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第1篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈CPFR合作伙伴

在快速變化的市場環(huán)境下，通過協(xié)同作業(yè)，企業(yè)實現(xiàn)了對上游供應(yīng)商和下游客戶在流程與信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，協(xié)同預(yù)測、計劃與補貨）正是實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同的有效模型。

CPFR產(chǎn)生于1995年9月，美國著名連鎖企業(yè)Wal-Mart和其供貨商Warner-Lambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics，以及咨詢公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售業(yè)供應(yīng)鏈工作小組，該小組為了解決零售業(yè)供應(yīng)鏈問題而發(fā)展了CPFR模型。隨后美國VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行業(yè)標準)協(xié)會為了改進整個供應(yīng)鏈的效率，提議由26個領(lǐng)導(dǎo)廠商成立CPFR分會來正式發(fā)展CPFR的相關(guān)指引，該指引在1998年正式發(fā)表。實踐表明，CPFR可以改善零售商的在庫標準2%～8%，并降低供應(yīng)鏈庫存水平10%～40%。根據(jù)美國VICS協(xié)會CPFR分會的定義，協(xié)同預(yù)測、計劃與補貨（CPFR）既是一種理念，又是一系列活動和過程，它通過合作伙伴之間共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來達到提高預(yù)測準確度、減少庫存、提高供應(yīng)鏈效率和消費者滿意度的目的。

CPFR產(chǎn)生的動因

降低供應(yīng)鏈成本是CPFR產(chǎn)生的內(nèi)在要求。根據(jù)科特西蒙及其同事對企業(yè)的調(diào)查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分銷商認為在未來的3～5年中，降低供應(yīng)鏈成本將是企業(yè)最為關(guān)心的問題。供應(yīng)鏈成本是產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)所發(fā)生的生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、分銷成本及失銷成本等的總和。由于產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售是由不同的企業(yè)實體承擔(dān)，這些承擔(dān)不同職能的企業(yè)實體都有各自獨立的經(jīng)濟利益、預(yù)測方法、訂貨政策、促銷措施以及業(yè)績評價體系等，相互之間缺乏信息溝通和作業(yè)協(xié)同，造成供應(yīng)鏈中“牛鞭效應(yīng)”的存在和供應(yīng)鏈成本的提高。近年來出現(xiàn)的QR（快速反應(yīng)）、ECR（有效客戶反應(yīng)）、VMI（供應(yīng)鏈管理庫存）、JIT（及時管理方式）、JMI（聯(lián)合庫存管理）等供應(yīng)鏈管理方法，盡管從不同方面對降低供應(yīng)鏈成本做出了貢獻，但是供應(yīng)鏈中仍然存在著需求預(yù)測誤差、企業(yè)之間作業(yè)流程協(xié)同性差等問題，這些問題阻礙了供應(yīng)鏈成本的進一步降低。CPFR通過貿(mào)易伙伴之間的信息共享、協(xié)同預(yù)測、聯(lián)合計劃等更廣、更深度的合作，降低了需求預(yù)測誤差，提高了企業(yè)作業(yè)的協(xié)同度，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本進一步的降低。歐洲許多實施CPFR的企業(yè)實踐表明，CPFR是迄今為止所有供應(yīng)鏈管理方法中成本節(jié)約最大的一種。

供應(yīng)鏈中零售商地位的提高是CPFR產(chǎn)生的催化劑。21世紀，隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展和消費者期望的提高，供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出新的特征。首先，處于供應(yīng)鏈末端的消費者成為了供應(yīng)鏈的核心。為了給消費者提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，處于供應(yīng)鏈上游的制造商、供應(yīng)商只有通過供應(yīng)鏈下游與消費者密切接觸的零售商，才能及時了解消費者的需求。其次，零售商的規(guī)模不斷增大，出現(xiàn)了像沃爾瑪、家樂福、麥德龍等大型連鎖企業(yè)，比如沃爾瑪連續(xù)三年名列全球銷售額第一。零售商規(guī)模的擴大，增強了零售商的談判能力。為此供應(yīng)鏈也由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵讨鲗?dǎo)。在以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈中，制造商只有不斷尋求新的策略和方法來提高客戶服務(wù)水平，才能生存和發(fā)展。而CPFR就是一種新的供應(yīng)鏈運行模型，它實現(xiàn)了制造商和零售商的協(xié)同作業(yè)，改善了供應(yīng)鏈成員之間的關(guān)系，減小了銷售預(yù)測的誤差，擴大了銷售，提高了客戶反應(yīng)能力，降低了庫存水平和供應(yīng)鏈成本，增強了供應(yīng)鏈的競爭力。

