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第1篇：公司績效獎懲方案范文

為認(rèn)真落實貫徹《瑞平公司庇山礦關(guān)于加強(qiáng)班組建設(shè)的實施意見》，結(jié)合我隊班組建設(shè)工作，特制定開二隊隊班組建設(shè)實施方案。

一、成立領(lǐng)導(dǎo)小組組長：

副組長：、、

成員：、、

二、指導(dǎo)思想以《瑞平公司庇山礦關(guān)于加強(qiáng)班組建設(shè)的實施意見》為指導(dǎo)，認(rèn)真落實貫徹黨的十七大精神和科學(xué)發(fā)展觀，以“建設(shè)學(xué)習(xí)型班組、培養(yǎng)知識型員工”為目的，以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)新班組建設(shè)和管理，增強(qiáng)班組凝聚力和戰(zhàn)斗力，更好地為我礦安全生產(chǎn)服務(wù)，確保各項工作任務(wù)順利完成。

三、領(lǐng)導(dǎo)小組在班組建設(shè)中的職責(zé)組長職責(zé)：重視班組建設(shè)工作，指導(dǎo)班組制定長遠(yuǎn)規(guī)劃和工作計劃，積極解決班組建設(shè)經(jīng)費問題，認(rèn)真組織開展班組定級、升級工作的驗收考評。

小組成員職責(zé)：協(xié)助組長和專職負(fù)責(zé)人開展好班組建設(shè)長遠(yuǎn)規(guī)劃和工作計劃，認(rèn)真完成班組工作中的考核考評。為確保班組建設(shè)工作的順利進(jìn)行，班子研究決定由支部書記同志負(fù)責(zé)實施班組建設(shè)的全面工作。

主要職責(zé)：

1、全面負(fù)責(zé)指導(dǎo)班組建設(shè)的具體工作，認(rèn)真開展班組建設(shè)月考核考評工作。

2、嚴(yán)格落實班組考核制度和獎懲制度。

3、指導(dǎo)班組定、升級和“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。

4、組織好月?lián)Q位思考辯論會和安全工作座談會。

5、積極建立“三個機(jī)制”，認(rèn)真實施“三項工程”。

6、及時總結(jié)班組建設(shè)工作經(jīng)驗，發(fā)揮班組在區(qū)隊工作中的基礎(chǔ)作用。

四、創(chuàng)建規(guī)劃方案

1、完成五個班組的定、升級工作，根據(jù)班組自查情況確定班組等級。

2、依據(jù)《班組建設(shè)百分考核細(xì)則》每月對班組進(jìn)行自查一次。

3、研究制定班組長績效考核辦法和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

4、班組建立愿景、目標(biāo)規(guī)劃，制定升級競賽計劃。

5、班組要建立職工基本狀況登記表，班組長要建立五清楚（對職工家庭狀況清楚、對職工性格愛好清楚、對職工工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點清楚、對職工業(yè)余生活和社會交往清楚、對職工不同時期的思變化清楚）、六必訪（職工婚喪嫁娶必訪、職工家庭發(fā)生矛盾必訪、職工生病住院必訪、職工家庭有困難必訪、職工缺勤曠工必訪、職工本人或家庭發(fā)生大的變故必訪）、七必談（職工思想波動必談、職工受到批評必談、職工人際關(guān)系緊張必談、職工工作變動必談、新職工入隊必談、職工完不成工作任務(wù)必談、職工發(fā)生‘三違必談’）的工作制度。

6、班組每月召開一次班組長與隊領(lǐng)導(dǎo)、班組長與職工之間的換位思考會、發(fā)現(xiàn)隱患應(yīng)采取什么樣的措施討論會。

7、開展“創(chuàng)新型明星班組”升級競賽活動。

8、建立班組“三個機(jī)制”（培訓(xùn)機(jī)制、激勵機(jī)制、人性化機(jī)制）、實施“三項工程”（自主創(chuàng)新工程、班組長成長工程、職工素質(zhì)登高工程）。

9、班組長每天進(jìn)行10分鐘的當(dāng)班或當(dāng)天工作點評。

五、考核措施

1、考核依據(jù)《班組建設(shè)百分考核細(xì)則》、《班組長績效考核獎懲辦法》。

2、中隊建立以下考核記錄：1、考勤記錄2、學(xué)習(xí)記錄3、參加會議記錄

六、班組建設(shè)百分考核辦法

1、考核表

2、評分等級

3、班組、班組長月考核記錄

4、班組當(dāng)天工作安排考核記錄（值班日志）

75分以上（含75分）為合格班組；85分（含85分）以上為信得過班組；90分以上（含90分）為先進(jìn)班組；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組。即：a級（創(chuàng)新型明星班）b級（先進(jìn)班）c級（信得過班）d級（合格班）四級。

七、班組長績效考核及獎懲

1、班組長績效考核表（見附表）

2、評分等級

75分以上（含75分）為合格班組長；85分（含85分）以上為信得過班組長；90分以上（含90分）為先進(jìn)班組長；95分以上（含95）為創(chuàng)新型明星班組長。即：a級（創(chuàng)新型明星班組長）b級（先進(jìn)班組長）c級（信得過班組長）d級（合格班組長）四級。3、獎懲（1）、年度獎勵全年工作任務(wù)完成較好，評為礦“創(chuàng)新型明星班組”的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予500元的重獎；班組年度被礦評為先進(jìn)班組的，班組長除享受礦獎勵外，隊給予300元的重獎。被礦評為“創(chuàng)新型明星班組”或先進(jìn)班組后，此月降級幅度大，考核得分在75分以下，給予班組長500元處罰。（2）、月度考核獎懲從d級開始，月考評中每上升一級給予150元、100元、50元不同獎勵,月考核評不上級別（即d級以下），給予500元的重罰

附件：(省略)開二隊班組長績效考核辦法

班組建設(shè)專職負(fù)責(zé)人需要做的工作：

1、每月組織對班組、班組長進(jìn)行定級、升級考核考評，落實獎懲。（需建記錄）

第2篇：公司績效獎懲方案范文

一、建章立制，逐步規(guī)范行政、人事管理

為進(jìn)一步完善公司行政、人事管理工作，理順管理關(guān)系，使公司行政、人事各項工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度辦事，人性化結(jié)合”的良好管理機(jī)制，及時制定、出臺了一系列符合公司實際情況的制度，接手工作后第一件事就是建立健全行政、人事管理制度及辦法，建立的制度有《員工手冊》、《工作行為管理制度》、《行政人事獎懲制度》、《出差管理辦法》、《借款管理規(guī)定》、《員工宿舍管理規(guī)定》、《公司例會制度》、《安全生產(chǎn)管理》、《危險作業(yè)管理制度》、《勞保用品管理制度》、《消防安全管理制度》、《安全用電管理制度》、《安全生產(chǎn)獎懲制度》、《安全責(zé)任考核制度》、《應(yīng)急救援管理制度》、《應(yīng)急救援預(yù)案》等等。

員工從進(jìn)入公司到崗位變動，從績效考核到行政獎懲，從日常管理到離職，行政人事部都是按照文件的精神和程序進(jìn)行操作，達(dá)到各項工作的合法性、嚴(yán)謹(jǐn)性。

二、建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系

建立績效考核與薪酬相結(jié)合的激勵機(jī)制，績效與薪酬掛鉤，績效決定薪資水準(zhǔn)，績效決定升遷、獎懲，堅定不移的對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工實施傾斜激勵政策，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，鼓勵員工不斷提高工作效率。在物質(zhì)激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，采取積極、向上、正面的激勵方式，不斷的提高員工綜合素質(zhì)和工作效率。

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，既是公司的經(jīng)營目標(biāo)，也是行政人事管理的重要環(huán)節(jié)。為此，根據(jù)公司的實際情況先后出臺了《包裝拉長績效考核方案》、《售后拉長績效考核方案》、《售后拉職工計件方案》、《倉儲部kpi績效考核方案》、《工程部kpi績效考核方案》、《文員kpi績效考核方案》。

以售后拉績效實施前后對比為例(售后拉11月份開始試行新的薪酬方案)：

月份

電池處理總量

人工總成本

人均工資

單個電池成本（元/個）

效率提高比例（%）

成本降低（元/個）

節(jié)約成本

9月

20887

14412

2402

0.69

10月

24320

16331

2333

0.67

116.4%

0.02

450

11月

42084

18913

2364

0.45

173.0%

0.22

9347

三、制定各崗位說明書，明確各崗位職責(zé)

崗位說明書于6月中旬制定完成，崗位說明書的建立明確了各部門、各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職資格、工作特點、工作目標(biāo)等重要要素，為公司進(jìn)行人員招聘、工作評價、績效考核、薪酬設(shè)定提供重要依據(jù)，今年下半年完成現(xiàn)有部門的職能定位，明確各部門的使命、職責(zé)、主要工作流程以及關(guān)鍵績效指標(biāo)等，建立起各個部門職能說明書；將部門擁有的工作業(yè)務(wù)流程在部門職能中逐一列出，建立了部門職能與公司關(guān)鍵工作流程之間的，為崗位說明書奠定了基層，為各部門績效管理建立依據(jù)。

四、 組織架構(gòu)的完善及人員編制的控制

行政人事部于xx年7月根據(jù)公司戰(zhàn)略需求重新梳理公司整體組織架構(gòu)體系，分析并制定了各部門的崗位設(shè)置及人員編制，從而確定了公司的定員定編，并且不斷依據(jù)實際情況和工作重點，有針對性的對各部門的定員定編進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使公司的人員與崗位設(shè)置達(dá)到最佳配置，最大可能地發(fā)揮每一個職能部門和員工的作用。到xx年12月30日，公司總?cè)藬?shù)為137人。

公司人員編制明細(xì)：

所屬部門

原編制

減編/離職

現(xiàn)有編制

總經(jīng)辦1

1

行政人事部6

6

財務(wù)部1

1

工程部4

4

銷售部5

5

資材部12

2

12

品質(zhì)部13

2

14

企劃部1

1

生產(chǎn)部92

4

93

合　 計

135

8

137

四、招聘情況 （一）本年度招聘渠道 招聘類別

招聘渠道

費用

合作周期

適用招聘人群

現(xiàn)場招聘

三和人才市場3600元

1年文職、技術(shù)、管理類真彩人才市場1600元

1年文職、管理類廠門口招聘免費

永久普工類網(wǎng)絡(luò)招聘

卓博人才網(wǎng)免費

1年文職、技術(shù)、管理類智聯(lián)招聘網(wǎng)免費

1個月文職、技術(shù)、管理類58同城免費

1年文職、普工類電池英才網(wǎng)免費

1個月工程、技術(shù)、管理類職介推薦

龍觀職介所免費

永久

文職、普工類

龍新職介所免費

永久

文職、普工類

真彩推薦免費

永久

文職、普工類

恒信人才免費

永久

文職、普工類

內(nèi)部招聘

熟人推薦免費

永久

普工類

內(nèi)部晉升/調(diào)動免費

永久

管理、技術(shù)、文職類

（二）招聘效果評估 1、6月至12月人員流動情況匯總 月份

崗位

離職人數(shù) （不含自離人數(shù)）

入職人數(shù)

人員流失率

6月份

普工

9

16

10.2%

管理層

2

1

/

qc

2

2

15%

倉管

2

7

22%

7月份

普工

5

21

5.7%

文員、管理層

1

3

/

倉管

1

7

11%

8月份

普工

10

35

11.4%

倉管

5

/

qc

1

/

pa

1

1

/

9月份

普工

27

47

30.6%

倉管

7

13

77.8%

10月份

普工

14

21

15.9%

倉管

2

12

22.2%

qc

1

1

7.6%

工程

2

2（含內(nèi)部調(diào)整1人）

/

11月份

普工

7

11

8%

倉庫

2

2

22.2%

qc

1

1

7.6%

12月份

普工

5

5

5.7%

倉管

1

1

11.1%

qc

2

1

15%

合計

104

216

2、人員流失分析及評估

人員流失率以5%-15%為正常范圍進(jìn)行評估（人員流失率下限為5%，人員流失率上限為15%）

（1） 人員流失率過高的崗位有普工、倉管，從6月至12月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看：9月和10月份普工流失率已經(jīng)超出正常的范圍，屬于不良流失，特別是9月份普工流失率達(dá)到30.6%；6月、9月、10月、11月倉管流失率已經(jīng)超出正常范圍，屬于不良流失，特別是9月份倉管流失率達(dá)到77.8%

（2） 人員流失集中月份：從下半年度統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看人員流失集中在9月、10月、11月（本信息可以作為來年人力資源規(guī)劃及人員招聘的重要依據(jù)）

（3） 人員流失分析：9月、10月普工流失率過高的原因一方面來自于9月份的計件單價的下調(diào)，另一方面是受季節(jié)性勞動力流失的影響；6月、9月、10月倉管流失率過高的主要原因是薪資水平較低；11月倉管流失率過高的主要原因是受11月份倉庫減編調(diào)薪政策出臺的影響。

（4） 入職人數(shù)與離職人數(shù)對比：平均每入職上崗2人才能留下1人，入職成功率為50%（本信息可以作為來年人力資源規(guī)劃及人員招聘的重要依據(jù)）

五、勞動合同管理

（一）確定《勞動合同》版本、增加和修改《勞動合同》條款及協(xié)議，有效的規(guī)避法律風(fēng)險；

（二）確定《勞動合同》簽訂時間和簽訂周期

我部嚴(yán)格按照國家相關(guān)政策及要求在員工入職一個月內(nèi)與職工簽訂《勞動合同》，并及時登記備案；公司《勞動合同》簽訂期限統(tǒng)一規(guī)定為：第一次簽訂為期3年，第二次簽訂為期5年。

六、建立高效團(tuán)隊，開展員工活動，促進(jìn)企業(yè)文化宣傳

（一）建立和貫徹公司經(jīng)營理念、用人理念、產(chǎn)品理念以及公司企業(yè)文化核心；

（二）從員工入職開始灌輸公司企業(yè)文化，讓企業(yè)文化精髓深入人心；

（三）建立《企業(yè)文化宣傳欄》、《安全生產(chǎn)宣傳欄》、《公司公告欄》，設(shè)立企業(yè)文化墻，鞏固目視化企業(yè)文化；

（四）組織豐富多彩的員工活動，增強(qiáng)團(tuán)隊精神和團(tuán)隊凝聚力；例如每月一次的員工生日慶?；顒?。

七、 配合政府部門的監(jiān)督和檢查，維護(hù)政、企之間的關(guān)系

（一）配合安全監(jiān)督委員會完成7月份現(xiàn)場巡查以及8月底龍華新區(qū)工業(yè)企業(yè)安全生產(chǎn)分類分級排查等檢驗工作；

（二）配合勞動監(jiān)督所完成9月份的用工檢查和12月份的勞動用工登記及審核；

（三）完成深圳市誠信通達(dá)電子科技有限公司工會基層委員會的籌備及審批工作，于xx年11月經(jīng)觀瀾總工會審批通過并授牌；12月份按要求參加觀瀾總工會工會主席培訓(xùn)班會議及學(xué)習(xí)。

（四）每月及時前往社區(qū)綜合管理中心完成《深圳市人口信息》登記及網(wǎng)上操作事宜。

（五）完成xx年外來工團(tuán)體訂票的申報及審批工作，并于12月24日獲得廣鐵集團(tuán)xx年外來工團(tuán)體訂票資格。

八、 認(rèn)真做好行政人事部日常業(yè)務(wù)性工作

第3篇：公司績效獎懲方案范文

鮑總是一家中等規(guī)模上市企業(yè)的副總裁，屬下有3個部門，30位職員，300位現(xiàn)場工程師。我在約定的時間來到他辦公室時，他還在和HR主管討論績效考評思路。HR部門為鮑總設(shè)計了兩種績效考評方案。

×方案屬于復(fù)合型，參照平衡計分卡(BsG)的財務(wù)收益、客戶服務(wù)、內(nèi)部協(xié)同、學(xué)習(xí)成長四個維度，每個崗位平均12個KPI。

Y方案屬于簡要型，每個崗位3個KPI，其中2個為量化指標(biāo)，1個為主觀評價指標(biāo)。

鮑總其實是傾向于x，道理很簡單：

1　沒有考評，就沒有管理，這是路人皆知的道理。沒有完備的KPI，就無法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。

2　“這話我都說過多少遍了!”，他經(jīng)常這樣向下屬咆哮；如果有明確的責(zé)任和目標(biāo)，而且寫在紙面上，就會減少無謂的推諉和扯皮。

3　在商學(xué)院學(xué)習(xí)時，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模而不實施平衡計分卡，是一種很落伍的表現(xiàn)。

不過，現(xiàn)在他多少有些含糊，因為有了Y簡要型考評方案。如果有簡單的辦法，誰還想合近求遠(yuǎn)呢?可是，他對Y方案，心里實在是沒底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?

