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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關鍵詞：會計信息；企業(yè)戰(zhàn)略；差異；影響

企業(yè)戰(zhàn)略制定的差異受到很多因素的影響，除了外部的市場環(huán)境影響外，與企業(yè)內部各方面的銷售等管理情況息息相關。本文針對會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的影響及作用研究，將從會計信息以及企業(yè)戰(zhàn)略相關理論入手，結合會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用，提出會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關性及影響。希望本文的研究能為提升我國企業(yè)財務管理方面提供參考性建議。

一、會計信息相關理論

會計信息具有相關性和價值性。相關性是指會計信息幫助使用者對企業(yè)相關事宜進行評價和預測。會計信息包括企業(yè)各個階段的財務報告分析，企業(yè)的決策者可以根據(jù)這些信息，為投資者提供財務數(shù)據(jù)。會計信息的用處主要來源于企業(yè)決策者，根據(jù)這些真實數(shù)據(jù)，決策者可以了解企業(yè)虧損等狀況，還能根據(jù)這些信息，預測企業(yè)未來的發(fā)展方向。另外，不同的人在會計信息中看到不一樣的價值，決策者一旦認可會計信息，就可以在相關性和可靠性的基礎上，實現(xiàn)會計信息本身的價值。而實現(xiàn)價值的最基本前提就是，會計信息具有真實性和可靠性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略相關理論

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)銷售、人才建設、財務等多方面戰(zhàn)略管理的集合。企業(yè)戰(zhàn)略直接影響企業(yè)經(jīng)營水平，對企業(yè)的發(fā)展前景具有重要意義。企業(yè)戰(zhàn)略中包括企業(yè)文化的建設、企業(yè)價值觀、企業(yè)的發(fā)展目標。企業(yè)實施相關戰(zhàn)略，必定對當前企業(yè)情況做出真實的分析。影響戰(zhàn)略規(guī)劃的因素分為外部因素和內部因素。外部因素主要有供應商、競爭者、客戶等。而內部因素就涉及文化、財務等。其中財務中包括對于會計信息的分析，會計信息可以清楚地表明企業(yè)的成本投入，銷售盈虧，銷售產(chǎn)品地域特性等。這也是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要因素。

三、會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用

（一）提升企業(yè)管理水平

企業(yè)的會計信息能夠清楚的反映出企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)的管理水平。若在某個環(huán)節(jié)會計信息出現(xiàn)較為明顯的下降，必定是該環(huán)節(jié)出現(xiàn)了一些管理或技術上的問題，便于決策者找出影響會計信息的直接問題。例如，在銷售環(huán)節(jié)，銷售人員是否存在懶惰行為，采購方面是否存在私人交易等。接著，決策者根據(jù)這些問題進行深入分析，將信息進行整理加工，并采取相應的措施進行針對性的解決。該加強監(jiān)督的地方加強監(jiān)督，該制定制度的方面，制定科學合理的制度。從根本上改善生產(chǎn)經(jīng)營，提升企業(yè)管理水平。

（二）預測企業(yè)的資產(chǎn)情況

會計信息是預測企業(yè)資產(chǎn)情況的最直觀的途徑。資金是企業(yè)的生命，作為企業(yè)的決策者，必須對自己企業(yè)的資產(chǎn)情況有深入的了解。這樣才能通過準確可靠的會計信息有效使用資產(chǎn)。資產(chǎn)的有效使用不僅可以引進新型技術，還能夠增大企業(yè)的規(guī)模和活力。若會計信息不準確，必定會影響決策者對企業(yè)資產(chǎn)的正確判斷，錯誤地使用資金，從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）為投資提供理論依據(jù)

投資者對一個企業(yè)的投資，是雙方利益和信任的基礎上實現(xiàn)的。若企業(yè)為投資者提供不準確的會計信息，一方面是企業(yè)對投資的誤導和欺騙，投資一項并不合理的項目，對企業(yè)和投資雙方必定會是一項不小的損失，另一方面，盡管企業(yè)并不是故意欺騙，雙方利益受到損傷，彼此的信任感也降低，不利于雙方以后的發(fā)展合作。因此，企業(yè)必定本著對自己負責，對投資者負責的角度，加大對會計信息的重視，使會計信息準確化、規(guī)范化、標準化，為企業(yè)和投資者提供正確的理論依據(jù)。

四、會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關性及影響

企業(yè)戰(zhàn)略和會計信息之間存在相關性，一方面，會計信息一旦不準確，不利于企業(yè)的管理水平提升，不利于投資判斷，更不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。另一方面，企業(yè)確立錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定存在一定的風險，從而為企業(yè)帶來損失，使盈利能力削減，使企業(yè)偏離正確的軌道，會計信息也就不能提供出有效的企業(yè)盈利能力信息。因此，二者是存在著相互影響，相互制約的聯(lián)系。相對而言，可靠有效的會計信息才能為企業(yè)決策者提供有價值的信息，使決策者以正確的戰(zhàn)略，對企業(yè)進行調整，使企業(yè)向有利的方向發(fā)展。

結論

通過以上分析可知，會計信息在企業(yè)戰(zhàn)略上占據(jù)重要地位。其準確性，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃。本文針對會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的影響及作用研究，是從會計信息以及企業(yè)戰(zhàn)略相關理論概念出發(fā)，結合會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用，提出幾點會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關性及影響。第一，會計信息可以提升企業(yè)管理水平；第二，可以預測企業(yè)資產(chǎn)情況。第三，可以為投資者提供理論依據(jù)。

參考文獻：

[1]馬媛,張偉.企業(yè)戰(zhàn)略差異、信息披露質量與會計信息價值相關性[J].財會通訊,2016(36):13-17.

[2]李志剛,施先旺.戰(zhàn)略差異、管理層特征與銀行借款契約[J].中南財經(jīng)政法大學學報,2016(02):68-77+159.

[3]張林,丁鑫,谷豐.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代會計改革與發(fā)展[J].會計研究,2015(08):93-95.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

一、企業(yè)競爭的層次性分析

任何參與市場經(jīng)濟的企業(yè)都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業(yè)不僅要考慮產(chǎn)品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創(chuàng)新。更為重要的是，這種創(chuàng)新還要反映在企業(yè)的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃中，使之能不斷地轉化或體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務以形成現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢當今企業(yè)問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業(yè)戰(zhàn)略資源層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在：預測未來行業(yè)的能力；學習型企業(yè)的締造；企業(yè)形象及價值觀的生成；人力資源、技術和環(huán)境的適應性分析和競爭集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業(yè)的未來發(fā)展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產(chǎn)品和服務優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在柔性組織結構的建立，作業(yè)流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業(yè)戰(zhàn)略遠景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行，它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進—步細化，使其變得更加具體和可執(zhí)行。它是企業(yè)戰(zhàn)略資源層次與產(chǎn)品服務層次的聯(lián)接，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的解釋與運用過程。

