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第1篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

2018年xx月非常幸運走上xxxx的崗位，服從組織安排借調(diào)到xxx采購中心工作?；仡櫧齻€月來的工作，在采購中心領(lǐng)導(dǎo)和同事們的熱心幫助和自身的努力下，逐步融入了這個集體，現(xiàn)將這三個月的工作情況總結(jié)匯報如下: 

（一）工作表現(xiàn)

在采購中心我主要工作的內(nèi)容是公共資源交易平臺的項目信息的、招投標(biāo)文件的制作、采購項目的歸檔備案等。

到采購中心以后，首先是在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下學(xué)習(xí)采購工作的業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)《中華人民共和國政府采購法》、《中華人民共和國合同法》 等一系列相關(guān)的法律法規(guī)，了解到相應(yīng)招標(biāo)和采購文件的制作、熟悉如何開評標(biāo)、如何填寫中標(biāo)通知書等單據(jù)等等對采購中心的工作初步掌握。在此之后，跟進(jìn)了1宗詢價項目、3宗競爭性談判項目、2宗公開招標(biāo)項目。在中心領(lǐng)導(dǎo)和同事的指導(dǎo)和幫助下，努力完成領(lǐng)導(dǎo)安排的項目，通過工作積累經(jīng)驗和知識。

（二）存在問題

三個多月的工作時間里遇到了相應(yīng)的問題:

1. 對法律法規(guī)掌握不到位，對具體采購的項目缺乏經(jīng)驗，制作招標(biāo)文件不熟悉需要借鑒別人的招標(biāo)文件和意見，不斷完善細(xì)節(jié)。

2.對采購項目的各個形式了解的不夠全面。

3.開評標(biāo)服務(wù)中各環(huán)節(jié)流程掌握不夠熟練。

4.針對不同類型項目需要歸檔的文件有時還是會混淆。

二、2019年工作謀劃

在今后的工作中，我將發(fā)揚成績，改進(jìn)不足，在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，樹立全局意識、團隊意識，多和同事們溝通交流，不斷加強學(xué)習(xí)，努力工作。相信通過同事和領(lǐng)導(dǎo)幫助以及我的努力，一定能彌補自己的不足之處，在新的一年里有更多的進(jìn)步，取得更多的成績。通過近三個月的工作，對于2019年的工作打算是:

1.多和同事們溝通交流，和睦相處，齊心協(xié)力，不斷加強學(xué)習(xí)，努力工作，充分發(fā)揮團隊意識。

2.工作中注重細(xì)節(jié)，嚴(yán)格實行一次性辦結(jié)制，確保工作效能，創(chuàng)造最大價值。

3.加強政府采購法律、法規(guī)和知識的學(xué)習(xí)，提升工作效率，提升業(yè)務(wù)能力。

4.及時錄入平臺相關(guān)信息，做好相應(yīng)文件的歸檔上報。

第2篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

一存在問題

臨床出現(xiàn)斷藥的影響因素包括藥品、醫(yī)院、醫(yī)藥公司、藥企四個因素。急診用藥、特殊疾病用藥、突發(fā)事件用藥等非常規(guī)用藥應(yīng)需需保證適量的庫存，我院對此類藥品的備存的藥品約占所有品種的10%，有效保證了臨床正常及時的用藥，但不可避免造成一定庫存負(fù)擔(dān)。某些微利的品種或有效期短的品種，醫(yī)藥公司出于經(jīng)濟利益的考慮，不是非常樂意配送或者配送積極性不高，使臨床用藥受到限制；藥劑科的采購員大多把時間耗費在復(fù)雜、繁瑣、重復(fù)的事務(wù)性工作上，致使采購以經(jīng)驗判斷做采購計劃，或者以設(shè)立的低儲量為依據(jù)的，可能出現(xiàn)藥品庫存管理不準(zhǔn)確、藥品采購周期不合理等，或因別藥品的用量有時會出現(xiàn)異常變化，未能及時采取處理，可能導(dǎo)致某些藥品的庫存過大或者某些藥品出現(xiàn)斷藥；由于門診藥房及住院藥房臨床用藥需求信息傳送滯后，會影響藥品采購及供應(yīng)速度，導(dǎo)致配送公司不能準(zhǔn)時地供貨；藥企、醫(yī)藥公司同樣實行零庫存管理，根據(jù)對市場需要的評估，進(jìn)行生產(chǎn)或者進(jìn)貨，容易導(dǎo)致藥品供應(yīng)鏈整體的零庫存，在出現(xiàn)突發(fā)的流行病時，可能出現(xiàn)市場需量突發(fā)的增長，而藥企的生產(chǎn)數(shù)量或醫(yī)藥公司備貨量未能及時補充，導(dǎo)致終端醫(yī)院供貨無法保障；醫(yī)院、醫(yī)藥公司、藥企雖然都引進(jìn)了先進(jìn)的信息化管理，但很少醫(yī)院能與藥商做到信息共享和采購訂單的傳遞，多通過數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入，使信息傳遞效率和準(zhǔn)確性都大打折扣，影響藥品準(zhǔn)確、準(zhǔn)時供貨。

二、解決方法

1.優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)

優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)是庫存管理的重要組成部份，其核心為滿足需求的前提下，消除不必要的庫存，保持合理的庫存水平，醫(yī)院的藥品庫存是在不斷地補充中構(gòu)成的，防止積壓，提高庫存周轉(zhuǎn)率[3]，因此，藥庫采購員及管理人員應(yīng)制定少量多次的藥品采購及庫存計劃，即限量采購方式，引進(jìn)先進(jìn)和系統(tǒng)的程序進(jìn)行操作，既能確保采購信息傳送的準(zhǔn)確性與及時性，又能提高采購人員工作效率，最好能實現(xiàn)藥房與藥庫、藥庫與配送公司之間的連貫的網(wǎng)絡(luò)操作管理，建立高效的信息溝通平臺，從而能夠?qū)崟r在線監(jiān)控醫(yī)院全部藥品庫存信息及臨床用藥信息，以便及時、快速制定采購計劃并傳遞給醫(yī)藥公司，配送公司實行“準(zhǔn)時制配送”，部分應(yīng)急藥品可實行“加急制配送”[3]。由于醫(yī)院藥品種類越來越繁多，且不同品種的藥物的金額、臨床用量存在一定差異，因此有必要將藥品分成ABC類進(jìn)行嚴(yán)加管理，便于化繁為簡，提高管理效率，A類藥品為關(guān)鍵的少數(shù)品種，品種單價金額巨大，但品種數(shù)量較少，約占存品種總數(shù)的5%～20%，但資金額占資金總額的70%左右；B類藥品為一般藥物，品種數(shù)量占總品種數(shù)的20%～25%，資金額占資金總額的15%～20%；C類藥品為次要的藥品，品種數(shù)量占總品種數(shù)的60%～70%，但價值金額卻很小，僅占資金總額10%左右。三類藥品的金額比重大致為A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品種數(shù)量比重大致為A：B：C=0.1：0.2：0.7[4]。利用計算機管理系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)測各類藥品的流量，根據(jù)各類藥品消耗情況分析近期各類藥品近似庫存量及制定藥品需求的上下限值，上限值等于近似庫存值，下限值為缺藥報警時的庫存量，當(dāng)實際庫存等于或小于下限時，自動生成采購計劃，并通過系統(tǒng)上傳供應(yīng)商。設(shè)立滯銷藥品條目和有效期查詢條目，為修改庫存下限減少貨量或者及時退回醫(yī)藥公司提供依據(jù)。

2、引進(jìn)藥品零庫存計算機管理模式

藥品零庫存計算機管理模式是實現(xiàn)藥品零庫存的內(nèi)部條件，信息系統(tǒng)是藥品物流的神經(jīng)中樞，應(yīng)建立先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與物流信息系統(tǒng)，擁有獨立的醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）及物資管理系統(tǒng)，將藥品進(jìn)行統(tǒng)一編碼，科室請領(lǐng)藥品、藥房庫存量預(yù)警、向醫(yī)藥公司的發(fā)出采購計劃等均可通過此平臺操作，使需求信息在系統(tǒng)中快速、準(zhǔn)確、實時的動態(tài)流動，通過中間服務(wù)器實現(xiàn)醫(yī)院與供應(yīng)商之間的信息對接實時化，達(dá)到數(shù)據(jù)傳遞和信息共享，提高供應(yīng)商能對醫(yī)院需求的變動的反應(yīng)速度，而供貨商不能直接訪問醫(yī)院數(shù)據(jù)庫，保證醫(yī)院系統(tǒng)的安全，整套零庫存計算機管理模式能夠?qū)崟r掌握藥品供應(yīng)鏈的動態(tài)及監(jiān)控藥品物流過程，能夠起到節(jié)約醫(yī)院的流動資金，減少藥品的維護成本.同時可以節(jié)省一定的人力資源.緩解醫(yī)院用房緊張的局面[5]。

3、建立零庫存管理小組

以藥劑科及臨床各科室為對象，通過自發(fā)報名的形式組建一支藥品零庫存管理小組，定期召開各類相關(guān)活動主題的討論，分析影響藥品周轉(zhuǎn)天數(shù)的因素，包括庫房與窗口人員職責(zé)不清、零散藥品過多、不同種類藥品銷量差異、領(lǐng)藥或上藥失誤、月盤點時領(lǐng)藥量大等因素，針對不同因素制定改進(jìn)措施，可以增配領(lǐng)藥上藥人員，調(diào)整不同種類藥品的在藥架的擺設(shè)位置，隔開包裝相似藥品，組建質(zhì)量零庫存管理小組能改變以往的處方風(fēng)格，從過去的”要我做模式，向”我要做”轉(zhuǎn)變，具有有形和無形的雙重效果[6]。

4、建立準(zhǔn)時采購、配送、驗收制度

采購計劃應(yīng)根據(jù)臨床需要，實行“準(zhǔn)時制采購”，采取限量采購，少量多次，減少藥品準(zhǔn)備的庫存，藥品的配送應(yīng)當(dāng)采用“準(zhǔn)時制配送”，所以合作供應(yīng)商最好是實力雄厚物流水平較高的供應(yīng)商，具備GSP認(rèn)證，能24h內(nèi)及時送貨，管理先進(jìn)的，并簽訂《供藥協(xié)議》、《藥

