前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的公司財務(wù)共享方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：公司財務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險；財務(wù)預(yù)警；財務(wù)預(yù)警機制

    財務(wù)風(fēng)險是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物，它是指企業(yè)經(jīng)營活動中面臨著各種不確定因素的影響，使企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離，從而造成蒙受損失的機會。企業(yè)經(jīng)營活動的組織和管理過程中，可能出現(xiàn)的的某一方面和某個環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閾p失，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力的降低。盡管財務(wù)風(fēng)險有其客觀性和不確定性，但并非不可防范。防范風(fēng)險的有效方法之一，就是建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，健全財務(wù)預(yù)警機制。

一、財務(wù)預(yù)警的概念

財務(wù)預(yù)警管理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)，利用及時、客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)，進行分析，查詢資金運行軌跡，并對其使用效果進行分析評價，即時捕捉資金管理過程中的堵塞、浪費、過度滯留等影響財務(wù)收益的重大管理失誤、波動信號，預(yù)知企業(yè)所面臨的危險情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)運營體系隱藏的問題，及時發(fā)出警報，促使企業(yè)做好防范措施，建立免疫機制，不斷提高企業(yè)抵抗財務(wù)風(fēng)險的能力，使企業(yè)的財務(wù)管理活動始終處于安全、可靠的可控運行狀態(tài)，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的財務(wù)目標(biāo)。

二、完善現(xiàn)代公司財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的舉措

（一）建立適合公司特點的財務(wù)預(yù)警模型，并使其具有動態(tài)發(fā)展性特點。

財務(wù)預(yù)警模型是診斷公司財務(wù)狀況、提供財務(wù)危機信號的得力幫手，研究它無疑具有積極的意義。在積極借鑒國外已成功運用模型的前提下， 考慮公司自身的實際情況，來建立和完善適合公司自身特點的財務(wù)預(yù)警模型。在模型建立后，應(yīng)定期評價其有效性和精確度，檢驗其理論基礎(chǔ)，不斷對其進行修正更新，使之適應(yīng)公司經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化的要求，保持較高的預(yù)測能力。

（二）采用定性分析法，全面透析預(yù)警系統(tǒng)

由于單、多變量模式均是從定量角度進行財務(wù)評價，難以反映出宏觀經(jīng)濟環(huán)境對公司財務(wù)狀況的影響;其次公司的行業(yè)特點、規(guī)模等許多因素也會影響到預(yù)測精度，所以還應(yīng)結(jié)合非量化因素和分析人員的經(jīng)驗判斷，進行定性分析。分析事物的來龍去脈及因果關(guān)系，透過事物的表象抓其本質(zhì)。從而使風(fēng)險判斷更為全面、準確。

定析分析法容易受到個人主觀意見的影響，有時個人的偏見可能會帶來巨大的損失。所以，既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，這樣才能更為完整地反映公司全貌。建立定性分析與定量分析相結(jié)合的預(yù)警模型透析，取長補短，彌補各自的缺陷，這樣既考慮了公司自身的具體情況，又避免了單純使用定量分析法的不足，提高防范財務(wù)風(fēng)險的準確性。

（三）建立和完善管理信息系統(tǒng) 

財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的有效運行依賴于管理信息系統(tǒng)的建立和完善。首先，管理信息系統(tǒng)是財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來源。從某種程度上講，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)進行的是信息再加工活動，通過對來自管理信息系統(tǒng)的原始信息的整理和分析，向管理層提供相關(guān)決策信息，將財務(wù)損失降至最低。其次，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)生成的預(yù)警信息，只有及時反饋到管理信息系統(tǒng)的其他相關(guān)子系統(tǒng)中去，才能發(fā)揮風(fēng)險警示和控制的功能。從這個角度講，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)是為公司管理信息系統(tǒng)服務(wù)的，離開了管理信息系統(tǒng)，財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)也就失去了存在的價值。因此， 若要公司財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)能夠真正的有效運作，就必須建立和完善公司管理信息系統(tǒng)（如ERP系統(tǒng)）， 通過現(xiàn)代信息技術(shù)將公司的生產(chǎn)、銷售和會計等信息共享在一個平臺上。實現(xiàn)各子系統(tǒng)暢通的傳遞途徑和功能集成，讓信息資源的利用達到最優(yōu)化，從而使財務(wù)預(yù)警系更好地發(fā)揮應(yīng)有的功能。

（四）在財務(wù)風(fēng)險評價模型中注意更多地引入現(xiàn)金流量指標(biāo)。

現(xiàn)金流動狀況是評價公司財務(wù)狀況的重要因素之一，現(xiàn)金流量的質(zhì)量直接關(guān)系著公司的生存和發(fā)展。良好的現(xiàn)金流量質(zhì)量特征包括:（1）穩(wěn)定發(fā)展階段，公司現(xiàn)金流量應(yīng)該對利潤有足夠的支付能力;（2）投資活動的現(xiàn)金流出能夠體現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略的要求;（3）籌資活動的現(xiàn)金流量應(yīng)該適應(yīng)經(jīng)營活動和投資活動現(xiàn)金周轉(zhuǎn)狀況。在建立財務(wù)風(fēng)險評價模型時，應(yīng)更多地引入現(xiàn)金流量指標(biāo)，從上述三個方面分析公司的現(xiàn)金流量狀況，全面評價財務(wù)風(fēng)險。在日常工作中，應(yīng)做好現(xiàn)金收支平衡工作，按貨幣資金收支計劃和開支的輕重緩急，合理調(diào)劑使用資金，保持合理的資金余額，確保資金鏈的穩(wěn)固。

（五）積極探索和應(yīng)用風(fēng)險控制方法

控制和有效地規(guī)避風(fēng)險才是財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的根本目標(biāo)。預(yù)警系統(tǒng)一旦發(fā)出風(fēng)險預(yù)報，應(yīng)立即根據(jù)預(yù)警類型、性質(zhì)和風(fēng)險程度等選擇相應(yīng)的對策。制定出具體、有效的風(fēng)險控制方案。概括起來，風(fēng)險控制策略主要有以下四種:（1）回避風(fēng)險法:指進行風(fēng)險決策時，盡可能選擇財務(wù)風(fēng)險較小的投資或其他方案，發(fā)現(xiàn)不利情況則及時中止或調(diào)整方案。（2）降低風(fēng)險法:指公司通過采取一定的措施和加強管理等方法來降低風(fēng)險。（3）分散風(fēng)險法:指公司通過聯(lián)營、橫向或縱向多樣化戰(zhàn)略來分散風(fēng)險。（4）轉(zhuǎn)移風(fēng)險法:指公司通過購買保險、期貨交易或簽訂轉(zhuǎn)包合同等辦法將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他方。

（六）加強財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的日常維護和監(jiān)管

要通過科學(xué)、完善的日常維護和監(jiān)管，保證財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)與管理信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)接口通暢、充分共享;根據(jù)公司具體情況的變化及時更新財務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)體系和預(yù)警臨界值，確保預(yù)警及時、準確;加強數(shù)據(jù)庫的防病毒入侵、防黑客盜取、防非法操作等措施，保障數(shù)據(jù)庫的安全、完整。

三、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟全球化，競爭國際化，知識經(jīng)濟為主題的新經(jīng)濟時代的到來，公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警愈來愈成為公司財務(wù)管理中不得不關(guān)注的熱點問題。為適應(yīng)中國會計準則改革的新形勢，在深刻理解公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制的內(nèi)涵及構(gòu)成的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身發(fā)展的需要，建立、完善一套行之有效的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和機制，預(yù)防、規(guī)避和化解財務(wù)風(fēng)險，使公司在激烈的市場競爭中屹立不倒，基業(yè)長青。

參考文獻:

[1]姜毅.構(gòu)建公司財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)[J].財務(wù)管理，2006，（3）.

第2篇：公司財務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理財務(wù)集中管理實施

我公司脫胎于鐵路局通信部門、成長于中國電信長期壟斷的經(jīng)營環(huán)境下。長期以來，各分公司間作為獨立的財務(wù)核算中心，財務(wù)管理比較粗放。一方面，管理鏈條較長，資產(chǎn)間的關(guān)系不能直接對應(yīng)，流轉(zhuǎn)不通暢，容易造成會計信息失真；另一方面，資產(chǎn)權(quán)屬不易劃分加之管理的分散使相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)在內(nèi)部盤滯，難以產(chǎn)生應(yīng)有的效益。因此要強化財務(wù)管理，實現(xiàn)成本控制，會計核算集中就成為必要條件之一。財務(wù)管理一直是企業(yè)管理工作中的重中之中，要想在各級分公司形成決策、激勵和約束在內(nèi)的三大財務(wù)管理機制，就必須實現(xiàn)由現(xiàn)在的核算型會計向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)階段，各級分公司財務(wù)人員的主要精力均放在基礎(chǔ)核算上，財務(wù)部門的管理職能根本沒能有效得發(fā)揮，因此我們應(yīng)當(dāng)以會計核算中心為主線，制定統(tǒng)一的會計作業(yè)標(biāo)準，首先保證會計信息的真實、準確、完整，進而通過建立財務(wù)集中管理體系，形成以“會計核算集中、資金籌措統(tǒng)一、內(nèi)控體系高效地財務(wù)管理模式。

一、流程重組，構(gòu)建以會計集中核算為核心的集中管理體系

企業(yè)的工作效率來自職責(zé)界面的明晰和各種流程的通暢，要想有效的實施財務(wù)集中管理，完善業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程和管理流程，建立省分公司業(yè)務(wù)流程體系是規(guī)范財務(wù)管理的源頭。因為業(yè)務(wù)流程是管理的基礎(chǔ)，公司扁平化管理勢必要將原來被分割的工作復(fù)合，壓縮成一個完整的任務(wù)，刪除不必要的工作環(huán)節(jié)，同時又要有必要的風(fēng)險控制，合理設(shè)置監(jiān)督和審批環(huán)節(jié)，只有這樣才能讓財務(wù)內(nèi)控體系發(fā)揮應(yīng)有的職能作用。

1、核心――會計集中核算

在省分公司組建會計核算中心，統(tǒng)一負責(zé)各級分公司日常會計核算工作。在核算中心內(nèi)部，執(zhí)行統(tǒng)一的作業(yè)流程和作業(yè)標(biāo)準，并由核算中心負責(zé)全省內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)配。實行收支兩條線，撤消各級分公司的基本銀行賬戶，由會計核算中心統(tǒng)一辦理現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)；保留收入專用賬戶，將各級分公司的收入款由收入戶按期劃轉(zhuǎn)至省分公司，保證最大限度地將資金匯集在省分公司，為省分公司的經(jīng)營和發(fā)展提供資金保障。