信息技術(shù)的發(fā)展及其廣泛應(yīng)用為CPFR的產(chǎn)生和發(fā)展提供了可能。CPFR的關(guān)鍵是利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)建立協(xié)同的業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，以提高供應(yīng)鏈的競爭力。支持CPFR模型運行的信息技術(shù)包括可以獲得適時銷售信息的信息編碼標準化技術(shù)、AIDC（自動識別與數(shù)據(jù)采集）技術(shù)及POS技術(shù)；實現(xiàn)標準化信息傳輸和交換的EDI（電子數(shù)據(jù)交換）技術(shù)；制造商和零售商之間實現(xiàn)信息共享的計算機網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)；準確地獲得貨物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射頻識別）技術(shù)；以及EOS（電子訂貨系統(tǒng)）、計算機輔助設(shè)計、ERP（企業(yè)資源系統(tǒng)）、CRM（客戶關(guān)系管理）等。

CPFR的基本模型

2004年，美國VICS協(xié)會CPFR分會對1998年發(fā)表的模型進行了修訂，發(fā)展了新的CPFR模型。新的CPFR模型強調(diào)消費者是供應(yīng)鏈的核心，制造商和零售商協(xié)作的目的是為了滿足消費者的需要，所以該模型的中心是消費者。零售商和制造商以消費者為中心，通過共享信息、協(xié)同作業(yè)實現(xiàn)CPFR的目標。CPFR模型由四大部分、八個方面組成（CPFR模型見圖1）。

戰(zhàn)略與計劃。包括簽訂CPFR協(xié)議和創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計劃。CPFR業(yè)務(wù)協(xié)議應(yīng)包括的內(nèi)容有：合作雙方共同建立協(xié)作關(guān)系的指導(dǎo)方針和遵循的原則，合作的目標、協(xié)同的范圍、制造商和零售商所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧蛻?yīng)承擔(dān)的責(zé)任等；創(chuàng)建聯(lián)合商業(yè)計劃主要是通過合作方交換戰(zhàn)略和商業(yè)計劃，并結(jié)合如促銷、庫存政策以及產(chǎn)品的引進等方面的因素，共同制定一個聯(lián)合商業(yè)計劃。此階段零售商的主要任務(wù)是供應(yīng)商管理和商品品類管理，制造商的主要任務(wù)是制定相應(yīng)的財務(wù)計劃和市場計劃。

供需管理。包括銷售預(yù)測和訂單預(yù)測與計劃。銷售預(yù)測是根據(jù)零售商端的POS數(shù)據(jù)、零售商配送中心退回和已計劃事件的信息等來預(yù)測商品的銷售狀況；訂單預(yù)測與計劃是根據(jù)銷售預(yù)測、庫存策略、訂貨提前期及其它影響因素，確定將來的產(chǎn)品訂單和交付要求。此階段零售商的主要任務(wù)是銷售數(shù)據(jù)的預(yù)測和補貨計劃的制定；制造商的主要任務(wù)是銷售數(shù)據(jù)的分析和需求計劃的制定。

實施。包括訂單產(chǎn)生和訂單履行。訂單是根據(jù)訂單的預(yù)測資料，結(jié)合零售商和制造商的系統(tǒng)和資源狀況產(chǎn)生的；訂單履行是指產(chǎn)品的生產(chǎn)、運輸、儲存和交付的過程。此階段零售商的主要任務(wù)是進行訂購活動和物流及配送工作；制造商的主要任務(wù)是制定生產(chǎn)和供應(yīng)計劃以及開展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和評估。例外管理主要是對計劃和實施中的例外情況的處理；評估包括對目標實現(xiàn)情況的評估、預(yù)測發(fā)展趨勢以及制定可供選擇的戰(zhàn)略的工作。此階段零售商的主要任務(wù)是自身實施例外情況的處理和對供應(yīng)商進行評估；制造商的主要任務(wù)是實施中例外情況的處理和對顧客進行評估。

CPFR模型成功運行的關(guān)鍵要素

慎重挑選合作伙伴。CPFR模型的運行需要制造商和零售商從信息的共享、聯(lián)合商業(yè)計劃的制定、銷售的預(yù)測以及訂單的確認等整個運作過程全面地合作。因此，選擇合適的企業(yè)作為實施CPFR的合作伙伴是其成功運行的關(guān)鍵。挑選CPFR合作伙伴，應(yīng)遵循目標明確、理性分析，科學(xué)選擇的原則。對許多已成功運行CPFR模型的企業(yè)調(diào)查表明，他們在選擇合作伙伴時，通常的做法是采用初選和終選兩大步驟進行。初選過程主要是對業(yè)務(wù)伙伴進行大致篩選，以確定哪些相關(guān)企業(yè)可作為潛在的合作伙伴。初選過程主要考慮的因素包括雙方交易量的大小、商品的重要性、渠道企業(yè)的地位、地理位置和績效表現(xiàn)等。通過初選，可以大大減少可考察的企業(yè)數(shù)量。終選過程是對初選合格的企業(yè)在更深的層次上進行檢查，以識別哪些企業(yè)最具有成為CPFR合作伙伴的能力。此階段的考察涉及到被考察企業(yè)的諸多方面，包括被考察企業(yè)實施CPFR模型的意愿、企業(yè)戰(zhàn)略、系統(tǒng)、組織和行為等。經(jīng)過對被考察企業(yè)全方位的考察、分析和評估，挑選符合條件的企業(yè)作為實施CPFR模型的合作伙伴。

明確CPFR模型運行的目標體系。實施CPFR模型的目的是為了提高供應(yīng)鏈的運行效率、增強供應(yīng)鏈的競爭力。但是，由于不同企業(yè)所處的行業(yè)、性質(zhì)、經(jīng)營狀況以及所屬供應(yīng)鏈存在的問題等方面的不同，使得實施CPFR模型的目標也會有所不同。因此，制定明確的目標體系是成功實施CPFR的關(guān)鍵要素。合作伙伴在確定CPFR目標體系時，應(yīng)注意以下幾點：根據(jù)合作企業(yè)的實際情況，并借鑒成功實施CPFR的企業(yè)經(jīng)驗，確定具有一定挑戰(zhàn)性的目標；合作伙伴應(yīng)共同對影響CPFR目標制定的諸種因素進行仔細甄別，以確定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依據(jù)主要影響因素確定目標；CPFR的運行不但涉及合作企業(yè)的高層人員，而且涉及到合作企業(yè)各相關(guān)部門的人員，如信息人員、物流人員、營銷人員、計劃人員等，因此在制定CPFR目標時，應(yīng)吸收各相關(guān)人員共同參與，這樣既可以提高目標的科學(xué)性，又能夠提高目標實現(xiàn)的可能性；CPFR的目標需要定性目標與定量目標相結(jié)合、總體目標和可測量目標相結(jié)合。世界許多知名的企業(yè)在實施CPFR時，都特別重視其目標體系的建立，比如，沃爾瑪和薩拉利公司合作實施CPFR時，就明確了該項目的可測量目標是：提高庫存滿足率，降低門店的庫存天數(shù)，提高預(yù)測的精度，降低銷售的機會損失。經(jīng)過24周的運行，雙方取得了明顯的效果：沃爾瑪門店的庫存滿足率提高了2%，門店的庫存水平降低了14%，銷售增長23%，商品周轉(zhuǎn)率提高了17%?；萜展九c其分銷伙伴合作實施CPFR時，也確定了實施項目的總目標和可測量目標。他們把總目標描述為：建立一個有效的、可靠的流程，實現(xiàn)惠普和其分銷伙伴之間在銷售、庫存管理、促銷和生產(chǎn)方面的協(xié)同；在確保有足夠的存貨支持日常銷售和促銷的同時，降低整個流通渠道的庫存?？蓽y量的目標確定為：預(yù)測精度，配送中心的服務(wù)水平，銷售量的增長以及退貨率。

建立完善的CPFR運行機制。CPFR的基礎(chǔ)是協(xié)同，協(xié)同不僅僅體現(xiàn)在信息的共享，更重要的是合作各方人員的承諾、信任和合作。為此，合作企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長期以來所遵循的企業(yè)之間是“輸——贏”關(guān)系的價值觀。CPFR需求樹立“雙贏”或“多贏” 的新型價值觀，其實施可涉及到企業(yè)的信息、預(yù)測、物流、營銷、供應(yīng)鏈和銷售等多部門的員工，因此，需要企業(yè)的各層次、各部門的員工都要樹立新的價值觀。

CPFR要求合作企業(yè)之間建立完全公開的信息共享機制。由于企業(yè)長期形成的競爭思想，使得企業(yè)在公開自身信息時心有余悸，這也是CPFR模型在推廣過程中所遇到的最大障礙。根據(jù)美國Syncra System和Industry Direction2000年聯(lián)合進行的調(diào)查，在被調(diào)查的企業(yè)中，不到一半的企業(yè)在與其他企業(yè)分享各種信息（除了促銷計劃以外）；與合作企業(yè)完全分享促銷計劃的企業(yè)只有57％（見圖2）。由此可見，提高合作伙伴信息共享水平就成為CPFR模型成功運行的關(guān)鍵要素。為此，合作企業(yè)需要建立先進的信息系統(tǒng)，以確保合作伙伴之間大容量、實時的信息溝通順利進行，同時還需要確保信息通過公共通信網(wǎng)絡(luò)傳遞過程中的安全。

CPFR模型要求建立以消費者為中心的跨組織整合系統(tǒng)。由于企業(yè)受傳統(tǒng)經(jīng)營觀念的影響和自身利益的考慮，長期以來，跨組織整合一直被認為是一種障礙。而在CPFR模型中，跨組織合作流程卻扮演著關(guān)鍵性的角色，比如促銷政策的制定、銷售和訂單預(yù)測、補貨、生產(chǎn)計劃的確定、企業(yè)能力的規(guī)劃等都需要合作企業(yè)共同完成。跨組織合作流程的建立需要合作企業(yè)相互信任，而相互信任的基礎(chǔ)是合作各方的誠信，合作過程中任何一方的失信行為都將威脅到CPFR模型的正常運行。因此，信任機制的建立是這種跨組織的整合系統(tǒng)正常運行的關(guān)鍵。

第2篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

內(nèi)容摘要：隨著全球市場競爭的日益激烈，為了實現(xiàn)對市場變化的科學(xué)預(yù)測和快速反應(yīng)，必須對供應(yīng)鏈進行有效的運作和管理，一種面向供應(yīng)鏈的庫存管理新的模式―Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment簡稱（CPFR）應(yīng)運而生。文章闡述了CPFR的基本理念，介紹了CPFR的實施流程，最后分析了企業(yè)實施CPFR的關(guān)鍵因素以及挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 CPFR

供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的概念及背景

供應(yīng)鏈的概念最早出現(xiàn)于20世紀六七十年代，自出現(xiàn)以來一直廣受實業(yè)界和學(xué)術(shù)界的重視，在理論和實踐上也有了不少的成果。供應(yīng)鏈是指一個企業(yè)與其供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商，以及最終用戶之間的一種網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu)，它包含了所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料的供應(yīng)開始，經(jīng)過供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的加工、制造、組裝、分銷等過程一直到最終用戶。它不僅是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價值增值鏈，能給相關(guān)企業(yè)都帶來收益，因此，供應(yīng)鏈是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是對供應(yīng)鏈這一網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)中的全部經(jīng)濟活動所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的每一個節(jié)點企業(yè)基本上都是在相互隔離的狀態(tài)下開展工作，他們之間通常是一種“零和”博弈的競爭關(guān)系，即每個企業(yè)都是在尋求以犧牲其他相關(guān)節(jié)點企業(yè)的利益為前提來提高自身的利潤或降低自身的成本，一個企業(yè)的得益等于甚至大于其他相關(guān)節(jié)點企業(yè)的損失，這使得供應(yīng)鏈的總體效益并未發(fā)生變化。然而隨著全球市場競爭的日益激烈以及市場需求的快速變化，現(xiàn)代企業(yè)面臨著各方面的壓力：客戶需求的日益多樣化、縮短的產(chǎn)品交貨期以及產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高的需求等，這些壓力使得供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)逐漸認識到，它們實際上都擁有一個共同的總體目標，即滿足最終客戶的需求，當(dāng)今的競爭實際上是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，同一供應(yīng)鏈中的相關(guān)節(jié)點企業(yè)之間應(yīng)該是一種競合的關(guān)系，每個節(jié)點企業(yè)不是關(guān)注如何分配現(xiàn)有的利潤，而是應(yīng)該努力去提高供應(yīng)鏈的總體利潤，然后再加以合理分配，在不斷提升客戶滿意度的同時，使得供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)都能夠獲取更大的效益，從而最大限度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)。協(xié)作計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）正是在這種理念指導(dǎo)下的一種新型的供應(yīng)鏈管理模式。

協(xié)作計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年華納蘭伯特制藥公司（Warner-Lambert Company）與沃爾瑪（Wal-Mart）所進行的一項嘗試性的實踐活動：他們對一種防腐劑產(chǎn)品（Listerine）的銷售預(yù)測和補貨進行協(xié)作操作。同年，全美自愿跨產(chǎn)業(yè)商務(wù)標準聯(lián)合會（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“連續(xù)補貨計劃”（Continuous Replenishment Program，CRP），將經(jīng)營視角從單一企業(yè)的庫存，逐漸轉(zhuǎn)移到如何提高整條供應(yīng)鏈的經(jīng)營活動同步化的問題上來。1996年，該聯(lián)合會提出“協(xié)作預(yù)測和補貨”的理念。1997年，又將這一理念擴展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委員會，1998年頒布了CPFR的指導(dǎo)方針。1999年，開發(fā)了CPFR伙伴關(guān)系的協(xié)作模式。當(dāng)年，支持CPFR的應(yīng)用軟件產(chǎn)品也開始問世。其試點企業(yè)也從美國沃爾瑪零售商等少數(shù)公司，擴展到Safeway（連鎖超市）、Sainsbury（百貨）、P&G（日用化學(xué)品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨詢、全美體育監(jiān)管委員會等大型機構(gòu)。2000年后，CPFR委員會在全球商業(yè)協(xié)會的積極贊助下，召開了相關(guān)會議，進行了多次交流，吸收了促銷計劃、例外處理、多層協(xié)作和同步化等經(jīng)營理念，借鑒了100多個實施CPFR項目的經(jīng)驗，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供應(yīng)商管理庫存（VMI）、有效客戶響應(yīng)（ECR）、共同管理補貨（Co-Managed Replenishment）等技術(shù)和理念的優(yōu)點，它既是一種理念，又是一系列活動和流程，應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過協(xié)作管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高需求預(yù)測的準確性，最大限度地消除供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”，最終達到減少庫存、增加銷售量、提高供應(yīng)鏈效率和客戶滿意度、提升企業(yè)競爭能力的目的。

由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)的服務(wù)。目前CPFR已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，根據(jù)Syncra Systems 和Industry Directions公司對120家制造商與零售商的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些公司已有26%的正在進行相關(guān)的計劃，另外有42%正在進行相關(guān)研究。

美國商業(yè)部公布的1997年美國零售商品供應(yīng)鏈中的庫存約為一萬億美元，CPFR理事會估計，通過全面成功實施CPFR，可以減少這些庫存中的15%～25%，即1500億～2500億美元。根據(jù)美國百貨制造協(xié)會（GMA）在2001年下半年的一項統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，通過實施CPFR，其成員企業(yè)的缺貨率降低了38%、銷售量提高了38%、服務(wù)水平提高了38%、需求預(yù)測的準確率提高了29%、庫存降低了29%、資產(chǎn)的利用率提高了14%、企業(yè)資源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系統(tǒng)的流程

CPFR以三條指導(dǎo)性原則為基礎(chǔ)和前提：供應(yīng)鏈伙伴的運作過程是以客戶為中心，并面向價值鏈的運作；供應(yīng)鏈伙伴共同開發(fā)相互共享的最終產(chǎn)品的需求預(yù)測系統(tǒng)，并以這個系統(tǒng)來驅(qū)動整個供應(yīng)鏈相關(guān)計劃；供應(yīng)鏈伙伴共同承擔(dān)對基于共同預(yù)測所產(chǎn)生的風(fēng)險。

CPFR模型按其業(yè)務(wù)活動可劃分為計劃、預(yù)測和補給3個階段，包括9個主要流程活動。第1個階段為計劃，包括第1、2步；第2個階段為預(yù)測，包括第3－8步；第9步為第3個階段―補給。

第1步：供應(yīng)鏈伙伴達成協(xié)議。供應(yīng)鏈合作伙伴建立合作指南和規(guī)則，共同達成一個通用業(yè)務(wù)協(xié)議，包括合作的全面認識、合作目標、保密協(xié)議、資源授權(quán)、合作伙伴的任務(wù)和績效的檢查。

第2步：制定協(xié)作業(yè)務(wù)計劃。供應(yīng)鏈合作伙伴相互交換戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃信息，以發(fā)展協(xié)作業(yè)務(wù)計劃。合作伙伴首先建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略，然后定義分類任務(wù)、目標和策略，并建立合作項目的管理簡況（如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等）。

第3步：創(chuàng)建銷售預(yù)測。銷售商或制造商根據(jù)利用零售商POS數(shù)據(jù)、預(yù)計的相關(guān)業(yè)務(wù)等信息來制定銷售預(yù)測報告，然后據(jù)此同另一方進行協(xié)商，雙方也可各提出一份報告進行協(xié)商。

第4步：識別銷售預(yù)測的例外情況。識別分布在銷售預(yù)測約束之外的項目，每個項目的例外標準需在第1步中得到認同。

第5步：銷售預(yù)測例外項目的解決。通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等解決銷售預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給銷售預(yù)測（第3步）。

第6步：創(chuàng)建訂單預(yù)測。合并POS數(shù)據(jù)、因果關(guān)系信息和庫存策略，產(chǎn)生一個支持共享銷售預(yù)測和共同業(yè)務(wù)計劃的訂單預(yù)測，提出分時間段的實際需求數(shù)量，并通過產(chǎn)品及接收地點反映庫存目標。

第7步：識別訂單預(yù)測的例外情況。識別分布在訂單預(yù)測約束之外的項目，例外標準在第1步中建立。

第8步：訂單預(yù)測例外項目的解決。通過查詢共享數(shù)據(jù)、E-mail、電話、交談、會議等調(diào)查研究訂單預(yù)測例外情況，并將產(chǎn)生的變化提交給訂單預(yù)測（第6步）。

第9步：訂單產(chǎn)生。將訂單預(yù)測轉(zhuǎn)換為已承諾的訂單，訂單產(chǎn)生可由制造商或分銷商根據(jù)能力、系統(tǒng)和資源來完成。

實施CPFR的關(guān)鍵因素

以“雙贏”的態(tài)度來選擇和對待合作伙伴。供應(yīng)鏈伙伴之間必須認識到只有合作才能夠給雙方帶來更大的收益和持續(xù)的發(fā)展，才能獲得真正的競爭優(yōu)勢，他們之間需要長期的信任與承諾、公開的溝通交流以及信息的共享。為達成長期的合作，供應(yīng)鏈伙伴之間必須首先建立有效的激勵機制，要明確如何分配利益以及分擔(dān)責(zé)任。其次要確定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因為信息的處理是有成本的。最后還需要簽訂保密協(xié)議。

制定和維護行業(yè)標準。企業(yè)價值系統(tǒng)的一個重要組成部分是對行業(yè)標準的支持。行業(yè)標準的制定必須遵循既便于實行的一致性，又允許企業(yè)間的差異性的原則，這樣才能被有效應(yīng)用。供應(yīng)鏈中相關(guān)節(jié)點企業(yè)要以供應(yīng)鏈的順利運作為首要目標，恪守行業(yè)標準，企業(yè)的績效評價準則和獎勵機制也要以上述變化為根據(jù)作相應(yīng)調(diào)整，開發(fā)和評價這些標準，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨職能部門跨企業(yè)邊界的團隊。CPFR的實施涉及企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、物流、銷售、客戶服務(wù)等多個部門以及與合作伙伴的協(xié)作，所以必須建立一個高效的團隊來進行溝通協(xié)調(diào)。團隊協(xié)作的深度和交換信息的類型可能造成多個CPFR團隊中人員的沖突，在這種情況下，必須有效地構(gòu)建支持團隊整體利益和個體關(guān)系的企業(yè)價值系統(tǒng)。

開發(fā)有效的信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈伙伴必須開發(fā)一種能夠聯(lián)系他們之間業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)，應(yīng)用信息編碼標準化技術(shù)實現(xiàn)在供應(yīng)鏈運作中的自動數(shù)據(jù)采集和系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)交換與資源共享。CPFR的建立和運行離不開現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，CPFR信息應(yīng)用系統(tǒng)的形式有多種，但應(yīng)遵循以下設(shè)計原則：現(xiàn)行的信息標準盡量不變，信息系統(tǒng)盡量做到具有安全性、開放性、易管理和維護性、容錯性、魯棒性等特點。

實施CPFR的挑戰(zhàn)

誠信機制的阻礙。CPFR以可靠性預(yù)期為標準強調(diào)合作伙伴的誠實、遵守承諾。盡管通過Internet/Intranet供應(yīng)鏈合作伙伴獲得了有用的信息資源，為信息交流提供了保證，但誰也不能保證其他節(jié)點企業(yè)為個體利益而隱瞞信息的存在，因此，彼此信任問題是供應(yīng)鏈協(xié)作中一個棘手難題。

資金的阻礙。目前實施CPFR的企業(yè)基本上是直接購買第三方的信息系統(tǒng)軟件，而這些軟件售價非常昂貴，而且，還要外部顧問對原有系統(tǒng)進行調(diào)整，一般而言，這些費用為軟件售價的三倍左右。一套大型的系統(tǒng)軟件動輒百萬甚至千萬元人民幣以上，同時系統(tǒng)的維護費用也不小，這對于一些中小型企業(yè)來說是無法承受的。同時，CPFR的實施要求建立合理的信息系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的應(yīng)用要求企業(yè)必須有一批能熟練操作、維護的技術(shù)人員。所以，企業(yè)要想成功實施CPFR必須耗費一筆較大的資金對企業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員進行培訓(xùn)或從企業(yè)外部高薪引進技術(shù)人員。

企業(yè)文化方面的阻礙。由于信息可以成為其擁有者的一種權(quán)力，然而，CPFR要求企業(yè)內(nèi)以及企業(yè)間的信息共享，這就意味著原來那些信息獨享者的權(quán)力將被剝奪，同時，實施CPFR要求對企業(yè)原有的管理流程進行重組，組織結(jié)構(gòu)需要作出調(diào)整，要求理順企業(yè)內(nèi)部的各項管理、各項業(yè)務(wù)流程以及管理秩序等，這也會影響某些部門的權(quán)力。如果一個保守的崇尚權(quán)力的組織文化必然成為CPFR實施的較大障礙。

結(jié)論

CPFR通過一系列流程及技術(shù)模型，真正實現(xiàn)了供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)資源的有效利用，有效地保證了計劃的前瞻性，提高了合作伙伴的競爭力和預(yù)測的準確性，有效地解決了供需矛盾，最終達到客戶滿意。通過歐美若干試驗性項目研究發(fā)現(xiàn)，CPFR對商家?guī)淼男б媸敲黠@的。雖然目前CPFR還處在萌芽階段，尤其是其軟件的集成水平有待于進一步的提高，但它正被廣大的生產(chǎn)銷售廠家所接受，除了零售業(yè)以外，CPFR在服裝、汽車制造以及一些高新科技產(chǎn)業(yè)也得到了廣泛的應(yīng)用。理論的研究通常是滯后于實踐的，目前有關(guān)CPFR的研究文章比較少，相信隨著市場競爭激烈程度的加劇和信息技術(shù)的發(fā)展，CPFR這一供應(yīng)鏈管理的新模式將越來越多地受到企業(yè)的接受和采納，其研究也將受到理論界的更大的重視。

參考文獻：

1.李玉良等.CPFR―供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)的新趨勢[J].機械設(shè)計與制造工程，2001(3)

第3篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；快速消費品

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117（2012）02-0124-02

一、快速消費品的定義

快速消費品即我們通常所說的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最終產(chǎn)品在生產(chǎn)過程或者銷售過程中經(jīng)過包裝或加工成單獨的小單元來進行分銷、陳列及銷售?？焖傧M品更加注重品牌、包裝、市場活動等對消費者的滿足程度。。

快速消費品與其他產(chǎn)品相比有其自身的特點，具體表現(xiàn)在：

（一）產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率高。

（二）市場通路比其他產(chