前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的初創(chuàng)公司管理制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

引言

隨著時代的變遷，市場經(jīng)濟更加開放自由加之全民創(chuàng)業(yè)、自主創(chuàng)業(yè)的熱潮，初創(chuàng)型企業(yè)的數(shù)量直線上升，尤其是大學生畢業(yè)創(chuàng)業(yè)的隊伍是越來越龐大。但是初創(chuàng)型企業(yè)在成立之初，規(guī)模比較小，各部門的人員配備不足，員工之間的默契以及正常工作流程還處于緊張磨合階段，影響工作效率的提高。人才是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力和源泉，初創(chuàng)型企業(yè)處于剛剛起步階段，無論是知名度還是經(jīng)濟實力、管理水平都無法與成熟型公司相媲美，進而導致人才招聘比較困難，除此之外，初創(chuàng)型企業(yè)的工資待遇水平較低，管理比較不正規(guī)，更容易造成人才流失，不利于公司的長遠發(fā)展。

一、初創(chuàng)型企業(yè)人力資源管理的特點與存在的問題

（一）創(chuàng)業(yè)需要大量的資金投入和支持，一般會選擇找個信任的合作伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，這在分散創(chuàng)業(yè)風險的同時，也為企業(yè)的人力資源管理帶來了一定的困難和弊端。創(chuàng)業(yè)初期，人才招聘比較難，因而大多會選擇聘用自己的親戚朋友等等，他們即是員工又是領導親戚朋友的雙重身份讓管理變得更加混亂，獎勵和處罰經(jīng)常會因他們而變化，這給其他普通員工就造成了一種管理混亂、不思進取的認知，看不到未來發(fā)展的希望，容易產(chǎn)生不平衡或者嫉妒的心理，久而久之，影響工作積極性與效率的同時，還會造成嚴重的人才流失，制約著企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）創(chuàng)業(yè)人員對管理方面的知識和內(nèi)容不熟悉，缺乏人力資源管理的意識，不能按照每個人的特點和優(yōu)勢來合理分配職位，造成大材小用或者不能勝任耽誤工作等情況的出現(xiàn)，加速企業(yè)人才的流失。

（三）初創(chuàng)型企業(yè)的各項規(guī)章制度不完善，薪酬管理不健全，加劇了企業(yè)員工流動的速度。企業(yè)創(chuàng)辦者對企業(yè)管理規(guī)章制度了解并不透徹，在制定不同職位薪酬水平的時候，容易比較模糊或者出現(xiàn)錯誤定位，引起員工的不滿而導致員工跳槽走人。

（四）缺乏有效的激勵制度以及工資發(fā)放不及時情況的出現(xiàn)是企業(yè)人才流失的重要原因，初創(chuàng)型企業(yè)的盈利項目剛剛啟動造成資金回籠不及時，導致工資不能按時發(fā)放，出現(xiàn)拖欠工資甚至用單位抵頂?shù)囊恍┪镔Y來抵頂員工的工資的現(xiàn)象。此外，現(xiàn)如今社會經(jīng)濟壓力增加，人們對于工作的要求并不會只滿足于眼前的工資薪酬，而是期望通過自己的努力獲得公司的認可，上升到更高的職位。但是初創(chuàng)型企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中卻缺少這一方面的體現(xiàn)，導致員工的工作積極性低，在工作過程中出現(xiàn)懈怠，在“不得志”和“生活”雙重壓力下，自然而然的會選擇“另謀高就”。

二、轉(zhuǎn)變舊思想并創(chuàng)新人力資源管理模式

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理舊模式，制定合理的人才資源管理計劃，人才的競爭已經(jīng)是企業(yè)競爭的重要內(nèi)容之一，重視人才的管理，引進新型人才，增加企業(yè)的競爭力，是企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑之一。企業(yè)的創(chuàng)始者要轉(zhuǎn)變思維模式，充分重視人才在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，做到任人唯賢，招賢納士，把目光放的長遠一些，而不能單純的過分依賴自己的那些沒有什么才能的親朋好友。

企業(yè)創(chuàng)始人要充分認識到企業(yè)的現(xiàn)狀，加強人才管理方面的學習和培訓，學習新的管理理念和模式，并結(jié)合企業(yè)本身的狀況，發(fā)現(xiàn)原有的人力資源管理制度的不足之處，并加以改正和完善。

企業(yè)創(chuàng)始人不單單是企業(yè)的管理者，也是企業(yè)的風向標，要保持勤奮學習的態(tài)度，虛心接受別人的建議，勇于發(fā)現(xiàn)自身缺點并改正，營造出全單位人人學習的好風氣，為人才的引進創(chuàng)造積極進取的良好氛圍。

（二）完善獎勵制度和績效考核制度，對于為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻的員工要進行表彰和獎勵，對于損害企業(yè)利益的員工必須進行處罰，做到賞罰分明?？冃Э己酥贫鹊拇_定可以更好的鞭策員工努力工作，也有利于公司對員工的能力進行綜合的評價分析。

（三）完善人力資源選拔制度，在提拔員工方面，必須做到綜合考察員工的才能、經(jīng)驗、貢獻、工作態(tài)度等等，做到公平公正的競聘，讓員工看到自身發(fā)展的巨大空間，調(diào)動員工的工作積極性。

（四）組織培訓和學習，提升企業(yè)在人才管理方面的意識和水平的同時，還可以提升員工自身的綜合能力，從側(cè)面推動公司健康長遠發(fā)展。

第2篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關鍵詞：中小企業(yè)；財務管理；現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟一體化的發(fā)展，越來越多的中小企業(yè)都意識到了財務管理在企業(yè)管理中的核心地位和重要性。有效的企業(yè)財務管理可以降低運營和管理成本，促進企業(yè)整體管理水平和效率的提高；完善的企業(yè)財務管理體系可以為決策者提供更高質(zhì)量的信息，幫助作出更適當?shù)臎Q策，降低企業(yè)的各項風險，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是很多企業(yè)受限于管理層自身管理意識和經(jīng)驗的缺乏無法把握企業(yè)財務管理戰(zhàn)略發(fā)展方向，造成了其管理模式的混亂，制約了企業(yè)的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務管理現(xiàn)狀

（一）財務管理制度不健全，執(zhí)行過程流于形式。中小企業(yè)管理層自身素質(zhì)不高，多數(shù)為個人或者數(shù)人合伙創(chuàng)業(yè)，初始的經(jīng)營業(yè)務往往是單一的業(yè)務，在企業(yè)發(fā)展壯大之后，單一的管理模式已經(jīng)很難與企業(yè)發(fā)展相適應。而建立的財務管理制度更多依靠過去老板經(jīng)驗的積累，以考評作為核心內(nèi)容，沒有完備的財務管理制度體系。

（二）管理層自身素質(zhì)不高，管理觀念陳舊。中小企業(yè)的高層管理者多數(shù)來自于企業(yè)初創(chuàng)時期的合伙人，有的財務管理觀念意識比較淡薄，過于重視銷售數(shù)據(jù)指標和財務利潤指標，并沒有在企業(yè)中專設財務管理部門和財務管理人員，造成管理部分的松懈和經(jīng)營目標的短視；有些管理層即使認識到了財務管理的重要性，但是沒有良好的理論研究水平和實際管理經(jīng)驗，造成企業(yè)財務管理徒有其表，不能為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供有效數(shù)據(jù)支撐。

（三）融資渠道限制多，資金缺口大。資金對于中小企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，而其發(fā)展資金在初創(chuàng)期多數(shù)來自個人積累或者親朋好友贊助，在發(fā)展到一定階段時，資金缺口很大。

（四）投資方向不明確。中小企業(yè)發(fā)展到一定階段除了內(nèi)部鞏固自身投資之外，都應該加強外部投資，以獲得更大的收益。但是很多中小企業(yè)進行外部投資的時候并沒有進行系統(tǒng)的財務分析和測算，給企業(yè)造成了很大的資金負擔，投資經(jīng)驗的缺乏引起的投資方向的不明確也會制約企業(yè)的健康發(fā)展。

