相應(yīng)的項(xiàng)目工作小組。然后要對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建立的地點(diǎn)進(jìn)行考察，高層管理者和項(xiàng)目實(shí)施人員進(jìn)行交流，進(jìn)行實(shí)地參觀，對(duì)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境、人力資源、政府政策支持以及城市環(huán)境等進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)自身的情況對(duì)是否適合在此地建立財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行評(píng)估。之后，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心建立的備選地點(diǎn)進(jìn)行篩選，根據(jù)企業(yè)自身狀況，選擇最佳的建立地點(diǎn)。之后進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的遷移，選擇專業(yè)水平和綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，設(shè)立關(guān)鍵崗位，精簡(jiǎn)閑置崗位，購置財(cái)務(wù)管理設(shè)備和資源。

（三）管理思維的創(chuàng)新和改變

建立財(cái)務(wù)共享中心是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的變革，其是否能夠?qū)嵤┏晒ψ钪匾钠髽I(yè)管理思想和模式是否能夠更新。企業(yè)集團(tuán)的管理層首先應(yīng)該更新管理思想，在企業(yè)內(nèi)部做好財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的宣傳，形成良好的共享中心建設(shè)氛圍。企業(yè)內(nèi)部人員要更新財(cái)務(wù)管理思想，響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)。打破傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和習(xí)慣，按照財(cái)務(wù)共享中心的專業(yè)化、流程化和集約化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行內(nèi)部組織的構(gòu)建。大力推行財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，增強(qiáng)計(jì)算機(jī)技術(shù)的培養(yǎng)意識(shí)，建立正確的財(cái)務(wù)理念，使財(cái)務(wù)管理更加公開、透明和真實(shí)。

（四）建立信息技術(shù)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享中心的順利實(shí)施需要通過建立信息技術(shù)平臺(tái)來加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作效率和質(zhì)量。企業(yè)集團(tuán)通過建立信息技術(shù)平臺(tái)，能夠?qū)⒏鱾€(gè)分公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行匯總和分析，對(duì)財(cái)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行事前、事中、事后的分析。此外，還能夠減少財(cái)務(wù)人員的人工作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)人員的工作效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的資源共享。并且能夠根據(jù)不同的需要形成報(bào)表。通過建立信息技術(shù)平臺(tái)，能夠跨越地理距離的障礙，對(duì)分公司提供持續(xù)、迅速的服務(wù)。能夠保證總公司的發(fā)展戰(zhàn)略得到有效落實(shí)。

（五）進(jìn)行人員培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享中心建立之后對(duì)財(cái)務(wù)人員的能力提出了更高的要求。由于分公司不再設(shè)立財(cái)務(wù)管理部門，這就需要財(cái)務(wù)人員要具備良好的溝通技能進(jìn)行遠(yuǎn)程交流。此外，財(cái)務(wù)人員要對(duì)共享中心財(cái)務(wù)管理工作的流程有一定的了解。這就需要企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)初期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理部門可以通過購買專門的培訓(xùn)教材，由內(nèi)部組織財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作。

（六）進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須要進(jìn)行組織構(gòu)架的調(diào)整，重新設(shè)立部門和負(fù)責(zé)人員，為共享中心滿足提供準(zhǔn)確真實(shí)的財(cái)務(wù)信息建立基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的分權(quán)式組織構(gòu)架無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要。財(cái)務(wù)共享中心可以通過建立流程職能部門和服務(wù)支出部門來分工。

三、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和信息技術(shù)水平的提高，財(cái)務(wù)共享模式逐漸被運(yùn)用于很多大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)。在這樣的背景下，企業(yè)集團(tuán)如果仍然按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行管理，勢(shì)必不能夠滿足公司發(fā)展的需要，甚至?xí)p慢公司的發(fā)展。建立財(cái)務(wù)共享中心，利用新型的信息技術(shù)手段，能夠顯著提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作的效率和質(zhì)量，優(yōu)化公司資源配置，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算和支付的效率，大大提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一性、規(guī)范性，解決了現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的財(cái)務(wù)管控的問題，增加企業(yè)盈利。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說具有很重要的現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉玉愛.財(cái)務(wù)共享模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用分析[J].財(cái)政與收，2016

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱SSC）將各財(cái)務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費(fèi)用。共享服務(wù)活動(dòng)從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國(guó)公司的青睞，成為促進(jìn)其不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實(shí)現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時(shí)共享運(yùn)營(yíng)可以成為公司財(cái)務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時(shí)間才能完成，管理層必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行這一變革。

一、獲得絕對(duì)的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。

作為一項(xiàng)新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項(xiàng)職責(zé)從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)地方，需對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會(huì)觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會(huì)遇到一些阻力。決策者可能意識(shí)到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時(shí)，就需要集團(tuán)總部有堅(jiān)定的推行財(cái)務(wù)共享模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項(xiàng)目的成功提供組織保證。

管理層必須對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢(shì)達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)和實(shí)施、信息化和員工隊(duì)伍的建設(shè)以及選址等，同時(shí)更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計(jì)一定的考核機(jī)制來規(guī)范滿足客戶與市場(chǎng)需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個(gè)業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財(cái)務(wù)人員的重組，不可避免地可能會(huì)導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動(dòng)到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財(cái)務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗(yàn)和工作方法，在很多時(shí)候，這些員工會(huì)由于害怕變革和風(fēng)險(xiǎn)，而不愿意接受財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財(cái)務(wù)部門面對(duì)面的貼身服務(wù)，對(duì)于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會(huì)把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會(huì)帶來巨大阻力，降低該財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和效果。所以，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財(cái)務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，?cái)務(wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)營(yíng)的法人實(shí)體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊(duì)伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識(shí)和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識(shí)和服務(wù)熱情不是簡(jiǎn)單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團(tuán)隊(duì)對(duì)共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗(yàn)。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動(dòng)組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動(dòng)，同時(shí)需要策劃一些員工集體活動(dòng)以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運(yùn)作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進(jìn)行運(yùn)作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進(jìn)行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對(duì)產(chǎn)量、時(shí)效及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時(shí)候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績(jī)效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實(shí)施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時(shí)要在整個(gè)組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實(shí)現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面。

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對(duì)面服務(wù)有所差別。這時(shí)，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實(shí)際需求。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財(cái)務(wù)部門對(duì)內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對(duì)這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時(shí)候，企業(yè)需要對(duì)各式各樣的處理方式進(jìn)行比較分析，選擇最為簡(jiǎn)便、低成本、高質(zhì)量、符合財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時(shí)，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進(jìn)行組合，作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財(cái)務(wù)服務(wù)流程進(jìn)行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險(xiǎn)管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動(dòng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計(jì)，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個(gè)過程是整個(gè)共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運(yùn)作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時(shí)也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息平臺(tái)，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時(shí)間的投入。因此在設(shè)計(jì)技術(shù)方案時(shí)，需要在投資的經(jīng)濟(jì)性和中心的營(yíng)運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量之間進(jìn)行平衡。而且財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施會(huì)涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴(kuò)展，所以除財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營(yíng)部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營(yíng)部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時(shí)在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險(xiǎn)。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都需要遵循一定的原則和步驟。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實(shí)施之前，很重要的一點(diǎn)是要將這些經(jīng)營(yíng)原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個(gè)業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價(jià)和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對(duì)經(jīng)營(yíng)原則達(dá)成共識(shí)，是共享服務(wù)最基本的實(shí)施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個(gè)發(fā)展步驟。首先確定針對(duì)什么樣的服務(wù)對(duì)象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對(duì)高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對(duì)流程進(jìn)行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績(jī)水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時(shí)服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國(guó)家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機(jī)制。

七、變革過程循序漸進(jìn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施是一個(gè)不斷演進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團(tuán)公司和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財(cái)務(wù)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個(gè)共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個(gè)共享服務(wù)中心通常要花費(fèi)一年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間來達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者取得利潤(rùn)，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實(shí)施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時(shí)間就越長(zhǎng)，且成本也越高。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進(jìn)且溫和地進(jìn)行變革。在啟動(dòng)初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡(jiǎn)單、易于集中、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點(diǎn)成熟后再推廣，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，逐步對(duì)復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這樣一方面評(píng)價(jià)效果，積累經(jīng)驗(yàn)，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時(shí)也有示范作用，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，提高了成功率。在運(yùn)行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時(shí)機(jī)成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團(tuán)公司指令推行，暫不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)，給予其18個(gè)月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

與此同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)和云計(jì)算背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢(shì)將走向云端，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺(tái)。

“你感覺到這個(gè)云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時(shí)候，它落下來就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。

伴隨云計(jì)算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢(shì)―隨時(shí)隨地任意接入。中興通訊也適時(shí)搭建了彩云平臺(tái)，使SSC向財(cái)務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對(duì)財(cái)務(wù)管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個(gè)國(guó)家和地區(qū)多家運(yùn)營(yíng)客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國(guó)為總部的跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個(gè)研發(fā)中心實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財(cái)務(wù)工作非常有關(guān)系。

復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：

1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員急劇增長(zhǎng)，但與人員增加相對(duì)應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、人員效率低下、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。

2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機(jī)構(gòu)的增加，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要處理費(fèi)用審核、付款、會(huì)計(jì)憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。

3.隨著公司分支機(jī)構(gòu)的增加，各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機(jī)構(gòu)可能因信息的層層傳遞對(duì)政策產(chǎn)生誤讀，或者對(duì)同類業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時(shí)，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探索之路。

陣痛

“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個(gè)國(guó)家，14個(gè)區(qū)域，為全球電信運(yùn)營(yíng)商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當(dāng)然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時(shí)侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會(huì)?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進(jìn)的道路。

激進(jìn)的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時(shí)做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們?cè)谌珖?guó)分配27個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有7個(gè)研究所，每個(gè)地方至少有3個(gè)人，大的接近10個(gè)人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進(jìn)行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時(shí)間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對(duì)共享服務(wù)認(rèn)識(shí)不是很深，當(dāng)時(shí)有30%多的人員離開。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y(jié)，我們認(rèn)為，共享服務(wù)中心對(duì)于所有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人來說一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的過程，這個(gè)痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時(shí)間?！?/p>

也正是有了2005年的經(jīng)驗(yàn)，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時(shí)候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。

效果

共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體,它專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作。通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合,可以提高企業(yè)的后臺(tái)服務(wù)效率;通過節(jié)約成本、削減開支,受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個(gè)月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個(gè)共享服務(wù)中心在建立初期，會(huì)有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務(wù)中心極具擴(kuò)展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財(cái)務(wù)共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認(rèn)為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I(yíng)運(yùn)重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化提供了支持平臺(tái)。與此同時(shí)，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的潛力。

“十余年建立SSC的實(shí)踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績(jī)效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5個(gè)方面的管理內(nèi)容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標(biāo)是：在業(yè)務(wù)處理時(shí)效指標(biāo)上，報(bào)銷業(yè)務(wù)自單據(jù)達(dá)到可審核狀態(tài)，3個(gè)自然日內(nèi)報(bào)銷款匯入報(bào)銷人賬戶；在滿意度指標(biāo)上，滿意度需達(dá)到95%以上；在運(yùn)營(yíng)成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場(chǎng)地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯(cuò)率保持在萬分之一以下。

中國(guó)的簡(jiǎn)柏特？

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標(biāo)準(zhǔn)化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

中興通訊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運(yùn)營(yíng)管理體系，能夠使其管理手段實(shí)現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí)，流程經(jīng)理可以在對(duì)客戶或業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認(rèn)為，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定會(huì)不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對(duì)流程持續(xù)優(yōu)化的過程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專業(yè)的流程管理人員，組織開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時(shí)，中興通訊共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了很多具有中國(guó)特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說，票據(jù)流程就是符合中國(guó)特點(diǎn)，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國(guó)特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國(guó)企業(yè)做一些咨詢，但跟中國(guó)企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因?yàn)椋鼈兒茈y理解中國(guó)復(fù)雜的票控程序和中國(guó)這么多對(duì)費(fèi)用報(bào)銷的要求。

更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財(cái)務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個(gè)完整的信息系統(tǒng)平臺(tái)，有一個(gè)可伸縮的流程，再加上，后臺(tái)財(cái)務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡(jiǎn)單外包。同時(shí)，一定要有一個(gè)云平臺(tái)，這個(gè)云平臺(tái)可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個(gè)“小作坊”。

簡(jiǎn)柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺(tái)服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨(dú)立的公司，并更名為簡(jiǎn)柏特。

陳虎說，中興通訊的財(cái)務(wù)共享中心希望能做成中國(guó)的簡(jiǎn)柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺(tái)，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動(dòng)化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家。” 陳虎說。

這一點(diǎn)也恰是中興通訊首席財(cái)務(wù)官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個(gè)云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時(shí)候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

而益海嘉里投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱“益海嘉里”）則是豐益國(guó)際在中國(guó)的投資公司，業(yè)務(wù)涉及糧油加工、倉儲(chǔ)物流、內(nèi)外貿(mào)易等，集煤炭經(jīng)營(yíng)、清潔能源開發(fā)、房地產(chǎn)等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國(guó)有龐大的消費(fèi)群體。糧油行業(yè)規(guī)模大，毛利率低，受上游原材料價(jià)格波動(dòng)影響大，分銷鏈條較長(zhǎng)等特點(diǎn)，決定了其信息化的重點(diǎn)集中在集團(tuán)化管控、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷/分銷渠道管理等幾個(gè)領(lǐng)域。

為此《首席財(cái)務(wù)官》特別專訪了豐益國(guó)際集團(tuán)CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對(duì)豐益國(guó)際的IT架構(gòu)、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)行了深入訪談。

IT轉(zhuǎn)型

作為豐益國(guó)際CIO，許偉源主要負(fù)責(zé)企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運(yùn)維，許偉源在全球IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)，不僅助力豐益國(guó)際大幅提升其全球經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，更有效降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。此外許偉源還積極推動(dòng)并主導(dǎo)了IT組織的全面轉(zhuǎn)型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場(chǎng)化、以流程和服務(wù)為導(dǎo)向的IT部門。

據(jù)許偉源介紹，豐益國(guó)際的信息化經(jīng)歷了一個(gè)快速的發(fā)展階段，整個(gè)IT隊(duì)伍的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到了將近600人，集團(tuán)IT架構(gòu)有七個(gè)主要支柱：第一，業(yè)務(wù)流程管理，負(fù)責(zé)需求對(duì)接、項(xiàng)目驗(yàn)收、應(yīng)用價(jià)值評(píng)估等；第二，統(tǒng)一而謹(jǐn)慎的集團(tuán)層面的IT規(guī)劃；第三，以SAP為主軸的應(yīng)用；第四，傳統(tǒng)應(yīng)用；第五，基礎(chǔ)建設(shè)；第六，項(xiàng)目管理；第七，布局全球的運(yùn)營(yíng)中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國(guó)際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”，即用戶已經(jīng)對(duì)IT有很強(qiáng)的認(rèn)識(shí)和依賴，會(huì)主動(dòng)提出大量的IT需求。集團(tuán)管理層也認(rèn)識(shí)到，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對(duì)IT應(yīng)用價(jià)值做出評(píng)估，從而真正對(duì)I T需求負(fù)責(zé)；另外一方面，IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司，更有利于提升項(xiàng)目交付以及運(yùn)維支持方面的效率，同時(shí)兼顧對(duì)集團(tuán)外的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，有利于降低集團(tuán)在IT方面的投入。在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方面，原本對(duì)內(nèi)的部門要轉(zhuǎn)為對(duì)外，并非易事，因此集團(tuán)管理層在組建IT公司時(shí)，就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的股東，以達(dá)到快速接入市場(chǎng)、補(bǔ)充和完善IT公司的業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容。

所謂“IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國(guó)際集團(tuán)控股的豐益咨詢集團(tuán)（WCS）。豐益咨詢提供IT產(chǎn)品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務(wù)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)具有10年以上SAP全球?qū)嵤┙?jīng)驗(yàn)和豐富的專業(yè)知識(shí)，不僅能力卓越，而且經(jīng)驗(yàn)豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿(mào)易、地產(chǎn)、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實(shí)施SAP，實(shí)施地點(diǎn)超過250個(gè)。許偉源不僅擔(dān)任豐益國(guó)際CIO一職，同時(shí)兼任WCS的首席運(yùn)營(yíng)官。在加入豐益國(guó)際之前，許偉源擁有長(zhǎng)達(dá)20年的IT管理經(jīng)驗(yàn)，曾任中國(guó)醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年，繼而擔(dān)任新加坡電腦系統(tǒng)集團(tuán)執(zhí)行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團(tuán)對(duì)IT獨(dú)立出來以后的目標(biāo)非常明確：第一，要把豐益國(guó)際集團(tuán)的IT管理水平達(dá)到國(guó)際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)；第二，通過WCS這個(gè)對(duì)外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個(gè)企業(yè)的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國(guó)際的時(shí)間不過兩三年，但我能感覺到集團(tuán)是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的、高效決策型企業(yè)，配合快速的業(yè)務(wù)發(fā)展要有強(qiáng)大的后臺(tái)支持，這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內(nèi)外結(jié)合，力爭(zhēng)達(dá)到以上這三個(gè)目標(biāo)。”IT部門獨(dú)立后，與集團(tuán)的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關(guān)系，是完全的自負(fù)盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內(nèi)部IT資源完全轉(zhuǎn)到市場(chǎng)化的路徑，進(jìn)而轉(zhuǎn)型為有價(jià)值的效益部門，能更好地調(diào)配資源，集團(tuán)內(nèi)部用戶也會(huì)更加負(fù)責(zé)任、審慎的提出IT需求?！?/p>

雙重挑戰(zhàn)

豐益國(guó)際的很多IT項(xiàng)目是先找“試點(diǎn)”，再逐步推廣的模式。各個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度不同，中國(guó)是一個(gè)很強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)體，一些新的IT項(xiàng)目會(huì)先在中國(guó)做試點(diǎn)，財(cái)務(wù)共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設(shè)在上海，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)，它不僅僅是一個(gè)農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易公司，也是一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國(guó)，參與了益海嘉里財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的籌建及財(cái)務(wù)流程的梳理等工作。如今不到10年的時(shí)間，益海嘉里在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有七八十家加工廠等經(jīng)營(yíng)單位。在業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張的同時(shí)，益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先，公司財(cái)務(wù)人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長(zhǎng)，人力、辦公成本激增。同時(shí)新增加的財(cái)務(wù)人員的工作量?jī)H僅集中在基礎(chǔ)核算、分析、預(yù)測(cè)、管控等基礎(chǔ)工作上，并不能給公司的核心價(jià)值和業(yè)務(wù)價(jià)值帶來提升，財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)有待加強(qiáng)，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業(yè)務(wù)較多、地域較廣，公司產(chǎn)品線過多，缺少標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，缺少實(shí)操性指引手冊(cè)，無法保障基礎(chǔ)核算口徑和作業(yè)流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業(yè)，無法快速植入財(cái)務(wù)管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構(gòu)不清晰，技術(shù)應(yīng)用缺乏。

以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向，推動(dòng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財(cái)務(wù)系統(tǒng)，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產(chǎn)商，使用的是不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。如何維護(hù)數(shù)百萬的掃描財(cái)務(wù)文檔以支持公司財(cái)務(wù)的日常工作？如何建立企業(yè)級(jí)的以內(nèi)容為中心的業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)以支持其所有與財(cái)務(wù)相關(guān)的工作流，使其能夠輕松整合他們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)――SAP？如何提取業(yè)務(wù)規(guī)則，提供給財(cái)務(wù)相關(guān)人員，并且輕松地與工作流整合？為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中式控制及管理、減少財(cái)務(wù)開支、提高財(cái)務(wù)效率，企業(yè)管理層決定集團(tuán)必須建立統(tǒng)一有效的產(chǎn)品線管理模式，即通過搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

經(jīng)謹(jǐn)慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內(nèi)容管理解決方案（ECM）搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以期實(shí)現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)施目的，并進(jìn)一步向以財(cái)務(wù)推進(jìn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)定位邁進(jìn)。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個(gè)決策之前，要明確業(yè)務(wù)需求、目標(biāo)、投資回報(bào)，集團(tuán)的整個(gè)IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務(wù)需求的，避免重復(fù)開發(fā)和浪費(fèi)，往往是從用戶方（用戶是指財(cái)務(wù)部、物流部、人事部等）推動(dòng)，共同對(duì)項(xiàng)目需求做出規(guī)劃、并定期評(píng)估。評(píng)估過程是非常漫長(zhǎng)的，而一旦確定實(shí)施，就不會(huì)輕易改變。許偉源指出，項(xiàng)目實(shí)施的核心問題是要明確需求，所以評(píng)估過程中大量的調(diào)研非常重要。“最難控制的就是需求，如果代表性很強(qiáng)的話，后續(xù)需要變更的機(jī)會(huì)就比較少，我們?cè)贗T推廣方面有一套非常完善的機(jī)制。尤其是做跨國(guó)IT項(xiàng)目時(shí)，明確需求更加重要。因?yàn)槟悴豢赡芊磸?fù)培養(yǎng)資源，這成本是非常高的。前期調(diào)研是非常漫長(zhǎng)的過程，在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時(shí)以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長(zhǎng)期持續(xù)共同發(fā)展，不能選小公司；第二，后臺(tái)有許多重要的系統(tǒng)，疊加起來就是底層架構(gòu)的東西，這些是看不見的，但是對(duì)整個(gè)技術(shù)架構(gòu)的打造來說是非常重要的，需要嚴(yán)格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級(jí)案例管理解決方案可以有效管理與財(cái)務(wù)相關(guān)的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成，協(xié)調(diào)了財(cái)務(wù)相關(guān)的工作流和規(guī)則；此外，強(qiáng)大的集成能力，完美實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化，具體包括：流程分析、業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應(yīng)付和費(fèi)用兩大模塊。在實(shí)施之前，益海嘉里的應(yīng)付和費(fèi)用系統(tǒng)面臨單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點(diǎn)不明確、手工處理效率低下、會(huì)計(jì)核算差異化、信息披露不及時(shí)、流程和審批層級(jí)存在差異、手冊(cè)缺乏等幾個(gè)問題。經(jīng)過財(cái)務(wù)共享中心這兩個(gè)模塊的應(yīng)用上線，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一單據(jù)管理、審核規(guī)范化，將風(fēng)險(xiǎn)從事后彌補(bǔ)改善到事中監(jiān)察、事前預(yù)測(cè)，有效提升了風(fēng)險(xiǎn)管理。

基于IBM高級(jí)案例管理解決方案搭建的財(cái)務(wù)共享中心，可以幫助集團(tuán)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)核算作業(yè)動(dòng)作、監(jiān)督制度準(zhǔn)則落地，及時(shí)向集團(tuán)反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，梳理業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)信息，制定內(nèi)部工廠標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)共享中心上線之后，集團(tuán)管理將專注于管控指導(dǎo)和績(jī)效考核等；總賬共享服務(wù)將致力于提供專業(yè)的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表服務(wù)；當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)將轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析和高級(jí)戰(zhàn)略決策支持職能。財(cái)務(wù)管理由此面臨革新，企業(yè)將加大核心財(cái)務(wù)人員的投入，有效節(jié)省人力成本。

財(cái)務(wù)共享中心建立后，許多優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多支持經(jīng)營(yíng)決策的分析管理工作，但如何實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強(qiáng)調(diào)，得益于益海嘉里的快速發(fā)展，由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動(dòng)完全可以安排到新的項(xiàng)目里，所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|(zhì)量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策分析、報(bào)表分析等工作中，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。確實(shí)有些人對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的概念還停留在裁員，所以在項(xiàng)目實(shí)施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達(dá)公司的目標(biāo)，讓大家不要有心理負(fù)擔(dān)，在這種狀態(tài)下實(shí)施會(huì)比較好?！?/p>

許偉源也強(qiáng)調(diào)，“實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心不是裁員，而是分工。每個(gè)工作經(jīng)過細(xì)分，通過技術(shù)手段進(jìn)行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財(cái)務(wù)人員，更加體現(xiàn)他們的價(jià)值所在。他們本來就應(yīng)該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統(tǒng)的幫助，他們做分析的時(shí)間會(huì)少很多。從全球來看，人才是可以互相流動(dòng)的。有系統(tǒng)的話，可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)無縫鏈接轉(zhuǎn)移，這是共享中心很大的價(jià)值之一?！?/p>

通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，企業(yè)財(cái)務(wù)流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設(shè)立在共享服務(wù)中心，使得本地財(cái)務(wù)人員集中精力于決策支持與業(yè)務(wù)發(fā)展工作，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)持續(xù)改善。

從上至下的支持

企業(yè)從傳統(tǒng)的運(yùn)作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，在設(shè)計(jì)、實(shí)施、部署和管理方面不可避免的會(huì)遇到很多難題。對(duì)此陸玟妤坦言，作為一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)公司，財(cái)務(wù)如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農(nóng)產(chǎn)品和做小包裝食用油的差異就很大，財(cái)務(wù)怎樣平衡折中統(tǒng)一化？大宗商品的價(jià)格變化很快，財(cái)務(wù)如何適應(yīng)這種變化？而最關(guān)鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務(wù)部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決?！盁o論是IT還是財(cái)務(wù)，其對(duì)業(yè)務(wù)的深入了解程度都非常重要?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)分幾大部門：資金部、產(chǎn)線部、會(huì)計(jì)管理部、內(nèi)審部、項(xiàng)目部、法務(wù)部，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是相關(guān)聯(lián)的。每個(gè)部門、產(chǎn)線有自己的總監(jiān)，財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)接產(chǎn)線去溝通合作，不純粹是看報(bào)表去分析業(yè)績(jī)，還要了解問題所在、如何改進(jìn)、流程是否需要優(yōu)化，都要做到有效溝通。目前產(chǎn)線、業(yè)務(wù)方面實(shí)行雙線匯報(bào)，既向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)，又要向業(yè)務(wù)等部門總監(jiān)匯報(bào)，財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)延伸的深度逐步強(qiáng)化?！标戠滏パa(bǔ)充道。

對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心的下一步規(guī)劃，許偉源表示，第一步是控制好整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，目前已經(jīng)達(dá)到初步的預(yù)期效果。接下來需要整合后臺(tái)建設(shè)，最重要的是數(shù)據(jù)和管理，每個(gè)國(guó)家對(duì)產(chǎn)品和客戶及供應(yīng)商都有不同的名稱、稱號(hào)和編碼，怎樣整合全球后臺(tái)數(shù)據(jù)也是一大挑戰(zhàn)?！癐T最重要的價(jià)值就是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)分析能力是一種競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

在許偉源看來，項(xiàng)目取得預(yù)想效果的關(guān)鍵是“從上至下的支持”。他強(qiáng)調(diào)，雖然改變?nèi)说乃季S很難，但一定要讓大家明白，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，有些事情是必須要做的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團(tuán)有責(zé)任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來，自上而下的支持非常重要。

創(chuàng)造價(jià)值

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)管理

一、概述

（一）財(cái)務(wù)共享概述

財(cái)務(wù)共享最初興起于西方國(guó)家，并經(jīng)歷了兩個(gè)階段的變遷，初始階段以降低成本和消除冗余為目的，但過程中出現(xiàn)了集權(quán)分權(quán)矛盾，為了解決這一矛盾財(cái)務(wù)共享進(jìn)入了以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向的階段。我國(guó)財(cái)務(wù)共享的發(fā)展起步較晚，迄今為止也僅有20多年的歷程，而實(shí)施財(cái)務(wù)共享的企業(yè)則多數(shù)是以集團(tuán)管控為目標(biāo)。同許多管理方法一樣，財(cái)務(wù)共享的出現(xiàn)也依托于一定的理論基礎(chǔ)，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)與組織分工理論、標(biāo)準(zhǔn)化理論、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論、流程再造理論等，除了理論基礎(chǔ)外，其在財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)工作流程、系統(tǒng)要求、財(cái)務(wù)人員技能要求、稅務(wù)工作處理方式等方面也與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有很大的區(qū)別。大型集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的目的可概括為：降低管理成本、提高管理效率、提升內(nèi)部控制水平、強(qiáng)化集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管控能力、提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量和傳遞速度、聚焦集團(tuán)核心業(yè)務(wù)、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）風(fēng)險(xiǎn)概述

風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于投資、理財(cái)項(xiàng)目來說多指預(yù)期結(jié)果的不確定性，而對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)來講則多指企業(yè)可能發(fā)生的損失概率。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享消除了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式造成的弊端，從整體上提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控水平，強(qiáng)化了企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，而實(shí)施財(cái)務(wù)共享的全過程需面臨組織結(jié)構(gòu)及人員的調(diào)整，原來的財(cái)務(wù)工作流程均需重新梳理，這實(shí)際上也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，具體包括：風(fēng)險(xiǎn)將伴隨實(shí)施全過程、客觀風(fēng)險(xiǎn)與主觀風(fēng)險(xiǎn)并存、風(fēng)險(xiǎn)涉及范圍廣、風(fēng)險(xiǎn)影響因素多、風(fēng)險(xiǎn)具有一定的可控性。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法及過程

風(fēng)險(xiǎn)分析及控制的基礎(chǔ)工作就是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，他并沒有設(shè)定單一的工具和方法，可以說是一種較為靈活的管理過程，從實(shí)際工作情況來看，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別常用的方法如下：第一，頭腦風(fēng)暴，依靠相關(guān)專家創(chuàng)造性的思維、爆發(fā)的靈感來直觀預(yù)測(cè)；第二，專家調(diào)查，該方法需與相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜医⒅苯拥臏贤ㄇ?，?duì)專家的意見進(jìn)行收集和整理，經(jīng)過反復(fù)的詢證使各專家的意見趨于統(tǒng)一，并以最終大同的意見作為預(yù)測(cè)的根據(jù)；第三，流程圖法，使用流程圖的形式將問題發(fā)生的原因以不同級(jí)次列示，最終推倒到出問題產(chǎn)生的根本原因；第四，歷史資料分析法，查閱歷史資料發(fā)現(xiàn)問題頻發(fā)區(qū)域，并根據(jù)實(shí)際情況來分配管理精力。本文對(duì)財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別主要采用了文獻(xiàn)研究法和專家調(diào)研法，綜合已有的文章和資料總結(jié)共性問題，并對(duì)一些專家進(jìn)行調(diào)研，識(shí)別出財(cái)務(wù)共享風(fēng)險(xiǎn)主要集中在人員、戰(zhàn)略、組織、流程、法律、系統(tǒng)、稅務(wù)等方面。

為保證風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果的可靠性，在上述識(shí)別基礎(chǔ)上請(qǐng)專家學(xué)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目做進(jìn)一步的識(shí)別，并最終將風(fēng)險(xiǎn)劃分為六大類，形成了一套完整的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目體系，其特點(diǎn)如下：第一，客觀性，風(fēng)險(xiǎn)并非主觀臆斷而是客觀存在的；第二，系統(tǒng)性，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)歸屬不同類別，且每類風(fēng)險(xiǎn)之間具有關(guān)聯(lián)性，并共同作用于財(cái)務(wù)共享實(shí)施的整個(gè)過程中；第三，重要性，識(shí)別過程和實(shí)施過程相連，并主要發(fā)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享實(shí)施有重大影響的風(fēng)險(xiǎn)；第四，科學(xué)性，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別建立在各個(gè)實(shí)踐案例的基礎(chǔ)上，并進(jìn)行了綜合權(quán)衡。

三、集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別結(jié)果

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享前所做的準(zhǔn)備工作和安排實(shí)際上就是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中包括確立財(cái)務(wù)共享的實(shí)施目標(biāo)方向、具體運(yùn)作模式、包含業(yè)務(wù)范圍、資金投入、企業(yè)管理者的態(tài)度等，整個(gè)過程包括的風(fēng)險(xiǎn)主要有：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足、計(jì)劃準(zhǔn)備不充分、模式和目標(biāo)選擇不當(dāng)、業(yè)務(wù)范圍界定不科學(xué)、選址地點(diǎn)失誤、資金投入多大等。

（二）組織變革風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享的過程中容易引發(fā)組織層面的變革，可能出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)整體性的調(diào)整、相關(guān)職能權(quán)限的重新劃分、各項(xiàng)規(guī)章制度的改變及業(yè)務(wù)變更等。組織變革勢(shì)必給企業(yè)帶來波動(dòng)，其中隱含的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突、對(duì)業(yè)務(wù)的變更不適應(yīng)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來嚴(yán)重的動(dòng)蕩、制度制定缺乏合理性、服務(wù)水平協(xié)議不完善。

（三）人員變更風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享后相關(guān)人員和崗位都會(huì)發(fā)生變更，財(cái)務(wù)人員也面臨著轉(zhuǎn)型，具體包括人員的縮減、崗位的調(diào)整、外部人才招聘、績(jī)效考核變更、溝通渠道新建等。人員變更所帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括：人員變更中的抵觸情緒、人員發(fā)展前景不明、崗位工作分配不合理、溝通渠道不暢通、具體操作不規(guī)范等。

（四）流程變革風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)實(shí)際上是一種流程再造，更是對(duì)原有流程的變革，原來以部門設(shè)置為中心的格局被徹底的打破，其中心開始不斷向業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移，流程本身逐漸向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精簡(jiǎn)化的方向轉(zhuǎn)變。流程變革所帶來的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：流程標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一和設(shè)計(jì)不合理、新舊流程之間銜接不順暢、流程不能被有效執(zhí)行、新流程應(yīng)變力差、流程運(yùn)轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)、票據(jù)流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)、流程無后續(xù)優(yōu)化等

（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享需要現(xiàn)代化信息技術(shù)平臺(tái)的支撐，充分利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)開展財(cái)務(wù)工作。系統(tǒng)重新建設(shè)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)包括：系統(tǒng)整合能力不足、系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在不合理處、系統(tǒng)支撐力弱、系統(tǒng)安全及穩(wěn)定性差、大量數(shù)據(jù)存在共享風(fēng)險(xiǎn)。

（六）稅收法律風(fēng)險(xiǎn)

稅收法律風(fēng)險(xiǎn)來源于企業(yè)所處外部環(huán)境，其中包括稅務(wù)稽核風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)籌劃風(fēng)險(xiǎn)、稅收政策誤讀風(fēng)險(xiǎn)等。實(shí)施財(cái)務(wù)共享可能需要集團(tuán)下屬單位將原來在各自屬地進(jìn)行的涉稅工作轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享中心，因此可能帶來稅務(wù)法律風(fēng)險(xiǎn)，具體包括：稅務(wù)稽核難度加大、稅務(wù)政策反應(yīng)遲鈍、稅收政策選擇不當(dāng)、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的風(fēng)險(xiǎn)防控對(duì)策

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)防范

戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)防范要關(guān)注兩個(gè)方面：一方面，財(cái)務(wù)共享的實(shí)施要引起管理層的重視，領(lǐng)導(dǎo)層面要對(duì)其中隱含風(fēng)險(xiǎn)有充分的認(rèn)識(shí)，循序漸進(jìn)的來實(shí)施變革，有節(jié)奏的管理方式能夠使企業(yè)做好充分的準(zhǔn)備工作；另一方面，企業(yè)要以戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，過程中做好充分的評(píng)估，適當(dāng)?shù)目紤]業(yè)務(wù)外包。

（二）組織變革風(fēng)險(xiǎn)防范

首先，合理的對(duì)機(jī)構(gòu)職能進(jìn)行劃分，并重點(diǎn)關(guān)注前端會(huì)計(jì)監(jiān)督工作，集團(tuán)可以考慮設(shè)置專門的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位，以便使財(cái)務(wù)工作能迅速和公司業(yè)務(wù)相融合，提高業(yè)務(wù)決策的合理性和有效性；其次，建立良好的職能服務(wù)質(zhì)量環(huán)境，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心和客戶的溝通，重視客戶意見的征集，制定解決意見的有效辦法；最后，根據(jù)財(cái)務(wù)共享特點(diǎn)來建立明晰、靈活的制度，同時(shí)制度的建設(shè)要充分考慮財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作機(jī)理，避免因定義重復(fù)而引發(fā)的沖突。

（三）人員變更風(fēng)險(xiǎn)防范

首先，企業(yè)要大力的宣傳財(cái)務(wù)共享理念，消除內(nèi)部相關(guān)人員的抵觸情緒，定期舉行會(huì)談及培訓(xùn)來解決他們的疑惑；其次，給企業(yè)員工提供一定的發(fā)展空間，降低人員的流失率；最后，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員的雙向知識(shí)培養(yǎng)，不斷健全崗位工作的考核辦法。

（四）流程變革風(fēng)險(xiǎn)防范

集團(tuán)企業(yè)要在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程改造，特別關(guān)注流程中的關(guān)鍵部分，企業(yè)內(nèi)部可設(shè)置多層次的審核辦法，并提高審核人員的綜合素質(zhì)，從源頭上來降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。此外，企業(yè)要盡快解決流程執(zhí)行問題，并對(duì)流程的后續(xù)管理和優(yōu)化給予高度重視。

（五）系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)防范

集團(tuán)企業(yè)要正確的把握系統(tǒng)建設(shè)時(shí)機(jī)，為全面實(shí)現(xiàn)信息化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，根據(jù)財(cái)務(wù)共享目標(biāo)進(jìn)行重要系統(tǒng)構(gòu)建，而后再根據(jù)需要推行全系統(tǒng)的集成整合。此外，加強(qiáng)內(nèi)部控制和系統(tǒng)之間的融合，搭建可靠的系統(tǒng)平臺(tái)。

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的認(rèn)識(shí)范文

就目前的情況來看，使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式具有很多不足，其主要是管理模式非常的復(fù)雜，同時(shí)工作量也非常大，而使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠進(jìn)一步分離傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的資源和繁雜事務(wù)，成立一個(gè)專門的部門進(jìn)行管理，能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式具有很多特點(diǎn)，主要是高效和專業(yè)等。在工作的過程中其主要是將會(huì)計(jì)作為整個(gè)中心，實(shí)施會(huì)計(jì)的相應(yīng)職能，并綜合的對(duì)會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)結(jié)算、財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面工作的監(jiān)督。在最開始的時(shí)候企業(yè)成立材料共享服務(wù)模式主要是有效的控制成本，因此會(huì)選擇將一些價(jià)值較低的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)共享模式中，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，企業(yè)都逐漸認(rèn)識(shí)到這種方法的重要性，其能夠進(jìn)一步控制成本，同時(shí)也能夠更好的進(jìn)行整個(gè)流程的優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，能夠更好的賦予財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式新的內(nèi)容和功能，例如一些企業(yè)已經(jīng)將預(yù)算編制、投資產(chǎn)品的估值核算等業(yè)務(wù)擴(kuò)展到財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式中，從而能夠更好的促進(jìn)企業(yè)的建設(shè)發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的運(yùn)行模式

財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的產(chǎn)生具有很多優(yōu)勢(shì)，不僅能夠進(jìn)一步改善其傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的分享管理模式，同時(shí)也能夠更好地進(jìn)行信息共享。并且在這個(gè)過程中能夠嚴(yán)格地按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行融合和分離，有效的規(guī)范財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也能夠更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化管理，將一些重要的職能和權(quán)限其中的共享服務(wù)中心，更好地進(jìn)行統(tǒng)一管理。使用這種模式只需要少數(shù)具有高素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平的財(cái)務(wù)人員，在進(jìn)行財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變和戰(zhàn)略制定的時(shí)候做出相應(yīng)的管理，從而能夠更好地確保整個(gè)過程的管理，確保信息和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，同時(shí)也能夠提高整體的管理效率，減少工作人員的工作量，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

不斷地進(jìn)行財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化和創(chuàng)新，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有非常重要的意義，其不僅能夠?qū)崿F(xiàn)全程共享，同時(shí)也能夠更加專業(yè)的對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理，確保整個(gè)過程的專業(yè)性、服務(wù)性以及協(xié)調(diào)性等方面都達(dá)到相關(guān)要求。一般情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容，主要包括以下?贅齜矯媯?即費(fèi)用報(bào)銷、資金結(jié)算、應(yīng)收、應(yīng)付賬款、財(cái)務(wù)的報(bào)表等方面。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織機(jī)構(gòu)的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是由集團(tuán)總部進(jìn)行直接的管理，并且也能夠進(jìn)行其他單位的服務(wù)，但是沒有直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，因此也出現(xiàn)了很多的問題，如果溝通不到位，很容易出現(xiàn)失誤，而其也不能夠找到相應(yīng)的人員進(jìn)行承擔(dān)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核算和復(fù)核主要是使用自動(dòng)平均分配的方法進(jìn)行，也就是完成了個(gè)整個(gè)審批后，直接匯集到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，然后對(duì)其進(jìn)行自動(dòng)的分配，相關(guān)工作人員只需要對(duì)其進(jìn)行核算、符合、出納、歸納，就完成了整個(gè)過程的操作。這樣做能夠進(jìn)一步提高核算的效率，同時(shí)也能夠清楚地掌握這個(gè)核算流程，防止出現(xiàn)一系列的積壓?jiǎn)栴}。但是使用這種方法也存在不足，主要是完整性方面還需進(jìn)一步完善，同時(shí)還需要做好人員的溝通方面工作，從而降低出現(xiàn)失誤的概率，降低整體的風(fēng)險(xiǎn)度。

（二）財(cái)務(wù)共享制度缺失

因?yàn)樨?cái)務(wù)共享還處于發(fā)展階段，因此在規(guī)章制度方面還存在著很多的問題，企業(yè)目前主要是重視外部財(cái)務(wù)的預(yù)算方面，而對(duì)內(nèi)部的管理還不重視，其中還存在著很多不足，從而會(huì)直接影響到企業(yè)的建設(shè)。一些企業(yè)雖然已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享管理機(jī)制，但是很多方面都存在問題，沒有相應(yīng)的制度進(jìn)行監(jiān)督和管理，也沒有嚴(yán)格的要求進(jìn)行操作。不僅如此，當(dāng)成立了財(cái)務(wù)共享機(jī)構(gòu)后因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)造成一些沒有激烈的財(cái)務(wù)人員壓低價(jià)格進(jìn)行招標(biāo)，他們不能夠及時(shí)地掌握相關(guān)業(yè)務(wù)的性能和特點(diǎn)，從而使得工作中存在很多問題，并且也沒有有效地進(jìn)行溝通工作，對(duì)雙方造成很大的影響，從而對(duì)企業(yè)的建設(shè)發(fā)展產(chǎn)生很大的影響，因此需要引起我們的重視。

（三）組織和人員風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員做一系列的調(diào)整，因此也會(huì)出現(xiàn)人員、管理權(quán)限以及利益方面的問題。對(duì)于原本財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的單位在通過調(diào)整后，會(huì)被劃分到總部，從而進(jìn)一步縮小了財(cái)務(wù)處理空間，對(duì)于資金的使用方面造成很大影響，一些人員沒有做好配合工作，都會(huì)直接對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)行產(chǎn)生很大的影響。因此財(cái)務(wù)共享方面對(duì)于人員的要求非常高，但是就目前的情況來看，很多核算體系各部門工作人員在素質(zhì)以及能力方面都還存在著很多不足，各個(gè)核算主體之間也存在著很多問題，對(duì)此在實(shí)際應(yīng)用中需要建立綜合性以及學(xué)習(xí)型人才，從而才能夠更好地滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展需求，更好地促進(jìn)企業(yè)的建設(shè)發(fā)展。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施應(yīng)對(duì)措施

（一）組織機(jī)構(gòu)出現(xiàn)問題的優(yōu)化方法

不斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，能夠更好的確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作的開展，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：1）不斷地強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)的核算模式從傳統(tǒng)的模式到財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變過程中對(duì)其他方面也發(fā)生了一些變化，在這個(gè)過程中出現(xiàn)問題，對(duì)此共享中心需要及時(shí)的和當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)單位進(jìn)行了解，明確相關(guān)職責(zé)，做到獎(jiǎng)懲確保各項(xiàng)工作的有效開展。2）不斷地進(jìn)行管理人員的優(yōu)化。在整個(gè)工作中需要明確職責(zé)，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說，很多職責(zé)都需要重新再次進(jìn)行確定。為了能夠更好地確保整體的核算準(zhǔn)確度，需要重點(diǎn)加強(qiáng)監(jiān)督管理。另外還需要不斷地完善核算流程，對(duì)于這種存在的問題要及時(shí)的進(jìn)行解決，從而能夠更好地確保該項(xiàng)工作的開展。

（二）建立完善的財(cái)務(wù)共享控制制度

企業(yè)需要建立和完善財(cái)務(wù)共享控制，不斷地進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的落實(shí)。這些企業(yè)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)防，確保在使用過程中能夠及時(shí)的優(yōu)化存在的問題，確保整個(gè)環(huán)節(jié)的工作的開展。對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)支出和納入的相關(guān)環(huán)節(jié)需要做到公正的對(duì)待，嚴(yán)格的控制一個(gè)財(cái)務(wù)管理，層層進(jìn)行落實(shí)，嚴(yán)格地按照財(cái)務(wù)共享制度進(jìn)行。不僅如此企業(yè)還需要進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督制度的完善，有效地將內(nèi)部和外部進(jìn)行結(jié)合監(jiān)督，從而能夠達(dá)到最大程度的約束，降低存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）健全組織架構(gòu)，加強(qiáng)人才培養(yǎng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息構(gòu)建的過程中需要明確其所占據(jù)的重要位置，并充分的掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)和總部財(cái)務(wù)、分部財(cái)務(wù)之間存在的關(guān)系，同時(shí)需要對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化，主要是人員以及管理方面。總部需要重點(diǎn)明確相關(guān)管理方面的問題，選擇一些熟悉業(yè)務(wù)的人員進(jìn)行工作，并且還需要進(jìn)一步對(duì)內(nèi)部控制管理制度進(jìn)行完善，確保該項(xiàng)工作的有效開展。