想當(dāng)初，這家公司的董事長從鄉(xiāng)鎮(zhèn)起家摸爬滾打出來，吃過苦，上過當(dāng)，能取得今天的成就，在董事長看來，完全是因為他所信奉的實力原則，他不太相信“我本善良”之類的說辭。在公司上市之前的幾年，的確如鮑總所言，處于“混亂管理的年代”，而正是實行了嚴(yán)格的獎懲制度，才讓管理狀況發(fā)生了根本性地變化。

就說應(yīng)收款吧，原來是推推搡搡都不愿意拉下臉跟客戶交涉，6000多萬的現(xiàn)金就壓在那里。后來明確了工程商務(wù)部的責(zé)任和獎懲辦法之后，前線員工很快就找到了解決途徑。老板嘗到了KPI的甜頭，結(jié)果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。

到現(xiàn)在，過多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才安排HR部門進(jìn)行梳理。

筆者找鮑總本意是要討論“制造到服務(wù)”轉(zhuǎn)型的，與KPI沾邊，就一起坐下來聽聽，也順便插幾句話。

KPI固然是功不可沒(如果能正確地實行平衡計分卡就更好)，這個世界上還沒有哪家公司能夠離得開這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會讓管理者有勝券在握的感覺。鮑總就曾經(jīng)說過：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他們不肯好好干，有了KPI，我總算有辦法收拾屬下這幫笨蛋了”。

為員工提供正確的方向感和驅(qū)動力，固然是沒有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結(jié)果出來之后予以獎懲，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者則是“促成結(jié)果的達(dá)成”。

在IBM公司內(nèi)部，各層面的KPI都很簡單，與上面的Y方案差不多。但前提是，IBM為各級領(lǐng)導(dǎo)者(在IBM公司40萬員工中，3萬人被稱為領(lǐng)導(dǎo)者即Leaders)建立了嚴(yán)格的督導(dǎo)流程，以便完全掌控KPI達(dá)成的全過程。

在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會議上，我說，你們這樣半年一次的業(yè)績溝通會議，IBM每半個月就會做一遍，因而IBM的“管理顆粒度”是你們的十分之一。

當(dāng)時就有一位副總表示了異議，于是筆者就跟他講了“IBM電話會議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強(qiáng)接受了。

現(xiàn)在，鮑總再一次提出了類似的問題。Y方案固然簡單，但是對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求太高；而x方案讓他很省心，用不著像IBM領(lǐng)導(dǎo)者那樣辛苦。但是，一個不能跳過去的事實是，IBM憑借這些簡單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè)；而他們吃夠了KPI過多的苦頭。于是，鮑總就問，KPI越多，管理智商就越低嗎?

筆者回答說，當(dāng)然不能這樣簡單下結(jié)論。只能說，KPI的確有用，但作用有限。

1　在創(chuàng)業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規(guī)模增加業(yè)務(wù)增多以及管理復(fù)雜度上升，僅僅增加KPI是無濟(jì)于事的。

2　在新的發(fā)展階段，你需要打消對KPI的片面依賴，你應(yīng)該花力氣提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過“領(lǐng)導(dǎo)塑造文化”的機(jī)制，打造高效率的客戶導(dǎo)向型企業(yè)文化。

3　比KPI更重要是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設(shè)計不合理，再好的KPI或者再積極的文化，都派不上用場。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會從根本上降低管理的復(fù)雜性。

有時，過多的KPI會讓你感覺良好，因而掩蓋了核心問題之所在，這會讓你錯失領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機(jī)會，錯失模式創(chuàng)新的機(jī)會。

正說到這，主管HR的副總進(jìn)來找鮑總，說董事長對KPI體系期望很高，希望能夠借助一整套科學(xué)而完備的KPI體系，將自己的企業(yè)打造成為中國管理最好的企業(yè)。

筆者當(dāng)時并沒有進(jìn)行詳細(xì)的計劃，轉(zhuǎn)身就與這位副總說，一套完備的KPI可以讓你們企業(yè)成為“管的最好”的企業(yè)，但是永遠(yuǎn)無法成為“管理的最好”的企業(yè)。

“管的最好”的企業(yè)善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企業(yè)能夠通過領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行將誠信負(fù)責(zé)的工作態(tài)度融入到企業(yè)文化中；“管理的最好”的企業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，而與KPI無關(guān)。

第4篇：公司績效獎懲方案范文

績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當(dāng)一個公司的員工隊伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1.慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾?，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2.部門、個人職責(zé)的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3.在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4.然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5.經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

第5篇：公司績效獎懲方案范文

一、 目的

1、 為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、 為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、 適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進(jìn)行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進(jìn)實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

三、 考評分類及考評內(nèi)容(考評結(jié)構(gòu)圖見附表1和附表2)

根據(jù)考評崗位不同，分三類：一線員工、機(jī)關(guān)職員、管理人員，分別進(jìn)行績效考評，三者的考核范圍和側(cè)重點不同。

1、一線員工績效考評

(1) 一線員工包括：營業(yè)員、總臺服務(wù)員、禮賓員、收銀員、舊金回收員、顧客關(guān)系員、交易員等在賣場工作的普通員工;

(2) 一線員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調(diào)查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、銷售完成率、工作計劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等

(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格(10%)：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀(jì)

星級服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總 考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。 滿意加1分，不滿意減1分

(注意：因調(diào)查次數(shù)多少不同，加減分不機(jī)率不等現(xiàn)象，為此要記錄調(diào)查次數(shù)折平均折合后才具有可比性)

②工作態(tài)度(10%)：遲到、早退、事假、加班等 考評員工出勤、加班情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 非曲直各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分(典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議)

③精神面貌和心理素質(zhì)(10%)：員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。 (關(guān)鍵事件加減分)

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度 考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。(針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優(yōu)良行為卻感知不到)

注意：品行考評分?jǐn)?shù)記錄只累計，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考評本期考評原始數(shù)據(jù)依據(jù)。各部門主管在記錄員工日常表現(xiàn)時一定要分清，不要重復(fù)獎懲。

(5) 業(yè)績考評(占績效考評總成績的70%)

① 銷售業(yè)績(40%)：平均銷售任務(wù)完成率;換算成40分制。

② 工作職責(zé)履行情況(10%)：有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進(jìn)行完全評定一次。(要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷能力提高工作質(zhì)量和效率)

③ 臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%)：交給員工的臨時性工作任務(wù)執(zhí)行效果，由任務(wù)布置人負(fù)責(zé)評定，每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。(依據(jù)04年下發(fā)的《關(guān)于大型活動組織的規(guī)定和要求》對所有參與活動組織工作的人員進(jìn)行表現(xiàn)記錄)

④ 業(yè)務(wù)技能測試(10%)：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。(由部門出題、組織，人力資源部監(jiān)督執(zhí)行。測試成績?nèi)肆Y源部備案)

注：非營業(yè)員崗位：“工作職責(zé)履行情況”占30%，“臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況”占20%，“業(yè)務(wù)技能測試”成績占20%。

2、機(jī)關(guān)職員考評

(1) 機(jī)關(guān)職員包括總辦、財務(wù)、企劃、人力四部門的主辦級以下人員(不含主辦)

(2) 機(jī)關(guān)職員半年考評一次，一年綜合考評一次。

(3) 考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評定等

(4) 品行考評(占績效考評成績的25%)

① 行為品格(5%)：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀(jì)

從言語行為等典型事件 考評員工職業(yè)素質(zhì)

②工作態(tài)度(10%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加1分。

合作精神 各項工作任務(wù)尤其是臨時性關(guān)鍵工作任務(wù)時的協(xié)作性和配合性，如主動積極承擔(dān)更多工作加1分，無故推卸扣1分(典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況)

③精神面貌和心理素質(zhì)(10%)：員工日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當(dāng)?shù)匦麄鞴菊?考評員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。(及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之加語言不錄使公司聲譽愛損扣1至2分)

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度 考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

(5) 業(yè)績考評(占績效考評總成績的75%)

① 業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試(10%)——針對專業(yè)技術(shù)人員或?qū)I(yè)知識要求比較高的崗位。

② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月(每周)的工作計劃、目標(biāo)制定情況、工作合理性安排情況等進(jìn)行評定。(計劃時間安排是否恰當(dāng)，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何?由上級主管進(jìn)行評定，員工自己評定)

③ 臨時性工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務(wù)分配，評定員工所負(fù)責(zé)的任務(wù)的完成情況。(每一次大型活動結(jié)束后對所有工作人員進(jìn)行評定)

④ 工作職責(zé)履行情況(20%)——直接上級對員工定期進(jìn)行評定，失職減分，承擔(dān)職責(zé)外工作加分。(注意只扣分不加分現(xiàn)象，要多給員工肯定鼓勵)