二、中小企業(yè)財務管理完善建議

（一）加強資金管理和內(nèi)部控制，健全財務管理制度。對于中小企業(yè)涉及資金的項目應加強管理和控制，通過內(nèi)部控制將涉及資金的項目制度化、規(guī)范化。在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，應該根據(jù)企業(yè)的規(guī)模和財務管理工作的實際需要進行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設置，在成本兼顧的基礎上，形成權(quán)責清晰、控制監(jiān)督完善的財務管理制度，將財務分析運用到企業(yè)經(jīng)營管理之中，來提升企業(yè)的管理水平。

（二）強化管理層財務管理意識，加強后續(xù)教育學習提升技能。管理層應該意識到財務管理在中小企業(yè)發(fā)展中的重要作用，多和行業(yè)領先的標桿企業(yè)管理層交流財務管理的經(jīng)驗，強化自身的財務管理意識；管理層和企業(yè)的財務管理人員應該加強后續(xù)學習，企業(yè)應該建立相應獎勵政策鼓勵財務管理部門人員積極的參與到后續(xù)教育中，這樣既有利于企業(yè)財務管理工作的規(guī)范化和效益化，也有利于自身的職業(yè)發(fā)展。

（三）尋求政府支持，拓寬融資渠道。政府應該進一步加大對中小企業(yè)的資金扶持力度，從政策上去進行引導，建立和完善中小企業(yè)信用信息庫，幫助金融其也更好的了解貸款企業(yè)信息，大力發(fā)展金融擔保行業(yè)，降低中小企業(yè)外部融資門檻。

（四）加強內(nèi)部投資，縝密分析外部投資。我國很多中小企業(yè)的壽命期都不長，大多數(shù)企業(yè)破產(chǎn)的原因都很類似，部分是受目前經(jīng)濟下行的影響，應收賬款周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營風險加??；部分是投資方向不明確，跨行業(yè)投資認識不足，資金分散影響主業(yè)發(fā)展等導致的破產(chǎn)。中小企業(yè)的投資應該堅持以內(nèi)部投資為主，前期投資集中在設備、廠房等基礎設施，后期應該重視人力資源的投資；進行外部投資時應該經(jīng)過縝密的財務分析，計算凈現(xiàn)值和內(nèi)含報酬率等財務指標，不能憑借主觀判斷和前期經(jīng)驗去做決策。中小企業(yè)如果要在競爭激勵的市場環(huán)境中有自己的立足之地，強化自身財務管理工作刻不容緩。財務管理制度要建立健全，執(zhí)行不能流于形式重點應該放在資金管理和內(nèi)部控制上，管理層也應該提高自身財務管理意識，加強后續(xù)學習，籌資方面與政府共同努力，規(guī)范自身管理拓寬融資渠道，投資方面謹慎分析，以內(nèi)部投資為主外部投資為輔，通過上述措施實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

作者:文潔 單位:中國電信股份有限公司湖北號百信息服務分公司

第3篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 策略

資金是集團生存和發(fā)展的命脈，資金管理的效率高低直接影響集團的經(jīng)營和績效。集團經(jīng)營活動是資金運作的過程，資金分配使用的效率以及籌集資金成本高低，直接影響集團的經(jīng)濟效益和未來的發(fā)展，甚至具有保護集團生存的作用。但是在當前，我國的企業(yè)集團內(nèi)部資金管理仍然存在這樣或那樣的管理漏洞，威脅著企業(yè)集團的穩(wěn)定發(fā)展，不穩(wěn)定因素較多，需要研究人士投入精力具體分析。

一、企業(yè)集團的資金管理模式

（一）初創(chuàng)階段資金管理模式

一般而言，企業(yè)集團在創(chuàng)建的初始階段，面臨較大的風險，在進行貸款以及上市等活動方面，會面臨較大阻力。同時，由于各項經(jīng)營業(yè)務剛剛起步，通常會投入大量的資金，這個階段的資金產(chǎn)出的效率較低，資金鏈條緊張，在財務費用上應盡量降低成本。另外，處于初始階段的企業(yè)集團，發(fā)展上尚未成熟，在各個方面存在許多不足之處，如各項規(guī)章制度尚不完成、高素質(zhì)人才缺乏、信息化處理系統(tǒng)尚未實施等。因此，企業(yè)集團在初創(chuàng)階段的資金管理模式上通常采用撥付備用金模式以及統(tǒng)收統(tǒng)支模式。

（二）成長階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成長階段，企業(yè)集團的各項事業(yè)都蒸蒸日上，迅速發(fā)展，在發(fā)展壯大的過程當中也需要大量的資金。因此在這個時期，企業(yè)集團通常會想辦法獲得現(xiàn)金流，而采取的途徑一般是債券融資以及股票融資等。除此之外，企業(yè)集團為了彌補資金漏洞，可以選擇向一些商業(yè)銀行進行貸款。在這個階段，企業(yè)集團能夠通過多種方式進行融資，但是財務的風險也比較多。所以，這個階段的企業(yè)集團需要進行合理的融資決策，加強財務風險防范措施，盡量降低資金的使用成本。資金的管理模式方面，采取結(jié)算中心模式較好。

（三）成熟階段資金管理模式

在企業(yè)集團的成熟階段，企業(yè)的各項發(fā)展已經(jīng)基本趨向成熟和穩(wěn)定，市場已經(jīng)呈現(xiàn)基本飽和狀態(tài)，企業(yè)與企業(yè)的競爭也不斷趨于平衡。在這種情況下，企業(yè)集團已經(jīng)進入較為穩(wěn)定的資金入賬時期，資金比較充足，可以獲得更多的資金融入。而且，成熟的企業(yè)集團會利用財務杠桿以及經(jīng)營杠桿加強自有資本的投資了。因此，這個階段的企業(yè)集團在資金管理方面通?？梢韵鄬みM，分設一個財務公司，以專門進行企業(yè)集團的資金和投資管理。

（四）調(diào)整階段資金管理模式

調(diào)整階段是指集團企業(yè)需要通過新項目的開發(fā)，來獲得新的利潤增長點，從而進入一個新的發(fā)展時期，在這時期內(nèi)集團內(nèi)部企業(yè)及其組織架構(gòu)需根據(jù)集團的新的發(fā)展策略進行調(diào)整，在這時期內(nèi)集團企業(yè)需要集中相關資源，投入已確定新項目中，因此對各集團成員企業(yè)要進行適當?shù)氖諜?quán)，從而集中集團資源，促使新項目的成功，在這一時期內(nèi)，集團企業(yè)為了匯集財務資源，適宜采用集權(quán)化的資金管理模式，如資金集中管理下的財務公司、內(nèi)部銀行等。

二、企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

（一）資金利用效率較低

在當前，一些企業(yè)集團還存在閑置資金較多，造成資金的浪費，或者營運的資金沒有達到預期效率等問題。造成這種現(xiàn)象的原因主要是企業(yè)集團的資金管理問題。在資金的管理上通常較為分散，缺乏統(tǒng)一的、集中的管理。在銀行開戶問題上，集團的下屬企業(yè)開戶分散，沒有集中的開戶管理，也造成企業(yè)集團的資金監(jiān)控遭到削弱，無法對資金的具有流向有一個及時統(tǒng)一的掌握。造成了一些資金的流向不明，或者資金流通信息失真，資金體外循環(huán)等等問題的出現(xiàn)。

（二）資金管理制度不完善

企業(yè)集團存在的資金管理問題，很大程度上來源于集團資金管理制度的缺失。在我國來說，許多企業(yè)集團并沒有建立起完善的資金管理和利用制度。一些企業(yè)集團內(nèi)部雖然有一些資金管理辦法，但這大多只存在于企業(yè)集團的總部，辦法和規(guī)定較少，缺乏完善性。特別是在企業(yè)集團的子公司當中，總部對于子公司的管理和控制不能滿足資金整體運營的需求。比如在企業(yè)集團的下屬公司中，其財政部門的資金投資制度、調(diào)控制度、監(jiān)督管理制度以及必要的獎懲制度基本缺乏統(tǒng)一規(guī)定，通常只是以法律法規(guī)為依據(jù)，將其照搬到公司當中，不僅存在不相匹配的現(xiàn)象，同時存在諸多的資金管理漏洞，致使一些不良現(xiàn)象頻現(xiàn)。

（三）缺乏現(xiàn)金預算管理能力

企業(yè)集團的現(xiàn)金流動量是巨額的，涉及金額大，涉及筆數(shù)多，因此，在企業(yè)的現(xiàn)金流動中，如果不加以管理控制，可能會給企業(yè)造成很大的財務風險。而現(xiàn)金的管理主要是現(xiàn)金的預算管理。在當前，我國的企業(yè)集團在現(xiàn)金預算管理上尚且存在欠缺，在各個節(jié)點上的現(xiàn)金需求量沒有進行具體的清晰化，多數(shù)企業(yè)集團采取的現(xiàn)金管理仍然以總需求量為基準，而且對現(xiàn)金的預算沒有加強管理。有的企業(yè)集團雖然有執(zhí)行預算管理，但是由于管理經(jīng)驗的欠缺，沒有正確認識到預算管理的重要價值，預算管理逐漸在企業(yè)集團當中流于形式了，由此呈現(xiàn)有制度、無行動的狀態(tài)。

（四）集中管理能力差

隨著子公司越來越多，企業(yè)集團的集中管理能力不足的問題也隨之體現(xiàn)。由于集中管理經(jīng)驗不足，或者企業(yè)集團管理能力無法跟上業(yè)務擴張的步伐，集中管理成效不佳。在資金管理問題上，各子公司的資金管理同企業(yè)集團資金管理存在一定的矛盾，這些矛盾往往不易解決。一方面，各子公司在業(yè)務項目方面存在差異性，資金的投入與使用情況不盡相同，很難形成統(tǒng)一的資金管理；另外一方面，各子公司為了自己利益最大化，難以與總公司資金管理規(guī)定形成一致，沒有將資金融入到一起進行管理與利用，甚至會出現(xiàn)一些多頭開戶以及賬目作假的情況。

三、加強企業(yè)集團資金管理的策略

（一）完善資金管理制度

在企業(yè)集團發(fā)展的各個階段，都要注重企業(yè)資金管理制度的完善。一個嚴謹細密的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的管理方法的制定可以最大限度的降低接觸到資產(chǎn)的人數(shù)；分離不相容的職責崗位，并制定管理辦法使其相互監(jiān)督和牽制。要配置專職人員或設立專職部門對實物資產(chǎn)進行管理，要定期或不定期地清查財產(chǎn)和盤點實物，盤點和清查結(jié)果要與財務部門登記的相關賬目進行一一核對，如果出現(xiàn)了財產(chǎn)盈虧，應及時查明原因并立即補救，進行相應處理。

為做好集團資金管理，集團公司應制定相應集團資金管理制度，詳細規(guī)定了資金網(wǎng)絡運營系統(tǒng)建設、資金管理體制、資金預算管理、現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理、授信融資管理、資金分析報告制度、資金管理的監(jiān)督及考核等內(nèi)容。將資金管理制度作為集團資金管理工作的基本制度，明確了集團資金運營系統(tǒng)。除此之外，要結(jié)合實際對所屬企業(yè)的的賬戶管理、融資管理、投資管理、擔保管理、捐贈管理等重大資金管理事項加強管控。加強資金控制，實行崗位分離控制、實物隔離控制、賬實盤點控制、發(fā)票收據(jù)控制、銀行對賬單控制等。

（二）優(yōu)化資金預算管理

在企業(yè)集團的初創(chuàng)階段和成長階段，財務方面的風險較多，對企業(yè)集團的發(fā)展存在巨大隱患，因此，要注重資金預算的優(yōu)化管理。企業(yè)集團要將全面預算管理作為目標，做好資金預算的編制、審批以及執(zhí)行。將各項資金預算細化，具體計劃現(xiàn)金流量。企業(yè)集團資金的預算編制問題，應當與集團的生產(chǎn)、銷售、投資等相關部門的業(yè)務收支結(jié)合起來進行預算，且預算形式要多樣化，年度預算和詳細月度預算相結(jié)合。在現(xiàn)金流量方面，應當加強控制與規(guī)劃，對各項生產(chǎn)活動當中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行全面的規(guī)劃，以科學的管理方法，優(yōu)化現(xiàn)金流量。包括在原材料的采購當中、生產(chǎn)和銷售、資金回籠等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)對現(xiàn)金流量的流入與流出都要進行嚴格的控制。

（三）加強資金集中化管理，提高資金使用效率

當企業(yè)集團發(fā)展到一定程度，進入發(fā)展成熟期之后，在擁有成熟條件之下，可以努力實現(xiàn)企業(yè)資金的集中化管理。資金管理分散是造成資金使用效率低下的主要原因，為了提高資金使用效率，應加強集團資金集中化管理，發(fā)揮出集團企業(yè)資金的規(guī)模優(yōu)勢?？赏ㄟ^財務公司和結(jié)算中心并行的方式，集團的整體資金優(yōu)勢可以充分發(fā)揮出來，把多種資源整合起來，進行統(tǒng)一管理，方便了集中調(diào)配。采用審批、計劃、電子預算、分析和監(jiān)控等方式，對資金進行合理分配，注重調(diào)配資金的時效性，有效提升資金的使用效率，加快周轉(zhuǎn)速度，降低成本。通過對集團資金的統(tǒng)一管理，使各成員企業(yè)的資金存量、流量和流向能被集團完全控制，集團能夠全面地管理其對外的付款和進款；通過建立收支二條線制度強化資金管理，設定付款審批的審核程序，可以確保成員企業(yè)擁有能滿足其經(jīng)營需求的資金控制權(quán)，又可以有效限制成員企業(yè)對資金的支付權(quán)，防止浪費資金，減少運營成本。此外，通過對整個集團的資金進行全程控制，可以合理地計劃管理整個集團的資金，把整個集團的戰(zhàn)略謀劃和資金的使用方案較好地協(xié)調(diào)起來，迅速有效地控制企業(yè)集團的全部資金，降低企業(yè)集團的現(xiàn)金持有水平，避免不必要的資金閑置。另外，為了加強對賬戶余額與資金的統(tǒng)一管理，集團可以把總部的一個核心開戶行作為集中銀行，然后在幾個回款額相對集中的地區(qū)開設收款中心，在集團的要求下，分支機構(gòu)可以把貨款及時存進距離最近的收款中心，在把補償性余額扣掉后，收款中心再把剩余的資金轉(zhuǎn)到由集團認定的集中銀行，這樣既能降低集團在外部舉債上面的需要，減少借款成本，有效提升余額資金的收益，又能建立一套完整的操控集團資金風險的規(guī)章制度。同時對集團企業(yè)沉淀資金可利用多種金融工具，如長短期理財組合、基金、股權(quán)投資等，盤活沉淀資金，最大程度上提高資金利用效率。

（四）構(gòu)建資金管理一體化信息平臺

當企業(yè)集團進入發(fā)展成熟期之后，還需要進行內(nèi)部的優(yōu)化管理調(diào)整，強化信息化管理。構(gòu)建起統(tǒng)一先進的、高效的信息化系統(tǒng)，有利于完善集團企業(yè)資金管理流程，提高資金管理的自動化水平和運行速度；有利于集團收集和共享內(nèi)外部資金信息，提高資金預算管理的科學性，以及投資融資管理合理性；有利于控制集團內(nèi)的財務風險，提高集團企業(yè)資金管理工作的效率。集團企業(yè)要加強和重視資金管理的信息化建設，全面整合核算、預算、投資、籌資等信息系統(tǒng)，并將銀企直聯(lián)關系、風險監(jiān)控等，納入信息一體化平臺建設之中，構(gòu)建信息一體化的資金管理平臺，實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部財務資源信息共享，及時能夠掌握財務信息方便高層管理者做出財務決策。