2、支撐――信息集中管理

目前，雖然我公司全部實行了會計電算化，但會計軟件平臺相對獨立，核算軟件與報表系統(tǒng)無法對接，因而使得會計信息不能得到及時、有效地共享，既浪費了信息資源又減緩了信息提供的時效性。會計集中核算必須依托信息網(wǎng)絡(luò)手段，通過與其它原有信息平臺的鏈接，集成方方面面的會計信息，全方位實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，使公司內(nèi)部管理與核算成為一個有機的整體，為財務(wù)管理與集中核算創(chuàng)造有利條件，同時也為管理工作提供準確、及時的會計信息。

3、提升公司內(nèi)部管理水平

財務(wù)集中管理平臺的搭建決定著公司財務(wù)管理工作的集中程度。會計核算集中不只是財務(wù)的集中，應(yīng)當(dāng)延伸到公司整個管理工作的各各層次，使管理工作的廣度、深度得到提高。

我公司現(xiàn)在已經(jīng)實施的二條主線分別為：（1）采購系統(tǒng)一體化的集中管理，集中統(tǒng)一采購，發(fā)揮比較優(yōu)勢，降低采購成本。取消各級分公司的物資供應(yīng)部門，由省分公司物資管理部門統(tǒng)一負責(zé)各地市分公司的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)。通過整合資源，合理降低庫存、降低消耗、減少損失、折舊利新。（2）網(wǎng)絡(luò)資源一體化和集中管理，集中統(tǒng)一在省分公司一點結(jié)算，降低網(wǎng)絡(luò)運營成本，由省分公司網(wǎng)絡(luò)支撐中心全面負責(zé)各地市分公司的網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配，通過優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)達到網(wǎng)絡(luò)資源合理利用、出口成本節(jié)約支出。

我公司將來應(yīng)實施的二條主線分別為：（1）對資金實行集中管理。利用資金平臺實施資金集中管理，取消下屬單位的資金分戶，將資金的管理和使用權(quán)限進一步上移到省分公司，由會計核算中心統(tǒng)一辦理銀行資金的收支管理，既可保證資金使用效率的提高，也可將原來的會計事項事后反饋轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲瑫r也強化了資金的管理。（2）對市場業(yè)務(wù)實行集中管理。市場是公司的終端業(yè)務(wù)，銷售功能的強弱直接影響到企業(yè)的現(xiàn)金流和經(jīng)營成果，宜采取逐步集中的管理辦法對銷售實行集中?，F(xiàn)有的集團客戶部集中了西安市大型和集團客戶，將來應(yīng)將銷售決策權(quán)逐步上移，要從提供的業(yè)務(wù)、公司內(nèi)部和競爭對手的價值鏈角度，識別每一項價值活動的成本動因，發(fā)掘增加客戶價值或降低成本的機會，研究增加收入機會時的成本投入，分業(yè)務(wù)進行成本核算，建立定價模型，為營銷提供支撐。

二、實時與定期集中管理相結(jié)合，公司財務(wù)集中管理的實現(xiàn)模式

根據(jù)我省實際情況，財務(wù)集中管理適宜采用混合集中管理模式，即對中小地市分公司采用實時集中管理，對于較大的西安分公司采用定期集中管理。對中小地市分公司財務(wù)采用實時集中管理，就是對該公司整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的實時控制。在該模式下，地市分公司主要是費用中心，管理側(cè)重點是對整個業(yè)務(wù)發(fā)生“過程”的控制。當(dāng)發(fā)生成本支出時，又可采用兩種方式對成本進行處理，第一種是由核算中心集中處理。即各級分公司財務(wù)人員采集原始數(shù)據(jù)，定期或傳真到省分會計核算中心，由核算中心完成對費用原始憑證的審核、原始數(shù)據(jù)的采集，記賬憑證的生成、記賬，全省制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準、規(guī)范，對會計核算實現(xiàn)集中控制、集中審核、集中管理，集中決策；第二種是會計核算分散處理，信息數(shù)據(jù)集中存儲。當(dāng)費用發(fā)生時，由各級分公司財務(wù)人員完成費用原始憑證的輸入、審核、記賬，同時通過計算機網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)提交省分公司，由省分公司集中存儲記賬憑證，強化控制力度。定期集中管理，對西安分公司采用定期集中管理，就是省分公司定期通過報表信息、財務(wù)分析信息等了解西安分公司的經(jīng)營狀況，對西安分公司進行“結(jié)果控制”。在該模式下，西安分公司是一個利潤中心，管理關(guān)系相對松散。從財務(wù)控制角度看，省分公司依據(jù)其提供的報表數(shù)據(jù)反映贏利情況、營運情況等各種財務(wù)指標(biāo)，通過這些指標(biāo)的分析，對其進行財務(wù)控制。這種財務(wù)控制與實時集中管理模式的側(cè)重點不同，它不是一種“過程”的控制，而是通過對“報表”的分析，而進行的一種“結(jié)果”控制。

三、軟硬件平臺，公司財務(wù)集中管理解決方案

對于實時集中管理第一種核算方式，現(xiàn)有的硬件可以滿足會計核算的需要，只需增加會計核算的人員配備，從管理軟件入手，解決核算系統(tǒng)與報表系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，或依托辦公OA的建立達到原始數(shù)據(jù)的實時傳遞，從而解決信息提供的及時性、完整性。在資金管理方面，在各地市分公司只保留收入賬戶，支出賬戶收歸省分公司集中支付，以周為周期，將各地市分公司的支出款按業(yè)務(wù)量大小劃分，固定于周內(nèi)某一工作日集中從網(wǎng)銀支付各類轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)；同時基于銀行省內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)平臺，為各分公司人員開設(shè)個人儲蓄卡，用于工資的發(fā)放及現(xiàn)金報銷款的支付，減少會計核算中心的現(xiàn)金收支。 對于實時集中管理第二種核算方式，技術(shù)架構(gòu)是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下，省分公司與地市公司財務(wù)部間建立實時網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)，即在省分核算中心設(shè)立服務(wù)器，整個公司財務(wù)軟件使用網(wǎng)絡(luò)版本，公司實現(xiàn)遠程“點對點”通信，分公司公司(客戶端)全部通過網(wǎng)絡(luò)進行日常業(yè)務(wù)處理，并將數(shù)據(jù)實時傳遞到省分管理中心的服務(wù)器上進行集中存儲；服務(wù)器數(shù)據(jù)庫由省分核算中心進行統(tǒng)一維護和管理，通過在管理軟件中設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，并在不同控制層面上設(shè)置控制參數(shù)，實現(xiàn)省分公司與分公司單位信息共享，達到對整個省分公司財務(wù)信息的集中管理目標(biāo)。

四、數(shù)據(jù)共享，公司財務(wù)集中管理的模塊基礎(chǔ)

1、營收模塊，加強公司應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理

目前我公司收入管理除西安分公司外均集中在各分公司財務(wù)部門，業(yè)務(wù)量大、財務(wù)人員很大一部份精力花費在此，由于現(xiàn)行計費系統(tǒng)功能不夠完善，許多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均為手工操作，且對于我公司的預(yù)付費業(yè)務(wù)、寬帶營收等均不能在計費系統(tǒng)中進行自動劃轉(zhuǎn)核算，對于后付費業(yè)務(wù)也無法對用戶欠費建立明細臺帳，不利于應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款的管理。另外，對于我公司收入中的各類明細業(yè)務(wù)以及今年重點開展的協(xié)同各項業(yè)務(wù)，在計費系統(tǒng)中也無法進行體現(xiàn)，使得財務(wù)收入的數(shù)據(jù)無法與市場收入進行有效的對接。因此，對于全省收入業(yè)務(wù)核算管理，需要從計費系統(tǒng)的源頭進行優(yōu)化，進而達到財務(wù)數(shù)據(jù)與計費系統(tǒng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，將人為操作降到最低，解決計費數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)差異較大的現(xiàn)狀。

2、物采模塊，加強公司庫存物資的實物管理

目前我公司物資管理已經(jīng)建立有物資采購平臺，并已實現(xiàn)分級次網(wǎng)絡(luò)化管理，雖然物資的出入庫已進行了平臺操作，但該業(yè)務(wù)信息傳遞至財務(wù)人員仍采用原始的手工操作，財務(wù)人員很大一部份精力花費在料票的分撿核對，造成工作量大、核算的準確性保障性差的現(xiàn)狀，因此，對于全省的物資核算管理，可以以采購平臺與財務(wù)平臺進行數(shù)據(jù)對接，各項物資的出入庫均在后臺進行自動憑證生成，進而達到財務(wù)數(shù)據(jù)與物資實物的統(tǒng)一，將人為操作的失誤率降到最低。

3、固定資產(chǎn)模塊，加強公司固定資產(chǎn)的管理

我公司目前的固定資產(chǎn)財務(wù)管理由于沒有任何應(yīng)用系統(tǒng)的支持，一直依靠EXCEL來完成，并且沒有統(tǒng)一的格式，而固定資產(chǎn)的主要歸屬部門現(xiàn)采用設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)進行管理，對于固定資產(chǎn)的增減、調(diào)配均按月進行數(shù)據(jù)的更新，但該設(shè)備履歷系統(tǒng)對固定資產(chǎn)金額不做管理，因此固定資產(chǎn)的實物管理與固定的資產(chǎn)的財務(wù)核算對應(yīng)性不強，所以財務(wù)部門對固定資產(chǎn)的很多操作都停滯在紙質(zhì)化、手工化，影響工作效率。因此如果能將設(shè)備履歷系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)進行有機的結(jié)合，即可實現(xiàn)固定資產(chǎn)的增減變動及折舊計算計提等日常應(yīng)用均采用電子化處理，并支持公司內(nèi)對資產(chǎn)調(diào)撥流程及業(yè)務(wù)單據(jù)的制定，與總賬系統(tǒng)關(guān)聯(lián)形成內(nèi)部往來憑證；支持多組織關(guān)系下對資產(chǎn)的管理，并與信息系統(tǒng)中其他模塊有良好的互動關(guān)系；能夠?qū)ξ夜炯磳嵭械娜杀竞怂闫鸬胶芎玫妮o助作用。

總之，財務(wù)集中管理的實施要點是要理清思路，制定一個科學(xué)的構(gòu)思和切實可行的方案；理順財務(wù)管理職責(zé)、健全財務(wù)管理制度；建立起一支高效協(xié)作的財務(wù)團隊。財務(wù)集中管理不是通過財務(wù)集中，削弱下屬單位的職責(zé)和職能，也不是簡單的替代，更不是流于形式的集中。

參考文獻：

[1]楊敏：《集團公司如何實施對子公司的財務(wù)控制》，企業(yè)經(jīng)濟，2003年05期；

[2]凌龍：《賈可走馬，密不透風(fēng)――希望集團公司如何處理總部與子公司關(guān)系》,畜牧市場,2005年07期；

第3篇：公司財務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)助手 在線管控 定制化

近年來，公司深入實施財務(wù)集約化管理，按照“六統(tǒng)一、五集中”工作思路和“深化應(yīng)用、提升功能、實時管控、精益高效”目標(biāo)要求，全面建立了集中、統(tǒng)一、精益、高效的現(xiàn)代化財務(wù)管理體系，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合越來越深入，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成度越來越高，有力支撐了公司持續(xù)健康發(fā)展。但隨著外部監(jiān)管日趨嚴格，依法治企不斷深入，公司對加強財務(wù)管控能力提出了更高要求，如何實現(xiàn)跨專業(yè)信息的有效傳遞，實現(xiàn)財務(wù)管理信息標(biāo)準高效傳導(dǎo)及有效銜接，將財務(wù)業(yè)務(wù)操作及規(guī)范化繁為簡、更直觀及有效為客戶提供實時、在線服務(wù)，把廣大的業(yè)務(wù)人員從龐雜的規(guī)章制度及業(yè)務(wù)碼記憶中解脫出來，成為了我們迫切需要解決的問題，也是未來實現(xiàn)財務(wù)管理水平提升，走向“標(biāo)準化、信息化、可視化”必然的方向。

一、財務(wù)應(yīng)用小助手項目的建設(shè)意義

財務(wù)集約化管理是實現(xiàn)“三集五大”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，是公司管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。在集約化發(fā)展的統(tǒng)領(lǐng)下，實現(xiàn)財務(wù)管理水平走向“標(biāo)準化、信息化、可視化”，將會推動公司經(jīng)營效益、財務(wù)管理水平再上新臺階。但目前財務(wù)管理仍存在諸多需要改進的方面，一是法規(guī)政策制度把握不準，常出現(xiàn)非主觀過失；二是基礎(chǔ)工作存在薄弱環(huán)節(jié)，各單位尚存在通用制度理解不深，核算規(guī)則吃的不透、操作技能掌握不熟、審核把關(guān)不嚴等基礎(chǔ)性管理問題；三是財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量存在不同程度的問題，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準確性、規(guī)范性是公司財務(wù)管理的基石，如何有效把控數(shù)據(jù)入口關(guān)，避免出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)不規(guī)范，財務(wù)信息不準確等常見問題，也是規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險重要舉措。因此，如何提供在線、及時、有效幫助，將法律制度要求傳遞到業(yè)務(wù)最前端，向更加先進、高效、簡便的管理模式轉(zhuǎn)變成為新的需求；如何將風(fēng)險提示、關(guān)鍵提醒前置到業(yè)務(wù)處理各環(huán)節(jié)，扭轉(zhuǎn)事后監(jiān)督的被動局面，成為國網(wǎng)吉林公司創(chuàng)新開發(fā)財務(wù)應(yīng)用小助手的出發(fā)點和落腳點。

二、國網(wǎng)吉林公司實現(xiàn)財務(wù)助手項目的探索與實踐

為盡快實現(xiàn)財務(wù)助手項目應(yīng)用成效，吉林電力公司自2015年9月起，結(jié)合本單位業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，成立專項項目組，特選取信息化建設(shè)較好、人員信息化素質(zhì)較高且有制度梳理成果的長春供電公司作為試點單位，優(yōu)先實施財務(wù)助手項目。以使用人數(shù)最多的員工報銷系統(tǒng)為試點，完成原始憑證規(guī)范化指導(dǎo)意見和相關(guān)通用制度要點拆解、基本核算要求梳理及財務(wù)稽核規(guī)則庫業(yè)務(wù)節(jié)點對照等線下準備工作，完成線上同步導(dǎo)航及操作指引功能開發(fā)，于2016年3月順利實現(xiàn)員工報銷業(yè)務(wù)小助手功能上線應(yīng)用。該功能的上線為后期財務(wù)應(yīng)用小助手推廣涵蓋五大板塊（實時管控新增功能、ERP、財務(wù)管控、員工報銷、協(xié)同平臺）、六大業(yè)務(wù)類別（收入、成本、資產(chǎn)、工程、權(quán)益、資金）奠定了堅實基礎(chǔ)。財務(wù)應(yīng)用小助手的全面上線運行將為公司各專業(yè)用戶提供有效業(yè)務(wù)支撐及制度服務(wù)，極大拓展財務(wù)管控及服務(wù)半徑，也必將為公司財務(wù)實時管控工作縱深推進提供有力支撐。

（一）關(guān)鍵環(huán)節(jié)

系統(tǒng)架構(gòu)及方案設(shè)計是項目成功的關(guān)鍵所在，吉林電力公司在項目建設(shè)過程中遵從SG-ERP工程的財務(wù)信息系統(tǒng)的總體技術(shù)路線，系統(tǒng)采用多層架構(gòu)的組件技術(shù)將界面控制、業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)映射分離，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的松耦合，靈活、快速地響應(yīng)業(yè)務(wù)變化對系統(tǒng)的需求。財務(wù)助手項目在探索與實踐過程中可總結(jié)為以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1、組件化預(yù)定義配置，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程可視化指引

項目組通過分析現(xiàn)有系統(tǒng)架構(gòu)模式，結(jié)合吉林電力公司成熟套裝軟件豐富的產(chǎn)品線及應(yīng)用拓展，為減少部署成本，提高開發(fā)效率，通過采用組件化、動態(tài)化的軟件技術(shù)，結(jié)合可視化流程錄制器，通過SAP WPB組件進行業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與配置，在每個應(yīng)用程序頁面上標(biāo)識流程所需的對象并為其分配幫助文本，當(dāng)用戶訪問相應(yīng)的頁面對象時，導(dǎo)航在應(yīng)用程序的窗口直接提供相關(guān)信息，也可以提供重要的警告信息，使用已定義的工作流會使業(yè)務(wù)流程更為高效且避免發(fā)生錯誤，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)全過程實時可視化指引。

2、非結(jié)構(gòu)化存儲模式，為自主學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù)共享管理

為實現(xiàn)用戶靈活自主的學(xué)習(xí)相關(guān)制度及業(yè)務(wù)流程規(guī)范，降低人員培訓(xùn)成本，提高員工整體績效水平。財務(wù)助手項目組決定借助WPB組件，以錄屏的方式將操作過程記錄下來，為課件，課件結(jié)合了聲音＼圖像＼文字以及貼心的向?qū)綆椭?，更益于用戶接受，激發(fā)員工學(xué)習(xí)新知識的動力，課件與幫助系統(tǒng)集成，方便隨時隨地學(xué)習(xí)，提高員工對系統(tǒng)的熟悉程度。傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化存儲模式顯然已無法滿足多樣化課件的存儲要求。吉林公司通過非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)管理平臺的擴展應(yīng)用，為用戶提供非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文本、圖像、聲音）處理、傳輸、存儲等業(yè)務(wù)支撐能力，利用一致的可共享的數(shù)據(jù)模型，為員工自主學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù)通道。將各種規(guī)章制度文檔線上集中管理，及時將文檔更新和制度變更信息通知到用戶，實現(xiàn)業(yè)務(wù)變更和系統(tǒng)操作同步完成。

3、無縫集成方案，推動財務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合

各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間如果總是獨立運行，相互之間數(shù)據(jù)不能共享，那么管理者將無法獲取企業(yè)經(jīng)營管理的整體數(shù)據(jù)。因此為了實現(xiàn)財務(wù)助手與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相互通信，通過分析現(xiàn)有集成實現(xiàn)方案，采用構(gòu)建面向服務(wù)和事件驅(qū)動相結(jié)合的集成架構(gòu)模式，本著高內(nèi)聚、松耦合的原則，以組件嵌入的形式使系統(tǒng)之間的依賴性達到最小，通過WebService技術(shù)將傳遞的業(yè)務(wù)類型、崗位信息、WPB啟動鏈接等消息以XML文件形式加以封裝，并以服務(wù)的形式呈現(xiàn)出來，從而實現(xiàn)系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共享與交互，節(jié)省了大量的重建成本，推動財務(wù)業(yè)務(wù)流程互通融合。

（三）顯著成效

國網(wǎng)吉林公司將目標(biāo)鎖定服務(wù)管理，通過信息化手段，推動財務(wù)管理機制創(chuàng)新，以全信息鏈治理為路徑，堅持“服務(wù)最基層”、“把握最前沿”、“夯實最基礎(chǔ)”、“管控最前端”原則，按照公司信息化管理提升的統(tǒng)一要求，以經(jīng)濟業(yè)務(wù)全過程在線管控為主線，通過財務(wù)應(yīng)用小助手項目實施進一步提升財務(wù)業(yè)務(wù)管理，逐步增強公司依法理財水平及防范財務(wù)風(fēng)險能力。最終達到“規(guī)則制度精準落實、警示信息醒目明確、審批標(biāo)準嚴格準確，業(yè)務(wù)操作實時支撐、監(jiān)督管控事前規(guī)范”的工作目標(biāo)。總結(jié)國網(wǎng)吉林公司財務(wù)助手項目試點工作，主要在以下幾方面表現(xiàn)出較為顯著的成效：

1、規(guī)范準落地財務(wù)核算

梳理規(guī)范精準落地財務(wù)核算等操作中涉及眾多業(yè)務(wù)流程及相關(guān)制度規(guī)范，常常會令財務(wù)人員一頭霧水。因此，梳理這些規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)標(biāo)準將有利于整體流程的優(yōu)化及調(diào)整，有利于整個運營資源的整合。項目前期首先開展對員工報銷17項業(yè)務(wù)場景、憑證協(xié)同8項業(yè)務(wù)場景進行調(diào)研，全面梳理各項業(yè)務(wù)，分析和規(guī)范系統(tǒng)功能應(yīng)用，制定業(yè)務(wù)分類及功能標(biāo)準，設(shè)計財務(wù)流程監(jiān)控規(guī)范，實現(xiàn)財務(wù)工作標(biāo)準高度統(tǒng)一，并持續(xù)優(yōu)化。將業(yè)務(wù)規(guī)范流暢貫穿整個業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)規(guī)章制度精準落地，提高公司整體運營效率。

2、增強業(yè)財深度融合

通過將稽核規(guī)則拆解固化到流程的各個節(jié)點，徹底改變財務(wù)稽核工作事后“找茬”工作狀態(tài)，實現(xiàn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)事前提醒，有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升實時管控能力。為此，財務(wù)應(yīng)用小助手的推廣應(yīng)用，讓前端業(yè)務(wù)人員提前了解財務(wù)標(biāo)準與要求，依據(jù)系統(tǒng)提醒進行規(guī)范業(yè)務(wù)操作，改變了過去到財務(wù)審核環(huán)節(jié)被拒絕的不良體驗，有效增強了業(yè)財深度融合的感情基礎(chǔ)。