3產(chǎn)品服務層次。

該層次的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的質量、技術含量（創(chuàng)新）、銷售渠道、服務質量（創(chuàng)新）、服務體系的建設等現(xiàn)實的巾場優(yōu)勢上，其最主要的特點是這層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現(xiàn)金流量直接決定了企業(yè)的生存：產(chǎn)品服務層次的競爭主要是維持企業(yè)目前的短期競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品（服務）開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領先地位，它是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過核心能力層解釋并執(zhí)行的具體結果的體現(xiàn)，承擔著為企業(yè)贏得短期市場優(yōu)勢和增加利潤的重擔。

二、戰(zhàn)略管理會計的體系結構

戰(zhàn)略管理會計是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度企業(yè)內外部環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業(yè)務重組、價值鏈分析、企業(yè)績效評價以及產(chǎn)品市場的優(yōu)勢地位、銷售網(wǎng)絡的建立、成本核算及優(yōu)化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。

最近，美國管理會計師協(xié)會（IMA）對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務（會計）職能的變化，其主要工作已經(jīng)由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰(zhàn)略計劃、計算機系統(tǒng)運作、過程改進、財務與經(jīng)濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統(tǒng)與財務報告、短期預算、成本會計系統(tǒng)等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業(yè)各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發(fā)、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰(zhàn)略計劃，因此，會計師們?yōu)槠髽I(yè)成功應做的工作依次為：長期戰(zhàn)略計劃、過程改進、產(chǎn)品與顧客的盈利分析、會計系統(tǒng)和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經(jīng)濟分析、外部財務報告、計算機系統(tǒng)運作。

戰(zhàn)略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業(yè)戰(zhàn)略層次、企業(yè)運作層次、市場能力層次。管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略層次的主要作用是通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：企業(yè)發(fā)展的遠景目標、產(chǎn)業(yè)方向的選擇、組織結構的再設計、企業(yè)價值的門我設定等；在企業(yè)運作層次戰(zhàn)略管理會計主要實現(xiàn)的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產(chǎn)組織、成本優(yōu)化等，這與企業(yè)核心能力的建設密切相關；市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業(yè)的短期競爭力。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

油田企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風險管理在企業(yè)的發(fā)展過程中是非常重要的存在，要求有關的人員必須根據(jù)相關的規(guī)定，制定出科學、合理的方案，這也是企業(yè)各領導層關注的重點內容。因此，本文對油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理進行探究具有一定的參考價值，可以促進企業(yè)良好發(fā)展。 

一、明確戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理目標、定位 

油田企業(yè)應綜合分析內外部環(huán)境的具體變化，對自身戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理的目標作出明確的指示，合理定位自身發(fā)展方向。 

（一）風險管理的基本目標。在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務領域建立一套符合企業(yè)實際的、具有科學理論指導和較高水平的、能夠長期穩(wěn)定發(fā)揮保障業(yè)務健康運行的風險管理體系，培養(yǎng)員工的風險意識和風險價值觀，提高業(yè)務流程運行質量和效率，全面提升管理水平，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務的發(fā)展提供價值導向和行為標桿。所以，油氣田企業(yè)在實際的規(guī)劃和發(fā)展過程中，需要制定出科學、合理的風險管理基本目標，結合實際情況對目標建立的可靠性進行分析與研究，保障目標建立的可行性，進而制定出科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 

（二）風險管理的基本定位。確保戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務的穩(wěn)定運行和順利開展；降低戰(zhàn)略規(guī)劃制定和投資決策過程中的風險機率和潛在損失，提高投資收益；促進風險管理在西南油氣田內部全面延伸和深化；提高風險意識，樹立風險價值觀，促進資源在西南油氣田內部得到進一步優(yōu)化配置。 

二、創(chuàng)新組織體系，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理提供基礎支撐 

（一）調整機構設置，完善風險管理職能，搭建風險管理組織框架。油田企業(yè)在進行組織結構創(chuàng)新的過程中，需要對組織結構進行系統(tǒng)的調整，將計劃財務處分為計劃處和財務處兩個組成部分，在規(guī)劃的業(yè)務中還要增加戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，并在職責的劃分和設計上充分的體現(xiàn)出服務于業(yè)主、滿足現(xiàn)代化管理要求的特點。除此之外，還要對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務的流程進行系統(tǒng)的梳理，對有關的風險內容進行相應的補充，確立風險控制的任務，制定風險控制的有效措施，搭建風險管理組織框架。 

（二）劃分管理層級，建立權限指引，明晰風險管理邊界與控制內容。劃分管理層級，準確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次。機關層面設立戰(zhàn)略規(guī)劃與投資、預算、內控等專業(yè)委員會，實行集體決策；機關層面的規(guī)劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負責指導業(yè)務工作的開展；所屬各單位作為執(zhí)行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質和涉及金額對項目進行了限上和限下的劃分，明確了各自的權限與責任。 

三、建立健全投資風險管理運行機制 

（一）全面優(yōu)化業(yè)務管理流程。圍繞風險管理要求，以業(yè)務流程為基礎平臺，在實踐中對具體方法進行驗證，實現(xiàn)了流程的不斷完善和優(yōu)化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風險控制為主要內容的內部控制體系建設。為實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理全部業(yè)務流程的有效控制，一是開展流程梳理，運用新的模板、標準、工具等對原有流程進行風險因素識別，實施崗位風險描述，針對流程節(jié)點設定關鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構體系；二是開展流程優(yōu)化，刪除冗余環(huán)節(jié)，對交叉業(yè)務實施整合，極大的提高了流程運行效率和質量。 

（二）實現(xiàn)風險信息管理系統(tǒng)化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃與投資領域風險初始信息做好戰(zhàn)略風險初始信息的收集，廣泛收集國內外企業(yè)戰(zhàn)略風險失控導致企業(yè)蒙受損失的案例、國內外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策等，作為編制戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和目標的依據(jù)。做好資源風險初始信息的收集，認真分析勘探開發(fā)現(xiàn)狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃的實施。做好項目建設進度風險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進度與質量。做好市場風險信息的收集，以調整戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售計劃。 

（三）全面探索和實踐新的決策機制。油田企業(yè)可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運行機制，嚴格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設計由咨詢單位、建設單位、評估單位和機關處室提前共同謀劃，減少主觀因素導致的風險，提高建設項目前期工作的質量。 

這項制度在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理中的直接應用：一是根據(jù)對限上限下項目的劃分，對屬于公司機關總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環(huán)節(jié)；二是在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務流程的相關環(huán)節(jié)中，增加了關于法律關系、后果及潛在風險的分析、評估內容。各項重要戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策行為，處于嚴格的合法性審核及合規(guī)性審查之下。 

四、結語 

綜上所述，本文主要油氣田企業(yè)風險管理的基本目標和風險管理的基本定位進行了分析，并探討了油氣田企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理的基礎支撐內容，對建立健全投資風險管理運行機制的內容進行了研究，對油氣田企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。 

參考文獻： 

[1]鐘之羿.論油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風險管理[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化，2016，06：11-12. 

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

在世界各國中，美國是對現(xiàn)代內部控制研究最富有成效的國家之一。美國發(fā)起人委員會（COSO委員會）在其研究報告《內部控制―一體化框架》中，將內部控制定義為由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。該報告將內部控制分為五個要素，即控制環(huán)境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監(jiān)督。2004年，COSO委員會的報告《企業(yè)風險管理框架》將內部控制的要素進一步擴展為八個要素，即內部環(huán)境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控。2008年5月22日，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合的我國第一部《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日出臺了《企業(yè)內部控制應用指引》。該規(guī)范吸收了美國COSO的《企業(yè)風險管理框架》中的一些觀點，并結合我國的實際提出了“三大目標”和“五大要素”。其中，三大目標分別是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。五大要素是：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督。

《企業(yè)內部控制應用指引》中指出，發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)的長遠發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。長遠發(fā)展目標確定企業(yè)發(fā)展方向和未來預期達到的目標；而戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑，即企業(yè)通過什么路徑實現(xiàn)長遠目標。發(fā)展戰(zhàn)略是一個組織長期發(fā)展方向和范圍。它通過在不斷變化的環(huán)境中調整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)預期目標。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境中生存下去和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，加強對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，正確地確立企業(yè)發(fā)展的方向，制定明確的企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。而內部控制是影響企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的關鍵。它貫穿于戰(zhàn)略的制定、實施、評估、調整和信息披露等整個過程。內部控制體制的完善可以有效防范戰(zhàn)略風險、促進企業(yè)增強核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文根據(jù)《企業(yè)內部控制應用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》中的要求，結合在調研中對某公司發(fā)展戰(zhàn)略的內部控制現(xiàn)狀的了解，分析該公司在內控視角下發(fā)展戰(zhàn)略中存在的缺陷，并提出相應的完善措施。

二、SP公司現(xiàn)行內部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系分析

（一）SP公司簡介 SP公司是2002年底國家電力體制改革時組建的全國性國有獨資發(fā)電企業(yè)集團，主營業(yè)務為：電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應；與電力相關的煤炭等一次能源開發(fā)；相關專業(yè)技術服務。截至2010年底，公司裝機容量9000萬千瓦，其中，清潔能源占總裝機的24.55%；資產(chǎn)總額為4424億元人民幣；2010年發(fā)電量超過3500億千瓦時。擁有全球首臺百萬千瓦超臨界空冷機組和國內單機容量最大、國產(chǎn)化程度最高的百萬千瓦超臨界濕冷機組，國內首批60萬千瓦級脫硝機組，單機容量最大的39.5萬千瓦天然氣發(fā)電機組；積極開發(fā)建設風電、核電、生物質能、太陽能等清潔能源。

（二）公司現(xiàn)行內部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系 公司設立計劃發(fā)展部負責研究企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略以及有關政策、法規(guī)；負責擬訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，編制年度綜合工作計劃、月度工作計劃，并監(jiān)督實施。公司制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略：以創(chuàng)造經(jīng)濟社會價值為使命，以做強做大為方向，堅持電為主體、煤為基礎、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，堅持優(yōu)化結構、建并結合、內外拓展，堅持改革創(chuàng)新、內強素質、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主的一流能源集團。公司今后一個時期的發(fā)展目標是：到2013年實現(xiàn)“1118”戰(zhàn)略目標，即發(fā)電裝機超過1億千瓦，控參股煤礦產(chǎn)能超過1億噸/年，實現(xiàn)利潤超過100億元/年，資產(chǎn)負債率控制在85%以內。SP公司現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略如表1所示。

（三）公司內部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系現(xiàn)狀分析 為了能夠全面地分解該公司發(fā)展戰(zhàn)略中的內部控制，我們采取了訪談和問卷調查的方式。共發(fā)放調查問卷800份，回收問卷789份，調查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調查內容主要涉及公司員工對公司戰(zhàn)略部門的認識，對公司戰(zhàn)略的認識等。訪談對象為計劃發(fā)展部的主管，訪談內容主要為公司發(fā)展戰(zhàn)略機構設置和相關的規(guī)章制度等。訪談和問卷調查的結果如表2所示。

三、SP公司內部控制與發(fā)展戰(zhàn)略的缺陷分析

SP公司設立了計劃發(fā)展部負責戰(zhàn)略的制定等工作，但是在計劃發(fā)展部的人員設置、戰(zhàn)略的審批、戰(zhàn)略的評估與調整和戰(zhàn)略信息披露等方面存在著問題。

（一）戰(zhàn)略制定部門設立中的缺陷 指引要求企業(yè)應當在董事會下設立戰(zhàn)略委員會，或指定相關機構負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應職責。SP公司設立了計劃發(fā)展部負責發(fā)展戰(zhàn)略的管理工作，但是對該部門的職能設定不完善，戰(zhàn)略管理部門職責的不恰當性可能會造成不能夠履行其應有的功能，會影響到戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督等；部門員工的管理不完善，人員的配備和知識結構不合理可能影響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。缺乏戰(zhàn)略委員會類似機構的議事規(guī)則和決策程序，可能會導致戰(zhàn)略相關決策的不科學。

（二）戰(zhàn)略審批中的缺陷 指引要求董事會應當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。調查顯示，SP公司的制定的發(fā)展戰(zhàn)略具有較強的可行性和穩(wěn)定性。但是在戰(zhàn)略的制定和審批等不相容職務的分離等方面沒有具體的規(guī)定。發(fā)展戰(zhàn)略的制定與批準是否相分離、執(zhí)行與評估是否相分離、執(zhí)行與調整是否相分離直接關系著發(fā)展戰(zhàn)略的制定的科學性。

（三）戰(zhàn)略實施中的缺陷 調查顯示，戰(zhàn)略的實施過程中，SP公司高管具有戰(zhàn)略意識，公司通過各種方式宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃，但是公司并沒有制定戰(zhàn)略相關信息的收集機制，沒有與戰(zhàn)略實施相關信息的收集、篩選、分析、處理機制和預警機制，影響到企業(yè)對內外部環(huán)境變化的敏感度和判斷力。

（四）戰(zhàn)略評估與調整中的缺陷 指引要求戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，并定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告。SP公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中對企業(yè)的內外部因素進行了事先的評估，但是并沒有事中和事后評估機制， 沒有進行有效的事中評價可能未能有效評估內外部環(huán)境因素重大變化對戰(zhàn)略的影響，無法判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，也會影響到戰(zhàn)略的調整，從而導致戰(zhàn)略規(guī)劃過時或者難以實施。戰(zhàn)略期末，沒有進行后評估評就無法結合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，總結經(jīng)驗教訓，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。當公司戰(zhàn)略目標沒有實現(xiàn)時，也沒有相應的調整機制以及向公司管理層匯報的機制。這些機制的缺乏對戰(zhàn)略的及時調整產(chǎn)生不利影響。

（五）戰(zhàn)略信息披露中的缺陷 SP公司在其網(wǎng)站上披露發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏披露重大風險因素及其應對措施和相關職責分離的規(guī)定。公司沒有披露影響發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大風險因素及其應對措施，會影響對戰(zhàn)略重大因素的關注以及對戰(zhàn)略的及時評估和調整，最終會影響到戰(zhàn)略的實施。

四、SP公司發(fā)展戰(zhàn)略完善建議

根據(jù)COSO內部控制框架以及《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，對該公司發(fā)展戰(zhàn)略中存在的問題提出以下完善建議。

（一）計劃發(fā)展部的職責和人員管理制度 SP公司計劃發(fā)展部職責不完善，應增加的職責有：負責戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；圍繞公司發(fā)展的全局性、戰(zhàn)略性和前瞻性重大課題進行研究，為領導提供決策依據(jù)和可供選擇的解決方案；經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)測和分析。負責對行業(yè)的宏觀經(jīng)濟、政策進行研究，每年度對內外部環(huán)境進行監(jiān)測與評估并起草評估報告；跟蹤和評價集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況，提出不斷改進和完善的對策建議，并在每年的經(jīng)營計劃中滾動調整集團的發(fā)展目標和規(guī)劃指標；參與公司的戰(zhàn)略性投資、資本運作、并購重組、產(chǎn)業(yè)整合方案的研究與制定并提出建議；負責組織協(xié)調集團法人治理結構、管理模式、組織架構、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度體系建設的研究工作；對前述各款事項的實施情況進行監(jiān)督檢查。

制定對負責戰(zhàn)略的人員經(jīng)驗和對人員的素質要求，出具崗位工作標準。應當制定戰(zhàn)略方面的議事規(guī)則和決策程序，對戰(zhàn)略管理方面會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等做出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學民主。

（二）戰(zhàn)略的制定 調查結果顯示，SP公司管理層對于公司戰(zhàn)略的發(fā)展重點、核心競爭力、發(fā)展“短板”等問題尚無形成共識，所以公司應當重新評估公司目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析在新的經(jīng)濟、政策環(huán)境下公司未來發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，機會和挑戰(zhàn)，就公司戰(zhàn)略最終形成一致的看法，這樣才能使戰(zhàn)略真正成為指導企業(yè)領導解決各種問題的決策依據(jù)和工具。

（三）戰(zhàn)略的審批 SP公司缺乏戰(zhàn)略審批的相關規(guī)定，因此，建議公司明確戰(zhàn)略的制定和批準機構，以及戰(zhàn)略的評估機構。明確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序，和董事會審批機制。

（四）戰(zhàn)略的評估與調整 SP公司對戰(zhàn)略的事中和事后評估重要性認識不足，缺乏相關制度規(guī)定。企業(yè)應當建立戰(zhàn)略評估制度，根據(jù)內外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略實施情況進行追蹤和適時調整。計劃發(fā)展部和總經(jīng)理的工作報告中應當對戰(zhàn)略期內每一年度工作計劃和經(jīng)營預算完成情況，側重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進行分析評價。在日常經(jīng)營活動中，計劃發(fā)展部應負責對具有戰(zhàn)略影響的公司內外部環(huán)境因素進行監(jiān)控，對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要調整的，啟動調整程序。事后評估應結合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標實現(xiàn)情況，側重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經(jīng)驗教訓，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。計劃發(fā)展部應就戰(zhàn)略實施和調整等問題形成專門的報告，及時向管理層、董事會和監(jiān)事會分別進行匯報。

（五）戰(zhàn)略的披露 SP公司戰(zhàn)略披露機制不健全，缺乏對重大影響因素及應對措施的披露。公司應當向管理層以及關鍵崗位員工披露影響發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大風險因素及其應對措施。企業(yè)應當明確相關信息披露的制定和審批的部門或人員，并將披露信息報告的制定與審批職責相分離。

五、結論

本文結合《企業(yè)內部控制應用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》中對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對SP公司戰(zhàn)略管理的內部控制進行了分析，通過調查問卷和訪談等途徑找出SP公司在發(fā)展戰(zhàn)略控制中的缺陷，結合SP公司具體情況提出完善發(fā)展戰(zhàn)略控制的建議。本文的意義主要在于滿足《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制應用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》等對發(fā)展戰(zhàn)略的要求，完善戰(zhàn)略管理的工作流程及發(fā)展戰(zhàn)略制度，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和精細化，對其他企業(yè)構建符合內部控制要求的發(fā)展戰(zhàn)略制度具有一定的參考意義。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

【關鍵詞】項目組合管理;方法設;探討

目前，企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略和項目實施相結合的技術的需求在逐漸增加。只有把整個投資項目進行組合管理，才能促進協(xié)調企業(yè)目標和預算之間的關系以及戰(zhàn)略的實施，同時還可以識別表現(xiàn)差和戰(zhàn)略不一致的投資及規(guī)劃，有效避免了多余的花費。項目組合管理在企業(yè)的應用中有著重要的意義，從項目投資組合及新產(chǎn)品開發(fā)的意義來看，項目組合管理的實施對企業(yè)的回報是非常重大的。

1 企業(yè)項目組合管理的概述

1.1 項目組合管理的概念

企業(yè)項目組合管理，是通過同一個項目管理系統(tǒng)，按照統(tǒng)一標準選擇符合戰(zhàn)略發(fā)展所需的項目，在項目的實施中對其進度、收益和成本以及風險進行有效的監(jiān)控，合理分配資源，以此來保證企業(yè)項目實現(xiàn)最大化收益。

1.2 項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

對于傳統(tǒng)項目管理來講，其管理形式是自下而上的。項目細節(jié)及戰(zhàn)略規(guī)劃是傳統(tǒng)項目管理注重的，缺乏宏觀控制;受行業(yè)的限制，只能對特定的項目進行管理;面向的對象很單一，主要是項目經(jīng)理層。

而對于項目組合管理來將，其管理形式是自上而下的。它先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行確定，對符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目優(yōu)先選擇，結合企業(yè)的資金情況及資源能力，在其所承受的范圍之內進行有效執(zhí)行;對戰(zhàn)略性的管理進行有效的分析，對所有項目進行評估，對項目的進程進行監(jiān)控;面向的對象是高級管理層。

1.3 項目組合管理的特點

在企業(yè)項目組合的管理中，通常通過合理的分析做出科學的選擇，例如需要選擇應該做什么，怎樣做以及應該放棄什么，對于這些問題需要權衡戰(zhàn)略。企業(yè)管理人員應該對企業(yè)在能力范圍內需要做的項目進行優(yōu)先考慮。企業(yè)項目組合管理是通過對項目進行合理選擇，然后根據(jù)選擇好的項目進行管理，它是在企業(yè)的管理層對所有項目進行管理的一種方式。所以，企業(yè)項目組合管理可以是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標最高水平的管理方式。

2 企業(yè)項目組合管理的方式

企業(yè)項目組合管理是把企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理相結合進行考慮的，企業(yè)將戰(zhàn)略與項目組合進行聯(lián)接的方法一般是記分法和加權計分法。記分法的評價決策技術應用廣泛，通過采用多種形式的判別標準對每個項目進行評分，并根據(jù)分數(shù)的多少依次排序，然后按照排序對項目資源進行分配，直到在這一范圍內的資源分配完為止。

進行排序的排序表分為動態(tài)排序表和靜態(tài)排序表，其中動態(tài)排序表是對企業(yè)戰(zhàn)略一致性和企業(yè)價值最大化目標進行篩選的一種排序方式，在排序中包含戰(zhàn)略因素的定性記分，還包括經(jīng)濟指標的定量計算。按排序來配置項目資源，直到在這一范圍內的資源配置完為止。

在價值最大化的目標中，一般采用的是對每個項目的經(jīng)濟價值進行計算的方法，同時按照經(jīng)濟價值的大小進行依次排序，在指標中對技術成功的概率以及企業(yè)成功的概率進行綜合的估計，這也是使用這種方法的難點。

在項目平衡目標下，一般使用氣泡圖方法。這里的平衡是指某些關鍵指標之間的平衡，這些關鍵指標可以是經(jīng)濟收益、上市時間段、投入資源量、成功概率等參數(shù)。

3 企業(yè)實施項目組合的方式

項目組合管理就是將幾個不同項目進行特定組合，在這個組合后的項目中需要有項目目標報告、時間進度表、資源情況、風險情況、成本報告、完成情況報告以及其他因素的情況報告。通過項目經(jīng)理對該組合的情況進行掌握，并對資源進行合理配置以及對項目的合理調整，實現(xiàn)企業(yè)的最大化利益。企業(yè)實施項目組合的方式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.1 項目組合，制定計劃

通過組合項目，來制定相應的計劃，在組合項目的整體中對各個項目的進度進行合理規(guī)劃與協(xié)調，確保生產(chǎn)流程按時投運。只需要制定一個立項書，提交一份環(huán)境評估報告，便可完成進度表情況，為項目的實施節(jié)省了時間和費用。

3.2 統(tǒng)一規(guī)劃廠房設施

對廠房的設施進行統(tǒng)一規(guī)劃和布置，從整個生產(chǎn)流程進行考慮，把流程設計的更加合理，對各項內容統(tǒng)一規(guī)劃，避免重復投資。另外，還要對資源進行統(tǒng)一規(guī)劃和有效利用，可以進行統(tǒng)一采購，并對資源統(tǒng)一分配，使項目的總投資得到有效控制，并在最大程度上降低總投資。

3.3 單獨建立項目管理機構

建立單獨的項目管理機構，有助于各個子項目的正常管理，使時間管理、采購管理、進度管理以及質量管理在同一平臺中進行，有助于項目人員之間的有效溝通，以便于項目發(fā)生變更時及時地進行協(xié)調。促使項目管理人員對項目更好地管理、更有效地控制風險，從而確保項目的順利實施。

4 企業(yè)項目組合管理的意義

企業(yè)項目組合管理的意義主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）企業(yè)組合管理可以使企業(yè)對項目進行統(tǒng)一評估，對項目的成本、風險和特性以及資源等項目按照統(tǒng)一評定標準進行評定，客觀、科學的對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行選擇，避免盲目性的選擇;（2）企業(yè)項目組合管理結合項目的財務以及非財務的收益，來平衡企業(yè)的所有項目，在有效范圍之內對企業(yè)的資源進行合理分配，確保優(yōu)先項目的資源分配。有效促進整個項目組合的最佳收益，促使企業(yè)的競爭優(yōu)勢進一步提升;（3）企業(yè)項目組合管理可以對項目的實施進行有效監(jiān)控。使管理流程進一步優(yōu)化，有利于更好地控制項目實施的過程。同時還可以促進執(zhí)行項目時有效地溝通，為公司各個階層提供了一個良好的交流平臺。

5 結束語

隨著企業(yè)項目的快速發(fā)展，企業(yè)將逐漸實施項目組合管理，并逐漸代替了單項目管理的分散型管理機制，將企業(yè)多個項目進行有效組合起來，并視為一個整體，并對其進行統(tǒng)一管理。企業(yè)項目組合管理的管理機制對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行監(jiān)督，所以，企業(yè)項目管理中結合項目組合管理，可以把企業(yè)中的各個項目有機結合起來視為一個整體進行管理，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，對企業(yè)中所有項目的管理進行分析和評估。另外，還需要企業(yè)把戰(zhàn)略管理與項目管理相結合，從而促進企業(yè)項目管理的進一步發(fā)展。

參考文獻：

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[2]Fred R.David.戰(zhàn)略管理[J].經(jīng)濟科學出版社.

[3]白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[J].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關鍵詞：零售企業(yè)；全面預算管理；主要內容；基本原則；內部控制

一、引言

全面預算是通過企業(yè)內外部環(huán)境的分析，在預測與決策基礎上，調配相應的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務等做出一系列具體計劃。預算以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財務活動的依據(jù)。零售企業(yè)加強全面預算管理，高度重視預算管理工作，可準確反映出企業(yè)業(yè)績標準以及企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進企業(yè)內部管理水平的提升。因此，對零售企業(yè)全面預算管理工作的實現(xiàn)措施進行深入研究迫在眉睫。

二、零售企業(yè)全面預算管理的主要內容

零售企業(yè)全面預算管理是由資本預算、經(jīng)營預算和財務預算等類別一系列預算構成。按其涉及的業(yè)務活動領域分為資本預算、財務預算和經(jīng)營預算。其中，資本預算可以反映出企業(yè)固定資產(chǎn)購置、對外投資、技術研發(fā)支出等，通過準確反映出預算過程中資本投資的活動情況，可為企業(yè)貨幣資金管理提供依據(jù)。財務預算是由費用預算、收入預算以及成本預算所組成的，可以準確反映出企業(yè)的年度利潤目標。經(jīng)營預算是關于采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務的預算，包括銷售預算、生產(chǎn)預算、成本預算等。另外，財務預算要求零售企業(yè)財務部門綜合考慮上述各個因素，對整個預算進行審核和匯總分析，進而確定完善的預算管理方案，最終并對預算管理工作效果進行總結。

三、零售企業(yè)全面預算管理的基本原則

(一)滿足企業(yè)戰(zhàn)略原則

全面預算是由于零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財務管理計劃、執(zhí)行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預算的應用中，要求對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解和落實，保證企業(yè)經(jīng)營計劃的科學性和準確性，進而提升財務預算工作的合理性。由此可見，在零售企業(yè)全面預算工作中，需要協(xié)調好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃以及財務核算目標。

(二)全員參與原則

在零售企業(yè)全面預算工作中，零售企業(yè)經(jīng)營管理團隊應高度重視全面預算工作的重要性，全體員工應積極主動參與到全面預算管理工作中，采取上下結合、分級編制、逐級匯總的程序構建科學合理的考評指標，提升全面預算管理水平。

(三)預算計劃的剛性原則

在全面預算計劃的實施過程中，應注意首先制定管理計劃，然后在各個預算事項審批完成后才可執(zhí)行該預算。

(四)細化原則

在全面預算管理工作中，對于管理目標和管理指標，應做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預算執(zhí)行責任體系。

四、基于全面預算管理下零售企業(yè)內部控制要點

(一)協(xié)調企業(yè)預算目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標

在零售企業(yè)全面預算管理工作中，應將預算目標以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向，進而反映出企業(yè)在一定時間內所需要達到的預期目標。在制定零售企業(yè)年度預算經(jīng)營目標中，則應從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，確保年度經(jīng)營目標能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，進而反映出企業(yè)戰(zhàn)略意圖。

(二)優(yōu)化全面預算管理工作流程

現(xiàn)如今，市場經(jīng)濟發(fā)展迅速，零售企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業(yè)應詳細了解市場發(fā)展情況，高度重視信息技術的發(fā)展趨勢，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，為全面預算管理工作奠定基礎。在全面預算管理工作的實施過程中，要求零售企業(yè)能夠樹立正確的全面預算管理意識，構建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預算管理數(shù)據(jù)采集和傳遞分析的準確性，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策工作提供可靠依據(jù)。另外，零售企業(yè)還需要對業(yè)務流程進行梳理，分析業(yè)務實施過程中的各類風險，適當減少預算管理審批節(jié)點，促進各個部門之間的協(xié)調合作，提升全面預算管理工作效率。在零售企業(yè)全面預算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務管理部門的財務管理信息化水平比較低，因此，零售企業(yè)可結合實際情況，將各個部門業(yè)務進行分包和外包，由專業(yè)機構單位承包，以此提升預算管理系統(tǒng)工作水平。

(三)采用靈活的全面預算編制方法

在零售企業(yè)發(fā)展中過程，需要從經(jīng)營發(fā)展實際情況出發(fā)，準確把握市場環(huán)境中的發(fā)展機遇，優(yōu)化企業(yè)商業(yè)規(guī)劃方案。通過應用先進的全面預算編制方式，可以有效滿足企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，積極改變傳統(tǒng)的增量預算方式，并結合自身經(jīng)營發(fā)展實際需要，合理選用多種預算編制方式，包括彈性預算、零基預算、滾動預算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預算方式，對于銷售預算，則可以采用滾動預算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預算，最后在此基礎上，綜合考慮國家經(jīng)濟政策導向、區(qū)域發(fā)展水平、商品銷售的季節(jié)性特征等，對銷售預算進行合理調整。另外，通過應用綜合平衡預算方式，可將分類預算與部門預算進行有效結合。職能部門可以根據(jù)會計科目的不同，合理設定分類預算，而財務部門可對財務預算、經(jīng)營預算、投資預算等進行綜合平衡分析，然后對預算指標進行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細化預算管理執(zhí)行部門工作人員的工作職能，避免在預算管理工作中出現(xiàn)相互扯皮的問題，提升預算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面預算的動態(tài)分析

在全面預算的動態(tài)分析過程中，需要建立健全完善的預算執(zhí)行責任制度，對于預算目標進行嚴格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業(yè)年度預算，可分解為季度預算以及月份預算，而對于預算指標，則應落實到責任人，并建立全面預算管理網(wǎng)絡系統(tǒng)。在預算管理方案的執(zhí)行過程中，需加強事中控制，比如，在銷售控制中，應將責任地區(qū)的實際銷售與預算銷售進行比較，根據(jù)月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預算管理工作的基礎。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預算銷售，則需要做好調查分析，確定原因，同時還應采取有效措施改變現(xiàn)狀，促進后期銷售額的提升，進而完成預算目標。

(五)優(yōu)化預算指標分解工作

在零售企業(yè)預算執(zhí)行過程中，對于預算指標分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預算管理工作執(zhí)行的順利進行以及執(zhí)行效果。對此，在零售企業(yè)全面預算管理工作中，必須做好指標分解管理，具體而言，應注意以下幾點：第一，將零售企業(yè)戰(zhàn)略目標作為全面預算管理導向，同時，對于各個預算單位的月度預算進行分解，按月對業(yè)績進行考核。第二，在各個單位的預算管理工作中，應注意綜合考慮成本影響要素進行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應將分管領導與各個部門的績效進行有效結合。第三，在縱向方面，可根據(jù)公司、部門以及各個工作崗位進行目標分解，并落實預算管理工作，確保預算管理指標的順利完成。

(六)加強預算考核以及控制

在對零售企業(yè)全面預算工作進行考核時，需要結合預算執(zhí)行單位進行全面檢查，另外，還需要對預算執(zhí)行情況進行檢查，保障零售企業(yè)考核工作的有效性。在預算考核中，還應制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當?shù)莫剟睿鴮τ跊]有合格的單位，則應要求其及時整改，并結合實際情況對預算目標進行修正，促進零售企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。除此以外，還應該注意，在預算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預算管理目標，比如，對于支出性項目，應采取有效的控制對策，將其控制在預算范圍內。另外，在收入項目管理中，也應要求預算目標完成，保障企業(yè)能夠獲得一定的經(jīng)濟效益。最后，在預算工作過程中，各個單位應定期提交預算報告，在報告填寫方面盡量細化預算管理工作內容，提升資源利用率。通過應用科學合理的考核方式，能夠保障零售企業(yè)資金運用的安全性，促進零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

五、結語

綜上所述，本文主要對零售企業(yè)實行全面預算管理方式的要點進行了詳細探究。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和管理中，全面預算管理工作至關重要，通過應用全面預算管理方式，可確定零售企業(yè)經(jīng)營目標，確定零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，通過對企業(yè)優(yōu)勢資源進行集中安排利用，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在零售企業(yè)全面預算管理工作中，應注意協(xié)調企業(yè)預算目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，優(yōu)化全面預算管理工作流程，采用靈活的全面預算編制方法，加大全面預算的動態(tài)分析，優(yōu)化預算指標分解工作，同時，加強預算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業(yè)全面預算管理水平，促進零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

如今，IT規(guī)劃已經(jīng)不是個新鮮事物了。從20世紀60年代開始，很多學者和公司都開始對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法進行持續(xù)的探索和研究。多年的研究和實踐造就了今日花樣繁多的信息系統(tǒng)規(guī)劃方法，很多企業(yè)在準備自己做IT規(guī)劃或者通過招標聘請咨詢公司來做IT規(guī)劃的時候，他們都會發(fā)現(xiàn)，面對那么多的IT規(guī)劃方法和理論，面對不同咨詢公司的IT規(guī)劃方法論，招標招到一半的時候，企業(yè)的人已經(jīng)暈了。

什么樣的IT規(guī)劃方法才是有效的？什么樣的IT規(guī)劃方法論才是適合我們這個企業(yè)的呢？

IT規(guī)劃方法論要與時俱進

造成IT規(guī)劃方法論眾多的一個很重要的原因就是，IT規(guī)劃方法的發(fā)展是隨著三個因素的變化而不斷變化的: 信息技術的發(fā)展、信息技術對企業(yè)業(yè)務發(fā)展的影響程度、企業(yè)對信息技術的需求。

從整體上來看，依照IT規(guī)劃方法自身的特點，基本上可以將其分為三個發(fā)展時期（進一步的信息可參見《IT規(guī)劃》一書，作者朱戰(zhàn)備、孟凡強、范曉虹）。

1．20世紀六七十年代的電子數(shù)據(jù)處理（EDP）時期:

這一階段的企業(yè)對信息化的需求主要是提高操作效率，這也是該階段的IT規(guī)劃方法論主要關注的目標。

這個階段比較有影響的IT規(guī)劃方法包括: IBM的企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃方法、關鍵成功因素法等。

2．20世紀80年代的管理信息系統(tǒng)（MIS）和決策支持系統(tǒng)（DSS）時期:

這一階段的企業(yè)計算機環(huán)境已經(jīng)得到了很好的改善，對信息系統(tǒng)的重視程度也日益增加。主要在于信息系統(tǒng)如何能夠滿足企業(yè)對信息的需求，信息系統(tǒng)如何能夠為領導的決策提供支持、提高管理的效率。

在這個階段，研究人員開始重視企業(yè)戰(zhàn)略與IT規(guī)劃之間的關系，比較有影響的IT規(guī)劃方法論包括: 應用系統(tǒng)組合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。

3．20世紀90年代的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（SIS）時期:

這一階段的企業(yè)已經(jīng)開始廣泛應用信息系統(tǒng)，管理人員逐步認識到信息系統(tǒng)的目標與組織目標的協(xié)同性的重要價值。如何將IT規(guī)劃納入到組織戰(zhàn)略之中、為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持是企業(yè)的主要需求。

在這一階段，研究人員關注的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃集成的方法，比較有影響的IT規(guī)劃方法論包括: 客戶資源生命周期法、擴展的應用系統(tǒng)組合法。

企業(yè)不同的業(yè)務需求決定了不同的IT規(guī)劃方法應用，咨詢公司的IT規(guī)劃方法論都會或多或少與以前的理論存在相似性，重要的是選擇一個適合自己的方法，獲得可落地的規(guī)劃方案。

IT規(guī)劃的落地理解

IT規(guī)劃要實現(xiàn)方案的可操作性，首先需要從整體上對IT規(guī)劃有一個感性的認識。站在業(yè)務發(fā)展的角度，從IT規(guī)劃的目標來看: IT規(guī)劃是周密而系統(tǒng)地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現(xiàn)及業(yè)務發(fā)展的貢獻; 是戰(zhàn)略體系的一部分，從屬于業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職能戰(zhàn)略。

跨度: 2～5年;

時間: 3～9個月（取決于范圍）;

多方面相關人員的參與;

硬成果: IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告;

軟成果: 通過相關人員的聯(lián)系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾。

IT規(guī)劃的三大核心目標

在對IT規(guī)劃有了感性的認識之后，要實現(xiàn)IT規(guī)劃方案落地，首先要解決的問題是如何判斷IT規(guī)劃最終是否落地了。IT規(guī)劃需要做到什么樣的程度、需要什么樣的保證才能讓方案得到有效的實施，最終達到“支撐各職能戰(zhàn)略”的總體目標呢？

我們將IT規(guī)劃的總體目標進一步分解，IT規(guī)劃由三大目標來支撐、保證總體目標的實現(xiàn)，這三大目標分別是: 引領方向、凝結共識和規(guī)避風險。

1．引領方向

引領方向是指引領企業(yè)管理提升和IT應用的方向。IT規(guī)劃的過程本質上是一個業(yè)務規(guī)劃的過程，目標也是為了推動企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，這個過程必然伴隨著管理方面的提升，而企業(yè)不同的發(fā)展階段則決定了IT應用方向的差別。

比如產(chǎn)品研發(fā)管理信息系統(tǒng)的應用，可能就會對原來的新產(chǎn)品開發(fā)流程進行相應的調整，一些環(huán)節(jié)會被整合在一起，而另外一些環(huán)節(jié)會被重新設計; 再比如，一個銷售規(guī)模剛剛突破1億元的企業(yè)，它對于信息系統(tǒng)的需求可能就在于財務管理的信息化和辦公自動化，這樣的應用需求方向和一家10億元以上規(guī)模的企業(yè)的信息化建設方向是截然不同的; 與那些已經(jīng)有一定信息化基礎的100億元規(guī)模的大型集團企業(yè)相比，IT應用的需求更加不同。

2．凝結共識

從管理的角度來看信息化建設，我們會發(fā)現(xiàn)IT規(guī)劃的問題和管理決策的問題一樣，一個廣泛達成共識的方案要遠遠好于一個有創(chuàng)新但缺乏共識的方案。能否在企業(yè)上下達成廣泛的共識是IT規(guī)劃方案能否落地的核心因素之一。

IT規(guī)劃的過程就是不斷梳理、明確、協(xié)商企業(yè)內部對IT的不同需求和看法，讓IT規(guī)劃的推動者和反對者能夠不斷進行有效的溝通，最終獲得有共識的方案。

3．規(guī)避風險

IT規(guī)劃最大的風險就是信息化建設的失敗對企業(yè)業(yè)務發(fā)展造成不利影響。花了冤枉錢當然很讓人惱火，但是讓領導最害怕的是花錢的同時還帶來了業(yè)務的動蕩，要么現(xiàn)有業(yè)務因為IT規(guī)劃而調整，導致業(yè)務動蕩，甚至走下坡路; 要么是新的發(fā)展計劃得不到信息系統(tǒng)的有效支持，而錯失機會。

IT規(guī)劃給業(yè)務帶來的風險主要來源于兩個方面: 一是規(guī)劃本身不合理，選擇了不合適的信息系統(tǒng)，使得新系統(tǒng)變成了雞肋――“用得很不舒服，推倒重來又舍不得”; 二是在規(guī)劃方案的執(zhí)行過程中落不了地，甚至走錯了方向。這些風險都需要在IT規(guī)劃的過程中事先進行考慮和計劃。

IT規(guī)劃的三大核心目標都是圍繞著如何讓IT規(guī)劃方案能夠符合企業(yè)的業(yè)務實際需求，不走錯方向并獲得企業(yè)內部的廣泛認可，在全面考慮風險的基礎上制定出能夠支持企業(yè)業(yè)務發(fā)展的規(guī)范方案。

業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務流程

IT規(guī)劃

IT規(guī)劃的目標是促進業(yè)務的發(fā)展和管理的提升，要實現(xiàn)這樣的目標需要將IT規(guī)劃的重心從技術規(guī)劃轉移到業(yè)務規(guī)劃。如何實現(xiàn)這種轉變呢？可行的辦法就是從企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)的業(yè)務模式，梳理業(yè)務流程體系，再在業(yè)務流程的基礎上考慮流程落地的工具（即信息系統(tǒng)的需求）。整個過程就是制定IT規(guī)劃、指導信息化建設，最終固化業(yè)務流程的運作。

所以，IT規(guī)劃首先需要明確企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，尤其是業(yè)務未來的發(fā)展變化對信息系統(tǒng)的潛在需求。同時，基于流程的梳理、分析與優(yōu)化，是IT規(guī)劃的出發(fā)點。IT規(guī)劃包括了對組織的業(yè)務流程的調研和分析，在進行IT規(guī)劃之前，要進行流程優(yōu)化、對接、整合等工作，完成全局業(yè)務流程現(xiàn)狀圖，進行基于IT的流程創(chuàng)新。

如圖2所示，在“信息化規(guī)劃總體思路”中，業(yè)務分析、管控模式分析即是對企業(yè)具體業(yè)務流程和業(yè)務流程體系的梳理、分析的過程。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關鍵詞：企業(yè)預算目標　目標設置 

        預算目標是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預算的角度看，利潤是企業(yè)預算的一個主要目標，它是編制各項經(jīng)營預算與投資預算的依據(jù)。因此，突出利潤目標的重要地位是十分必要的。企業(yè)預算目標指標不僅應該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標為核心的財務預算，而且應該有支撐財務預算得以實現(xiàn)的業(yè)務預算，還應該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預算。

        一、預算目標在全面預算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實施作用

        預算目標可作為預算編制的指導目標，通過預算目標的下達，指標化、數(shù)字化、明確的表達了戰(zhàn)略目標，實際為各級責任主體預算編制指引了方向。企業(yè)年度預算目標按一定預算周期分解到各級責任主體，構成了各級責任主體的預算目標責任書，該責任書將作為標準來衡量責任主體所編制的預算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預算編制過程中，通過對所編制預算進行分析，特別是對預算目標模擬達成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預算的合理性。在預算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預算目標作為平衡點，通過調整相關職能部門戰(zhàn)略和預算，使所編制預算滿足總體戰(zhàn)略和預算目標的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預算執(zhí)行過程中，通過對預算實際發(fā)生進行分析，可進行預算目標達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調整。

        二、預算目標的制定方法

        我們知道，預算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預期結果的報告書。因此，預算目標的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在此基礎上與日常管理結合逐步細化已在實踐廣泛運用，因此，預算目標的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預算目標的制定，當然預算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

        戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預算目標中得到體現(xiàn)。如確定成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質量和關鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運作。通常在預算目標中關心如何通過投資預算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本?？傮w戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預算管理委員會作為預算管理的組織協(xié)調機構應根據(jù)相關信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標等，綜合權衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領導協(xié)商后進行選擇確定。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

企業(yè)競爭情報體系的戰(zhàn)略層面構建

企業(yè)競爭情報的戰(zhàn)略架構服從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略來確定競爭情報的目的、地位和作用。并依據(jù)其目的、地位和作用來設計和規(guī)劃企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略。

競爭情報戰(zhàn)略的核心是企業(yè)總體戰(zhàn)略對競爭情報價值的充分肯定和意識到的需求。如果這一點都不能肯定的話，企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略就沒有存在的必要和基礎。在這一點能夠肯定的前提下，仔細調查分析企業(yè)信息――情報流程和決策結構，刻畫出企業(yè)競爭情報的具體需求內容和需求結構，對滿足這些需求的投入和資源做出有效的評估。此時可以對企業(yè)競爭情報作出投入產(chǎn)出分析和投資回報分析。至此，就具備了企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的基礎。

企業(yè)情報戰(zhàn)略設計制定的步驟包括：價值認定和需求認知、信息情報流程――決策結構、需求內容――需求結構、競爭情報回報分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析――戰(zhàn)略框架、企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略定位、企業(yè)情報戰(zhàn)略規(guī)劃與制定。

企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略的核心內容如下：如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展壯大，而對未來的企業(yè)資源配置和市場業(yè)務所做的規(guī)劃。我們確信，企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略或簡稱情報戰(zhàn)略不是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，也不是企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略。情報戰(zhàn)略就是情報戰(zhàn)略，是關于情報工作做什么、配置什么資源、達到什么目的及評價標準的一個總體規(guī)劃。

企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略的核心內容包括：情報工作做什么、情報工作達到什么目的、情報工作由誰來做（人員、組織）、情報工作的資源配置、情報工作的評價標準、情報工作的動力機制、企業(yè)競爭情報管控體制。

企業(yè)競爭情報管控體制是企業(yè)競爭情報管理的核心問題。眾所周知，情報管理的難點并不是技術問題，也不是缺乏工具和方法。情報是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，對戰(zhàn)略資源必須有一個明確的管理制度才能保證其有效配置和使用。管控體制正是制定這套管理制度的指導思想和基本框架。

企業(yè)競爭情報體系的規(guī)則層面架構

企業(yè)競爭情報工作體系的規(guī)則層面涵蓋兩方面的內容：競爭情報工作制度、競爭情報工作組織。

競爭情報工作制度包括：競爭情報的搜集制度、競爭情報分析處理制度、競爭情報傳播應用制度、競爭情報存檔管理制度、競爭情報評估審計制度、競爭情報工作激勵制度、企業(yè)敏感信息和商業(yè)秘密保護制度、針對具體企業(yè)的情報工作和管理的制度。

競爭情報工作組織涵蓋：企業(yè)競爭情報職能部門設置，競爭情報職位、崗位設置，企業(yè)競爭情報主管責任人設置，部門情報責任人設置，企業(yè)全員情報角色識別、賦予和認定。

企業(yè)競爭情報體系的操作層面構架

企業(yè)競爭情報工作體系的操作層面是由競爭情報工作流程、競爭情報技術工具和方法構成的。

競爭情報工作流程包括：競爭情報工作業(yè)務采集流程，競爭情報整理、處理流程，競爭情報歸檔存儲流程，競爭情報報告流程，競爭情報流程，競爭情報預警流程。

競爭情報技術工具和方法包括：情報監(jiān)測方法、情報搜索方法、情報分析處理方法。

情報信息處理工具和軟件包括：信息處理軟件，檢索軟件、搜索引擎，知識挖掘軟件，統(tǒng)計分析軟件，各類專業(yè)、行業(yè)信息分析和預測類軟件。

企業(yè)競爭情報體系的基礎資源層構建

企業(yè)競爭情報工作體系的基礎資源層涵蓋的內容包括各類信息載體上存儲的信息數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市中的關于本企業(yè)、競爭對手及競爭環(huán)境的信息數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)信息常常需要企業(yè)歷史和現(xiàn)時的財務、營銷、歷年的報表等數(shù)據(jù)，企業(yè)或機構的資料室、檔案室也是這一數(shù)據(jù)基礎的組成部分。

基礎層還包括信息處理和網(wǎng)絡通訊系統(tǒng)平臺以及可以從中獲得情報信息的人際網(wǎng)絡系統(tǒng)。

對現(xiàn)有情報系統(tǒng)的現(xiàn)狀進行調研分析

在對企業(yè)組織的競爭情報運轉現(xiàn)狀進行詳細調研的基礎上，對企業(yè)實施企業(yè)競爭情報全面診斷，這是企業(yè)導入或者重構企業(yè)競爭情報工作體系的前提條件。企業(yè)競爭情報診斷采用兩類方法：一類是量表化問卷調研診斷，比如福爾德公司的企業(yè)競爭情報診斷答卷系統(tǒng)；另一類是在企業(yè)信息情報實際運轉情況調研的基礎上進行綜合分析作出診斷。

企業(yè)競爭情報調研涵蓋的內容包括：企業(yè)信息情報環(huán)境調查研究、企業(yè)信息情報需求調查、企業(yè)情報需求滿足情況調研、企業(yè)存量信息情報資源普查、企業(yè)情報源和情報渠道調研

企業(yè)情報源（信息源）調查。

一般情況下企業(yè)信息情報調研的同時，應該對企業(yè)決策與市場做一定的調查或者借用既有的調查結果和資料。這些調查包括：管理和決策調查（決策結構和決策流程調研），市場調查（渠道調查、銷售調查、競爭者和競爭結構調查），需求調查（消費者調查、行為和心理調查），產(chǎn)品和技術調查（技術調查、產(chǎn)品調查）。