集團企業(yè)資金管理信息一體化平臺建設主要是以下幾方面入手：一是集團企業(yè)資金集中管理的信息系統(tǒng)與財務其他管理信息系統(tǒng)統(tǒng)一結(jié)合起來，例如核算系統(tǒng)、預算管理系統(tǒng)、費用管理系統(tǒng)、投融資管理等系統(tǒng)等集成起來；二是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)、與其他非財務系統(tǒng)，例如計劃預算系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)、風險管理系統(tǒng)、物資采購管理系統(tǒng)、人事關系報酬系統(tǒng)等結(jié)合起來；三是集團企業(yè)的資金管理系統(tǒng)與外部金融機構(gòu)系統(tǒng)相互銜接，特別是銀行資金網(wǎng)絡管理系統(tǒng)，實現(xiàn)銀企相互銜接起來。各系統(tǒng)信息一體化建設好，集團與下屬單位能充分共享財務信息，信息的傳遞效率較高，這樣能隨時注意各單位的資金周轉(zhuǎn)使用情況，便于監(jiān)督和調(diào)配資金，提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，我國企業(yè)集團在近些年來實現(xiàn)了快速發(fā)展，項目和業(yè)務擴張迅速，取得極大的發(fā)展成就，為促進我國經(jīng)濟發(fā)展和人民就業(yè)作出了巨大貢獻。但是于此同時，要清醒地認識到企業(yè)集團內(nèi)部資金管理方面存在的問題，具體問題具體分析，并尋找具體有效地解決措施，加強資金管理，，實現(xiàn)企業(yè)集團健康穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻：

[1]白瑋，唐忠良.我國企業(yè)集團資金集中管理研究[J].財會通訊，2013

第4篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

【關鍵詞】初創(chuàng)時期；中小企業(yè)；特殊崗位；薪酬

一、初創(chuàng)時期中小企業(yè)的特點

中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)初創(chuàng)時期管理不太規(guī)范，管理制度從無到有的階段，企業(yè)通常急于為其主導產(chǎn)品打開市場，銷售量低，收入和利潤都較低，同時，主要業(yè)務流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位編制等尚不穩(wěn)定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，業(yè)主通常以自身摸索的經(jīng)驗進行管理，隨意性大；管理組織機構(gòu)過于簡單，員工的忠誠度也不高，許多員工抱著打工的心理，主導員工往往是創(chuàng)業(yè)熱情。要讓員工積極努力工作，就要提供有競爭力的薪酬，使他們珍惜這份工作，把自己的本領都展示出來。因此，初創(chuàng)時期員工的工作績效必須同薪酬掛鉤，企業(yè)要制定易于理解、易于計算收益的薪酬方案，建立多層次人員薪酬制度管理的激勵模式。

二、初創(chuàng)時期中小企業(yè)特殊崗位薪酬管理的設計

（一）基層管理人員的薪酬管理設計

企業(yè)管理人員劃分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員，對于這三類管理人員薪酬管理設計的側(cè)重點有所不同，這是由基層管理人員的工作特點所決定?；鶎庸芾砣藛T是公司戰(zhàn)略的最終落實者，公司政策能否得到執(zhí)行，公司業(yè)務能否順利開展，業(yè)務范圍能否不斷擴大，效益能否提高，很大程度上取決于基層管理人員的主觀努力程度和能否有效地調(diào)動下屬的積極性。其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范，而且直接影響員工的工作效率和工作業(yè)績。

基層管理人員的工作特點決定了基層管理人員的薪酬管理模式：基本薪金+獎金+福利。基本薪金的確定可采取職位等級工資制，職位等級的晉升要體現(xiàn)其管理能力、管理責任、管理難度和管理業(yè)績。獎金的設計要充分體現(xiàn)其業(yè)績水平，發(fā)揮獎金的激勵作用，同時，也要有利于改善基層管理人員與普通員工的關系，拉近基層管理人員與普通員工之間的距離。對于基層管理人員的福利計劃也要體現(xiàn)其特點，在素質(zhì)要求方面，為基層管理人員設計一些技術業(yè)務方面的培訓計劃，幫助基層管理人員提高技術技能。根據(jù)基層管理人員是一線管理人員的特點，管理任務重，工作時間長，無暇照顧家庭，因此，要有意識地增加服務利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務，解決其后顧之憂。對于基層管理人員薪酬管理的設計應注意的問題，重點要放在如何通過薪酬管理，改善其工作績效，提高其管理職能上。

（二）專業(yè)技術人員的薪酬管理設計

專業(yè)技術人員包括工程師、經(jīng)濟師、會計師等具有專業(yè)知識或?qū)I(yè)技術職稱，并在相關崗位上從事專業(yè)技術工作的專門人員。專業(yè)技術人員的工作特點是工作業(yè)績不容易被衡量，工作時間無法估算，工作壓力大，市場價格高。根據(jù)專業(yè)技術人員的工作特點，專業(yè)技術人員的薪酬管理可采用多種模式：如高薪資模式、較高薪資+獎金模式、較高薪資+科技成果提成模式、科研項目承包模式、薪資+股權(quán)激勵模式等。專業(yè)技術人員的薪酬管理設計應注意注重激勵，鼓勵創(chuàng)新，除了外在薪酬福利外，必須重視內(nèi)在薪酬福利的激勵作用，如工作成就感、滿意度。要結(jié)合企業(yè)實際狀況，實行多樣性，靈活性的激勵形式，薪酬福利設計中重點關注專業(yè)技術人員工作態(tài)度、實際工作效果的考核。

（三）銷售人員的薪酬管理設計

銷售人員是企業(yè)從事銷售業(yè)務的人員，他們相對于基層管理人員和專業(yè)技術人員來說，具有其獨特性。工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存，工作時間不確定，工作過程無法實施有效的控制和監(jiān)督，業(yè)績不穩(wěn)定，波動性大。在設計初創(chuàng)期銷售人員的激勵模式時要考慮幾種因素：（1）由于屬于剛剛成立的企業(yè)，企業(yè)對銷售人員的吸引力不是很高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經(jīng)驗的年輕人。（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經(jīng)驗，另一方面是希望能夠成為創(chuàng)業(yè)的功臣。（3）由于對企業(yè)的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵。（4）企業(yè)的市場經(jīng)驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰(zhàn)。

根據(jù)初創(chuàng)期的特點，銷售人員激勵宜采取在銷售人員的薪酬激勵構(gòu)成上，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低獎金/提成”的模式，因為這個時候，企業(yè)產(chǎn)品剛剛上市，產(chǎn)品沒有什么知名度，產(chǎn)品銷售風險性很高，銷售人員的努力很可能得不到足夠的市場回報，因此，這個時候就不能讓銷售人員來承擔風險。這種薪酬設計模式突出的是分險共擔、利益共享的經(jīng)營理念，使企業(yè)快速成長與發(fā)展，激勵銷售人員與企業(yè)共同成長與發(fā)展。薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。經(jīng)過一段時期的努力，產(chǎn)品得到了客戶的認可，逐漸在市場上打開了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處于增加時期，這時，企業(yè)就可以適當降低銷售人員薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮動部分，即獎金或提成部分，以鼓勵銷售人員更為積極地擴大銷售份額，增加銷售額。綜述，銷售人員薪酬激勵模式設計的核心在于個人和企業(yè)同步發(fā)展，在選擇薪酬激勵方案時要慎重評價各種方案。

三、初創(chuàng)時期特殊崗位薪酬設計中應注意的的問題

1.由于中小企業(yè)規(guī)模不大，受到資金和實力的限制，崗位設置考慮的重點是精簡實用，尤其是特殊崗位，設計符合本企業(yè)特點的薪酬制度。

2.對中小企業(yè)而言，人力資源的核心是尋找和留住核心員工，在特殊崗位的人員招聘上要以擇優(yōu)錄用為原則，人才的選用要注重其潛能，招聘時不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的道德誠信、企業(yè)的忠誠度，如果對重要崗位的人員選聘不當，會給企業(yè)帶來巨大損失。

3.企業(yè)薪酬制度的設計，要符合本企業(yè)的特點，要避免人有我有，人無我也要有這樣面面俱到地考慮問題，但隨著企業(yè)的發(fā)展薪酬制度應該不斷完善，企業(yè)初始階段采用崗位獎勵工資或崗位等級工資作為主要的分配形式，以員工持股作為輔助分配形式，這樣可以使員工與企業(yè)聯(lián)系起來，彼此同甘苦共命運，以企業(yè)的發(fā)展為唯一選擇，推動企業(yè)加速前進。

4.在薪酬設計時，還要考慮國家和地區(qū)的經(jīng)濟狀況、政府的政策導向、當?shù)厝瞬攀袌龅男枨笄闆r、企業(yè)的經(jīng)營狀況、業(yè)務發(fā)展的目標計劃及與薪酬相關的員工福利計劃等。