⑤ 工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行評定。

3、管理人員績效考評

(1) 管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上(含主辦)管理人員。

(2) 考評周期：一年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

(3) 考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

(4) 品行考評(占績效考評總成績的30%)

①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件 考評管理人員是否支持和正確宣貫公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。

②職業(yè)素質(zhì)(10%)：(年度評議一次，上級評、下級評、同級評等)

u 行政部辦公室——平衡、謹(jǐn)慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容;

u 人事部——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等;

u 銷售經(jīng)營部——主動、熱情、靈活、敏銳等;

u 市場企劃部——機(jī)警、遠(yuǎn)見、信心、勇敢、進(jìn)取、創(chuàng)新、應(yīng)變等;

u 財務(wù)部——認(rèn)真、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、智慧、開源、條理等;

u 企管部——靈活、熱情、愛心、溫善、耐心、節(jié)儉、善勸等

③工作態(tài)度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況;每一次扣一分或每請事假一天扣一分。關(guān)鍵時刻能組織員工加班加點完成任務(wù)加1分，關(guān)鍵時刻斤斤計較耽誤工作進(jìn)展扣1分。

部門間、同事間工作協(xié)調(diào)配合情況 考評管理人員的工作協(xié)作性和責(zé)任感。(典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策 是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。

日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時期的表現(xiàn)等

考評管理人員的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

(5) 業(yè)績考評(占績效考評總成績的70%)

① 部門工作安排與分配(10%)——考評管理人員的工作統(tǒng)籌安排能力，(由企管部評準(zhǔn)時性，由總區(qū)域高層領(lǐng)導(dǎo)評定計劃和目標(biāo)的質(zhì)量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學(xué)性)

② 部門工作職責(zé)的履行情況和部門工作績效的改進(jìn)情況(20%)——考評管理人員對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進(jìn)能力。(上級領(lǐng)導(dǎo)評、其他部門評、管理人員自評)

③ 部門各項工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況(20%)——考評管理人員領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻(xiàn)價值。(企管部根據(jù)監(jiān)督情況進(jìn)行評定，公司大例會進(jìn)對各部的計劃完成情況進(jìn)行評定)

④ 部門臨時工作任務(wù)的完成情況(5%)——考評管理人員在領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時大型活動或任務(wù)的執(zhí)行情況。(每一次大型活動結(jié)束由活動總負(fù)責(zé)人評定，高層領(lǐng)導(dǎo)對總負(fù)責(zé)人評定，同時進(jìn)行典型事件記錄)

⑤ 下屬員工工作表現(xiàn)和考評成績(5%)——考評管理人員教育、指導(dǎo)、管理下屬員工的能力。(從部門違紀(jì)情況和下屬員工總體考評成績考評)

⑥ 各項財務(wù)指標(biāo)考核(10%)——經(jīng)營部門銷售指標(biāo)、利潤指標(biāo)和成本節(jié)約等，職能部室的成本控制和利用指標(biāo)等，此項由財務(wù)部結(jié)合當(dāng)期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力等進(jìn)行綜合評定。(此項評議在年底管理人員述職時進(jìn)行評定，作為平時匯總分項成績的補充。)

⑧ 二票制考核：按公司二票制考核規(guī)定執(zhí)行，即每年對所有管理人員進(jìn)行一次員工和領(lǐng)導(dǎo)投票考核，員工投票達(dá)60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進(jìn)行第二票上級領(lǐng)導(dǎo)投票50%以上支持和贊成率即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內(nèi)容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執(zhí)行步驟

1、 每個月企管部提供員工百分考評情況，人力資源部對每人的百分考核進(jìn)行分類、統(tǒng)計記錄;

2、 人力資源部同時對員工病事假情況進(jìn)行統(tǒng)計，定期進(jìn)行換算成百分制;

3、 日常工作中，每個部門主管，負(fù)責(zé)對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進(jìn)行記錄，并按規(guī)定進(jìn)行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評定。企管部負(fù)責(zé)收集資料信息上交人力部。

4、 每半年人力資源部進(jìn)行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門三個月的記錄和評定表，每年七月初組織半年度的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績的補充，占績效考評總成績的一小部分比例。

5、 每年七月份人力資源部將各項成績按比例劃分，采取科學(xué)的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、 每年七月底，人力資源部把員工半年度的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進(jìn)行績效改進(jìn)的面談并提出改進(jìn)計劃上報人力部(作為下半年考評的依據(jù))，

注：績效改進(jìn)面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、 每年八月初，人力資源部針對半年度的績效考評綜合成績，提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、人才儲備、培訓(xùn)發(fā)展教育等各項結(jié)果處理建議方案報總經(jīng)理審批。批準(zhǔn)后具體實施。

8、 每年底進(jìn)行一次管理人員的二票制考核，同時進(jìn)行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

9、 每年底員工考評如半年度考評，再加上上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

10、 下一年的第一個月中旬完成年度考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)發(fā)展教育、人力儲備等各項結(jié)果處理措施建議方案，批準(zhǔn)后執(zhí)行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責(zé)任劃分

(一)人力資源部是績效管理實施監(jiān)督和結(jié)果運用的部門，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。在績效管理的整個過程中，人力資源部具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l 提出公司統(tǒng)一要求的人事考核實施方案和計劃;

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項處理政策;

l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo);

l 收集各項考評原始資料信息，進(jìn)行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進(jìn)建議。

l 組織實施職能部室的績效考評，組織進(jìn)行每年一次的二票制考核和年度的民主評議;

l 監(jiān)督各部門的績效管理按計劃和規(guī)定要求落實執(zhí)行;

l 針對考考核結(jié)果提出獎懲、晉升、降級、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等結(jié)果處理建議，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示進(jìn)行執(zhí)行;

l 收集考評評估意見，進(jìn)行績效管理評估和診斷，不斷改進(jìn)提高管理人員的績效管理水平;

l 整理各各種考評資料并進(jìn)行歸檔、備案、保存。

(二) 績效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理，即各部門的主管或經(jīng)理。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l 設(shè)立本部門工作計劃和目標(biāo)，并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實施計劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求;

l 對下屬的品行導(dǎo)向和績效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督;

l 按要求定期對自己和員工的工作表現(xiàn)和計劃目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行記錄和評定，并定期上交人力資源部;

l 為下屬員工提供績效考評結(jié)果反饋，并幫助下屬制定改進(jìn)和提高實施計劃。

l 協(xié)助人力部門宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

(三) 企管部按期向人力資源部提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結(jié)上交情況、各部工作計劃完成情況、公司大例會進(jìn)對各部工作計劃完成情況的評定數(shù)據(jù)表等資料信息。

六、 績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的15天之內(nèi)，向企管部或人力資源部提出申訴。企管部或人力資源部接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進(jìn)行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、 調(diào)查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、部門總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理和相關(guān)人員的意見和建議，了解事情的經(jīng)過和原因，以使能對申訴的事實進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)定。

2、 協(xié)調(diào)溝通：在了解情況、掌握事實的基礎(chǔ)上，促進(jìn)申訴雙方當(dāng)事人的溝通和理解，與申訴雙方當(dāng)事人探討協(xié)商解決的途徑。

3、 提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進(jìn)行認(rèn)定，確認(rèn)在績效管理中有是否存在的違反公司規(guī)定的行為，對申訴提出處理建議。

4、 落實處理意見：將事實認(rèn)定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴雙方當(dāng)事人和所在部門總經(jīng)理、并監(jiān)督落實。

七、 績效管理和績效考評應(yīng)該達(dá)到的效果

l 辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績效，對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出;

l 了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么?

l 幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績效;

l 了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。

l 公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù);

l 加強(qiáng)各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

八、 績效考評結(jié)果處理

1. 考評成績匯總后對一線員工、機(jī)關(guān)職員、管理人員分別進(jìn)行正態(tài)分布和排序：前5%優(yōu)秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2. 前5%優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質(zhì)獎勵。最后的5%作為降級的對象。

3. 前10%作為進(jìn)入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4. 后25%作為重點培訓(xùn)教育和改進(jìn)的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績效改進(jìn)等相關(guān)的指導(dǎo)。

5. 對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關(guān)規(guī)定獎懲。

6. 其他處理政策和措施有等進(jìn)一步補充和完善。

九、 附則(待定)

十、 各種附表(待定)

品行考評所用各種量表：

1、《百分考評匯總統(tǒng)計表》——遵章守紀(jì)分?jǐn)?shù)(人力部用，見附表3)

2、《員工病事假等情況統(tǒng)計表》——出勤分?jǐn)?shù)(人力資源部用)