品質(zhì)量保證協(xié)議》、《藥品購銷廉政協(xié)議》等合同，才能保證高效的配送機制，簡化中間倉儲和搬運等環(huán)節(jié)，并建立合作關(guān)系的醫(yī)院和供應(yīng)商之間建立信息交換平臺，加快配送速度，藥品送貨當(dāng)日，藥庫庫管隨即到各部門上門驗收，就地入庫，按照藥品類別及時有序上架[7-8]。

5、定期總結(jié)臨床用藥規(guī)律

對臨床用藥環(huán)節(jié)的評估是保證藥品零庫存管理的重要一環(huán)，但由于臨床的用藥存在多樣性和不可預(yù)測性的特點，但每種臨床藥品使用具有一定規(guī)律性，應(yīng)快速及時的統(tǒng)計臨床用藥的需求，生成用藥需求清單反饋給藥品采購部，臨床科室、采購和藥房等部門的信息的格式應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化，便于臨床藥品需求信息得到快速處理和傳遞，采購部根據(jù)藥品需求清單及時地進(jìn)行采購與配送，同時采購員做采購計劃時應(yīng)與臨床藥師、有經(jīng)驗的老醫(yī)師共同協(xié)商，考慮季節(jié)、用藥習(xí)慣、新藥等因素，對于受季、流行范圍的影響較大的藥物，應(yīng)根據(jù)實際情況來備貨，比如抗菌藥、抗病毒藥品等，對于各季節(jié)用量穩(wěn)定的藥物可參考以往季節(jié)用量來備貨，比如心血管類藥、降血糖類藥、消化系統(tǒng)藥等藥物。

總之，藥品零庫存是未來藥品管理的必然趨勢，一定程度上能解決我院庫存管理存在的問題，從而給醫(yī)院帶來巨大綜合效益。

參考文獻(xiàn)

[1]麗華.醫(yī)院藥庫實施零庫存的探討[J].中國藥房，2005，16（16）：1224-1226

[2]李志龍.利用醫(yī)院信息系統(tǒng)實現(xiàn)藥品零庫存管理[J].中華現(xiàn)代醫(yī)院管理雜志，2005.3（9）：853-855

[3]梁顯剛，龔穎彩，李盟軍.優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，提高庫存周轉(zhuǎn)率，中國醫(yī)學(xué)裝備，2010，1：23-25

[4]馮運，朱珺，顧嘉欽.采用ABC庫存結(jié)構(gòu)分析法和訂貨點技術(shù)優(yōu)化貴重藥品管理，藥學(xué)服務(wù)與研究，2009，9（4）：268-271

[5]孫遠(yuǎn)南，蔣國.醫(yī)院藥庫藥品零庫存計算機管理模式在我院的應(yīng)用體會.海峽藥，2009，21（9）：195-197

第3篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

醫(yī)療設(shè)備的管理工作是一項長期而艱巨的任務(wù)，在管理工作中涉及到整個醫(yī)院工作流程的每個環(huán)節(jié)，醫(yī)療設(shè)備管理程度的高低將很大程度上影響了醫(yī)院綜合的醫(yī)療水平條件的好壞，所以，如何管理好醫(yī)療設(shè)備，如何使醫(yī)療設(shè)備的使用效率最高，讓有限的醫(yī)療設(shè)備在使用中最大限度的發(fā)揮其使用價值是設(shè)備人員真正不斷努力的方向。本文重點分析醫(yī)院管理中的醫(yī)療設(shè)備管理策略。

關(guān)鍵詞：

醫(yī)療設(shè)備；管理；醫(yī)院管理

隨著各大醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備數(shù)量的迅速增長，醫(yī)院原有的設(shè)備管理系統(tǒng)和理念已經(jīng)不能滿足醫(yī)療工作的需求，醫(yī)療設(shè)備人員的工作內(nèi)容已不是維修和維護那么簡單。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)應(yīng)該隨著信息技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展，建立一系列的信息化設(shè)備管理系統(tǒng)，實現(xiàn)設(shè)備修護申請、維修情況進(jìn)行系統(tǒng)的分析、設(shè)備檢測等進(jìn)行統(tǒng)計，為設(shè)備管理提出更科學(xué)的方案，同時也能對設(shè)備管理人員作出正確的評價。

一、醫(yī)療設(shè)備管理現(xiàn)狀

(一)設(shè)備使用和維護監(jiān)管力度不夠

一些醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備因長期擱置不用，而存在嚴(yán)重的銹蝕，污垢長期沉積在表面。一些小型的醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)療人員使用過程中，不注意輕拿輕放，使用完沒有及時放回原位，而是隨意丟擲，使得醫(yī)療設(shè)備使用一段時間后就存在安全隱患，減少了使用壽命，這些問題主要是設(shè)備管理人員工作中沒起到監(jiān)督管理的作用，缺乏責(zé)任心。

(二)設(shè)備采購機制不完善

醫(yī)院都考慮到了醫(yī)療設(shè)備對醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的有極大的幫助，就開始大量采購，但缺乏完善的采購制度，醫(yī)院各部門與采購部門人員缺乏溝通，就會造成采購過程中的隨意性增大，盲目引進(jìn)各種設(shè)備，甚至重復(fù)購置，不僅浪費了財力，重復(fù)購置的醫(yī)療器材長期擱置不用，也沒有及時進(jìn)行維護，導(dǎo)致器材長期擱置，不能投入到正常的醫(yī)療工作中。

(三)設(shè)備管理人員的缺乏和能力有限

在我國的醫(yī)院中，有許多中小型醫(yī)院，并沒有完整的醫(yī)療設(shè)備管理人員，設(shè)備的日常維護只是由維修工和保安進(jìn)行，沒有專業(yè)的維修隊伍。有的醫(yī)院雖然有專門的設(shè)備管理人員，但管理人員由于知識水平有限，對醫(yī)療器材性能和維護方法不了解，維護時會對設(shè)備的性能造成危害，也沒有強烈的責(zé)任感，滿足不了對設(shè)備管理工作的需求。

(四)醫(yī)療設(shè)備更新滯后和忽視報廢設(shè)備的管理

有時醫(yī)院為了儉省成本，較少醫(yī)院開支，對一些需要更新替換的設(shè)備仍是繼續(xù)使用比較落后的設(shè)備，雖然也能使用，但其性能落后、技術(shù)存在偏差，不能為患者提供一個準(zhǔn)確的診斷結(jié)果，限制醫(yī)院的發(fā)展。而對于那些報廢的醫(yī)療設(shè)備，就棄之不管，沒有專門人員進(jìn)行統(tǒng)計管理，就被丟棄在倉庫，當(dāng)做廢品賣掉，比如那些一次性輸液管和針頭，直接當(dāng)做垃圾扔掉，就會給一些黑心商造成可趁之機，二次消毒繼續(xù)販賣，給人們?nèi)罕姷慕】祹順O大的隱患。

二、醫(yī)院管理中的醫(yī)療設(shè)備管理策略

(一)建立嚴(yán)格完善的設(shè)備管理方案

設(shè)備管理機構(gòu)應(yīng)制定設(shè)備維護方法和管理制度。設(shè)立一個設(shè)備維修檔案，主要記錄設(shè)備出現(xiàn)的故障問題、維修人員名單、維修時間、維修結(jié)果、維修費用等。再設(shè)立一個設(shè)備購置和使用情況檔案，記錄設(shè)備的購置時間，使用時間，在使用過程中出現(xiàn)的故障情況及更換零件的情況，這些檔案都要歸入檔案，然后定期進(jìn)行一次總結(jié)，總結(jié)結(jié)果要另行記載子啊檔案中裝檔保存。

(二)建立科學(xué)完善的采購制度

醫(yī)院要建立專門的采購機制，有專門人員進(jìn)行采購工作，要求采購人員要及時與各部門的領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)，確定采購項目，然后制定采購計劃，寫一份采購申請書，得到醫(yī)院審批。再有采購人員進(jìn)行市場調(diào)查，進(jìn)行性價比對比，必要時可以采取醫(yī)療設(shè)備競標(biāo)，確定性價比比較高的廠家。這樣不僅可以規(guī)范醫(yī)療采購的進(jìn)程，還可以增強醫(yī)療設(shè)備的實用性、經(jīng)濟性，做出科學(xué)合理的采購。

(三)及時更新醫(yī)療設(shè)備，加強醫(yī)療設(shè)備的報廢管理

制定嚴(yán)格的設(shè)備報廢程序，首先要對報廢的器材提出書面申請，待設(shè)備管理人員認(rèn)真檢查，做出一份書面報告，這些資料裝入檔案后，才能進(jìn)行報廢處理。其次對于已經(jīng)報廢的器材，要進(jìn)行二次檢查，對于器材設(shè)備上，還可以繼續(xù)使用的零部件進(jìn)行拆卸，重復(fù)使用有價值的零件。

(四)完善醫(yī)療設(shè)備管理的法律法規(guī)制度

國家和各級衛(wèi)生部門，應(yīng)設(shè)置相關(guān)的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，制定出醫(yī)學(xué)設(shè)備管理方法的規(guī)章制度，用法律的權(quán)威來規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的監(jiān)督和管理，促進(jìn)醫(yī)療設(shè)備的正確高效地使用。不僅要制定管理規(guī)章制度，國家和各級衛(wèi)生部門，尤其是醫(yī)院有關(guān)部門，應(yīng)把規(guī)章制度落實到具體的行動中，保證制度能夠貫徹執(zhí)行在具體的工作中，要不定期對設(shè)備進(jìn)行檢查和檢測，對管理設(shè)備不合格的，要依照相關(guān)規(guī)章制度，進(jìn)行相應(yīng)的懲戒。

(五)制定一系列的醫(yī)療設(shè)備人員的考核方法，從而規(guī)范他們的行為

首先，對各類醫(yī)療設(shè)備基本操作方式的考核，對于醫(yī)生、護士和設(shè)備管理人員都要進(jìn)行操作考核，嚴(yán)格操作規(guī)章，采取理論和實操兩種考核方法，評委進(jìn)行打分，對于不合格的，要進(jìn)行培訓(xùn)。其次，對醫(yī)療設(shè)備維護的考核，將醫(yī)療設(shè)備基本維修和保養(yǎng)方式作為主要考題，如對設(shè)備檔案的記載、設(shè)備線路檢修、外觀檢測、內(nèi)部保養(yǎng)等這些知識。最后對設(shè)備在使用中的突況進(jìn)行考核，如在使用中突然出現(xiàn)不運作，使用中突然壞掉等等這些突發(fā)狀況，要進(jìn)行嚴(yán)格的考核，這些情況在實際的醫(yī)療工作中都會出現(xiàn)，不能及時處理就會造成嚴(yán)重影響，所以必須進(jìn)行考核?？己撕蟮某煽儗⑦M(jìn)入醫(yī)療工作者每季度或每年的考核最終成績，以此來提高他們對醫(yī)療設(shè)備的重視度。

三、結(jié)語

隨著醫(yī)院各種醫(yī)療設(shè)備的增多，如何維護和維修醫(yī)療設(shè)備，使其充分發(fā)揮作用，成為設(shè)備管理人員的一大難題，對設(shè)備管理人員的要求也越來越高。只有設(shè)備管理工作高效順利地進(jìn)行，滿足患者對設(shè)備的醫(yī)療服務(wù)需求，滿足醫(yī)療工作上的需求，對我國醫(yī)療事業(yè)的不斷進(jìn)步起著至關(guān)重要的作用。

作者：劉鳳玲 單位：威海市中心醫(yī)院

參考文獻(xiàn)：

[1]張魯閩.醫(yī)療設(shè)備檔案在醫(yī)院管理中的作用[J].中國醫(yī)療設(shè)備,2009,24(5):84-86.

第4篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：藥品采購 醫(yī)購?fù)?醫(yī)院財務(wù)管理

一、概況

根據(jù)國務(wù)院辦公廳《關(guān)于完善公立醫(yī)院藥品機制采購工作的指導(dǎo)意見》（[2015]7號）、《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（[2015]38號）和國家衛(wèi)生計生委《關(guān)于落實完善公立醫(yī)院藥品集中采購工作指導(dǎo)意見的通知》（國衛(wèi)藥政發(fā)[2015]70號）等文件精神，Z省人民政府辦公廳在全國率先出臺《關(guān)于改革完善公立醫(yī)院藥品集中采購機制的意見》（浙政辦發(fā)[2015]57號），明確從2015年7月1日起全省啟動實施藥品集中采購相關(guān)改革，建設(shè)全省統(tǒng)一的信息流、商流、資金流“三流合一”的網(wǎng)上藥品采購交易平臺，并將實現(xiàn)與國家藥品供應(yīng)保障綜合管理信息平臺、省醫(yī)保信息系統(tǒng)、公立醫(yī)院等對接。

Z省藥械采購中心的藥品采購新平臺是全省各級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)唯一的藥械采購服務(wù)平臺。自2016年6月1日起在四個城市的十五家醫(yī)院最先試點，逐步推進(jìn)擴大，2016年12月第二批公立醫(yī)院即上述四城市所屬公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)全面上線實施，2017年5月完成全省覆蓋。該新平臺的建立是Z省改革完善公立醫(yī)院藥品集中采購機制的亮點和特色，也是加快公立醫(yī)院改革、規(guī)范藥品流通秩序的關(guān)鍵，對建立藥品采購新機制、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)新機制、藥品交易監(jiān)管新機制、提升藥品采購管理能力和治理水平具有重要意義。

二、Z省藥品采購新平臺系統(tǒng)

Z省藥品采購新平臺（以下簡稱“新平臺”）是醫(yī)院線上采購除中藥飲片以外的全品種品系統(tǒng)，在線交易可完成包括藥品常用目錄維護、采購備案申報、采購訂單發(fā)起和支付貨款等一系列的操作。系統(tǒng)主要流程有四個階段：交易階段、票貨一致階段、結(jié)算階段、評價階段。交易階段包括采購流程和退貨流程，采購流程含醫(yī)院訂單發(fā)送、供應(yīng)商訂單配送、醫(yī)院訂單收貨三個部分；退貨流程包括現(xiàn)場退貨、已入庫退貨兩種類型。票貨一致階段：醫(yī)院付藥款時，需確保貨物與發(fā)票一致，如出現(xiàn)貨物與發(fā)票不一致的情況時，則不能進(jìn)行支付。結(jié)算階段：經(jīng)醫(yī)院和供應(yīng)商對待結(jié)算的訂單均確認(rèn)無異議后，醫(yī)院通過“醫(yī)購?fù)ā敝Ц锻ǖ劳瓿伤幙畹闹Ц?。評價指醫(yī)院和供應(yīng)商對藥品采購過程中具體某一藥品采購行為進(jìn)行綜合性評價。Z省藥械采購中心藥品采購系統(tǒng)主要流程見圖1。

三、醫(yī)購?fù)ㄆ脚_系統(tǒng)

Z省藥品采購新平臺最大的特色是增加了結(jié)算功能，改進(jìn)了醫(yī)院藥款結(jié)算管理，藥品完成采購交易、票貨確認(rèn)一致后，醫(yī)院支付藥款，通過銀行資金結(jié)算服務(wù)系統(tǒng)――“醫(yī)購?fù)ā逼脚_直接進(jìn)入結(jié)算階段進(jìn)行支付；若有退貨藥品，供應(yīng)商通過“醫(yī)購?fù)ā逼脚_退款。

醫(yī)購?fù)ㄆ脚_系統(tǒng)是新平臺提供藥款結(jié)算功能的子平臺，醫(yī)院經(jīng)簽訂《Z省“一戶通”系統(tǒng)特藥委托收款協(xié)議書》，開通主流商業(yè)銀行企業(yè)網(wǎng)銀，通過“醫(yī)購?fù)ā逼脚_以銀網(wǎng)或一戶通方式實現(xiàn)藥款在線交易支付。上線交易、在線結(jié)算，實現(xiàn)了信息流、商流、資金流“三流合一”，使藥品采購業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)范。

醫(yī)購?fù)ㄆ脚_實現(xiàn)與Z省藥械采購平臺和銀行系統(tǒng)進(jìn)行有效聯(lián)接，系統(tǒng)平臺關(guān)系詳見圖2。

四、新平臺對醫(yī)院財務(wù)管理的影響

醫(yī)購?fù)ㄆ脚_“三流合一”資金收付規(guī)則是對醫(yī)院傳統(tǒng)的藥品財務(wù)管理習(xí)慣顛覆性改變。新平臺上線后，藥品會計核算及藥款支付流程、方式、時限等發(fā)生改變，加大了財務(wù)風(fēng)險，醫(yī)院財務(wù)應(yīng)加強分析和監(jiān)管。

（一）藥款支付流程和藥品會計核算流程變化

藥款支付流程及相關(guān)操作較現(xiàn)行流程發(fā)生較大變化，目前，大多數(shù)醫(yī)院只是上平臺網(wǎng)上訂單采購藥品，藥品供應(yīng)商接單配送，醫(yī)院確認(rèn)收貨驗收付款沒有嚴(yán)格統(tǒng)一時限要求，各家醫(yī)院各自經(jīng)營不同模式，訂單后續(xù)工作與采購平臺不直接相關(guān)。一般是藥品供應(yīng)商將藥品送達(dá)醫(yī)院倉庫驗收入庫后，財務(wù)藥品會計在HIS系統(tǒng)錄入驗收掛“應(yīng)付賬款”，醫(yī)院數(shù)月后再直接付款給供應(yīng)商，醫(yī)院根據(jù)付款單據(jù)減少“銀行存款”，沖銷“應(yīng)付賬款”。會計核算上，由于藥品供應(yīng)商眾多、頻繁掛賬與沖賬、作分錄或記賬，“應(yīng)付賬款”查對煩瑣，容易將甲公司的款項掛到乙公司的名下，或付款沖賬時將甲公司的負(fù)債沖減到乙公司的名下，令查對和糾錯困難。

新平臺要求網(wǎng)上訂單后、接單配送、到貨確認(rèn)和支付藥款均在線上限時完成，且要求醫(yī)院嚴(yán)格按照合同約定的時間支付貨款，藥品支付流程提前，會計核算上“應(yīng)付賬款”大幅度減少，減少核對核算差錯，提高工作效率。但是由于款項需經(jīng)過監(jiān)管賬戶再支付給藥品供應(yīng)商，應(yīng)付賬款與銀行存款賬務(wù)處理存在時間差。醫(yī)院將藥品貨款足額劃給省藥械采購中心監(jiān)管賬戶，根據(jù)銀行支付憑證和新平臺打印的監(jiān)管賬戶已收到款項的電子單據(jù)等相關(guān)憑據(jù)，增加“其他應(yīng)收款”，減少“銀行存款”，次工作日監(jiān)管賬戶將藥款支付給供應(yīng)商后，醫(yī)院根據(jù)省藥械采購中心出具的證明已將款項支付給藥品供應(yīng)商的電子單據(jù)等相關(guān)憑據(jù)，再相應(yīng)沖銷“其他應(yīng)收款”和“應(yīng)付賬款”；如通過銀行融資支付的，則融資部分作“短期借款”處理。

因平臺是互聯(lián)網(wǎng)上線操作，與醫(yī)院HIS需有接口連接，但接口連接會增加軟件、硬件費用。若平臺沒有與HIS聯(lián)接，藥品會計線上一套流程按規(guī)定要操作，而醫(yī)院內(nèi)部HIS系統(tǒng)的驗收付款信息也必須錄入，人工重復(fù)操作工作量增加，準(zhǔn)確度一定程度受到影響。

（二）藥款支付期限縮短，降低醫(yī)院把控強度

目前，大多數(shù)醫(yī)院是藥品驗收入庫1-4個月后支付藥款，部分資金困難的醫(yī)院甚至6個月以上才付藥款，或以承兌匯票等形式變相拖延付款時間，藥款支付時間較長，醫(yī)院擠占了供應(yīng)商的資金。浙政辦發(fā)（[2015]57號）文件明確要求醫(yī)療機構(gòu)通過“醫(yī)購?fù)ā逼脚_支付藥款，從藥品交貨驗收合格到付款不得超過30天，30天內(nèi)醫(yī)院必須將藥款支付給結(jié)算監(jiān)管賬戶，結(jié)算監(jiān)管賬戶收到次日按時支付給藥品供應(yīng)商，實際上醫(yī)院到貨確認(rèn)后28天發(fā)起到期扣款，確保第29天，貨款資金入中心監(jiān)管賬戶。如確認(rèn)收貨后29天為節(jié)假日及節(jié)假日后第一天，需將扣款日期提前至節(jié)假日前2個工作日。同時，主動付款的截止日期也將相應(yīng)的提前至扣款日前2個自然日。

此外，藥款支付期限縮短，醫(yī)院對藥品質(zhì)量等把控強度削弱，藥品3個月付款一般使用后再付款，期間若藥品有質(zhì)量、破損、滯銷等問題，在藥款支付前就能通過退貨、補貨等形式直接處理，資金結(jié)算上醫(yī)院占主動地位，財務(wù)支付清楚明了。新規(guī)要求30天內(nèi)付款，部分藥品尚沒有用完，若有藥品問題醫(yī)院后續(xù)處理較為被動。付款周期說明詳見圖3。

（三）資金流量變快，運作能力要求提高

大多數(shù)公立醫(yī)院的藥品貨款約占醫(yī)院流動資金的40%-60%，資金量巨大。Z省作為全國藥品數(shù)一數(shù)二的大市場，到貨確認(rèn)后30天內(nèi)付款，藥款支付時間縮短，降低了藥品供應(yīng)商的財務(wù)費用和營運成本，明顯緩解了藥企在資金運轉(zhuǎn)上的壓力。但按規(guī)定時間統(tǒng)一支付，一定程度上減少了醫(yī)院資金利息收入，相應(yīng)增加了醫(yī)院的資金運營成本，增加了醫(yī)院的資金調(diào)度壓力，更是對資金緊張醫(yī)院資金運作能力的考驗。

（四）多種支付方式，有重復(fù)付款風(fēng)險

目前，大多數(shù)醫(yī)院采取直接主動支付藥款，方式單一。新平臺系統(tǒng)實施后，根據(jù)Z省規(guī)定，醫(yī)院與監(jiān)管賬戶開戶行、省藥械采購中心簽訂《Z省一戶通系統(tǒng)特約委托收款協(xié)議書》三方協(xié)議，可采用主動支付、主動托收、被動托收、在線融資等多種支付方式進(jìn)行資金繳付。“醫(yī)購?fù)ā敝С轴t(yī)院采取主動付款、委托扣款、委托貸款等多種支付方式，其中主動支付由平臺提供功能模塊支持，而委托扣款和委托貸款由銀行與醫(yī)院簽訂相關(guān)協(xié)議，由銀行金融技術(shù)進(jìn)行支持，并通過“醫(yī)購?fù)ā狈答伒绞∷幮挡少徯缕脚_統(tǒng)一體現(xiàn)。醫(yī)購?fù)ㄆ脚_主要提供主動支付和委托支付兩種支付方式。藥品付款期限一到，平臺對醫(yī)院關(guān)聯(lián)賬戶自動扣款，醫(yī)院必須保證銀行存款賬戶內(nèi)有足夠的資金，以備付款成功。因平臺上醫(yī)院主動付款的信息需在次日才能最終確認(rèn)，如在確認(rèn)前即發(fā)起自動扣款，存在重復(fù)付款的風(fēng)險。此外，“醫(yī)購?fù)ā逼脚_有在線融資功能，如銀行到期主動扣款失敗，對于符合條件的醫(yī)院，在按醫(yī)院與銀行約定的貸款協(xié)議授信額度內(nèi)可向建行或工行申請融資，平臺以委托貸款方式進(jìn)行貸款墊付。

（五）線上付藥款，資金審批復(fù)核流程變化加大財務(wù)風(fēng)險

一般公立醫(yī)院藥品驗收入庫支付藥款有一個完整的財務(wù)審批和支付復(fù)核流程，而新系統(tǒng)藥款的支付流程縮短，委托扣款、被動托收等支付方式因規(guī)定時間內(nèi)平臺線上支付，t院必須要縮短發(fā)票流轉(zhuǎn)簽字時間，加快資金審批流程，確保藥款支付前完成審批。財務(wù)人員必須定期對線上的藥款情況進(jìn)行核對，按內(nèi)控流程審批復(fù)核后及時主動支付，盡量避免銀行被動扣款方式，否則可能出現(xiàn)貨款到期系統(tǒng)自動付款，資金沒有審批就支付的現(xiàn)象，對賬困難，加大了財務(wù)風(fēng)險。

五、討論及對策

在新醫(yī)療體制綜合改革環(huán)境下，醫(yī)院財務(wù)管理面臨著來自于諸多方面因素的作用和潛在問題，藥品采購交易機制的不斷改革，對醫(yī)院財務(wù)管理活動提出了更加嚴(yán)格的要求。為此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)剖析和探索財務(wù)管理活動所存在的問題，結(jié)合各方因素，對醫(yī)院財務(wù)管理工作開展針對性的改革和完善，以促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)管理工作的良性運轉(zhuǎn)。

（一）爭取配套政策支持，確保資金平穩(wěn)運行

Z省規(guī)定對醫(yī)保藥品支付額大、資金周轉(zhuǎn)困難、分級管理和協(xié)議評價情況良好的定點醫(yī)療機構(gòu)，可以預(yù)付上一年度2個月平均額度以內(nèi)的醫(yī)療費用，以減輕醫(yī)院資金壓力，化解上線困難。醫(yī)保機構(gòu)應(yīng)在次月按規(guī)定時間足額給醫(yī)院撥付上月發(fā)生的醫(yī)保醫(yī)藥費用，確保醫(yī)院運營資金正常運轉(zhuǎn)。目前大多數(shù)地區(qū)醫(yī)保資金沒有及時撥付給醫(yī)療機構(gòu)，相關(guān)配套政策沒有及時足額到位。為此，醫(yī)院應(yīng)爭取政府相關(guān)部門政策支持，通過及時撥公立醫(yī)院財政補助和獎勵資金、預(yù)付醫(yī)保費用、安排藥品采購周轉(zhuǎn)金等配套措施，積極爭取藥品采購資金，確保藥品集中采購機制改革后公立醫(yī)院資金平穩(wěn)運行。

（二）加強內(nèi)控建設(shè)，明確崗位與分工，嚴(yán)格流程控制

新平臺實施后，醫(yī)院要針對藥品采購、貨款支付存在的問題，及時分析研究并改進(jìn)庫存藥品管理，加強藥品購銷合同管理，補充或完善合同關(guān)于藥品質(zhì)保條款，完善相關(guān)內(nèi)部控制制度和財務(wù)管理工作，通過梳理優(yōu)化入庫流程和財務(wù)支付流程，加強內(nèi)控財務(wù)規(guī)范，采購員、保管員、藥品會計、財務(wù)稽核會計和出納等不相容崗位分離，實現(xiàn)采購員按計劃網(wǎng)上下訂單，保管員按訂單貨票一致確認(rèn)，藥品會計到貨明細(xì)導(dǎo)入HIS系統(tǒng)建支付單，財務(wù)會計則對支付單與發(fā)票入庫單核對，并加強結(jié)算賬戶資金的實時監(jiān)控，出納根據(jù)審批后的票據(jù)核對憑據(jù)點擊支付，網(wǎng)銀支付會計審核，嚴(yán)格流程控制，達(dá)到保障安全、操作便捷兼顧高效經(jīng)濟。

（三）加強預(yù)算管理，合理籌劃安排資金

資金管理是醫(yī)院財務(wù)管理的核心內(nèi)容，醫(yī)院應(yīng)將藥品收支納入預(yù)算管理，強化運行資金統(tǒng)籌調(diào)配能力，規(guī)范藥品貨款支付?？梢猿浞质褂冕t(yī)保費用預(yù)付機制，有效解決醫(yī)院資金緊張產(chǎn)生藥品貨款拖欠的問題。醫(yī)院也可以采取公開招標(biāo)選擇開戶銀行，通過互惠互利開設(shè)銀行賬戶，由銀行提供免息貸款等途徑取得相應(yīng)藥品周轉(zhuǎn)金服務(wù)，加快醫(yī)院付款時間，降低資金成本。同時，醫(yī)院要改進(jìn)藥款結(jié)算方式，從流程清晰、賬賬易對、工作量小、支付審批事前可控制的角度，應(yīng)盡量選擇醫(yī)購?fù)ㄆ脚_的主動支付方式，充分把握好平臺藥款付款周期，在平臺自主選擇若干收貨明細(xì)構(gòu)成主動支付訂單，在訂單截止日前可采用一周或二周支付方式，盡可能減少主動支付資金成本略大的資金損失。

（四）加強財務(wù)信息建設(shè)，提高效率，確保安全和準(zhǔn)確

醫(yī)院應(yīng)按照省藥械采購中心提供的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范做好接口建設(shè)和信息系統(tǒng)升級改造，確保醫(yī)院順利接入平臺；加強信息提升，實現(xiàn)信息實時共享，藥品收貨明細(xì)、支付訂單信息、付款信息實現(xiàn)電子化管理，并能信息自動匹配，便于財務(wù)管理。同時，實現(xiàn)醫(yī)院HIS系統(tǒng)與省藥品采購新平臺的對接工作，建立醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，減少相關(guān)人員工作量，有效提高效率，保證醫(yī)院藥品采購和資金支付信息準(zhǔn)確。并配套建立相應(yīng)的信息安全保障機制，日常維護并加以監(jiān)管。

（五）總結(jié)溝通統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不斷完善平臺系統(tǒng)

Z省藥品采購新平臺涉及到藥品生產(chǎn)、配送、使用等多環(huán)節(jié)，涉及到醫(yī)療機構(gòu)、省藥械采購中心、結(jié)算銀行等多終端，在醫(yī)購?fù)ㄆ脚_實際操作中，曾出現(xiàn)界面顯示緩慢，甚至連續(xù)繼續(xù)支付數(shù)次也未能顯示，平臺退款不便捷，系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相關(guān)信息不及時刷新等現(xiàn)象，有一定的財務(wù)風(fēng)險，醫(yī)院相關(guān)人員應(yīng)多溝通反饋，認(rèn)真總結(jié)推廣好做法、好經(jīng)驗。同時，要根據(jù)實際情況提出切實可行的需求，省藥械采購中心要加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，不斷完善藥品采購新平臺建設(shè)，使新平臺界面更友好、操作更便捷、報障處置更及時，以降低財務(wù)風(fēng)險，確保藥品采購新機制的順利建設(shè)實施，實現(xiàn)“三流合一”新平臺“規(guī)范、陽光、便捷、惠民、安全”五大成效。

基金項目：2015年浙江省衛(wèi)計委中醫(yī)藥重點研究項目（2015ZZ019）、浙江省醫(yī)院協(xié)會浙江省康恩貝醫(yī)院管理軟科學(xué)研究項目（2016ZHA-KEB325）

參考文獻(xiàn)：

第5篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

隨著醫(yī)院規(guī)模的逐漸擴大，門診量和床位的不斷增加，如何提高運營管理效率，提升醫(yī)療服務(wù)水平，對各業(yè)務(wù)流程做到全流程、全過程的追溯，是所有大型綜合醫(yī)院不得不面對的一個管理難題。醫(yī)院的信息化建設(shè)需要將醫(yī)院管理作為一個重要部分加入信息系統(tǒng)中去，從以業(yè)務(wù)為主體的信息化過渡到業(yè)務(wù)與管理充分相通互聯(lián)的集成信息化階段，使醫(yī)院的管理流程與業(yè)務(wù)流程不再相互獨立。醫(yī)院引入專業(yè)的HRP管理軟件，能夠幫助醫(yī)院更好管理醫(yī)院設(shè)備的整個生命周期，供應(yīng)商與醫(yī)院高效協(xié)同，進(jìn)一步提升醫(yī)院設(shè)備整體管理水平。HRP可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)字典，加強對設(shè)備臺賬等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理；HRP可以將設(shè)備的申請、審批、采購、入庫等流程數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化，便于日后的查閱、數(shù)據(jù)追溯及統(tǒng)計分析；HRP還可以與HIS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接得到設(shè)備使用數(shù)據(jù)，分析設(shè)備使用就率、設(shè)備收益成為可能，以使醫(yī)院對設(shè)備的管理更加精細(xì)化。

2需求分析

天津市第一中心醫(yī)院設(shè)備管理包括醫(yī)療設(shè)備、非醫(yī)療設(shè)備、低值資產(chǎn)、基建設(shè)備等?，F(xiàn)階段，設(shè)備的采購、驗收入庫、合同管理、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)流程現(xiàn)階段未使用管理軟件，均為管理人員使用EXCEL或紙質(zhì)表單進(jìn)行管理，設(shè)備的維修、保養(yǎng)、計量的記錄在醫(yī)療設(shè)備管理系統(tǒng)中進(jìn)行維護，報修采用打電話的方式。設(shè)備科、物資科與財務(wù)處分別使用兩套臺賬，二者在入賬時間、信息維護、折舊方法等方面都存在差異。經(jīng)過對醫(yī)院設(shè)備管理現(xiàn)有業(yè)務(wù)的充分了解及與相關(guān)業(yè)務(wù)人員的溝通后，得到HRP資產(chǎn)管理模塊的關(guān)鍵需求，總結(jié)如下。（1）軟件需要統(tǒng)一醫(yī)院現(xiàn)有的設(shè)備科和物資科的兩個設(shè)備臺賬，并且在設(shè)計設(shè)備臺賬模板時需要滿足設(shè)備科和物資科對臺賬的不同要求。（2）設(shè)備完整的存在軌跡要體現(xiàn)，所有相關(guān)的審批痕跡要保留，相關(guān)的資料要保證數(shù)據(jù)的完整性。（3）在資產(chǎn)采購驗收方面，科室的申請與審批情況、上會情況、招標(biāo)文件等各環(huán)節(jié)之間要有關(guān)聯(lián)性，在其中某一環(huán)節(jié)中都可以看到前面所有環(huán)節(jié)的信息，以便在審批時可以了解采購的進(jìn)展及整個事件的經(jīng)過。（4）在設(shè)備維修方面，軟件應(yīng)支持電話、微信、報修系統(tǒng)等多種報修方式，方便使用科室及時報修，以免影響醫(yī)院正常業(yè)務(wù)。

3軟件設(shè)計

軟件設(shè)計時應(yīng)根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及需求分析得到的用戶需求，并充分慮醫(yī)院未來業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。與此同時，還需要考慮系統(tǒng)功能實現(xiàn)的可行性、業(yè)務(wù)處理的正確性、可靠性及經(jīng)營管理的連續(xù)性。除此之外，在設(shè)計用戶界面時，要考慮友好性，應(yīng)易于上手、便于使用，應(yīng)考慮安全性，保證醫(yī)院數(shù)據(jù)的安全。HRP軟件資產(chǎn)模塊的總體業(yè)務(wù)流程如圖1所示：圖1總體業(yè)務(wù)流程圖資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)流程由科室提出設(shè)備采購申請發(fā)起，經(jīng)過采購員審核并由相關(guān)管理人員審批后，進(jìn)入采購流程；目前醫(yī)院設(shè)備采購全部采用招標(biāo)方式，醫(yī)院招標(biāo)采購嚴(yán)格按照國家規(guī)定執(zhí)行，在系統(tǒng)設(shè)計時這部分也按照醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程不變，在合同簽訂后，系統(tǒng)支持將合同及供應(yīng)商、設(shè)備等信息上傳到系統(tǒng)中，方便日后查閱、統(tǒng)計；采購的設(shè)備到達(dá)醫(yī)院后，設(shè)備科會根據(jù)采購單檢查設(shè)備實物，確認(rèn)無誤后，方可在系統(tǒng)中對設(shè)備進(jìn)行入庫操作；若設(shè)備在使用過程中更換科室，則應(yīng)進(jìn)入資產(chǎn)轉(zhuǎn)移管理流程為設(shè)備更改所屬科室；若設(shè)備出現(xiàn)故障，在保質(zhì)期內(nèi)聯(lián)系供應(yīng)商維修，在保質(zhì)期外由醫(yī)院醫(yī)修室維修；設(shè)備損壞不可維修時，應(yīng)進(jìn)入設(shè)備處置流程將設(shè)備報廢，以達(dá)到物賬相符的目的。

4軟件實現(xiàn)

本軟件架構(gòu)采用三層架構(gòu)模式，分別為應(yīng)用層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)訪問層。該架構(gòu)具良好的可擴展性，能滿足醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。軟件的架構(gòu)圖如圖2所示：圖2軟件架構(gòu)圖為了保證醫(yī)院數(shù)據(jù)的安全性，防止醫(yī)院數(shù)據(jù)外泄給醫(yī)院造成不必要的損失，本軟件的服務(wù)器部署到醫(yī)院的局域網(wǎng)中。為了方便設(shè)備供商訪問系統(tǒng)，上傳合同信息、提交設(shè)備信息及到貨信息，又在醫(yī)院的防火墻外部署訂單協(xié)同服務(wù)器。

5結(jié)語

HRP設(shè)備管理模塊對醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，對醫(yī)院設(shè)備整個生命周期進(jìn)行全流程化管理，控制了內(nèi)部風(fēng)險，有效提高了工作效率。HRP實現(xiàn)了全院使用一本設(shè)備臺賬，使賬、物統(tǒng)一，方便設(shè)備管理，減少了設(shè)備盤點的工作量。HRP設(shè)備模塊中還加入設(shè)備收入統(tǒng)計功能，設(shè)備的成本及收入一目了然，為今后設(shè)備采購論證和醫(yī)院管理提供重要依據(jù)。HRP將財物預(yù)算與設(shè)備采購相關(guān)聯(lián)，健全固定資產(chǎn)“三賬一卡”制度，使業(yè)務(wù)賬與財務(wù)賬統(tǒng)一成為可能，醫(yī)院的管理更加精細(xì)化。

參考文獻(xiàn)

[1]王小平,王賢裕,張進(jìn).HRP系統(tǒng)在綜合性醫(yī)院設(shè)備管理中的應(yīng)用[J].經(jīng)濟師,2012(7):231-232.

[2]劉歡,劉元明.HRP信息系統(tǒng)在醫(yī)院設(shè)備資產(chǎn)管理中的研究與應(yīng)用[J].科學(xué)管理,2014(6):139-141.

[3]曹嫩能,田復(fù)波,羅玉琪,等.基于HRP管理的醫(yī)院設(shè)備管理模塊的實現(xiàn)[J].醫(yī)學(xué)信息,2013(28):51.

[4]張璐.在醫(yī)院設(shè)備資產(chǎn)管理中HRP信息系統(tǒng)的研究分析[D].廣州:華南理工大學(xué),2013.