第5篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

編者按：

IT業(yè)是對高技能人才需求最迫切的行業(yè)之一，然而,縱觀目前我國的IT企業(yè)，卻存在著員工離職率高、滿意度低的現(xiàn)象，降低員工敬業(yè)度的主要原因在于薪酬，因此設計科學的薪酬模式便成了需要重視的問題。

中國IT企業(yè)依托技術優(yōu)勢和市場機遇日漸強大，對人力資本的依賴程度也與日俱增。全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一―――翰威特咨詢公司大中華區(qū)總裁EricFiedler指出：“更多的企業(yè)進入中國市場，人才供給成為最大的危機?！睋?jù)翰威特在“2005年年度亞洲雇主評選活動”中的調(diào)查表明，驅(qū)動員工敬業(yè)和公司業(yè)績的最重要因素是薪酬（58%）。縱觀國內(nèi)IT企業(yè)，薪酬管理制度的諸多不完善很可能成為它們未來規(guī)模擴大的瓶頸。

薪酬不合理引發(fā)員工離職

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調(diào)查報告顯示，國內(nèi)IT企業(yè)不僅一度領先的薪酬差距與其他行業(yè)日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業(yè)。以上海為例，國內(nèi)企業(yè)的軟件工程師的薪資，僅僅是在歐美企業(yè)同行的一半。這造成了國內(nèi)IT企業(yè)員工離職率極高的現(xiàn)狀。

目前，我國IT企業(yè)的老板和CEO們能夠真正將薪酬管理作為一門科學來嚴肅對待的尚不多，他們更多的是一方面承襲傳統(tǒng)的按職位等級，另一方面按經(jīng)驗和估計來定員工的基本工資。整個薪酬管理過程中，隨意性和人為因素過高，理性規(guī)劃的成分過少。

1、只注重成本，不注重成本、收益的轉(zhuǎn)化

部分企業(yè)高層對于員工工資到底屬于企業(yè)成本還是長期投資認識不清，通常未經(jīng)科學分析而盲目追求低成本（是會計成本，而非經(jīng)濟成本，即未曾考慮員工離職帶來的機會成本），往往表現(xiàn)為：企業(yè)初創(chuàng)時期，老板在工資方面較為慷慨，樂于激勵一同“并肩作戰(zhàn)”的員工；隨著規(guī)模擴大便日漸“精明”，不僅未隨著規(guī)模經(jīng)濟帶來的收益增加調(diào)高員工薪資，反而多方苛扣。過于簡單化的管理不能為員工創(chuàng)造一個可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標的舞臺。

2、對HR部門的定位不準

首先，不少企業(yè)高層沒有認識到HR部門的服務性。該部門本應作為一種“管理建議者”和“內(nèi)部咨詢顧問”，在戰(zhàn)略層面、系統(tǒng)制訂層面和系統(tǒng)執(zhí)行層面發(fā)揮積極作用。然而IT民企對HR部門做如此轉(zhuǎn)型的很少，HR部門更多的是機械貫徹老板的意思，未曾發(fā)揮HR管理科學的主觀能動性。

3、薪酬改革淺嘗輒止

理論轉(zhuǎn)化為實踐并非易事。將種類繁多的薪酬設計模式應用于紛繁復雜的企業(yè)之中，這讓很多企業(yè)老板深感棘手，加之薪酬模式會有“邊際效用”遞減，而薪資調(diào)整所需考慮的因素太多，因此許多IT民企老板即使知道薪酬管理的科學之處，也不愿意輕易作出改革。正如業(yè)內(nèi)人士所說：“多年來規(guī)范薪酬管理制度的缺位，成了民營企業(yè)的一個通病，現(xiàn)在一說提升薪酬管理，員工就‘地震’?！?/p>

HR部門效果偏低致使人心漂浮

不能提供科學的薪資管理方案，也是限制企業(yè)擴張的一個重要因素?，F(xiàn)在，IT企業(yè)中少有能夠提供一套完整科學的薪資管理方案的HR部門，即使是華為這樣的民企領頭羊，也請了中國人民大學彭劍鋒等教授為其做相關的咨詢。

1、缺乏職位評價及績效評價體系

保證薪資內(nèi)外部公平的兩大步驟是職位評價和市場薪資調(diào)查。但很多企業(yè)由于缺少這兩個環(huán)節(jié)，造成員工薪酬級別和間距沒有科學合理的依據(jù)。而許多IT企業(yè)熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區(qū)：首先是績效評價過于簡單片面，企業(yè)使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結(jié)果，據(jù)此實行薪資懲處；另外，沒有監(jiān)控薪資對績效的影響反饋的系統(tǒng)，因此薪資的設計以及通過績效評價來調(diào)整薪酬的作用到底多大，企業(yè)無法掌握，更無法利用上述資料進行調(diào)整。

2、忽視內(nèi)在薪酬

內(nèi)在薪酬表現(xiàn)為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有企業(yè)進行正確對待。IT研發(fā)和管理人才往往人際關系網(wǎng)很廣，企業(yè)不聞不問的態(tài)度加速了他們的離職率。

3、欠缺福利設計

IT員工較大的工作壓力和高強度腦力勞動使得他們更關注保健因素，諸如諾基亞（2003年資料）提供的出國旅游(約RMB10,000/5年)、補充醫(yī)療等諸多對員工生理心理的關懷利。據(jù)筆者所知的國內(nèi)IT企業(yè)中，特別是民企，無一家能夠提供。同時由于長期激勵和保障的不足，IT業(yè)員工年輕化的情況讓很多員工擔憂年老后的生活，加劇了員工的不穩(wěn)定。

4、薪資調(diào)整遙遙無期

企業(yè)缺乏周期性的薪資調(diào)整體系，使很多員工從進入公司就拿生手薪資，經(jīng)驗和能力積累了也得不到調(diào)薪，最終只得以跳槽來謀取更高的薪酬。薪資調(diào)整要有利于促進企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略反過來影響薪資的調(diào)整，IT民企的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往與薪資調(diào)整戰(zhàn)略并無聯(lián)系；無多元化調(diào)整，缺乏國外諸如隨通貨膨脹而調(diào)整的工資等。

5、 溝通不足

目前我國的人力資源部門（或人事部）仍然定位在職能部門，其與業(yè)務部門之間的平級關系導致員工對人事管理活動參與度很小，管理過程的不透明和溝通的嚴重不足，直接影響了員工的士氣。William M. Mercer公司的負責人Louise R. Fitzgerald便認為：“薪酬計劃不管設計得多么出色，如果沒有同樣出色的溝通戰(zhàn)略，也同樣達不到目標。”而Allstate Insurance company的Michael Snipes 認為，雇員必須知道，隨著公司的成長，他們的薪資會隨之發(fā)生怎樣的變化，從而解開心中的謎團――我從中會怎樣受益？跨國公司通常在員工手冊中解釋薪資的設計方式及其與公司戰(zhàn)略間的關系，在這方面我國IT企業(yè)做得非常不夠。

亡羊補牢猶未晚

解決IT企業(yè)規(guī)模擴大的問題，首先要關注薪酬管理。這其中需要關注兩點：企業(yè)內(nèi)部要有一個核心的薪酬理念，據(jù)此來建立一套科學的薪酬設計體系；同時要建立薪酬診斷制度，隨時掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變動，并據(jù)此調(diào)整薪酬戰(zhàn)略。

1、建立良好的薪酬理念

薪酬實際上是企業(yè)向員工傳遞的一種戰(zhàn)略規(guī)劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發(fā)展相適應的行為、態(tài)度及業(yè)績，從而引導員工共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。因此企業(yè)高層在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和目標時，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化、企業(yè)所在地的人才環(huán)境等，全面規(guī)劃薪酬制度。

企業(yè)戰(zhàn)略要點是成本削減、財務業(yè)績還是創(chuàng)新；企業(yè)處于初創(chuàng)、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結(jié)構(gòu)。以企業(yè)處于的成長階段不同為例，我國大部分IT企業(yè)都處于初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)和開拓熱情是首要任務。因此，在注重內(nèi)部公平的基礎上設計富于競爭力的薪酬，在初創(chuàng)階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業(yè)邁入發(fā)展成熟階段則必須科學理性，這是目前大部分IT企業(yè)薪酬未來發(fā)展的方向。

目前用友、聯(lián)想、華為等知名集團都已實行雙軌晉升制，不同線對應等級者的工資福利基本相同。此外技術人員和管理人員在長期激勵和福利上可以根據(jù)職別的特點有所多元化。