3、《顧客意見統(tǒng)計表》——考評員工星級服務(wù)規(guī)范掌握和運用情況(滿意加1分，不滿意加1分，顧客表揚加1分，顧客投訴扣1分)

4、《典型事件記錄表》——考評員工在關(guān)鍵工作(如大型活動或任務(wù))中的言行品格、工作態(tài)度、精神面貌;(部門主管用)

5、《民主評議表》——考評期未用，對員工綜合工作表現(xiàn)、能力素質(zhì)、人際關(guān)系等進(jìn)行考評;(上級用、同事用、員工自評用)

6、《職業(yè)素質(zhì)評議表》——考評管理人員職業(yè)素質(zhì);

業(yè)績考評所用量表：

1、《業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試成績統(tǒng)計表》——考評員工的專業(yè)知識掌握情況;

2、《銷售完成率統(tǒng)計表》——考評期內(nèi)的平均完成率折合成百分制。(見附表3)

3、《個人工作計劃和總結(jié)評定表》——評定工作計劃和總結(jié)是否適宜、客觀;(部門主管評下屬員工用，如附表4)

4、《臨時性工作任務(wù)執(zhí)行評定表》——評定所有參與員工的任務(wù)完成情況;

5、《日常工作職責(zé)履行記錄表》——考評員工崗位職責(zé)履行情況，優(yōu)質(zhì)保量完成本職工作，因個人原因失職扣分。

6、《部門工作計劃和總結(jié)、目標(biāo)評定表》——考評管理人員工作計劃和組織執(zhí)行能力;

7、《民主評議表》——考評管理人員綜合管理、組織、協(xié)調(diào)能力;(上級評議、下級評議、同級評議)

其他量表：

1、《績效考評反饋信息表》——績效考評結(jié)束，人力資源部結(jié)合各項成績給各部門和各員工提供詳細(xì)的考評結(jié)果反饋表。

2、《績效改進(jìn)面談記錄表》——績效考評結(jié)束，人力資源部結(jié)合員工總體考評成績，為了進(jìn)一步改進(jìn)員工績效，要求各部主管或經(jīng)理與要下屬進(jìn)行績效改進(jìn)面談，并作好記錄，面談后管理人員與員工達(dá)成共同的計劃和目標(biāo)。

3、《績效考評論斷評估表》——績效考評信息反饋后，人力資源部將針對每次的績效考評收集員工意見和建議，對績效考評工作作出診斷和評估，以更好的改進(jìn)后期的績效管理工作。