第6篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】廉潔 采購 招標(biāo) 招聘

醫(yī)院作為人才密集、技術(shù)密集、設(shè)備密集、以及藥品、醫(yī)用耗材等大進(jìn)大出的單位，動則幾十萬、上百萬，乃至上千萬元的支出，都司空見慣。以至于許多人覬覦之極，想著法的和我們作為全市龍頭老大的市立醫(yī)院做些業(yè)務(wù)，欲從中謀取較大利益。對此，我們?nèi)粼谝恍┉h(huán)節(jié)上稍有放松、懈怠，都有可能被人鉆了空子，致使醫(yī)院利益受到損失。我們新一屆黨委班子，總結(jié)以往經(jīng)驗教訓(xùn)，下決心花大氣力辦廉潔醫(yī)院，做到事事“廉”字開路，處處防患于未然，收到了“常在河邊走，就是不濕鞋”的喜人效果。

1.招標(biāo)采購“分離”先行，把權(quán)利色彩擦凈

管使用的不管購買，管購買的不管招標(biāo)，管招標(biāo)的不管拍板，管拍板不參與以上用、買、招三個環(huán)節(jié)。這就是我們在招標(biāo)采購中堅持廉字開路的“四分離”招標(biāo)采購法。這個方法，也是我們總結(jié)以往經(jīng)驗教訓(xùn)，廣泛征求職工意見，結(jié)合外地的一些經(jīng)驗做法和本院實際而創(chuàng)新的。在去年初所推出的一批醫(yī)用耗材招標(biāo)中，首先使用“四分離”法，并結(jié)合參與競標(biāo)的廠家、商戶眾多的情況，又對其生產(chǎn)廠家名稱、產(chǎn)品商標(biāo)名稱一一隱去的“雙盲”法，配合“四分離”實施。結(jié)果，經(jīng)幾上幾下、多輪篩選、競標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)，各環(huán)節(jié)專家學(xué)者展開爭論，無記名投票，紀(jì)檢監(jiān)察跟蹤監(jiān)督，最后拍板中標(biāo)的30多種耗材，在確保質(zhì)量的前提下，進(jìn)價普遍比過去采購價下降30%、40%、50%以上，甚至還有一些耗材價格比過去下降兩倍三倍以上。就這樣，一批耗材采購，就凈節(jié)省現(xiàn)金二、三百萬元。這以后，我們進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗，堅持“廉”字當(dāng)頭，完善各個環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的欠缺之處，又進(jìn)行多次“四分離”招標(biāo)，效果越來越好，2012年，我們醫(yī)院第一次收支結(jié)余5000余萬元，這種擦凈權(quán)利色彩的“四分離”招標(biāo)采購所發(fā)揮的作用不可低估。

2.工程未動“招標(biāo)”先行，把私欲成分掃凈

由于歷史的原因，菏澤市立醫(yī)院與周邊地市同級醫(yī)院相比，規(guī)模床位等硬件設(shè)施都差距很大，與全市近千萬人口日益增長的醫(yī)療需求相比，又極不相適應(yīng)，出現(xiàn)了“百病易治，一床難求”的局面。對此，我院調(diào)整后的新一屆班子，把醫(yī)院擴建作為全部工作的重中之重。尤其是今年初，隨著醫(yī)院和隔壁的菏澤醫(yī)專老校區(qū)雙方有關(guān)置換協(xié)議的簽訂，兩倍于醫(yī)院占地面積的寬廣地盤似若從天而降。對此，我們?yōu)榱肆ⅠR緩解醫(yī)院人滿、車滿，似乎要被擠爆的擁擠局面，決定將其教學(xué)樓等建筑改造裝修成病房，并要增添諸多儀器設(shè)備等。面對一項項巨大支出，院黨委決定讓“廉”字開路，錢財未動，招標(biāo)先行，監(jiān)督跟蹤，陽光操作，切實把權(quán)利關(guān)進(jìn)制度的籠子。可社會上許多人都想攬到這些活，處處托關(guān)系、找門子。幾位院領(lǐng)導(dǎo)的電話響個不停，可答復(fù)都異口同聲：“快網(wǎng)上報名，參加投標(biāo)，平等競爭，其他歪門邪道走不通了！”對此，據(jù)有關(guān)人士估算，我們這次擴建工程的環(huán)環(huán)陽光作業(yè)，工程不僅會進(jìn)度快、質(zhì)量高，而且要省下很多錢。

3.招聘人員“考試”先行，把人情水份擠凈

近兩三年來，隨著醫(yī)院規(guī)模的迅速擴張，以及人才儲備的需要，我們招聘人才、引進(jìn)人才的步子進(jìn)一步加快。從碩士、博士人才的引進(jìn)，到護理人員的大規(guī)模招聘，醫(yī)院門前似乎天天門庭若市，許多人都在想方設(shè)法把自己的子女送進(jìn)市立醫(yī)院上班，可我們卻有一定之規(guī)，逢進(jìn)必考，筆試面試，按分?jǐn)?shù)錄取。在這報名的人群中，有不少本院職工子弟，還有一些是院領(lǐng)導(dǎo)的親屬，可誰也沒有特權(quán)，托人情、走關(guān)系全被堵死門。無論你是上級領(lǐng)導(dǎo)的兒女，還是農(nóng)民的孩子，醫(yī)院認(rèn)分不認(rèn)人。說來也巧，有位院領(lǐng)導(dǎo)的侄女報考護士距錄取分?jǐn)?shù)線只差一分，只要這位領(lǐng)導(dǎo)稍抬一下手，就能錄取，可他卻說：“這個手抬不得，這以后我們招錄人員多著呢，如人情水份擠不凈，我們招聘人才的質(zhì)量關(guān)就把不住。”就這樣，我們院領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員，都把權(quán)利關(guān)進(jìn)制度的籠子里，不吃請、不收禮，沒有一個人濫用權(quán)利，院內(nèi)院外社會各界給予一致好評。

4.晉升評先“尺子”先行，把不公之嫌榨凈

過去，每到年終歲尾評先選模和晉職晉升之際，全院職工人人像過關(guān)一樣糾結(jié)：出力流汗，拼死拼活干一年，可在投票評選先進(jìn)時，你得的票數(shù)未必就高，而那些工作不怎么樣，卻很會來事的人，得票未必就少。對此，有人氣憤地說：“一年揮汗大干，不如一場酒宴”。對此，醫(yī)院黨委心底無私天地寬，決定改革這沿習(xí)多年的晉升、評先靠投票的老模式。把各崗位、各職責(zé)任務(wù)一一量化成一項項具體標(biāo)準(zhǔn)尺度，誰完成任務(wù)好壞優(yōu)劣，都有一定的尺度去量一量。這樣，哪個科室、哪個人能不能當(dāng)先進(jìn)，由“尺子”說了算。昔日那種不能公平、公開、公正評先晉升的弊端被徹底榨凈，大家的工作積極性都上來了。2012年，我院的醫(yī)療技術(shù)、人才招聘、護理服務(wù)、醫(yī)院管理、人才出國培訓(xùn)、醫(yī)院規(guī)模擴展等取得六大突破，多項工作走在全市前頭，部分工作進(jìn)入全省先進(jìn)行列。

第7篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

一、醫(yī)院衛(wèi)生材料管理過程中的難點

其一，內(nèi)控制度執(zhí)行力不夠，內(nèi)部監(jiān)督不到位。醫(yī)院盡管制訂了嚴(yán)格的、全面的、精細(xì)的各項管理制度與內(nèi)控制度，但在執(zhí)行還是流于形式。衛(wèi)生材料采購計劃往往形同虛設(shè)，對超量采購控制不力；衛(wèi)生材料預(yù)算管理只重視事前計劃，事中控制與事后總結(jié)無人做，預(yù)算控制效果較差；內(nèi)部牽制得不到有效的落實，不相容崗位設(shè)置不夠明確。

其二，未列入省、市招標(biāo)采購目錄的衛(wèi)生材料品種較多，采購過程混亂。由于衛(wèi)生材料品種較多、部分價值偏低、供應(yīng)渠道分散，有一部分品種尚未列入省、市招標(biāo)目錄，所以部分醫(yī)院對小批量、低價值的衛(wèi)生材料采用自行采購方式，在程序上過于簡單；對高值衛(wèi)生材料的采購，雖然會聽取相關(guān)科主任的意見，但可行性論證不夠深入，不夠全面。

其三，科室領(lǐng)用隨意性比較大、發(fā)出控制環(huán)節(jié)管理缺失，且科室領(lǐng)用后管理不嚴(yán)?？剖矣芍付ㄈ藛T按需領(lǐng)取材料，為圖方便或調(diào)節(jié)個人所得稅的需要，科室對部分材料會領(lǐng)取幾個月的使用量。醫(yī)院財務(wù)根據(jù)倉庫開據(jù)的當(dāng)月領(lǐng)料單就此作為核銷憑證，在當(dāng)月核銷庫存衛(wèi)生材料同時作支出，這不利于真實地反應(yīng)當(dāng)期的衛(wèi)生材料成本，不利于對已核銷但實際還存在的材料進(jìn)行管理。

其四，對高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度的建立不夠重視。醫(yī)院往往對高值耗材與植入性材料的可行性論證、采購管理比較重視，而對已準(zhǔn)入的材料如何使用管理、產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤與信息反饋較為缺乏，無法對今后的高值耗材與植入性材料采購提供借鑒。

其五，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，各系統(tǒng)之間孤立?！耙圆∪藶橹行模|(zhì)量為核心”管理模式的提出，對醫(yī)院物資管理提出了更高要求。通常，醫(yī)院衛(wèi)生材料的請購、審批、采購使用采購管理系統(tǒng)；驗收入庫、領(lǐng)用、保管及相應(yīng)檔案的保管使用庫存管理系統(tǒng)；統(tǒng)計分析使用醫(yī)院管理系統(tǒng)，包括收費這一塊，目前這幾個系統(tǒng)可以統(tǒng)一在HIS系統(tǒng)內(nèi)，關(guān)鍵是它與醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)付款系統(tǒng)及臨床信息系統(tǒng)相對獨立，無法做到很好的信息共享，有時還要花費大量的人力去輸入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，核對數(shù)據(jù)。

二、醫(yī)院衛(wèi)生材料管理的解決對策

第一，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院內(nèi)控制度，保證內(nèi)部監(jiān)督的實施效果。建立健全衛(wèi)生材料的請購、采購、驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、盤點管理制度，確保制度是可行的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與責(zé)任密切相關(guān)的，具有很強的針對性和可操作性。明確崗位職責(zé)、權(quán)限，確保請購與審批、詢價與確定供應(yīng)商、合同訂立與審核、采購與驗收、采購驗收與會計記錄、付款審批與付款執(zhí)行等不相容職務(wù)相互分離，強調(diào)不得由同一部門或一人辦理材料業(yè)務(wù)的全過程。加強對授權(quán)審批制度的監(jiān)督執(zhí)行，重申經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，對重大的業(yè)務(wù)實行集體決策審批或聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進(jìn)行決策或擅自改變集體決策，同時建立權(quán)責(zé)對等原則，實行責(zé)任追究制度和重大經(jīng)濟事項實行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，保證財產(chǎn)的安全與完整。醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)督與社會監(jiān)督相結(jié)合，接受全方位立體監(jiān)督。日常監(jiān)督與專項監(jiān)督情況要求必須形成書面報告，確保發(fā)現(xiàn)的重要問題及時送達(dá)管理層。