3、定制開發(fā)同步指引

財務(wù)應(yīng)用小助手針對最基層人員、最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開發(fā)實時流程導(dǎo)航及操作錄頻同步指引，對不同管理層級、不同崗位人員實現(xiàn)定制化系統(tǒng)操作實時線上服務(wù)，對新上崗或換崗人員提供在線“手把手”的業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)與幫助、培訓(xùn)與考核；將法律法規(guī)、通用制度、稽核規(guī)則、財務(wù)管控要求，拆解、固化到系統(tǒng)的各個操作節(jié)點中，在業(yè)務(wù)操作過程中，以彈窗、重點標(biāo)記、查詢幫助等方式對各層級、各類別崗位人員提供定制化提醒、警示、政策指引服務(wù)，全面提升系統(tǒng)應(yīng)用效率及業(yè)務(wù)支撐能力。

四、結(jié)語

財務(wù)集約化管理是實現(xiàn)“三集五大”戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，是吉林省公司管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容。在財務(wù)助手項目工作建設(shè)過程中，經(jīng)過公司的共同努力協(xié)作，財務(wù)助手項目已經(jīng)很好的完成了預(yù)期目標(biāo)，但未來的路還需要我們不斷去探索改進。如異構(gòu)系統(tǒng)接口集成方式、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)恢復(fù)、在線監(jiān)控機制改進等等。

未來，國網(wǎng)吉林公司將繼續(xù)深化財務(wù)助手項目應(yīng)用之路，鞏固前期建設(shè)成果的同時，不斷探尋新的應(yīng)用模式，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，希望我們的實踐經(jīng)驗和總結(jié)分析能夠推動財務(wù)集約化深化應(yīng)用進程，使財務(wù)管理水平走向“標(biāo)準化、信息化、可視化”。

參考文獻：

第4篇：公司財務(wù)共享方案范文

作為中國核電工程建設(shè)的排頭兵，自2005年成立以來，中廣核工程有限公司發(fā)展速度令核電行業(yè)矚目。

其中，頗值得稱道的是，中廣核工程有限公司財務(wù)部始終走在實踐創(chuàng)新的道路上，通過不斷調(diào)整組織，在發(fā)展中創(chuàng)新理念，探求財務(wù)管理職能的戰(zhàn)略定位，不斷探索適合于核電工程建設(shè)的財務(wù)管理新方法，取得了突出的成果。

優(yōu)化價值鏈

中廣核工程公司財務(wù)部始終秉承著“擁抱改革、在改革中完善與發(fā)展自我”的價值理念，隨同公司在不同的發(fā)展階段，不斷做出組織適應(yīng)性調(diào)整。在公司改革與發(fā)展的背景下，積極梳理財務(wù)業(yè)務(wù)流程，不斷清晰財務(wù)管理職能戰(zhàn)略定位，完成了組織結(jié)構(gòu)三次大的適應(yīng)性調(diào)整。

2007年前的工程公司還只是中廣核集團的核電建設(shè)“工程部”，承擔(dān)著中廣核集團內(nèi)的單項目核電建設(shè)任務(wù)。工程公司財務(wù)部這時還處于業(yè)主財務(wù)管理模式，沒有專業(yè)化的財務(wù)分工。隨著中廣核工程國內(nèi)公司承接的核電建設(shè)項目大發(fā)展，工程公司財務(wù)部管理層清楚地認識到：隨著公司未來的多項目、多基地的發(fā)展形勢，業(yè)主財務(wù)管理模式已不再滿足當(dāng)前的管理需求，需要探索新形式，隨即提出打破原有的項目法人財務(wù)管理模式，按照公司“以項目為中心”的經(jīng)營理念和專業(yè)化分工的管理要求，于2008年底完成了財務(wù)管理的首次組織機構(gòu)調(diào)整，調(diào)整為適應(yīng)多項目、多基地業(yè)務(wù)發(fā)展的工程財務(wù)管理業(yè)務(wù)模式，形成了預(yù)算管理、成本管理、核算管理、資金管理和項目財務(wù)管理的業(yè)務(wù)鏈，從而有力地支撐了公司多項目財務(wù)各項業(yè)務(wù)的開展。

2009年，在工程公司項目團隊與職能部門推行“矩陣式”的運作模式下，工程公司財務(wù)部在2009年底完成了第二次組織適應(yīng)性調(diào)整，這次的組織適應(yīng)性調(diào)整實現(xiàn)了成本管理的分層運作，形成了更加清晰的財務(wù)價值鏈，財務(wù)管理的戰(zhàn)略支撐、價值增值、經(jīng)營監(jiān)控的職能定位逐步顯現(xiàn)。

2010年，隨著工程公司“分層運作、分權(quán)經(jīng)營、分灶吃飯”三分改革的不斷深化，財務(wù)部管理層開展財務(wù)管理職能改革，提出了“以價值創(chuàng)造、客戶服務(wù)為導(dǎo)向，以職能重組、流程優(yōu)化和系統(tǒng)改進為手段，促進財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，將財務(wù)業(yè)務(wù)重組為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)共享服務(wù)3個部分，形成了管理財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)的分離，突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向；強調(diào)服務(wù)理念，推出內(nèi)外部客戶概念，提升服務(wù)能力。通過本次改革，工程公司財務(wù)管理的核心業(yè)務(wù)價值鏈已經(jīng)打造了出來。

打造價值創(chuàng)造平臺

工程公司財務(wù)部積極探索成本管理新手段，開創(chuàng)性地進行稅務(wù)籌劃，在公司“大工程”的戰(zhàn)略背景下推行“大工程”下的財務(wù)管理創(chuàng)新，推行“走出去”戰(zhàn)略財務(wù)研究。

1探索成本管理新手段。正如工程公司總會計師張啟波所說:成本管理是一門“花錢的藝術(shù)”，要以價值創(chuàng)造引領(lǐng)成本管理?！皟r值創(chuàng)造”就是要從全局利益出發(fā)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部與外部、企業(yè)和員工、上游和下游等各方關(guān)系，以“價值增值”為判斷標(biāo)準來開展成本管理工作。工程公司財務(wù)部以此為指導(dǎo)理念，開展了相關(guān)的“價值增值”引領(lǐng)成本管理的活動。2009年5月，為弘揚成本文化，鼓勵價值增值行為，提升成本控制能力，實現(xiàn)成本降低目標(biāo)，公司財務(wù)部組織提出了公司“十大成本事件”?！笆蟪杀臼录焙w了方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新、管理改進等方面的價值增值，以及成本降低舉措，將對未來工程公司成本的管理產(chǎn)生深遠影響。在以價值創(chuàng)造為核心，建立起成本管理的公司層、項目層、作業(yè)層的分層運作組織模式，實現(xiàn)成本管理的組織創(chuàng)新背景下，2009年9月，工程公司財務(wù)部內(nèi)部優(yōu)化了成本控制職能調(diào)整方案，將項目成本控制職能調(diào)整為在項目管理層完成，為成本管理關(guān)系理順、打造項目利潤中心邁出了堅實的一步。目前，工程公司財務(wù)部正在積極配合公司激勵與約束機制的實施。

2開創(chuàng)性進行稅務(wù)籌劃。稅務(wù)籌劃工作對于規(guī)避公司稅務(wù)風(fēng)險、降低公司稅負成本與項目造價具有重要意義，公司財務(wù)部一直將稅務(wù)籌劃作為一項重點專項工作，針對公司業(yè)務(wù)進展情況，結(jié)合稅務(wù)工作實際，制定了一系列稅務(wù)籌劃的子目標(biāo)。由于核電建設(shè)項目涉稅復(fù)雜，既涉及項目業(yè)主、工程總承包商以及下游分包商，又因合同模式、設(shè)備購置、建筑安裝、項目服務(wù)、進口免稅等合同內(nèi)容涉及不同稅種，在無國內(nèi)切實可行的參考范例前提下，如何開展統(tǒng)籌規(guī)劃，使得公司自身稅負最小，又兼顧核電業(yè)主利益，如何理順各稅種間的交錯關(guān)系,是擺在工程公司財務(wù)部面前的一道難題。工程公司財務(wù)部積極與稅務(wù)機關(guān)開展主動溝通，開展了一系列的稅務(wù)籌劃管理與研究，包括核電項目總承包稅務(wù)管理、異地項目核電涉稅管理、增值稅轉(zhuǎn)型對核電建設(shè)影響分析、核電項目設(shè)備進口環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠申請等工作。通過在幾個核電工程項目良好的稅務(wù)實踐，目前工程公司財務(wù)部針對核電建設(shè)承包項目，探索出一套比較標(biāo)準的涉稅管理實務(wù)，形成了一系列稅收籌劃成果。

3奉行“共贏”理念，積極打造“大工程”下的財務(wù)管理服務(wù)平臺。核電建設(shè)項目投資額度大、建設(shè)周期長，牽涉到的各方利益關(guān)系復(fù)雜。工程公司財務(wù)部在中廣核集團推行的“大工程”背景下，始終奉行“統(tǒng)籌兼顧各方利益，實現(xiàn)多方共贏”的理念，積極依托總承包合同，推進“大工程”下的財務(wù)管理服務(wù)平臺的建設(shè)，包括成本控制、項目稅務(wù)籌劃和稅務(wù)管理、項目資產(chǎn)管理及竣工結(jié)算辦法以及“大金融”資金管理服務(wù)平臺?！按蠊こ獭蹦Ｊ较碌某杀究刂埔蠹瘓F公司、工程公司、各項目業(yè)主公司多方協(xié)作，共同探索降低工程造價的空間，加大成本控制力度，建立以市場為標(biāo)桿的工程造價體系。“大工程”模式下的稅務(wù)籌劃從更大更新的視野思考項目稅務(wù)工作，也為包括稅務(wù)籌劃、稅務(wù)管理等在內(nèi)的各類稅務(wù)工作的標(biāo)準化、規(guī)范化提供了實踐的平臺。建立項目資產(chǎn)管理、竣工結(jié)算方法和標(biāo)準體系、搭建金融服務(wù)平臺，也是財務(wù)部推行“大工程”模式下的舉措。在新項目的建設(shè)上，工程公司財務(wù)部充分發(fā)揮工程公司作為總承包商的有利條件，推進銜接業(yè)主與承包商搭建大金融服務(wù)平臺的建設(shè)。通過對銀行傳統(tǒng)金融產(chǎn)品進行優(yōu)化及組合，創(chuàng)新推出“商業(yè)匯票組合方案”。目前，工程公司財務(wù)部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理、金融創(chuàng)新舉措以及如何實現(xiàn)平臺內(nèi)的資源配給及平臺間的價值管理與利益分配，為公司整體價值增值及效率提升作出了貢獻。

4走在“走出去”戰(zhàn)略的前端?！皩⒐ぷ魈崆耙稽c，讓被動少一點”，提前謀劃是工程公司財務(wù)人的一個行為理念。中廣核工程公司的目標(biāo)是要打造國際一流的核電AE公司，根據(jù)公司《中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，實施“走出去”的國際化戰(zhàn)略，是工程公司抓住機遇的戰(zhàn)略舉措。工程公司財務(wù)部一直都走在公司“走出去”戰(zhàn)略的前端，在工程公司擬進行的國際化項目中，工程公司財務(wù)部一直將投資環(huán)境研究、稅務(wù)政策研究、會計政策研究和外匯金融研究擺在公司“走出去”戰(zhàn)略的前沿，為項目的推進完成前瞻性的工作。

精細管理，規(guī)范運作

按照能力成熟度模型（CMM）的發(fā)展階段理論，工程公司目前正處于由確定級向量化級、優(yōu)化級轉(zhuǎn)變的歷程中，精細化管理的要求日益顯現(xiàn)。為此，工程公司財務(wù)部通過建立多維成本核算體系，完善財務(wù)管理指標(biāo)體系，推行標(biāo)準化流程與服務(wù)管理，并提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)，力求為公司經(jīng)營與發(fā)展的決策提供及時、準確的財務(wù)信息支持。

建立多維成本核算體系、完善財務(wù)管理指標(biāo)體系

工程公司財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層一直秉承著這樣一個財務(wù)管理理念：財務(wù)分析是公司診斷的“溫度計”，會計核算不是簡單的事后記賬，要借助會計核算，通過財務(wù)管理指標(biāo)體系發(fā)揮財務(wù)在公司經(jīng)營中的監(jiān)控作用。會計核算的結(jié)果要及時反饋到前端業(yè)務(wù)部門，不能將結(jié)果停留在財務(wù)部，要讓業(yè)務(wù)部門及時掌握經(jīng)營動態(tài)，以改進不足。秉承著這樣一個理念，工程公司財務(wù)部在公司三分改革的背景下，推進了多維成本核算體系的建立，為公司的三分改革落地邁出了堅實的一步。

標(biāo)準化流程與服務(wù)管理建設(shè)

“讓管理創(chuàng)造價值，注重標(biāo)準化理念”。推進流程與服務(wù)標(biāo)準化管理是工程公司財務(wù)人努力的又一個方向。通過對業(yè)務(wù)的細化，編制工作指引，并借助于系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流固化下來，將流程與服務(wù)標(biāo)準化。工程公司財務(wù)部在流程與服務(wù)標(biāo)準化建設(shè)方面取得了不少成績。2009年，借助于SAP系統(tǒng)的上線，將預(yù)算、核算、支付等眾多財務(wù)管理流程優(yōu)化后，在系統(tǒng)中固化，對比流程優(yōu)化前的財務(wù)管理工作，提高了效率。在對公司內(nèi)外部客戶服務(wù)中開展了一系列的標(biāo)準化服務(wù)工作，為打造精簡高效的隊伍，邁出了堅實的步伐。

推行精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)

為協(xié)助公司提升國際化發(fā)展的核心能力，針對公司目前“產(chǎn)品管理之間出現(xiàn)斷層”、“進度與成本未能真正實現(xiàn)價值聯(lián)動”、“集成管理不足”的現(xiàn)狀，工程公司財務(wù)部在公司內(nèi)提出了精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)的建議。精益生產(chǎn)管理體系以標(biāo)準化作業(yè)管理和標(biāo)準物資編碼作為主線，以標(biāo)準物資清單和標(biāo)準物資數(shù)量單為基礎(chǔ)，以持續(xù)改進完善制度和流程，達到改變公司目前各板塊分散管理的生產(chǎn)組織體系，構(gòu)筑以設(shè)計為龍頭的精益生產(chǎn)管理體系，帶動整個EPC優(yōu)化管理。財務(wù)部倡議的精益生產(chǎn)管理體系建設(shè)得到了公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度認可，成立了以總經(jīng)理為組長的專項工作小組，認為精益生產(chǎn)管理體系通過理論電站打造，充分發(fā)揮理論電站的實踐指導(dǎo)價值，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、調(diào)試生產(chǎn)流程的無縫對接，是公司提升核心競爭力的重要途徑，也是實現(xiàn)國際一流AE公司的基本要求。精益生產(chǎn)管理在通過打通公司研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等業(yè)務(wù)流程，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程成本，增強市場競爭力，是公司進一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力的長效機制。

推行全面預(yù)算管理

工程公司財務(wù)部配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略子規(guī)劃，推行全面預(yù)算管理，依托“計劃-預(yù)算-執(zhí)行”將公司戰(zhàn)略逐層落實，發(fā)揮預(yù)算的資源配置功能。工程公司財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層一直將全面預(yù)算管理放到重要位置，始終堅信“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，努力促成全面預(yù)算管理實現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”：預(yù)算從單純財務(wù)管理工具向戰(zhàn)略管理工具轉(zhuǎn)變；從以項目建設(shè)為中心向以公司戰(zhàn)略價值實現(xiàn)為中心轉(zhuǎn)變；從短周期計劃向長周期謀劃轉(zhuǎn)變。

在工程公司這幾年的發(fā)展時間里，預(yù)算管理經(jīng)歷了4個發(fā)展階段。公司成立初期，初步實現(xiàn)從業(yè)主工程部向獨立核算的自主經(jīng)營實體的轉(zhuǎn)變，首次將預(yù)算管理在公司內(nèi)作為財3管理工具使用。隨后，經(jīng)歷了3個預(yù)算導(dǎo)向轉(zhuǎn)變階段：從2007年的預(yù)算執(zhí)行準確率導(dǎo)向，到2008年的成本節(jié)約導(dǎo)向，再到2010年后來的價值增值導(dǎo)向。工程公司財務(wù)部逐漸建立了完善的預(yù)算組織體系和考核體系，明確了公司級、項目級、責(zé)任中心預(yù)算管理職責(zé)分工及相應(yīng)責(zé)任，逐步建立了預(yù)算申報、批準等行為規(guī)范與內(nèi)部定額等控制目標(biāo)的標(biāo)準化，建立了初步的應(yīng)用預(yù)算體系框架。此外，工程公司財務(wù)部還將圍繞應(yīng)用預(yù)算體系的建設(shè)，做實預(yù)算管理，落實戰(zhàn)略規(guī)劃，提出了預(yù)算管理具體目標(biāo)：2011～2013年，建立核電工程建設(shè)作業(yè)預(yù)算體系；2013年前建立內(nèi)部模擬市場體系；2015年，全面推動以價值管理為核心的預(yù)算管理體系。

打造“學(xué)習(xí)型”財務(wù)團隊

工程公司財務(wù)部一直奉行“以人為本”、“實現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展”的理念，致力于打造“學(xué)習(xí)型”財務(wù)團隊，將人才培養(yǎng)提升到財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。核電行業(yè)的大發(fā)展以及公司推行的“走出去”戰(zhàn)略，對既懂財務(wù)又懂技術(shù)、熟悉國際化財務(wù)業(yè)務(wù)的人才需求越來越大，如何快速培養(yǎng)滿足公司和行業(yè)發(fā)展的財務(wù)人才，工程公司財務(wù)部進行了一系列的良好實踐。

推行財務(wù)部的標(biāo)準課程體系建設(shè)和實行“師徒制”。核電在我國還是一個新興產(chǎn)業(yè)，核電建設(shè)的先行者們在這幾十年的建設(shè)時間里，積累了大量的寶貴經(jīng)驗。在已完工的核電建設(shè)項目上，項目融資、外匯債權(quán)債務(wù)管理、投資控制、稅務(wù)籌劃等方面都積累了寶貴的實踐經(jīng)驗，有些甚至是首創(chuàng)性的。為了將這些寶貴的經(jīng)驗傳承下來，指導(dǎo)我國核電建設(shè)的財務(wù)管理，工程公司財務(wù)部推行了財務(wù)專業(yè)的標(biāo)準課程編制，內(nèi)容涵蓋了預(yù)算、資金、會計、稅務(wù)、外匯等各方面的內(nèi)容，一共編制了32門教學(xué)材料，并在部門內(nèi)開展培訓(xùn)，拓寬財務(wù)員工的業(yè)務(wù)知識面。此外，還推行“師徒制”，以老帶新、寓教于實踐，使寶貴的核電知識、經(jīng)驗?zāi)芤詭煾祹降艿男问絺鞒邢氯ァ?/p>

第5篇：公司財務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)人員控制；財務(wù)制度控制；財務(wù)目標(biāo)控制；財務(wù)信息控制

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合，它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心，也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機制角度分析，財務(wù)控制系統(tǒng)的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)上控制一個企業(yè)的財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。

筆者認為企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。

一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)

提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通常可采取四種方式：

（一）委派制

企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性，切實維護企業(yè)集團公司的權(quán)益。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。缺點在于子公司經(jīng)營者缺乏對市場靈敏度的感應(yīng)。

（二）指導(dǎo)制

子公司的財務(wù)負責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對子公司財務(wù)部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內(nèi)部人控制”。

（三）監(jiān)督制

子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本上不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。

（四）集中制

在企業(yè)集團中，各子公司財務(wù)主管由母公司選派，向母公司負責(zé)；財務(wù)部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。以某企業(yè)集團（廈門國貿(mào)）為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務(wù)狀況。

上述四種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。

二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)

以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是企業(yè)集團公司開展財務(wù)活動的行為準則，建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度，也是企業(yè)集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務(wù)信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、賬簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

企業(yè)集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)（股東會）、決策機構(gòu)（董事會）、執(zhí)行機構(gòu)（經(jīng)理層）和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。

三、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)

為實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：

（一）財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)

財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞企業(yè)集團公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，同時應(yīng)構(gòu)建以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。

1.實行預(yù)算控制，建立財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公司的經(jīng)營活動。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。（3）預(yù)算是以企業(yè)集團公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。（4）通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢攧?wù)狀況，全面控制各個子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險和制止子公司的資產(chǎn)流失。