此外，現(xiàn)今HR管理的新趨勢是從權(quán)利部門向服務型部門轉(zhuǎn)型，更多充當?shù)氖莾?nèi)部咨詢顧問的角色，為企業(yè)的長期戰(zhàn)略提供必要的輔助決策；在IT企業(yè)并購和再造等過程中，從薪酬的角度來分析決策是否可行，從而影響企業(yè)最終的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前在中國市場上有著10年以上經(jīng)歷的大型跨國公司正在經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變，它們“配合公司發(fā)展的重點，提出當前的薪酬系統(tǒng)，使它適應公司的發(fā)展……這些專業(yè)意見和要求將會改變某些業(yè)務決策”。IT民企還要對HR部門及時作出上述戰(zhàn)略調(diào)整。

2、實施企業(yè)診斷機制

企業(yè)診斷是運用科學的管理方法，對經(jīng)營管理中存在的問題進行定性和定量分析，提出改善方案的過程。將其應用于薪酬管理的診斷，相當于對企業(yè)所設計的薪酬模式結(jié)果的反饋和調(diào)整。該調(diào)整過程能夠使企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決薪酬設計方面的問題，從而及時糾錯并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標作調(diào)整。

第6篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

培養(yǎng)家族企業(yè)是一代代傳承財富的關鍵所在。隨著依附家族的人逐漸增加，如果沒有新的創(chuàng)富源泉，再有錢的家族也會坐吃山空。繼承者們花錢的速度往往比掙錢更快。于是便會發(fā)生矛盾。

但有不少家族成功保留了創(chuàng)業(yè)的火種。美國萊爾德?諾頓家族至今已延續(xù)7代人，該家族最早靠在尚屬于邊疆的明尼蘇達州經(jīng)營采礦和制造業(yè)發(fā)家，但其子孫在隨后的150年間成功創(chuàng)建了許多企業(yè)，包括數(shù)家林產(chǎn)品公司和一家財富管理公司。

同樣，已延續(xù)6代的芬蘭哈特瓦爾家族在19世紀30年代末期依靠在赫爾辛基銷售礦泉水起家，進而擴展到軟飲料和釀造業(yè)，后來又涉足地板制造、工業(yè)用粉末涂料和其他業(yè)務。還有法國穆里耶茲家族，從紡織制造業(yè)躍進到零售業(yè)。該家族的成員受到積極鼓勵去創(chuàng)立和運營新業(yè)務，如今取得了令人驚嘆的成功：穆里耶茲家族控股的企業(yè)包括法國地板和地毯業(yè)龍頭公司、折扣服裝連鎖店、餐飲集團，還有家電連鎖店。

不過這些成功的家族并非主流。大部分家族都無法將創(chuàng)業(yè)精神放在優(yōu)先位置。富豪家族成立家族辦公室(通常是在變賣掉賴以創(chuàng)造財富的家產(chǎn)后成立)，其目的都是以守住家業(yè)為主，對于風險避而遠之。財富的擁有人，尤其是那些本身就是企業(yè)家的創(chuàng)始人或族長，常常難以將家業(yè)移交給下一代并發(fā)揚光大。已經(jīng)取得商業(yè)成功的家族，繼承者可能就是敗家子，很快就會將家產(chǎn)揮霍一空。

一家權(quán)威咨詢機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，在繼承遺產(chǎn)的家族中，約有20％成立了正式的私募股權(quán)和風險投資實體來進行直接投資。在波斯灣富豪家族中有一種方法很流行，即通過成立家族風險投資公司或貸款基金來種下家族企業(yè)家的種子。那些運作最成功的基金都建立了透明的管理制度，并要求所有創(chuàng)業(yè)的家族成員，無論其地位高低，都必須提交商業(yè)規(guī)劃報告，證明其投資的可行性，并服從基金的監(jiān)督和報告規(guī)定。

維珍集團創(chuàng)始人、億萬富豪理查德?布蘭森爵士則提倡另一種名為“內(nèi)包”創(chuàng)業(yè)精神的模式。通過實質(zhì)上是其家族辦公室的機構(gòu)，他已經(jīng)孕育出十幾家新公司。

某私募股權(quán)投資公司的董事總經(jīng)理加布里埃爾?巴爾迪努奇曾在維珍集團旗下一家風險投資公司擔任副總裁。他表示，成功的風險投資家、曾負責一系列企業(yè)及社團發(fā)展事務的高級主管是運營家族企業(yè)孵化實體的最佳人選。初創(chuàng)企業(yè)與家族辦公室聯(lián)手是件好事，因為后者往往著眼于長久，并能為企業(yè)提供廣泛的關系網(wǎng)。這類聯(lián)手還可以減小所謂的資金風險，即初創(chuàng)企業(yè)因為資金不足而始終無法實現(xiàn)飛躍的風險。

第7篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

關鍵詞：中小企業(yè) 財務管理 融資 對策

隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中小企業(yè)作為國家稅收的重要來源之一越來越起到至關重要的作用。中小企業(yè)為社會提供了大批的就業(yè)機會，為國家的穩(wěn)定作出重要的貢獻。但是，中小企業(yè)的財務狀況卻是不太樂觀。因此，我們要分析目前中小企業(yè)在財務管理中所存在的問題，并提出相應的對策與建議，并將企業(yè)的財務管理上升到戰(zhàn)略管理的高度，促進中小企業(yè)健康快速的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀及存在的問題

目前，中小企業(yè)內(nèi)部往往忽略財務管理的核心地位，管理混亂，使其對企業(yè)的發(fā)展起到了阻礙作用。外部宏觀的影響以及企業(yè)自身規(guī)模的限制也使中小企業(yè)面臨著各種各樣的困難，而在財務管理上也遇到了障礙令其不能充分發(fā)揮重要的作用。

（一）融資及籌資問題

首先，國家政策以及有關的法律法規(guī)的影響。中小企業(yè)不像國有企業(yè)在貸款上具有絕對的優(yōu)勢，國家的政策未給與中小企業(yè)一定的傾斜與照顧，使中小企業(yè)仍然處于融籌資難的局面。其次，中小企業(yè)的規(guī)模普遍偏小，資本實力有限，抗風險能力差。中小企業(yè)由于本身所特有的不利因素和弊端致使銀行等融資機構(gòu)不愿意將貸款發(fā)放給中小企業(yè)，使中小企業(yè)的競爭能力受到很大的影響。再次，目前，我國沒有明確的專門為中小企業(yè)服務的中介機構(gòu)和貸款擔保機構(gòu)。最后，銀行制定的利率浮動對中小企業(yè)也是十分不利的。

（二）財務管理控制薄弱

一是中小企業(yè)沒有明確的財務管理制度，即便是有了大部分也不會嚴格的執(zhí)行，這就使得管理制度形同虛設，起不到應有的規(guī)范、約束及引導作用，還是不能改變中小企業(yè)財務管理不合規(guī)定不合程序的現(xiàn)狀。二是管理者不負責任，對下屬的要求不高，資金運用管理不嚴，甚至自己本身都不遵守財務制度，而管理者一般沒有人對其進行監(jiān)督，如果有的話通常監(jiān)督力度也不夠，這對于他在工作中作出合理的判斷是極其不利的。三是中小企業(yè)的財務人員普遍素質(zhì)偏低，他們通常沒有受到過專業(yè)的培訓與學習，他們通常對于財務專業(yè)沒有系統(tǒng)的概念，所提供的數(shù)據(jù)也難免失真或是不及時，在這種情況下提供給管理者的資料會嚴重的影響領導作出決策和判斷。

（三）資本運用不當及資本結(jié)構(gòu)不合理

流動資金對于一個企業(yè)來講無疑是至關重要的。中小企業(yè)的資信差、信譽低，融資能力不足，很明顯他們的對外融資能力不強，這就在企業(yè)需要大量現(xiàn)金流動的時候使企業(yè)的資金流斷裂。與此同時，中小企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度不是很及時，互相拖欠貨款的事情時有發(fā)生，時間長了也就轉(zhuǎn)為死賬呆賬，隨之給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失也很難避免。除此之外，中小企業(yè)的自身特點也決定了其要采取負債經(jīng)營的策略。

二、主要問題的原因分析

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式的影響

一般來說，我國中小企業(yè)都是實行高度集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，通常所有者與經(jīng)營者是同一個人，很顯然，這種模式給企業(yè)帶來了不少的弊端。中小企業(yè)中的一大部分屬于個體和私營性質(zhì)的企業(yè)，在這類企業(yè)中，領導權(quán)力集中，一言堂，任人唯親，家族式的經(jīng)營管理極為普遍，在做決策時不科學，不民主，往往是領導一個人說了算。

（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不健全，財務制度不完善，管理人員沒有明確的職責與分工，沒有科學嚴謹?shù)谋O(jiān)督機制，越權(quán)情況嚴重，造成了財務管理的混亂。與之相對應的就是財務人員素質(zhì)偏低，沒有受到過系統(tǒng)的學習，缺乏全面的財務知識，法律和道德觀念淡漠，對會計制度、會計法規(guī)等沒有充分的理解和運用。

（三）企業(yè)管理者自身的素質(zhì)和能力對企業(yè)的影響

管理者管理思想僵化，管理觀念陳舊，有的管理水平還停留在當初創(chuàng)立企業(yè)的水平，不能與時俱進，將財務管理上升到應有的高度，更加沒有考慮到將財務管理上升到戰(zhàn)略財務管理的高度。管理者忽略的不僅是財務管理的地位，更重要的是忽略了財務管理在企業(yè)成功的全局部署中的重要作用。

三、提出的對策及建議

（一）增強企業(yè)融資能力

資金不足嚴重影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)與發(fā)展，所以提高企業(yè)的融資能力就成為了關鍵的問題。主要建議以下四種融資方式：一、國家應盡快出臺相關政策法規(guī)，讓中小企業(yè)也能像國有企業(yè)那樣獲得從銀行等金融機構(gòu)貸款的機會。二、建立金融擔保體系，降低貸款風險。三、建立民間融資公司，自行籌集資金。四、對企業(yè)內(nèi)部實行優(yōu)化重組，降低成本，增加內(nèi)部積累，開辟多條融資通道。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式合理化

積極推進企業(yè)實行多元化的管理模式，改變過去高度集中的集權(quán)式管理，避免領導者的獨斷獨行，更要建立嚴謹科學的監(jiān)督機構(gòu)，設立現(xiàn)代企業(yè)的管理機構(gòu)并建立與之相適應的組織和決策機構(gòu)，共同努力建造科學合理的財務管理制度和組織基礎。

（三）加強資金管理、建立企業(yè)完善的財務管理制度

企業(yè)的資金高效率的運作，能夠為企業(yè)帶來最大的收益，因此，資金的管理應受到高度的關注。合理的使用資金，避免明顯的錯誤，例如，用短期借款購買固定資產(chǎn)等，保證企業(yè)現(xiàn)金流的通暢。同時，想要構(gòu)建完善的企業(yè)財務管理制度，就要從多個方面下手。他們主要包括：報銷制度、風險投資制度、成本分析控制制度、存貨和應收賬款管理制度、現(xiàn)金及支票領用制度等財務管理制度。

總之，在全球經(jīng)濟的大環(huán)境下，競爭無疑是越來越激烈了，中小企業(yè)想要在這種環(huán)境下健康、可持續(xù)發(fā)展下去就要考慮怎樣提高自身的綜合競爭能力。很明顯想要達到理想的效果，加強財務管理將成為必由之路。財務管理在企業(yè)中占據(jù)了關鍵的地位，任何企業(yè)都不可能在忽略財務管理的同時還擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻：

第8篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

一、關于實施補貼的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的范圍

本意見所稱的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織是指具有本市戶籍的勞動者在本市注冊登記18個月以內(nèi)的小企業(yè)、個體工商戶、農(nóng)民專業(yè)合作社、民辦非企業(yè)單位等創(chuàng)業(yè)組織（不包括勞務派遣公司以及非正規(guī)就業(yè)勞動組織）。

二、關于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的社會保險費補貼

（一）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織吸納經(jīng)各級人力資源社會保障部門認定的就業(yè)困難人員，與其簽訂一年及以上期限的勞動合同并按相關規(guī)定為其繳納社會保險費的，可以按季或半年申請社會保險費補貼。補貼標準為按上年本市職工月平均工資60％作為基數(shù)計算的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險費，但以當月為補貼對象實際繳納的社會保險費金額為限。補貼期限應在初創(chuàng)期內(nèi)，最長不超過18個月。補貼資金由失業(yè)保險基金承擔。

（二）創(chuàng)業(yè)組織申請社會保險費補貼應遵循以下程序：

1、申請受理

創(chuàng)業(yè)組織應攜帶工商營業(yè)執(zhí)照副本及其復印件或民辦非企業(yè)單位登記證書副本及其復印件、與就業(yè)困難人員簽訂的勞動合同復印件、社會保險繳費憑證等相關材料，向注冊經(jīng)營所在地的區(qū)縣失業(yè)保險部門提出申請，并填寫《初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織社會保險費補貼申請表》。

2、區(qū)縣審核

區(qū)縣失業(yè)保險部門收到申請材料后，對創(chuàng)業(yè)組織的注冊時間、就業(yè)困難人員的社保繳費情況等進行初審，并在網(wǎng)絡系統(tǒng)上做好相關操作。

區(qū)縣就業(yè)促進中心審核通過后由區(qū)縣失業(yè)保險部門將補貼金額劃撥到創(chuàng)業(yè)組織賬戶。

三、關于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的創(chuàng)業(yè)場地房租補貼

（一）初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織在開業(yè)園區(qū)以外租賃符合條件的經(jīng)營場地開展創(chuàng)業(yè)活動，并吸納本市失業(yè)人員、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力就業(yè)的，可申請創(chuàng)業(yè)場地房租補貼。

（二）申請房租補貼的初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織應同時符合以下條件：

1、生產(chǎn)經(jīng)營地與注冊地一致，具有獨立的經(jīng)營場所；

2、已建立財務管理制度，有獨立的銀行賬號；

3、租賃固定創(chuàng)業(yè)場地開展經(jīng)營活動滿一年及以上；

4、按租賃協(xié)議繳納房租；

5、創(chuàng)業(yè)組織應與招用人員簽訂一年及以上期限的勞動合同，并到公共就業(yè)服務機構(gòu)辦理用工登記備案手續(xù)，且按規(guī)定繳納社會保險費。

（三）房租補貼金額根據(jù)創(chuàng)業(yè)組織當年實際吸納本市失業(yè)人員、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力的人數(shù)和當年度從業(yè)人員人均房租確定，但以創(chuàng)業(yè)組織當年實際支付租金為限，且年度人均房租補貼最高不超過2000元。

年度從業(yè)人員人均房租的計算公式是：年度租金/從業(yè)人員總數(shù)（從業(yè)人員包括本市戶籍的各類員工和外來勞動力）。

失業(yè)、協(xié)保人員和農(nóng)村富余勞動力在本組織連續(xù)用工和繳費滿1個月可以計入補貼范圍，滿10個月及以上的按一年計算，不滿10個月的，按實際月份計算。

（四）創(chuàng)業(yè)組織的房租補貼期限應在創(chuàng)業(yè)組織的初創(chuàng)期內(nèi)，最長不超過18個月。

（五）創(chuàng)業(yè)組織申請房租補貼應遵循以下程序：

1、申請受理

創(chuàng)業(yè)組織應攜帶以下材料向注冊經(jīng)營所在地的區(qū)縣開業(yè)指導服務部門提出申請：

（1）《創(chuàng)業(yè)場地房租補貼申請表》一式三份；

（2）工商營業(yè)執(zhí)照副本及復印件或民辦非企業(yè)單位登記證書副本及復印件；

（3）申請補貼人員名冊；

（4）經(jīng)營場地產(chǎn)權(quán)證復印件，租房協(xié)議及房租支付憑證的原件、復印件；

（5）簽訂勞動合同及社保繳費憑證的原件、復印件。

2、區(qū)縣審核

區(qū)縣開業(yè)指導服務部門對創(chuàng)業(yè)組織的初創(chuàng)期限、生產(chǎn)經(jīng)營地與注冊地一致、獨立經(jīng)營面積、從業(yè)人員真實性、實際支付房租和申請補貼金額、用工登記備案及繳納社會保險費等情況進行審核，對初審通過的報區(qū)縣就業(yè)促進中心審批。

經(jīng)區(qū)縣就業(yè)促進中心審批同意的，給予房租補貼。

（六）房租補貼費用仍按現(xiàn)有規(guī)定由市、區(qū)縣按7：3的比例共同承擔，其中市承擔的部分，作為創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的一條龍服務范圍，從失業(yè)保險基金中列支，由區(qū)縣失業(yè)保險部門通過區(qū)縣失業(yè)保險基金支出戶，支付到創(chuàng)業(yè)組織賬戶；區(qū)縣承擔的部分從區(qū)縣促進就業(yè)專項資金中列支。

四、其他

（一）各區(qū)縣人力資源社會保障部門要提高認識，加強領導，按本意見規(guī)范相關操作，確保對于初創(chuàng)期創(chuàng)業(yè)組織的各項扶持政策落到實處。

第9篇：初創(chuàng)公司管理制度范文

［關鍵詞］精細化；企業(yè)文化；考量

［中圖分類號］F273［文獻標識碼］A［文章編號］1005-6432（2011）40-0013-01

1 我國精細化管理存在的問題

隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,很多企業(yè)已經(jīng)完成了初創(chuàng)期和發(fā)展期,逐漸步入成熟期。而這個階段的公司治理是以控制成本為主的,向管理要效益已經(jīng)是大勢所趨,精細化管理作為控制成本的重要手段,被越來越多的企業(yè)所采用。但是我國的企業(yè)在精細化管理的道路上也遇到了各種各樣的問題,主要集中在以下幾個方面。

1.1 企業(yè)員工對精細化管理認識不足,意識薄弱

企業(yè)管理分為三個層次,第一層次是人治管理；第二層次是法治管理；第三層次是人本管理。中國的企業(yè)目前大多還處于人本管理的階段,而精細化管理是要人治管理與法治管理相結(jié)合,大多數(shù)企業(yè)的領導和員工還沒有認識到精細化管理的真正含義,甚至持懷疑態(tài)度,在執(zhí)行過程中常出現(xiàn)偏差和失誤現(xiàn)象。

1.2 照搬其他企業(yè)的精細化管理模式,不切合實際

精細化管理是一個不斷改善和提高的過程。但是,一些企業(yè)認識出現(xiàn)偏差,將其作為一種固定模式,尤其是對于同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)的管理模式,照抄照搬,從而適得其反。實際上,精細化管理沒有固定的模式,需要企業(yè)從各自的管理實踐中不斷歸納、總結(jié),從而找到適合自己的方式,別人的經(jīng)驗只能借鑒,絕不能簡單復制。

1.3 企業(yè)精細化管理措施不夠具體,執(zhí)行力度不強

一些企業(yè)在執(zhí)行精細化管理中根據(jù)管理需要相應地制定了一些標準、制度,但員工在操作中存在著的慣性思維、慣性做法,很多都與精細化管理倡導的理念背道而馳,沒有可量化、可檢查的標準依據(jù),員工往往找出各種辦法和理由去敷衍搪塞。而在實際考核中,存在應付湊合現(xiàn)象,致使運行質(zhì)量、考核程序、過程控制不力,精細化管理流于形式。

2 解決企業(yè)精細化管理問題的辦法

2.1 將精細化管理理念融合到企業(yè)文化中

企業(yè)在由“粗放”走向“精細”從而實現(xiàn)管理變革的過程中,建立并強化員工對精細化管理的認同,直接關系到精細化管理的順利推行和達到預期的效果。將精細化理念的建立與企業(yè)文化的建設綁在一起,倡導用文化管理來引領企業(yè)發(fā)展。在精細化管理實施過程中,難免有一些員工由于種種原因不能保質(zhì)保量地完成崗位職責,而受到精細化管理制度的處罰,職工的工作積極性和主動性受到影響。此時,可以充分發(fā)揮企業(yè)文化柔性管理的積極作用,針對性地開展員工培訓和溝通,增強員工的精細化意識,通過加強企業(yè)文化建設,發(fā)揮文化的滲透作用,在潛移默化中形成員工的精細化思維,并約束自己的工作行為，做到精益求精,從而有效避免員工的工作倦怠情緒。用企業(yè)文化去加快職工對精細化管理的認同,為精細化管理的有效實施掃清思想和認識障礙。

2.2 建立和推行適合自身發(fā)展的企業(yè)精細化管理制度

企業(yè)的精細化管理要有充分的制度保障,制度在管理過程中具有非常重要的作用。制度作為一種很好的管理手段,如果沒有制度保障,精細化管理必然陷入混亂和高成本的境地。因此,要建立和推行一個長期不變或者能在較長一段時期內(nèi)能適應企業(yè)發(fā)展要求的精細化管理制度。充分調(diào)動員工的主觀能動性,要考慮到上上下下、方方面面的因素,讓員工參與到精細化制度的建設中來,尤其是要根據(jù)生產(chǎn)一線的實際情況,設置切實可行、有針對性、能準確考量的指標,逐步推行,切忌閉門造車。

2.3 從簡單的小事做起,嚴格執(zhí)行精細化標準體系

小的細節(jié)能夠反映出企業(yè)的綜合管理水平,現(xiàn)代管理上極力提出“放大抓小”的原則,其本質(zhì)就是從細節(jié)上顯示管理的全貌,更好地提高效益。天下大事,必做于細,把簡單的事持續(xù)做對,才能不斷地得到成長,不斷地實現(xiàn)自己的目標。精細化管理體系的執(zhí)行,是自上而下分級實施的,其結(jié)果由每個分解到最小單元的工作任務所組成。對精細化管理的執(zhí)行考量也是一樣,對每一個過程的每一個環(huán)節(jié),都要有精細意識,即使是最細微的部分也不能忽略,從點滴做起,在細微處著眼,腳踏實地,把每一細節(jié)做到零缺陷,才能使精細化的理念得到最有效的貫徹。企業(yè)要嚴格落實各級人員的崗位責任制,狠抓各項工作標準、工作任務的考核、落實及現(xiàn)場監(jiān)督檢查,及時總結(jié)分析本專業(yè)、本單位在推行精細化管理方面所取得的成效和存在的問題,并制定具體措施加以改進,推進精細化管理的實施。各級管理人員必須對工作高度負責,嚴肅認真,實事求是地實施考核,兌現(xiàn)獎罰,做到按章辦事,不徇私情,持之以恒,確保精細化管理能夠縱深發(fā)展。同時,要建立職工績效工資量化考核辦法,進一步規(guī)范勞動用工制度,科學制訂計件工資定額標準,強化工資分配的考核監(jiān)督職能。要將職工的工資收入同工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、出勤等指標進行掛鉤,實施量化考核。通過嚴格的考核,才能做到軟指標硬化,硬指標量化,定性與定量相結(jié)合,定性的標準化,定量的數(shù)據(jù)化,從而保證精細化管理的目的性和有效性。嚴格考核更應體現(xiàn)在時時處處,絕不可有一絲松懈,必須堅持下去。

3 結(jié) 論

精細化管理不是一個單獨的主體,企業(yè)要想深入開展精細化管理,必須與企業(yè)文化建設、管理制度建設、干部隊伍建設、職工素質(zhì)建設等相結(jié)合,做到整體推進,共同發(fā)展。同時將精細化管理體系落到實處、落到細處,保證制度的執(zhí)行和考量,使精細化真正成為保障企業(yè)長效發(fā)展的有力武器。

參考文獻：

［1］成軍.推進財政科學化精細化管理,樹立全面認識是前提［J］.中國財政,2009(16)：42-43.

［2］王和山.寧夏財政科學化精細化管理的實踐與思考［J］.中國財政,2009(19)：44-45.

［3］劉希瑞.創(chuàng)新實踐——精細化管理［J］.中國水運,2010(1)：16-17.

［4］焦玲.探索實現(xiàn)班組精細化管理的途徑［J］.中國職工教育,2010(3)：32-33.

［5］孔秋真,趙曉東,聶世煥.城市綠化的精細化管理［J］.河南科技,2010(1)：81-82.

［6］呂國榮.精細化管理的58個關鍵［M］.北京：機械工業(yè)出版社,2007.