說明：

1、 以上所列各種表格均是此“績效考評方案”暫定所用表格，因時間緊迫，附表中只做了簡單適用的幾個表格。其他表格會在以后抓緊時間做出，敬請諒解。

第6篇：公司績效獎懲方案范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對策

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，房產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本也在不斷增長。國家出臺了各項政策，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間逐步被壓縮，企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，對收入、成本、費用等各項指標(biāo)進(jìn)行分析，通過合理配置資源，幫助企業(yè)完成各項指標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理至關(guān)重要，它是房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的積極意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛運用的一種管理模式。通過預(yù)算管理，確定企業(yè)一段時間內(nèi)所需要的收入和支出；根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個部門或項目進(jìn)行資源配置。預(yù)算數(shù)據(jù)作為定量指標(biāo)，是企業(yè)運營的重要支撐，可以對企業(yè)資金進(jìn)行合理分配，避免資金浪費，從而順利實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。1.有利于實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)全面預(yù)算管理對企業(yè)運營非常重要。完善的全面預(yù)算管理體系對企業(yè)資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業(yè)的流動資金情況，并且運用到最需要的部門和項目，還可以為企業(yè)節(jié)約資金成本，避免出現(xiàn)資金短缺、資金供給不足的現(xiàn)象。企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)運營，順利實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，并且逐步落實長期戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。2.有利于優(yōu)化資源配置企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化企業(yè)各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費，避免資源不足或資源過剩。企業(yè)建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，管理層就可以了解各個部門、各個項目的資源分配信息，從而將資源優(yōu)先分配到重點項目，既節(jié)約了各項成本費用，又能夠促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展。3.有利于加強(qiáng)預(yù)算績效考核企業(yè)要想落實全面預(yù)算管理工作，需要加強(qiáng)預(yù)算績效考核。如果企業(yè)只有預(yù)算管理而沒有預(yù)算績效考核，那么企業(yè)的全面預(yù)算管理工作將流于形式，無法發(fā)揮積極作用。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，需要加強(qiáng)預(yù)算績效考核。通過預(yù)算績效考核，發(fā)揮監(jiān)督作用，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作落實到位。同時，可以明確各部門和各崗位的工作職責(zé)和預(yù)算管理責(zé)任，確保權(quán)責(zé)清晰，從而督促工作人員積極參與全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理意識不強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)由于意識不強(qiáng)、經(jīng)驗欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不到位，工作人員不太重視全面預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理工作中，最為核心的環(huán)節(jié)就是資金管理。如果全面預(yù)算管理不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，最終阻礙企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。部分企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但是由于認(rèn)識不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算監(jiān)督流于形式。2.預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確房地產(chǎn)企業(yè)在準(zhǔn)備投資一個項目之前，需要做一系列準(zhǔn)備工作。比如，項目立項、可行性論證、取得土地使用權(quán)、項目概預(yù)算及五證取得。在準(zhǔn)備階段，項目開發(fā)成本的預(yù)算方案是比較籠統(tǒng)的。在項目建設(shè)過程中，應(yīng)該確定總預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算，需要各個部門全面參與，進(jìn)行探討和分析，制訂詳細(xì)的預(yù)算方案。由于在項目開發(fā)建設(shè)過程中，變數(shù)比較多，預(yù)算常常需要調(diào)整。如何將預(yù)算調(diào)整幅度控制在一個合理范圍內(nèi)，也需要詳細(xì)分析和決策，最終形成科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應(yīng)該深度參與。如果僅僅靠財務(wù)部門去收集數(shù)據(jù)，其他部門不參與，那么相關(guān)數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，相應(yīng)的預(yù)算方案也很難落實。3.預(yù)算編制方法不合理預(yù)算編制方法有很多種，目前很多企業(yè)采用的還是比較傳統(tǒng)的預(yù)算方式，這種預(yù)算方式是由管理層與財務(wù)部門制定數(shù)據(jù)，各個部門按預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行，因為大部分員工沒有參與，缺乏工作積極性；同時，預(yù)算數(shù)據(jù)與實際情況不符，在實際工作中預(yù)算方案很難有效落實，需要頻繁調(diào)整。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作流于形式，常常按照上一年的數(shù)據(jù)或者行業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡單修改，和企業(yè)當(dāng)前的情況并不相符，這樣的預(yù)算方案是不合理的。如果按照這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算方案執(zhí)行，后續(xù)的工作中會遇到很多困難，造成預(yù)算管理工作無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。4.預(yù)算執(zhí)行力度不足房地產(chǎn)企業(yè)的管理層不重視，使得預(yù)算管理工作流于形式，并未有效實施。房地產(chǎn)企業(yè)未建立預(yù)算績效考核機(jī)制，無法充分發(fā)揮預(yù)算績效考核的約束作用；未對預(yù)算數(shù)據(jù)與實際結(jié)果進(jìn)行比較分析；預(yù)算數(shù)據(jù)不合理，與實際情況脫節(jié)，無法順利執(zhí)行；預(yù)算部門或財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度不夠。預(yù)算執(zhí)行不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實際情況脫節(jié)，無法發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，企業(yè)管理層不清楚企業(yè)存在的具體問題，往往當(dāng)問題較為嚴(yán)重時才發(fā)現(xiàn)，造成決策錯誤或延遲，阻礙了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能不會設(shè)立專門的預(yù)算部門，因此，預(yù)算匯總及監(jiān)督工作就落在了財務(wù)部門。由財務(wù)部門包攬預(yù)算工作，不僅僅加大了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，而且預(yù)算工作可能存在不夠細(xì)致和完善的情況。除了對預(yù)算進(jìn)行匯總和監(jiān)督，財務(wù)部門還需要對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算方案的差異進(jìn)行分析，定期向管理層匯報預(yù)算執(zhí)行情況。由于財務(wù)部門人手不足，或者對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠真實、不夠全面或者報送不及時等情況，財務(wù)部門通常沒有參與管理決策，發(fā)現(xiàn)問題時無法及時解決；同時，管理層也無法在第一時間了解預(yù)算信息和預(yù)算執(zhí)行情況，不能及時采取有效措施。5.預(yù)算績效考核不完善房地產(chǎn)企業(yè)的管理層對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，可能導(dǎo)致預(yù)算績效考核流于形式，起不到相應(yīng)作用，造成預(yù)算績效考核無法促進(jìn)預(yù)算管理工作落實。首先，沒有設(shè)立有效的績效標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的績效指標(biāo)，造成預(yù)算績效考核缺乏必要的基礎(chǔ)。其次，沒有關(guān)注預(yù)算差異，未設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層無法及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。最后，只對企業(yè)的部門目標(biāo)進(jìn)行考核，未對整體目標(biāo)進(jìn)行考核，考核指標(biāo)設(shè)立不全面。一項工作如果要調(diào)動員工的積極性，必須要獎懲分明，全面預(yù)算管理工作也是如此。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想完善全面預(yù)算管理體系，需要完善企業(yè)的預(yù)算績效考核制度，在預(yù)算績效考核機(jī)制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進(jìn)預(yù)算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識全面預(yù)算管理是一項全員共同參與的綜合性管理工作。房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工需要對全面預(yù)算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，更要深刻地理解全面預(yù)算管理的內(nèi)容，以及全面預(yù)算管理的積極作用，并且結(jié)合企業(yè)需求和行業(yè)特點，選擇適合的全面預(yù)算管理方法。只有增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，才能提升工作效率，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層必須發(fā)揮帶頭作用，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保全面預(yù)算管理工作順利落實。2.加強(qiáng)精細(xì)化管理在全面預(yù)算管理的工作過程中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)需要準(zhǔn)備大量翔實的基礎(chǔ)資料，各個部門都需要準(zhǔn)備詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制工作的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠全面或真實性不足，會對后續(xù)的預(yù)算管理工作造成阻礙。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要做好準(zhǔn)備工作，提前布局，積極收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料。預(yù)算數(shù)據(jù)作為全面預(yù)算管理的有效依據(jù)，一定要保證數(shù)據(jù)的真實性、有效性，才能為全面預(yù)算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)還需要根據(jù)企業(yè)需要，確定預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，可以采用多種預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、項目預(yù)算法、生命周期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算法。房地產(chǎn)企業(yè)選擇的預(yù)算方法，必須契合實際工作需求，有助于提升企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)需要根據(jù)實際情況，選擇合適的預(yù)算方法。確認(rèn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和預(yù)算方法，房地產(chǎn)企業(yè)才能高效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。同時，企業(yè)在獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時，也需要進(jìn)行精細(xì)化管理，詳細(xì)的資料分類會使預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，使得預(yù)算分析更加科學(xué)有效。3.完善預(yù)算編制房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設(shè)計也可能更改，引起一系列的成本變動。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，預(yù)算管理的難度更大，這就需要預(yù)算人員、監(jiān)理人員、工程人員等積極參與全面預(yù)算管理。另外，財務(wù)人員也需要重點了解工程成本的構(gòu)成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預(yù)算管理的目的和作用，才能做好預(yù)算編制工作。這是整個預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，重要性不言而喻。同時，在預(yù)算編制的過程中，要注意防范預(yù)算松弛。各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)心不能完成預(yù)算方案，可能人為地調(diào)整收入、成本、利潤等數(shù)據(jù)，從而順利完成預(yù)算指標(biāo)，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理。除了在建工程這一塊，期間費用、稅金、收入等各個類別的預(yù)算數(shù)據(jù)也很重要。房地產(chǎn)企業(yè)的各個部門都要深度參與，每一個員工都應(yīng)對全面預(yù)算管理進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是完善全面預(yù)算管理體系的前提。同時，全面預(yù)算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案的同時，也要保持預(yù)算方案的適用性和靈活性。4.建立獎懲制度房地產(chǎn)企業(yè)需要建立完善的獎懲制度。獎懲制度應(yīng)與員工薪資掛鉤，對于完成預(yù)算目標(biāo)的工作人員進(jìn)行獎勵，未完成預(yù)算目標(biāo)的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個員工積極參與全面預(yù)算管理工作。當(dāng)然，房地產(chǎn)企業(yè)制定的獎懲制度應(yīng)該科學(xué)合理，否則可能適得其反。同時，管理層在重視財務(wù)指標(biāo)的同時，也需要關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，兼顧短期經(jīng)營目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，從而強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行。5.明確預(yù)算職責(zé)中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能存在部門設(shè)置不夠完善的情況，因此需要進(jìn)一步完善部門設(shè)置。人員可以精簡，但是部門職責(zé)必須劃分清晰，部門負(fù)責(zé)人需要對本部門的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，將預(yù)算工作任務(wù)分解，落實到每一個工作人員，確保分工明確、責(zé)任到人，并且設(shè)置預(yù)算工作完成的時間節(jié)點。每個部門完成預(yù)算工作后，需要將預(yù)算數(shù)據(jù)等上報給預(yù)算部門或財務(wù)部門，數(shù)據(jù)經(jīng)過整理分析后上報給管理層，為企業(yè)管理層決策提供參考。預(yù)算數(shù)據(jù)真實、全面、準(zhǔn)確，可以幫助企業(yè)管理層進(jìn)行有效決策，提升企業(yè)的管理水平。6.完善預(yù)算績效考核機(jī)制房地產(chǎn)企業(yè)需要完善預(yù)算績效考核機(jī)制。通過預(yù)算績效考核，可以評估各個部門及崗位的預(yù)算工作情況。同時，通過完善預(yù)算績效考核機(jī)制，管理人員會更加重視全面預(yù)算管理，重點分析預(yù)算差異及其原因。根據(jù)預(yù)算差異的內(nèi)容，可以不斷完善預(yù)算管理方案，提高全面預(yù)算管理水平。在完善預(yù)算績效考核機(jī)制的過程中，既要注重財務(wù)數(shù)據(jù)，也要關(guān)注非財務(wù)信息，在進(jìn)行預(yù)算績效考核時需要兼顧。房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算績效考核的過程中，可以運用平衡計分卡，從而平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。平衡計分卡有四個維度，分別是財務(wù)維度、客戶指標(biāo)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。平衡積分卡是一個完善的管理系統(tǒng)，并結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略，避免單一財務(wù)數(shù)據(jù)的不足。通過引入平衡計分卡，房地產(chǎn)企業(yè)能夠完善預(yù)算績效考核機(jī)制，并且提升全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

五、結(jié)語

在新形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，否則會在激烈的市場競爭中被淘汰。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識，完善預(yù)算編制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，建立獎懲制度，加大預(yù)算績效考核力度，不斷對全面預(yù)算管理體系進(jìn)行完善，從而提升綜合競爭力。

參考文獻(xiàn)

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第7篇：公司績效獎懲方案范文

1、人力資源規(guī)劃

也就是我們籠統(tǒng)說的方案和計劃的組合，簡單的打個比喻：“就像航行出海的船需要確定一個目的地定位好航標(biāo)，同時需要一個有效的導(dǎo)航系統(tǒng)，以確保航行在正確的路線之上”。人力資源管理也一樣，需要確定HR（人力資源）工作目標(biāo)定位和實現(xiàn)的途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。

2、招聘與配置

上面講到人力資源的規(guī)劃，既然有了規(guī)劃，我們就要開始人員的招聘任用與配置。人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令招聘工作失去意義。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制定-招聘方案的制定-招聘實施-后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確公司到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應(yīng)該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。

3、培訓(xùn)與開發(fā)

對于新進(jìn)公司的員工來說，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓(xùn)，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。培訓(xùn)工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓(xùn)者群體的具體需求。對于新進(jìn)員工來說，培訓(xùn)工作能夠幫助他們適應(yīng)并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓(xùn)能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓(xùn)工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。

4、薪酬與福利（員工激勵的最有效手段之一）

薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進(jìn)員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機(jī)地結(jié)合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。

5、績效管理

績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。一個有效的績效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對應(yīng)的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來績效的不斷提高！

第8篇：公司績效獎懲方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；崗位角色

中圖分類號：D035.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心模塊之一，對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對激勵、培養(yǎng)和留住人才都起著不可替代的作用?？冃Ч芾韻徫坏慕巧筒粌H僅是開展考核工作這么簡單，而需要相應(yīng)的提高要求。通過在運營分公司績效管理工作實踐與總結(jié)，結(jié)合自己的工作體會，對績效管理崗位的角色進(jìn)行試探性的思考分析。