2.構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系。企業(yè)集團公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運用企業(yè)集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業(yè)集團公司下達的投資回報指標(biāo)。企業(yè)集團公司為確保投資回報的順利實現(xiàn)，可以從以下兩個方面著手：（1）合理確定投資回報率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達到的業(yè)績，確定各子公司比較合理的投資回報率，核定各子公司的利潤指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達到資產(chǎn)增值的目的。對企業(yè)集團公司而言，子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司，以滿足企業(yè)集團公司長遠發(fā)展的需要。（2）建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：①現(xiàn)金比率，即現(xiàn)金余額/流動負債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會計期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價物的期末余額；流動負債是指會計期末資產(chǎn)負債表中流動負債合計。現(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強。②經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動的凈現(xiàn)流量/流動負債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。③流動比率，是企業(yè)流動資產(chǎn)與流動負債之間的比值。反映某一時點現(xiàn)金及其等價物的可短期變現(xiàn)流動資產(chǎn)的償債能力。④不良資產(chǎn)比率，是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收賬款、積壓商品物資和不良投資。⑤資產(chǎn)損失比率，是企業(yè)一定時期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。⑥凈資立收益率，是企業(yè)的凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率，反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計算的增值率。

（二）資金控制系統(tǒng)

資金控制系統(tǒng)包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。

1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是企業(yè)集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是企業(yè)集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的企業(yè)集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。

2.籌資控制系統(tǒng)。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究企業(yè)集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與企業(yè)集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業(yè)集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負責(zé)此項業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

3.投資控制系統(tǒng)。企業(yè)集團內(nèi)部的投資管理是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)重要環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。具體應(yīng)該做到：

（1）提出可行的企業(yè)集團投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團總部應(yīng)明確規(guī)定整個企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護什么發(fā)展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業(yè)集團提出投資戰(zhàn)略和基本原則時，企業(yè)集團最高決策制定機關(guān)應(yīng)充分考慮國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，企業(yè)集團的經(jīng)營能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機會，更要認真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競爭對手的技術(shù)能力、營銷渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細測算本企業(yè)集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

目前，我國的企業(yè)集團發(fā)展尚處于起步階段，企業(yè)集團的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團的首選。這種方式下企業(yè)集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競爭力，降低其市場風(fēng)險。企業(yè)集團的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進行多角化的投資來分散經(jīng)營風(fēng)險。進行多角化投資時因其發(fā)展所涉及的行業(yè)和項目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心枝術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢，使綜合性企業(yè)集團中經(jīng)營領(lǐng)域有所偏重，追求企業(yè)集團的核心競爭力，這樣既有利于整個企業(yè)集團減少風(fēng)險，又有利于擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競爭能力，以發(fā)揮企業(yè)集團的經(jīng)營綜合優(yōu)勢，保持企業(yè)永遠成為一棵“青蘋果”。

（2）投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認的。但對子公司的投資決策權(quán)問題，則有不同的做法：有的企業(yè)集團公司，子公司基本上沒有投資決策權(quán)，只有在簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進行技術(shù)改造的權(quán)利；有的企業(yè)集團規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的企業(yè)集團公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時期內(nèi)，無論投資項目多大或多小，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資，超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

（3）投資計劃設(shè)計、投資決策及決策機制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計前應(yīng)進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補充收集有關(guān)總市場規(guī)模，年度增長率，主要或潛在對手的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、市場規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢，選擇合適的投資時間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應(yīng)報企業(yè)集團最高權(quán)力審批。企業(yè)集團最高權(quán)力機關(guān)應(yīng)考察其是否與企業(yè)集團的長遠規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)，并權(quán)衡投資項目的風(fēng)險和收益以決定投資計劃的取舍。

（4）投資方案實施過程中的財務(wù)控制。在投資方案的實施過程中，應(yīng)進行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤率、資本保值增值率和剩收益。在評價結(jié)果不理想時，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。

（三）收益控制系統(tǒng)

企業(yè)集團公司收益是指企業(yè)集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。企業(yè)集團母子公司的收益控制，除了上述建立統(tǒng)一財務(wù)會計制度外，還應(yīng)通過實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制、實施盈余管理策略及合理的利潤分配政策等方式來實現(xiàn)。

1.實行對子公司權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的控制。權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率控制是企業(yè)集團公司對子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，企業(yè)集團公司可對子公司下達權(quán)益利潤率和資產(chǎn)負債率的具體指標(biāo)。

權(quán)益利潤率=資產(chǎn)利潤率÷（1-資產(chǎn)負債率）=凈利潤÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤率的公式來看，權(quán)益利潤率與資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率成正比。權(quán)益利潤率的高低由資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)負債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤率不變，資產(chǎn)利潤率提高則權(quán)益利潤率提高。用權(quán)益利潤率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報的一個指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負債比率。然而，負債又與資本市場的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負債越大，相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險也越大。企業(yè)集團對下屬子公司的具體負債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點而定，一般可控制在該子公司自有資本的50%-70%之間，有的應(yīng)低些。

2.盈余管理策略。盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，企業(yè)集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選擇適當(dāng)?shù)臅嬚?，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)企業(yè)集團公司整體收益的最大化。

3.合理的利潤分配政策。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是企業(yè)集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足企業(yè)集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是企業(yè)集團凝聚力的動力源泉所在。

對于子公司的工資、獎金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

四、財務(wù)信息控制系統(tǒng)

企業(yè)集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一）利用財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強化財務(wù)信息報告制度

母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團公司財務(wù)信息的有效性、及時性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：

1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性。

2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度。

3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

（二）加強內(nèi)部審計制度

審計在企業(yè)集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業(yè)集團內(nèi)部審計。目前會計師事務(wù)所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業(yè)集團內(nèi)部審計則主要應(yīng)由企業(yè)集團公司的審計部門負責(zé)進行。內(nèi)部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務(wù)工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：

1.以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責(zé)對下屬公司的內(nèi)審。

2.設(shè)立企業(yè)集團公司審計委員會，在企業(yè)集團董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會的作用在于保證子公司的財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

3.對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計；實行離任審計制度，審查和評價子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機制的健全性。

5.企業(yè)集團公司實行總審計師制度，加強企業(yè)集團公司整體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控制。

五、結(jié)論

企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，包括財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等方面；其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的激勵機制，使企業(yè)集團在市場經(jīng)濟的競爭浪潮中永遠是一棵“青蘋果”。

參考文獻

陳清泰，2000：《法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心》，《經(jīng)濟管理文摘》第8期。

鄭石橋、周永麒、劉華，2000：《現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)》，上海：立信會計出版社。

第6篇：公司財務(wù)共享方案范文

一、基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理概述

(一)基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對集團企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準確性?，F(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務(wù)管理的特點和基本需求，探索出了財務(wù)共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財務(wù)管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險得到降低。在企業(yè)的財務(wù)管理中，績效管理是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務(wù)管理質(zhì)量的同時，又能使財務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關(guān)的財務(wù)信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。

通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。

其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關(guān)方案時，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進行整合。

在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務(wù)決策措施，運用到企業(yè)的財務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的具體手段

(一)構(gòu)建起合理的績效管理目標(biāo)

財務(wù)共享服務(wù)在運作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。

在確立績效管理目標(biāo)時，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術(shù)，我們就能獲得財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標(biāo)的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕?biāo)的準確性。

(二)完成對管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標(biāo)，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。

(三)建立起預(yù)警監(jiān)督機制

在集團企業(yè)的財務(wù)管理活動中，有時財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務(wù)預(yù)警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預(yù)測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標(biāo)的單位與個人進行預(yù)警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務(wù)管理活動更具可控性。

第7篇：公司財務(wù)共享方案范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)風(fēng)險 管理系統(tǒng) 建設(shè) 監(jiān)控

1引言

所謂風(fēng)險管理，是一個過程，該過程受董事會、管理層和其他人員的影響，從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)。近年來，國資委高度重視企業(yè)風(fēng)險管理，提出了一系列加強企業(yè)風(fēng)險管理的配套監(jiān)管措施，在2006年6月下發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，對中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)督與改進、風(fēng)險管理文化、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等方面進行了詳細闡述，對《指引》的貫徹落實也提出了明確要求。2008年8月下發(fā)《中央企業(yè)資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》，對資產(chǎn)損失認定、責(zé)任追究范圍、責(zé)任劃分和處罰措施做出了明確規(guī)定。2008年11月下發(fā)《關(guān)于2009年中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作有關(guān)事項的通知》，要求中央企業(yè)將全面風(fēng)險管理擺在日常經(jīng)營管理的重要位置，主要負責(zé)人要親自抓此項工作。

在國家電網(wǎng)公司范圍內(nèi)，針對風(fēng)險管理工作，近年來國網(wǎng)公司也下發(fā)了相應(yīng)指導(dǎo)意見。2008年3月26日下發(fā)了《關(guān)于開展全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意見》（國家電網(wǎng)財[2008]295號）；2009年9月在《國家電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理實施方案》中將風(fēng)險在線監(jiān)控納入到“五集中”的范圍（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控）；2010年5月下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)國家電網(wǎng)公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作方案的通知》（國家電網(wǎng)財[2010]655號）。這些背景都迫切要求公司盡快建立應(yīng)用財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的實時預(yù)警，并通過系統(tǒng)加強風(fēng)險防控。

2財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的建設(shè)

S公司是國家電網(wǎng)公司的全資網(wǎng)省子公司。2011年11月，S公司組織完成財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)建設(shè)，并正式投入運行。該系統(tǒng)完成了與財務(wù)管控系統(tǒng)稽核功能聯(lián)動共享，實現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險的全過程管理及實時在線預(yù)警監(jiān)控，使公司財務(wù)風(fēng)險管控越發(fā)科學(xué)高效，取得了良好的效果。

在具體的實現(xiàn)方式上，S公司在財務(wù)集約化項目建設(shè)規(guī)劃中，將風(fēng)險管理以單獨模塊（以下簡稱“財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)”）進行建設(shè)，將風(fēng)險管理與經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合，建立健全全面風(fēng)險管理體系，成立專家課題小組，從企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理層面、實際業(yè)務(wù)操作層面、政策環(huán)境方面、市場環(huán)境方面開展企業(yè)風(fēng)險基本信息梳理工作，并將風(fēng)險管理與目標(biāo)管理、風(fēng)險管理與經(jīng)營管理相結(jié)合，實現(xiàn)相關(guān)預(yù)警指標(biāo)全方位、多角度、實時預(yù)警監(jiān)控處理，將風(fēng)險管控工作予以制度化、常態(tài)化。財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)完成了全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，與現(xiàn)有財務(wù)管控系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)集成處理，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的數(shù)據(jù)獲取、預(yù)警分析，并將現(xiàn)有的財務(wù)稽核納入風(fēng)險監(jiān)控手段，完成財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)與財務(wù)管控系統(tǒng)的無縫銜接。

3財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)的特點及作用

3.1財務(wù)風(fēng)險的全過程管理

“財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)”基于集團統(tǒng)一的管控策略，在建立健全集團財務(wù)風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)上，利用專業(yè)的信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險識別、分析、評估、應(yīng)對、監(jiān)控、重估全過程的管理，將公司財務(wù)風(fēng)險管理體系靜態(tài)信息和動態(tài)信息全部納入信息化管理范疇。風(fēng)險評估與對策管理的重點是建立全面風(fēng)險管理體系，通過風(fēng)險目標(biāo)設(shè)定、應(yīng)用風(fēng)險識別與評估工具，準確識別風(fēng)險，并基于關(guān)鍵風(fēng)險影響因素制定有效的應(yīng)對策略，提高風(fēng)險評估與預(yù)控能力。提供風(fēng)險工作臺管理模式，將公司財務(wù)風(fēng)險管理融入日常經(jīng)營活動，加強財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險治理，實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)。

（1）目標(biāo)設(shè)定。將公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)體系及風(fēng)險管理目標(biāo)體系，設(shè)定與維護目標(biāo)度量指標(biāo)KPI及其計算公式、目標(biāo)值等。（2）風(fēng)險識別。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)，以風(fēng)險信息庫、損失事件案例、作業(yè)流程風(fēng)險、政策法規(guī)，異常經(jīng)營數(shù)據(jù)等不同的環(huán)境信息進行風(fēng)險識別。提供多種風(fēng)險識別工具和模板，包括訪談記錄、調(diào)查問卷、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息情景分析等。風(fēng)險識別結(jié)果信息統(tǒng)一管理，內(nèi)容包括風(fēng)險名稱、風(fēng)險描述、風(fēng)險所屬分類、歸口組織、目標(biāo)分類等風(fēng)險的基本屬性信息。（3）風(fēng)險分析。對識別出的風(fēng)險進行風(fēng)險的成因、關(guān)聯(lián)KRI及后果等內(nèi)容的分析。具體的風(fēng)險分析內(nèi)容包括風(fēng)險源、風(fēng)險驅(qū)動主體、風(fēng)險動因、關(guān)聯(lián)風(fēng)險、風(fēng)險影響主體、風(fēng)險后果等。（4）風(fēng)險評估?；陲L(fēng)險評估矩陣進行風(fēng)險評價，可以從風(fēng)險影響的嚴重性、風(fēng)險發(fā)生的概率等不同維度評估風(fēng)險對目標(biāo)的影響等級。最后將風(fēng)險評估結(jié)果以圖形化展示，通過各種分類口徑的風(fēng)險坐標(biāo)圖、風(fēng)險分布圖來展示風(fēng)險等級排序與評估結(jié)果，直觀展示風(fēng)險影響程度，提高風(fēng)險管理意識。（5）風(fēng)險應(yīng)對。對識別出的風(fēng)險，根據(jù)風(fēng)險的嚴重程度，分別設(shè)定不同的風(fēng)險管理策略。通過系統(tǒng)，可以進行風(fēng)險策略信息的多維度查詢。

根據(jù)風(fēng)險管理策略，對風(fēng)險影響因素設(shè)置全面的風(fēng)險預(yù)防措施。可以對風(fēng)險源、風(fēng)險驅(qū)動主體、風(fēng)險影響主體等風(fēng)險影響因素制定風(fēng)險預(yù)防措施、控制措施和補救措施。

3.2實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險在線監(jiān)控

通過風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控，全程監(jiān)測風(fēng)險。當(dāng)監(jiān)測到異常情況時可以進行預(yù)警提示，提高風(fēng)險預(yù)控能力。通過與稽核模塊集成，為風(fēng)險設(shè)置相應(yīng)的稽核方法，進行在線稽核，可在線跟蹤風(fēng)險狀態(tài)，跟進風(fēng)險應(yīng)對措施整改落實過程，以推動風(fēng)險應(yīng)對措施的落實。通過從風(fēng)險征兆到風(fēng)險事故發(fā)生的全過程的監(jiān)控，及時制定“事前預(yù)防、事中控制、事后補救”的應(yīng)對措施，有效掌控風(fēng)險，降低風(fēng)險控制成本，及時落實整改，完善風(fēng)險管控體系。

風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)監(jiān)控以指標(biāo)為主線，進行監(jiān)測結(jié)果查詢功能：（1）按單位、時間查看風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的狀態(tài)；（2）按指標(biāo)、時間進行直接下級單位的排名分析；（3）通過對風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)的預(yù)算比分析、同比分析、波動趨勢分析，對風(fēng)險的預(yù)警結(jié)果進行原因分析，發(fā)現(xiàn)根源問題以輔助管理層啟動風(fēng)險應(yīng)對策略。

通過將稽核規(guī)則與風(fēng)險關(guān)聯(lián)，將在線稽核作為風(fēng)險監(jiān)控手段，及時跟蹤財務(wù)風(fēng)險在各單位的狀態(tài)及管理情況。

4結(jié)語

第8篇：公司財務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：財產(chǎn)保險公司；財務(wù)預(yù)算；管理

財務(wù)預(yù)算管理是一種與企業(yè)整體戰(zhàn)略方針相符合的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理工作的重要組成部分，它包括了對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的一系列環(huán)節(jié)的管理和控制。財務(wù)預(yù)算管理是對企業(yè)財務(wù)方面的活動預(yù)算和管理，財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算管理具有與其他企業(yè)不同的特點，因此在執(zhí)行預(yù)算管理時所采取的措施也與其他企業(yè)有所不同，由于目前財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算管理還存在一些問題，所以要不斷完善財產(chǎn)預(yù)算管理工作還需要從各方面努力。

一、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算管理的特點

財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在未來的一定時期內(nèi)預(yù)期的財務(wù)狀況、經(jīng)營效益、現(xiàn)金收支等的預(yù)算，通過對財務(wù)預(yù)算的管理來合理配置企業(yè)資源，并為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持，以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益最大化。財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)財務(wù)資源的合理分配、市場和管理方面的費用預(yù)算、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定經(jīng)營指標(biāo)等。由于保險行業(yè)的特點致使財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算管理也具有不同于其他企業(yè)的特點。首先是財產(chǎn)保險公司的經(jīng)營成本具有很大的風(fēng)險性、滯后性和不確定性，這就使得財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算管理工作變得十分復(fù)雜和特殊。其次，財產(chǎn)保險公司的收入和支出的確認情況與其他行業(yè)所遵循的配比原則并不相符，保險公司的費用支出，如當(dāng)期的稅金、保險保障基金、業(yè)務(wù)管理費用、手續(xù)費等，都是計入會計當(dāng)期成本中的，這些費用是以保費收入時間為確認時間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財產(chǎn)保險公司的責(zé)任準備金計提，由于會計期間與保單責(zé)任的差異決定了責(zé)任準備金計提需要精算師進行精算估計，而精算師的精算會帶有一定的主觀性，對財務(wù)預(yù)算的結(jié)果會產(chǎn)生一定的影響。

二、財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于財產(chǎn)保險公司財務(wù)預(yù)算的種種特點，加上市場經(jīng)濟環(huán)境的瞬息萬變，導(dǎo)致目前的財產(chǎn)保險公司在財務(wù)預(yù)算管理工作方面還存在很多問題。第一是財務(wù)預(yù)算的管理制度問題。我國的財產(chǎn)保險公司一般都具有十分繁雜的層級結(jié)構(gòu)，和分布廣泛的各種分支機構(gòu)，而且很多保險公司內(nèi)部都未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規(guī)范的管理制度自然無法順利開展財務(wù)預(yù)算管理工作，也就不能對公司的經(jīng)營和投資等活動進行有效的預(yù)測和控制。公司各部門之間由于缺乏預(yù)算管理制度的規(guī)范，常常會只顧本部門的利益盡量多地爭取預(yù)算資金，財務(wù)預(yù)算管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第二點是財務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)問題，保險行業(yè)并沒有統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)，所以各保險公司的預(yù)算體系和考核指標(biāo)都不相同，具有各自的側(cè)重點。比如說有的保險公司的預(yù)算考核指標(biāo)僅以會計利潤為標(biāo)準，有的公司則會綜合考慮各種因素制定考核指標(biāo)。這樣就會影響同行業(yè)之間的比較和競爭，也會影響保險公司對本公司的業(yè)績進行正確評估，無法為保險公司改善經(jīng)營管理提供依據(jù)，而且還會影響到保險行業(yè)的主管部門監(jiān)管工作。第三點是財務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行問題。有部分保險公司雖然設(shè)置了專門的財務(wù)預(yù)算部門，編制了預(yù)算方案，但是缺乏對預(yù)算的執(zhí)行和控制過程的重視，空有預(yù)算方案而缺乏執(zhí)行力度，根本無法發(fā)揮預(yù)算的作用。

三、加強財務(wù)預(yù)算管理的必要性

（一）企業(yè)職能部門的協(xié)調(diào)要求

財產(chǎn)保險公司的傳統(tǒng)管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責(zé)不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業(yè)的預(yù)算也無法落到實處。所以加強保險公司的財務(wù)預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

（二）各職能部門的發(fā)展要求

因為保險公司的預(yù)算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個職能部門的預(yù)算目標(biāo)都符合公司的預(yù)算總目標(biāo)要求，而公司總的預(yù)算目標(biāo)自然是要以各職能部門達成各自的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)。因此加強對財務(wù)預(yù)算的管理可以說是將企業(yè)各職能部門的目標(biāo)進行了量化，能夠使其在公司的整體目標(biāo)引導(dǎo)下安排好本部門的活動，為公司的整體發(fā)展提供支持。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制的要求

由于企業(yè)的經(jīng)營會受到外部環(huán)境、政策和企業(yè)發(fā)展階段等因素的影響，即使在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，實際的預(yù)算實施情況必定會與預(yù)算方案有一定的偏差。在這種時候預(yù)算就要作為對照標(biāo)準，讓企業(yè)的經(jīng)營決策者分析預(yù)算執(zhí)行情況出現(xiàn)的偏差，以便根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及時調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（四）企業(yè)績效考核的要求

公司的績效考核是激發(fā)員工的工作積極性的重要制度，在制定績效考核指標(biāo)時，企業(yè)預(yù)算具有非常重要的作用，它是企業(yè)的整體目標(biāo)分解成一層層的戰(zhàn)略目標(biāo)的量化性指標(biāo)，最終讓每一個員工承擔(dān)本崗位的職責(zé)。預(yù)算指標(biāo)可以引導(dǎo)績效考核指標(biāo)的確定，并且具有標(biāo)準性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來考評工作績效，可以更加客觀準確地反映員工的工作情況和對企業(yè)的貢獻。

四、財產(chǎn)保險公司加強財務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）健全財務(wù)預(yù)算管理體系

財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算是一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不能完全交由財務(wù)部門處理。在公司設(shè)置有專門預(yù)算管理體系的前提下，還可以設(shè)置專門的財務(wù)預(yù)算委員會。該委員會的成員應(yīng)該由公司的主要經(jīng)營者和負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，由各部門的負責(zé)人組成，遵循權(quán)威性和全面代表性原則，將各部門的信息統(tǒng)一整合起來，增加預(yù)算的科學(xué)性，使預(yù)算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預(yù)算方案，并監(jiān)控預(yù)算實施情況，根據(jù)執(zhí)行情況對預(yù)算進行實時調(diào)整，對公司發(fā)展的經(jīng)營活動規(guī)劃實施全過程的預(yù)算管理。比如說及時發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營情況和預(yù)算的偏差，并分析其原因，根據(jù)原因調(diào)整預(yù)算方案；或者解決在預(yù)算執(zhí)行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。

（二）分解和細化財務(wù)預(yù)算指標(biāo)

首先是以應(yīng)分盡分為原則，公司的全面預(yù)算必須要分解為各職能部門預(yù)算或各經(jīng)營機構(gòu)預(yù)算，使各個預(yù)算執(zhí)行單位都能明確本單位的工作目標(biāo)；公司的年度預(yù)算要分解為季度預(yù)算，這樣有利于各預(yù)算執(zhí)行單位將其作為組織本單位經(jīng)營活動的依據(jù)，最終實現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。其次是以責(zé)任到人為原則，各個預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算指標(biāo)進行分解，按照責(zé)任中心制執(zhí)行預(yù)算。例如業(yè)務(wù)管理部門是以保費收入、保險種類、賠付率、手續(xù)費率為關(guān)鍵指標(biāo)，在年度預(yù)算時，制定出各區(qū)域、各機構(gòu)、各險種和各時期的不同執(zhí)行標(biāo)準。行政部門是以資產(chǎn)、行政費用和辦公場所為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司的年度總資產(chǎn)和總的行政費用來制定執(zhí)行標(biāo)準。人力資源部門是以職工總薪資和職工總?cè)藬?shù)為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司年度預(yù)算的職工人數(shù)和薪資來制定合理配置的原則。

（三）完善財務(wù)預(yù)算的差異分析和考核

保險公司要重視對財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差分析，因為關(guān)于農(nóng)業(yè)科研事業(yè)單位財務(wù)管理的風(fēng)險防控探析文/楊進分析出預(yù)算控制中出現(xiàn)的預(yù)算差異可以找出公司經(jīng)營和管理的不足，再將分析結(jié)果反饋給相關(guān)部門，尋求解決的方法，以便在以后的工作中加以改進。定期對預(yù)算結(jié)果進行考核和評價，將財務(wù)預(yù)算的項目列出考評表，可以直觀地反映出預(yù)算的成效，也能作為預(yù)算執(zhí)行單位和執(zhí)行者的考核依據(jù)，有利于落實財務(wù)預(yù)算的責(zé)任制，讓相關(guān)責(zé)任體了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果并及時改進，也能給下期的預(yù)算編制提供參考。

五、結(jié)語

財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算具有多樣性、動態(tài)性和不確定性等特點，還存在預(yù)算管理、考核等各方面的問題，因此保險公司要完善財務(wù)預(yù)算的管理體系、分析制度和考核體系、規(guī)范預(yù)算編制的流程、提高財會人員的專業(yè)素質(zhì)，有效加強財務(wù)預(yù)算管理，保證公司實現(xiàn)利潤最大化。

參考文獻：

[1]李繼紅.財產(chǎn)保險公司的財務(wù)預(yù)算管理探討[J].商情，2013（46）.

[2]金樂.關(guān)于保險企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的幾點思考[J].中國外資（上半月），2011（12）.

[3]張莉莉.如何加強保險公司財務(wù)預(yù)算管理[J].科技視界，2013（13）.

第9篇：公司財務(wù)共享方案范文

【關(guān)鍵詞】工程；管理；信息

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

1.系統(tǒng)融合統(tǒng)一

通過與ERP項目管理、資金管理、基建內(nèi)控系統(tǒng)融合。將多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一個平臺上，并通過實用、高效的查詢方案，為工程管控管控提供有效支持。充分利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)，發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛在價值。

2.業(yè)務(wù)全面覆蓋

梳理工程財務(wù)處理流程，強化工程財務(wù)閉環(huán)管理。從工程項目啟動到立項、初設(shè)、準備，再到開工、投運、預(yù)轉(zhuǎn)資、結(jié)算、決算、竣工審計的各個環(huán)節(jié)入手，由業(yè)務(wù)專責(zé)在日常工作中維護相關(guān)信息及文件，工程財務(wù)工作各節(jié)點的整個業(yè)務(wù)步驟的關(guān)鍵數(shù)據(jù)全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統(tǒng)提供自動提醒和預(yù)警功能，為日后項目的審計、評價、分析提供方便。從工程財務(wù)全局管理視角出發(fā)，建成包括資本性、成本性和專項成本項目的全面、完整的應(yīng)用平臺。

3.業(yè)務(wù)以計劃為龍頭

充分發(fā)揮預(yù)算與計劃的統(tǒng)馭作用，實時反映工程執(zhí)行情況。以綜合計劃、投資預(yù)算為導(dǎo)向，通過崗位授權(quán)、流程設(shè)置，實現(xiàn)錄入、審核、監(jiān)控、分析的管理要求，借助項目過程管控體系，財務(wù)實時掌握各資金性質(zhì)項目的業(yè)務(wù)動態(tài)，并將查詢結(jié)果以專業(yè)報表的形式展示，使管理的角度和細度都更加精細化，提升管理效率和決策能力，切實幫助公司全面管理和實時了解工程財務(wù)活動的需要。通過分析ERP、基建財務(wù)預(yù)算、財務(wù)管控相關(guān)信息之間的關(guān)系，將分散在各個系統(tǒng)中的核心財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程進行整合，強化投資計劃與投資情況執(zhí)行的監(jiān)控、實時把控電網(wǎng)基建預(yù)算與項目成本情況，并展開多維度、批量式或組合式的查詢分析，避免了傳統(tǒng)人工統(tǒng)計項目信息的繁瑣和壓力，提升了業(yè)務(wù)人員的工作質(zhì)量和效率，最終形成可進行多種維度分析的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全過程反映年度工程投資預(yù)算執(zhí)行效果，從而達到工程項目財務(wù)數(shù)據(jù)智能化應(yīng)用的管理目的。

4.業(yè)務(wù)流程融合

圍繞項目前期到開完工信息、暫估轉(zhuǎn)資、結(jié)決算、正式轉(zhuǎn)資的業(yè)務(wù)主線，將工程的日常管理融入其中，通過導(dǎo)入、人工維護的方式隨時將信息維護到系統(tǒng)中。通過系統(tǒng)的查詢、統(tǒng)計功能將信息實時、匯總的方式反應(yīng)出來，并為內(nèi)部管理做到支撐。

5.文檔有序共享

實現(xiàn)文檔管理平臺的建設(shè)，確保工程財務(wù)各環(huán)節(jié)關(guān)鍵信息的統(tǒng)一管理。通過文檔管理平臺，實現(xiàn)工程各階段文檔的日常維護、索引、查詢工作，實現(xiàn)統(tǒng)一的文檔共享；實現(xiàn)以組織機構(gòu)權(quán)限、崗位權(quán)限、流程設(shè)置等維度設(shè)定瀏覽文檔權(quán)限。并可與項目過程管控工作同步進行，將零散、雜亂的文檔集中管理、同步共享，避免文檔遺失、溝通成本過高的現(xiàn)象，實現(xiàn)項目過程文檔高效、智能管理，極大地提升工作效率。

6.輔助決策分析

通過系統(tǒng)的查詢功能、報表功能，將日常管理工作中的各類報表、分析方案融入到系統(tǒng)中，并同步實現(xiàn)對比分析、時限提醒功能，為輔助決策做好支持。

二、實現(xiàn)方式

為實現(xiàn)公司工程財務(wù)管控目標(biāo)，根據(jù)實地調(diào)研結(jié)果設(shè)計了工程財務(wù)管控模塊。該模塊依托現(xiàn)有財務(wù)管控信息平臺，在完全保留現(xiàn)有管理流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)運作的基礎(chǔ)之上，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程、整合系統(tǒng)數(shù)據(jù)、完善系統(tǒng)功能實現(xiàn)對工程財務(wù)管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準化和精細化管理，達到工程財務(wù)全過程閉環(huán)管控，提升公司工程財務(wù)管控能力的目的。

1.實現(xiàn)業(yè)務(wù)全面覆蓋

該方案將資本性項目與成本性項目一并納入其中，將工程類業(yè)務(wù)全面覆蓋。

2.以計劃線、流程線、文檔線為抓手，完善日常管理工作

將年度投資計劃、項目資金預(yù)算、項目成本一線貫通，實現(xiàn)以計劃文號“下達日期”最新的年度投資計劃為依據(jù)，投資計劃、基建財務(wù)預(yù)算、預(yù)算管理三個維度統(tǒng)計項目成本實際發(fā)生情況。實時掌握三者之間的關(guān)系，發(fā)揮資金預(yù)算效果。由各專責(zé)在日常工作中將需要收集、備案的相關(guān)信息及文件等資料維護到系統(tǒng)。系統(tǒng)實現(xiàn)從工程項目啟動到立項、初設(shè)、準備，再到開工、投運、預(yù)轉(zhuǎn)資、結(jié)算、決算、竣工審計的各個環(huán)節(jié)的進度控制和文檔維護，工程財務(wù)工作各節(jié)點的整個業(yè)務(wù)步驟的關(guān)鍵數(shù)據(jù)全部記錄在系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)也將更加透明、清晰、有效，以便于跟蹤和查詢。同時，系統(tǒng)會根據(jù)預(yù)設(shè)的參數(shù)，自動提醒和預(yù)警，也為日后項目的審計、評價、分析提供方便。

3.強化查詢分析功能，將內(nèi)部管理融入系統(tǒng)

實現(xiàn)以投資計劃、投資預(yù)算為龍頭，全面覆蓋資本性、成本性項目，貫穿工程財務(wù)整體進度的綜合查詢功能。按單項工程維度展示工程項目實施情況明細。將日常管理涉及到的工程決算轉(zhuǎn)資情況表、項目竣工決算及轉(zhuǎn)資進度表、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況表、項目投資計劃及財務(wù)完成情況等融入系統(tǒng)。

三、實現(xiàn)效果