第二，在進(jìn)行充分考察結(jié)合可行性論證的前提下，根據(jù)臨床需要制定切實可行的采購計劃，實行招標(biāo)采購，對未列入省、市招標(biāo)采購目錄的衛(wèi)生材料也要做到嚴(yán)格審批、規(guī)范操作。建立采購申請制度與供應(yīng)商評估、準(zhǔn)入制度，同時設(shè)置專門的請購部門。對超預(yù)算或預(yù)算外的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)由具備審批權(quán)限的部門或人員審批后，再辦理相應(yīng)請購手續(xù)。科學(xué)編制采購計劃，采購全過程陽光操作（如圖1所示）。加強安全庫存量與儲備定額管理，根據(jù)供應(yīng)情況及臨床需要確定批量采購或零星采購。批量采購由采購部門、招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組、財務(wù)部門、審計監(jiān)察部門、專家委員會及使用科室共同參與，確保采購過程公開透明，切實降低采購成本；小額零星采購由經(jīng)授權(quán)部門對價格、質(zhì)量、供應(yīng)商等有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行審查、篩選，按規(guī)定審批。

第三，對衛(wèi)生材料進(jìn)行定額管理、分類管理，重點加強二級庫管理。定額管理，拒絕整進(jìn)整出。首先由材料倉庫根據(jù)各科室的材料消耗情況下達(dá)控制數(shù)，再由各科室根據(jù)目前實際使用情況提出建議數(shù)， 最后由財務(wù)部門會同其它相關(guān)部門綜合考慮各方面因素后，共同商議定額標(biāo)準(zhǔn)，并以醫(yī)院文件的形式下達(dá)至每一科室。對超定額領(lǐng)用材料的，必須經(jīng)有審批權(quán)限的部門或人員審批。衛(wèi)生材料實行分類管理，將衛(wèi)生材料分為一般性耗材、高值耗材及植入性材料。對高值耗材與植入性材料可以考慮實行“零庫存”管理（如圖2所示），對一般性耗材進(jìn)行儲備定額管理。對衛(wèi)生材料儲備量實施實時監(jiān)控，通過醫(yī)院信息系統(tǒng)及時將儲備情況向管理層上報；如遇衛(wèi)生材料超儲、積壓或醫(yī)院必備材料即將過期現(xiàn)象，醫(yī)院應(yīng)及時與供貨商進(jìn)行協(xié)商退貨。利用物資管理信息系統(tǒng)，動態(tài)控制衛(wèi)生材料的驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、盤點整個過程，對材料成本進(jìn)行統(tǒng)計分析，為醫(yī)院的管理者提供決策支持。加強科室二級庫管理，嚴(yán)控支出。對衛(wèi)生材料實施精細(xì)化管理，增加配送頻次，有條件的醫(yī)院可以由一級庫主動送料，這樣一級庫主要負(fù)責(zé)調(diào)配，由科室二級庫負(fù)責(zé)保管，同時科室二級庫根據(jù)各科室實際消耗量制作領(lǐng)料單，科室二級庫設(shè)材料會計加強核算。

第四，建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度。建立高值耗材與植入性材料的信息反饋與跟蹤制度，對每一種高值耗材與植入性材料的使用建立登記制度，有利于醫(yī)院對產(chǎn)品質(zhì)量的了解，有利于醫(yī)院對管理過程的控制。為今后的采購提供經(jīng)驗與決策依據(jù)，為解決可能發(fā)生的醫(yī)療爭議提供第一手資料。

第五，開發(fā)醫(yī)院物資管理信息系統(tǒng)，與醫(yī)院其他系統(tǒng)實施整合，實現(xiàn)信息共享。醫(yī)院在開發(fā)物資管理信息系統(tǒng)時，應(yīng)充分考慮整體系統(tǒng)的功能設(shè)計、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)以及運行環(huán)境。統(tǒng)一流程控制、統(tǒng)一基礎(chǔ)檔案、統(tǒng)一采購政策、統(tǒng)一數(shù)據(jù)編碼、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，編制必要的接口程序，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的傳輸與標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)換。物資管理信息系統(tǒng)覆蓋采購中心、醫(yī)學(xué)工程科、臨床使用科室日常工作的各個環(huán)節(jié)，具體包括采購、出入庫管理、項目維護并建立全過程的檔案信息管理。系統(tǒng)充分利用無線網(wǎng)絡(luò)、條碼、RFID、PDA等先進(jìn)手段，構(gòu)建集中統(tǒng)一的應(yīng)用平臺，從而達(dá)到醫(yī)院的管理目標(biāo)。樹立新觀念，強化內(nèi)控制度建設(shè)，對材料進(jìn)行優(yōu)化管理，提高衛(wèi)生材料的使用效率與效益。同時充分利用醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，抓住建設(shè)數(shù)字化醫(yī)院契機，對衛(wèi)生材料的采購、驗收、入庫、保管、領(lǐng)用、處置、報損申請、盤點進(jìn)行全過程追蹤，實時動態(tài)的監(jiān)控衛(wèi)生材料的狀態(tài)、使用情況、質(zhì)量情況，做好信息反饋。

參考文獻(xiàn)：

［1］彭華初：《加強醫(yī)院衛(wèi)生材料管理的思考》，《衛(wèi)生經(jīng)濟研究》2009年第7期。

第8篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 采購機制； 現(xiàn)狀分析； 改革建議

當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟體制和衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的進(jìn)程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴(yán)重地制約了醫(yī)院自身的進(jìn)一步發(fā)展和我國衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。醫(yī)院采購機制是目前醫(yī)院管理體制中存在問題較多的環(huán)節(jié)，采購機制的改革是醫(yī)院管理體制改革中的重要環(huán)節(jié)，也是提高醫(yī)院自身生存能力、減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)、治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的必然要求。

一、醫(yī)院采購管理機制改革的意義

首先，醫(yī)院采購機制的改革是在市場經(jīng)濟條件下，提高醫(yī)院自身生存能力的要求。據(jù)不完全統(tǒng)計，醫(yī)院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。

其次，醫(yī)院采購機制的改革是減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)的要求。目前我國醫(yī)療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫(yī)療費用的大趨勢下，要求醫(yī)院必須從采購環(huán)節(jié)入手，開源節(jié)流，降低采購價格和成本，在保障自身發(fā)展需要的基礎(chǔ)上進(jìn)一步減輕患者的醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)。

再次，醫(yī)院采購機制的改革是反商業(yè)賄賂的要求。當(dāng)前我國醫(yī)院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床?！?006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫(yī)療衛(wèi)生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛(wèi)生支出的5%。防范醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的賄賂行為已成為治理商業(yè)賄賂的重點之一。

二、醫(yī)院采購管理機制的現(xiàn)狀

（一）醫(yī)院采購管理機構(gòu)和人員安排

由于醫(yī)療系統(tǒng)本身的特殊性，目前絕大部分醫(yī)療機構(gòu)的采購職能根據(jù)物品的屬性大致歸屬于總務(wù)、設(shè)備、藥劑等部門。目前我國公立醫(yī)院采購團隊通常都由非專業(yè)采購人員組成，專業(yè)水平、談判能力、綜合素質(zhì)低，無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院采購工作的需要。在職業(yè)道德方面，采購員及其他相關(guān)人員的自我約束能力不強，從事醫(yī)院庫房會計崗位的人員學(xué)歷也普遍偏低。

（二）醫(yī)院采購預(yù)算機制

在我國，醫(yī)院屬于事業(yè)性單位，其預(yù)算的制定受政府財政部門和衛(wèi)生主管部門指導(dǎo)、管理和控制。醫(yī)院的年度預(yù)算基本上是按照財政部門和衛(wèi)生行政部門的要求編報，預(yù)算不能反映醫(yī)院下一年度資本性支出、經(jīng)營及財務(wù)的真實情況。作為醫(yī)院預(yù)算的重要組成部分，采購預(yù)算也只是根據(jù)歷史數(shù)字的匡算，不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

（三）醫(yī)院采購決策機制

物品采購計劃由各庫管按照歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測出物品消耗量，數(shù)據(jù)的來源主要依靠各庫管主觀經(jīng)驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設(shè)備的采購根據(jù)科室業(yè)務(wù)提出要求，設(shè)備部門批準(zhǔn)后報請主管領(lǐng)導(dǎo)或院辦公會批準(zhǔn)后采購。

（四）供應(yīng)商的選擇與評價制度

隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛(wèi)生行政部門對其所管轄醫(yī)院實行了藥品統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，非集中招標(biāo)藥品一般經(jīng)醫(yī)院藥事委員會集中評審后采取議標(biāo)等方式確定供應(yīng)商。對藥品、器械、設(shè)備等物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未進(jìn)行管理或者實質(zhì)性的管理，即便已經(jīng)開始管理的醫(yī)院，由于物品采購部門的不集中、評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難保證評價的公平性，也無法對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一、有效的管理。

（五）醫(yī)院采購內(nèi)部控制與監(jiān)督

公立醫(yī)院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫(yī)院的實踐來看，剔除醫(yī)院自身的特性外，其制度仍然無法達(dá)到內(nèi)部控制的要求，多數(shù)情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發(fā)放、付款計劃的制定等一系列權(quán)力，不符合內(nèi)部控制的要求。同時，醫(yī)院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監(jiān)督，即使有一定的監(jiān)控機制，基本上也都是事后監(jiān)督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護醫(yī)院的經(jīng)濟利益。