一、績效管理崗描述

績效管理崗位根據(jù)企業(yè)或組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求，負(fù)責(zé)員工績效管理系統(tǒng)的建立、推行和維護(hù)；對績效管理相關(guān)制度開展宣傳實施，并將績效考核的結(jié)果予以運用，使其為薪酬福利、崗位異動、培訓(xùn)開發(fā)等人力資源子系統(tǒng)提供信息支持，并在企業(yè)中逐步構(gòu)建以員工自主完善與提升為導(dǎo)向的激勵機(jī)制與績效文化。

1.崗位關(guān)鍵能力解讀

(1)以較強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力，對他人產(chǎn)生影響力。

(2)有計劃地進(jìn)行考核系統(tǒng)的組織與實施。

(3)能夠籌劃、組織考核活動，提出組建考核機(jī)構(gòu)的建議。

(4)用準(zhǔn)確的語言和文字表達(dá)考核意圖和方法，保證考核工作的有效實施。

(5)根據(jù)管理權(quán)限，能夠準(zhǔn)確具體地把考核結(jié)果反饋給被考核者，并提出改進(jìn)與發(fā)展建議。

(6)較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力、冷靜地處理沖突，能夠妥善調(diào)解、處理考核申訴。

(7)較強(qiáng)的執(zhí)行能力，及時實現(xiàn)考核結(jié)果的總結(jié)與運用。

(9)根據(jù)考核結(jié)果，提出獎懲、薪酬、培訓(xùn)等建議并實施。

(10)具有很強(qiáng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力，能夠提出考核效果的分析報告。

(11)能夠以系統(tǒng)的角度，對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行閉環(huán)管理式的升級和優(yōu)化。

2.績效管理崗位職責(zé)

(1)負(fù)責(zé)建立、推行有利于分公司激勵員工、內(nèi)部選拔與淘汰的員工績效管理體系。

(2)根據(jù)各崗位職責(zé)的調(diào)整，組織各部門進(jìn)行崗位職責(zé)量化指標(biāo)的修訂。

(3)負(fù)責(zé)指導(dǎo)和督促各部門績效管理工作的開展，推動各部門通過績效計劃、輔導(dǎo)、考核和反饋的過程化管理，實現(xiàn)員工自主改善。

(4)根據(jù)考核結(jié)果和相關(guān)規(guī)定，兌現(xiàn)員工在培訓(xùn)、調(diào)薪、調(diào)崗等方面的獎懲，推動員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

(5)負(fù)責(zé)分公司級的員工績效考核投訴的調(diào)查和處理，保障績效考核工作的客觀、公正。

(6)負(fù)責(zé)關(guān)鍵崗位的員工績效檔案管理，為骨干隊伍培養(yǎng)、干部選拔、勝任力評定提供績效信息支持和相關(guān)建議。

(7)根據(jù)分公司生產(chǎn)情況和發(fā)展需要，持續(xù)完善分公司績效管理體系。

3.績效管理崗的主要工作內(nèi)容

(1)設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。

(2)在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。

(3)宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。

(4)督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。

(5)收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。

(6)根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

二、績效管理崗的角色分解

1.績效管理系統(tǒng)的建立者和維護(hù)者

根據(jù)各部門員工績效管理運作情況和公司的發(fā)展要求，逐步修訂和完善績效考核實施辦法、考核結(jié)果運用等各項制度；同時通過績效管理系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)，為薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)系統(tǒng)提供信息和建議。

2.績效管理工作及理念的宣傳

績效管理崗位作為宣傳者，通過宣傳和溝通，逐步改變當(dāng)前公司績效考核的觀念，將績效管理理念植入人心?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，更重要的是通過績效管理中的績效輔導(dǎo)和反饋等環(huán)節(jié)，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要改進(jìn)的地方，促進(jìn)其業(yè)績的不斷提升。

3.擅作績效管理的組織與協(xié)調(diào)者

績效管理工作的順利開展需要各個部門的參與和合作?？冃Ч芾韻徫蛔鳛榭冃Ч芾淼慕M織者和動員者，需要做好動員和協(xié)調(diào)工作，督促各個部門來實施具體的績效計劃、輔導(dǎo)、考核以及改進(jìn)。只有全員認(rèn)同和參與，才能讓整個績效管理體系順利推進(jìn)。

4.績效管理流程督促與輔導(dǎo)者

績效管理的整個過程中，績效管理崗位要擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)者和輔導(dǎo)者。在各部門進(jìn)行績效管理過程中隨時跟蹤，出現(xiàn)問題時，及時地給予協(xié)調(diào)解決。在績效輔導(dǎo)和反饋方面，進(jìn)行不定期抽查，做好相關(guān)記錄。為了使績效考核更加科學(xué)有效，也可以對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，包括績效溝通時的方法和技巧，績效考核時應(yīng)避免的主觀因素等。

三、結(jié)語

第9篇：公司績效獎懲方案范文

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭，人力資源是眾多資源中的核心資源，薪酬管理是人力資源開發(fā)和管理中一項重要的內(nèi)容。同時，薪酬管理也是公司員工最為關(guān)注的內(nèi)容。它不僅僅是對員工的付出給予認(rèn)可和肯定，更是戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施的有力保障和企業(yè)價值體系得以完善的強(qiáng)有力支持。企業(yè)管理過程中的首要問題是加強(qiáng)對人力資源的管理，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。解決這個問題的核心就是要建立長效的激勵機(jī)制，而核心中的核心就是要建立一套科學(xué)合理的薪酬體系。本文以YB公司為例，對公司薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行介紹，分析其存在的問題并結(jié)合公司實際，提出薪酬設(shè)計的總體思路和框架。

二、薪酬管理及其原則、目標(biāo)

1.薪酬管理的概念。所謂薪酬管理，是指一個組織針對員工所付出的勞動來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。在這個過程中，企業(yè)對薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平做出決策。作為一種持續(xù)的過程，企業(yè)要就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，還要結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，同時對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行不斷完善。

2.薪酬管理的基本目標(biāo)。薪酬管理的基本目標(biāo)是為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀員工，鼓勵員工提高工作所需的技能，使得員工高效率的工作，創(chuàng)造企業(yè)良好的文化氛圍。薪酬要發(fā)揮基本的激勵作用，薪酬管理就必須要達(dá)到三個基本目標(biāo)，即為公平、效率、合法。

第一，保證在區(qū)域、行業(yè)市場上的競爭力，以便引進(jìn)更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值；第二，對員工態(tài)度、業(yè)績和工作能力的認(rèn)可，讓員工在付出勞動的同時得到企業(yè)相應(yīng)的回報；第三，通過薪酬激勵，將企業(yè)與員工利益捆綁，眾志成城，謀求員工與企業(yè)共成長。

3.薪酬設(shè)計的原則。一般來說，制定合理的薪酬制度應(yīng)遵循以下原則：（1）公平性原則：公平性原則是企業(yè)制定合理的薪酬制度的首要原則，也是設(shè)計薪酬方案和實施薪酬管理的首要原則。薪酬制度的公平性即薪酬制度開始實施后，所體現(xiàn)的薪酬水平與工作性質(zhì)、工作質(zhì)量和員工所付出的努力的客觀公平性；（2）競爭性原則：競爭性是指在人才市場上和社會上，企業(yè)的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講具有強(qiáng)大的吸引力；（3）激勵性原則：激勵性是指在企業(yè)內(nèi)部各類、各級崗位職務(wù)的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，秉承多勞多得的原則。激勵性主要強(qiáng)調(diào)將員工的報酬與個人業(yè)績掛鉤，根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進(jìn)行調(diào)整；（4）經(jīng)濟(jì)性原則：企業(yè)在提高薪酬水平的同時還應(yīng)考慮企業(yè)自身承受能力的大小，要遵循經(jīng)濟(jì)性原則，把人力成本控制在一個合理的范圍內(nèi)；（5）戰(zhàn)略性原則：這一原則要求企業(yè)在設(shè)計薪酬制度過程中要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，通過薪酬制度體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，進(jìn)行員工的薪酬激勵實現(xiàn)對員工的期望和要求。

三、YB公司薪酬管理現(xiàn)狀

YB公司是一家經(jīng)營化學(xué)藥制劑、醫(yī)療器械、中成藥、疫苗、計生用品、生物制品等各大門類醫(yī)藥類產(chǎn)品的醫(yī)藥批發(fā)公司，經(jīng)營涵蓋了全部常用劑型，品種規(guī)格達(dá)6000多個。公司現(xiàn)有倉儲面積16000多平方米，及用于儲存疫苗等生物制品的冷庫100多立方米，辦公面積約為2000平方米。公司擁有員工300多人，其中藥學(xué)及藥學(xué)相關(guān)專業(yè)的人員168人，占公司全體員工總數(shù)80%以上；執(zhí)業(yè)藥師5名，主管藥師3名，藥師16名，是一支非常專業(yè)化的員工團(tuán)隊。同時，公司按GSP規(guī)范要求建立了完善的藥品檢驗體系與質(zhì)量控制，深得客戶和監(jiān)督管理部門的好評。