三、公立醫(yī)院現(xiàn)有采購機制的弊端及其產(chǎn)生原因

（一）醫(yī)院采購職能部門設(shè)置不合理導(dǎo)致管理混亂、采購效率低下

我國多數(shù)公立醫(yī)療機構(gòu)物品采購的權(quán)力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學(xué)、合理的界定，導(dǎo)致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。

（二）全面預(yù)算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫(yī)院運營成本

當(dāng)前公立醫(yī)院普遍沒有建立起全面預(yù)算管理體系，因而也就沒有科學(xué)的年度采購預(yù)算，項目采購也不例外。全面預(yù)算管理體系的缺失，導(dǎo)致物品的消耗沒有控制指標(biāo)，消耗性支出沒有目標(biāo)成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據(jù)，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。

（三）內(nèi)部控制與內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，容易滋生商業(yè)賄賂現(xiàn)象

由于采購主管部門通常都掌管著醫(yī)院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發(fā)放等權(quán)力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內(nèi)部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫(yī)院大約占有90%左右的藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫(yī)院的實際采購價格往往高于市場。

（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風(fēng)險失控

采購管理制度不健全或者執(zhí)行不力、管理不善，必然會產(chǎn)生嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象。如在物品試用方面，多數(shù)醫(yī)院的管理就比較混亂。一些醫(yī)院為加強采購工作，實行招標(biāo)采購，但是由于沒有建立起相關(guān)的內(nèi)部控制制度，暗箱操作嚴(yán)重，公開招標(biāo)流于形式，采購風(fēng)險有增無減。

四、改革醫(yī)院采購機制的建議

本文認(rèn)為，醫(yī)院必須整合所有采購資源，重新規(guī)劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統(tǒng)一事權(quán)，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內(nèi)在要求，其優(yōu)點：一是有利于集中管理供應(yīng)商；二是便于實行對采購資金的統(tǒng)一管理；三是有利于實現(xiàn)采購預(yù)算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫(yī)院的集中采購部門建立聯(lián)合采購機制，形成規(guī)模采購效應(yīng)。具體來講，應(yīng)在以下方面作出改進(jìn)。

（一）改革現(xiàn)有的采購管理組織

成立集中采購部門是醫(yī)院進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)醫(yī)院成本管理目標(biāo)和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫(yī)院應(yīng)盡快成立科學(xué)、高效的集中采購機構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監(jiān)督部門，統(tǒng)一行使醫(yī)院重大采購決策和采購監(jiān)督職能。如成立采購管理委員會和采購監(jiān)督委員會。

（二）構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化采購預(yù)算管理模式

通過提高醫(yī)院決策者、管理層對預(yù)算的認(rèn)知程度，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)為醫(yī)院預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們直接具有內(nèi)在的相互牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。

（三）建立健全各項采購管理制度

為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責(zé)，按照科學(xué)、合理的采購流程，建立健全與采購有關(guān)的各項規(guī)章制度。既要達(dá)到監(jiān)控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應(yīng)商的制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商的電子檔案，加強對供應(yīng)商的管理。

（四）不斷完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制度

規(guī)范的內(nèi)部控制制度可以大大降低采購風(fēng)險，有效預(yù)防不良采購行為和商業(yè)賄賂現(xiàn)象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）、數(shù)量、供應(yīng)商的控制。因此要建立采購計劃權(quán)、價格控制權(quán)、市場采購權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)相分離的內(nèi)控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務(wù)部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結(jié)算”的制約機制，實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購?fù)该鞫?。在實際操作中主要是通過預(yù)算、請購、訂購、招標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)來嚴(yán)格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴(yán)格執(zhí)行會計委派制。

（五）引入“適時制管理（JIT）”模式

采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標(biāo)。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對需求的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本、實行按需及時供應(yīng)等方面，具有重要的借鑒意義。醫(yī)院的采購管理應(yīng)引進(jìn)“適時制管理（JIT）”模式，加強醫(yī)院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。

（六）加強采購人員隊伍建設(shè)和管理

為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責(zé)任心強、職業(yè)道德良好、談判能力強、綜合素質(zhì)高的采購團隊，然后定期采取多種措施加強職業(yè)道德教育和警示教育，按期進(jìn)行崗位輪換。

（七）加快開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)

不斷優(yōu)化物品采購流程，適時開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。如適時采用網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)，通過充分競爭的環(huán)境，把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。

公立醫(yī)院采購機制的改革創(chuàng)新是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的方向發(fā)展，實現(xiàn)采購活動的陽光作業(yè)。

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第9篇：醫(yī)院采購總結(jié)范文

一、更新理念，以推行全成本核算為切入點

整合資源成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調(diào)整，需要理念更新、全員參與、協(xié)調(diào)聯(lián)動。通過全成本核算，建立健全了相應(yīng)的經(jīng)濟管理規(guī)章制度，確保了對醫(yī)院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展，達(dá)到了整合資源的目的。石家莊市第五醫(yī)院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高?？剖抑鲃幼尦隹詹》?；主動把閑置的設(shè)備轉(zhuǎn)讓給需要的科室，提高了設(shè)備的使用效率；各科室有專人管理、清點發(fā)放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現(xiàn)象；醫(yī)院成本得到了有效的控制，純結(jié)余大幅度增長，夯實了醫(yī)院的經(jīng)濟基礎(chǔ)，經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升，社會效益逐年提高。多年的經(jīng)濟管理和成本控制，使醫(yī)院經(jīng)營決策更具有科學(xué)性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院獲得了應(yīng)得的經(jīng)濟補償；通過開源節(jié)流，增收節(jié)支，形成了有利于節(jié)約資源、提高服務(wù)質(zhì)量、降低成本的經(jīng)營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫(yī)藥費用的過快增長；通過全成本核算，發(fā)現(xiàn)了管理中的薄弱環(huán)節(jié)，促使全員提高效率，苦練內(nèi)功，實現(xiàn)了質(zhì)量、效率、效益的有機結(jié)合；通過全員成本控制，量化業(yè)績和考控結(jié)合，提質(zhì)增效，為醫(yī)院持續(xù)、協(xié)調(diào)、和諧發(fā)展提供了有力支持和保證。醫(yī)院實施的通訊費超額自負(fù)、結(jié)余留用的辦法，基建維修項目公開競價招標(biāo)的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統(tǒng)一結(jié)賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標(biāo)、定點采購、醫(yī)院物資采購監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組定期抽樣追蹤調(diào)查的辦法等，都收到切實的效果。

二、精心謀劃，用經(jīng)濟管理成果推動工作持續(xù)改進(jìn)

將可控成本細(xì)化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標(biāo)準(zhǔn)、事事有規(guī)范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節(jié)支環(huán)環(huán)相扣、相互促進(jìn)的精細(xì)化管理模式。先臨床、醫(yī)技科室，后行政、后勤部門穩(wěn)步推進(jìn)。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評價思路，從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支結(jié)余為主）、患者（以醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質(zhì)量控制為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和工作創(chuàng)新（新項目立項、科研成果、有建樹的學(xué)術(shù)論文等）方面進(jìn)行綜合評價和考核。每月召開科主任會議，對各成本責(zé)任科室當(dāng)月運行情況逐一進(jìn)行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結(jié)構(gòu)不合理等問題，召開座談會，查找癥結(jié)，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導(dǎo)改進(jìn)了工作。

三、設(shè)置不同的權(quán)重分值，把績效考核和醫(yī)院目標(biāo)要求落在實處

每一項醫(yī)療服務(wù)都要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)，各項醫(yī)療服務(wù)的成本又相互交織，根據(jù)不同的考核指標(biāo)，設(shè)置不同的權(quán)重分值，雙軌績效考核，使其體現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)要求。對開展新技術(shù)新項目所需設(shè)備或列入醫(yī)院重點扶持對象所占用的設(shè)備，確定扶持期，扶持期內(nèi)不計提折舊。在分配上，對風(fēng)險強度大、收費標(biāo)準(zhǔn)低和承擔(dān)任務(wù)較重的科室與人員，醫(yī)院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫(yī)院通過制度和調(diào)控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔(dān)任務(wù)的科室積極履行社會責(zé)任。責(zé)權(quán)利緊密結(jié)合，調(diào)動了職工的積極性，有效激發(fā)了內(nèi)在動力，醫(yī)護人員紛紛報名加入志愿者隊伍。

四、建立和完善質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，形成良好的考評管理機制

每月進(jìn)行運行質(zhì)量考核和講評，獎優(yōu)罰劣，用質(zhì)量和效益評價科室工作；由每月的經(jīng)濟運行分析，逐步擴展到醫(yī)務(wù)人員接診和收住院人次分析、醫(yī)保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態(tài)分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進(jìn)工作的依據(jù)，克服了盲目和隨意性，變經(jīng)驗管理、粗放管理為數(shù)字控制和科學(xué)管理。

五、注重對成本核算過程的總結(jié)和追蹤

對成本核算過程進(jìn)行總結(jié)和追蹤是關(guān)鍵點。對科室進(jìn)行一級分配，并提供科室進(jìn)行二級分配的有關(guān)數(shù)據(jù)，賦于科主任一定的自限。但要求二級分配要兼顧患者、醫(yī)院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產(chǎn)要素分配，體現(xiàn)效率、質(zhì)量，效益優(yōu)先，兼顧公平，績效掛鉤。醫(yī)院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個科室、逐個項目進(jìn)行復(fù)查、核對，使核算方案不斷完善，質(zhì)量不斷提高。新晨

六、注重預(yù)算和核算、分析和監(jiān)督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制

由醫(yī)院綜合質(zhì)效考評組成的職能組織由科主任和護士長及核算員組成的基礎(chǔ)組織，由藥品、設(shè)備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產(chǎn)、人員工資到辦公用品、電話費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管“出口”，科級核算抓“入口”。從細(xì)節(jié)管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。

七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益

既從醫(yī)院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優(yōu)質(zhì)、高效、低耗放在首位，積極引導(dǎo)科室挖掘潛力，提高服務(wù)質(zhì)量和效率。通過進(jìn)行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達(dá)到質(zhì)量指標(biāo)和經(jīng)濟指標(biāo)的合理銜接。