1.薪酬設(shè)計思路。為激發(fā)員工活力，促使員工共同分享YB公司發(fā)展所帶來的收益，把員工每月的薪資與公司經(jīng)營效益掛鉤，即員工薪資根據(jù)每月銷售毛率、銷售回款等總額乘以一定的比例計發(fā)。

2.薪酬結(jié)構(gòu)。薪酬結(jié)構(gòu)按照公司崗位類型劃分為兩類：行政崗和業(yè)務(wù)崗。

行政崗每月工資=崗位工資+效益工資+工齡工資+其他福利津貼

業(yè)務(wù)崗每月工資=崗位工資+提成+工齡工資+其他福利津貼

崗位工資：根據(jù)崗位工作的要求，完成基本工作的最低收入，不同的崗位基本工資不同。同時，崗位工資根據(jù)績效考核劃分為三級：初級、中級、高級，每一個等級所對應(yīng)的崗位工資不一樣，以每月績效考核結(jié)果進(jìn)行評判。

效益金：將年度總?cè)蝿?wù)劃分到各非業(yè)務(wù)部門的各崗位，按實現(xiàn)金額的大小乘以一定的比率進(jìn)行計發(fā)。各個部門各個崗位的任務(wù)和計發(fā)比率在年初已經(jīng)制定。

提成：業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，在總?cè)蝿?wù)目標(biāo)的指導(dǎo)下，各業(yè)務(wù)崗位的銷售額和回款額考核。銷售額和回款額目標(biāo)都劃分為不同的區(qū)間等級，達(dá)到相應(yīng)等級則提取相應(yīng)比例的提成。

工齡工資：為增強(qiáng)員工忠誠度而設(shè)的工資組成部分。工?g工資統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為50元/年。

其他福利津貼：企業(yè)為員工繳納的住房公積金、辦理各項社會保險、餐費補貼等。

3.工資調(diào)整。（1）整體調(diào)整：是否對薪酬進(jìn)行整體調(diào)整，需要結(jié)合企業(yè)年度實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益及外部行業(yè)市場工資水平變化而定，每年最多只可調(diào)整一次；（2）崗位變動調(diào)整：若因工作需要進(jìn)行部門間借調(diào)，則會設(shè)計工資調(diào)整，借調(diào)確認(rèn)后，以員工借調(diào)崗位工資為準(zhǔn)；若因工作表現(xiàn)差而調(diào)整崗位，則以人力資源部和部門經(jīng)理商量討論后的工資為準(zhǔn)；（3）非崗位變動調(diào)整：原則上崗位不發(fā)生變化或工作性質(zhì)上沒發(fā)生變化的，工資是不予以調(diào)整的。如有特殊原因需調(diào)整的，以人力資源部的為準(zhǔn)。

四、YB公司薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)。YB公司薪酬體系自2009年變動后，一直未做調(diào)整。2012年年底在有幾個骨干員工連續(xù)離職的情況下才對整個薪酬體系進(jìn)行了局部調(diào)整，也僅僅只是滿足部分崗位人員的需要，沒有從企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施的角度去規(guī)劃薪酬工作。只是對薪酬管理表面上的修復(fù)，起不到根本性的作用，更不用說能夠與戰(zhàn)略管理契合。公司員工也逐步認(rèn)識到公司薪酬管理存在的不足，致使他們都在觀望和等待外部出現(xiàn)更好的發(fā)展平臺和機(jī)會，一旦有合適的機(jī)會就會主動離職，公司的弊端也越積越深。即便如此，但鑒于家族企業(yè)的特殊性，公司行政總監(jiān)和幾任人力資源經(jīng)理都不敢打破現(xiàn)有的管理體系。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不完善、獎懲不明確。公司非業(yè)務(wù)部門，在進(jìn)行薪酬設(shè)計時基本是以崗位工資和效益金兩個構(gòu)成部分進(jìn)行均分。公司經(jīng)營以業(yè)務(wù)驅(qū)動為主導(dǎo)，各個部門都應(yīng)該以支持業(yè)務(wù)流程為主而開展工作，但是，對于行政、人力、財務(wù)、質(zhì)管等非業(yè)務(wù)部門，他們不直接參與業(yè)務(wù)工作，在業(yè)務(wù)推進(jìn)中無法發(fā)揮能動性，將其工資與公司業(yè)績進(jìn)行深度關(guān)聯(lián)，對這些部門而言相對不公平。同時，根據(jù)查看2016年10月、11月的工資表，幾乎每個崗位每個員工的效益金都不一樣。問及當(dāng)事崗位人員，他們自己也算不清楚。另外公司制定了大量的獎懲制度但沒有一定的規(guī)范性，因此獎懲問題有很大的人為因素，隨意性很強(qiáng)。這體現(xiàn)在對獎勵方面顯得態(tài)度消極，而對于違反公司相關(guān)制度的懲罰卻異常積極。

3.缺乏員工需求分析，績效考核對薪酬的關(guān)聯(lián)錯位。公司在激勵管理中沒有深入了解到員工的實際需求。公司對銷售人員、管理人員和內(nèi)勤人員采用的是統(tǒng)一的崗位工資核算方式，從根本上就忽略了崗位的差異和員工實際的需求。無論是業(yè)務(wù)類崗位還是非業(yè)務(wù)類崗位，崗位工資都采用三級制，對于崗位工作所進(jìn)行的績效考核得分決定崗位工資的等級。非業(yè)務(wù)類崗位的效益金則由公司月度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)程度決定，業(yè)務(wù)類崗位的提成則由個人業(yè)績決定。簡言之，績效考核決定的是員工的崗位工資而并非績效工資。這對于非業(yè)務(wù)類崗位不公平，但是對于銷售崗位員工而言，他們幾乎就不將崗位工資放在眼里邊，加上一些老業(yè)務(wù)員的固定客戶群定期下單，這一制度不僅沒有起到激勵的作用，還由于績效考核的其他問題給許多員工帶來不滿情緒。

五、YB公司薪酬管理改良

1.薪酬體系調(diào)整的總體思路。（1）完善管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)以及權(quán)限。①建立薪酬管理委員會，作為薪資管理集體決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)薪資政策的組織擬訂和修訂；職位評價的組織管理、員工晉升；薪酬整體水平方案的制定、審批；其他需要公司整體協(xié)商決策的相關(guān)事項；人員組成：總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工代表若干名；②建立專業(yè)技能評定工作小組，負(fù)責(zé)對不同職位等級評定；人員組成：部門經(jīng)理、技術(shù)骨干和HR部門，或者根據(jù)需要組成。

（2）確定薪酬管理的目標(biāo)。建立基于員工職業(yè)多向發(fā)展的寬帶薪酬體系：人事結(jié)合是薪酬決定的依據(jù)，以崗位為基礎(chǔ)，以個人能力為導(dǎo)向，把崗位劃分為不同等級水平，按照員工實際職務(wù)、崗位能力確定薪酬，結(jié)合績效量化考核，實現(xiàn)對員工的有效激勵。

2.薪酬結(jié)構(gòu)。在職務(wù)等級的基礎(chǔ)上，設(shè)定基于寬帶薪酬的基本工資。即一個職務(wù)等級有多個崗位工資水平，即等級區(qū)間。（1）確定公司的職務(wù)等級。

（3）薪酬結(jié)構(gòu)。員工的月工資由基本工資、工齡工資、績效工資和附加工資構(gòu)成。

薪酬計算公式為：

每月工資=基本工資+工齡工資+績效工資+附加工資

①基本工資：每個月固定給員工發(fā)放，與企業(yè)經(jīng)營狀況無掛鉤?；竟べY主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)和內(nèi)容。

②工齡工資：工齡工資統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為50元/年/月，上不封頂。

③績效工資：同步實行寬帶績效。即一個崗位有多個績效等級。具體根據(jù)員工的年度表現(xiàn)來確定其績效等級。

對于具體的月度績效工資，則分為業(yè)務(wù)類和非業(yè)務(wù)類。

對于業(yè)務(wù)類崗位，實行績效量化工資。例如：業(yè)務(wù)員的銷售提成和回款提成，揀貨員的搬運、揀貨件數(shù)提成等。

對于非業(yè)務(wù)類崗位：設(shè)定崗位的績效工資總額，根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，如某崗位績效工資為2000元，績效得分為95分，則其當(dāng)月實際績效工資為2000×0.95=1900元。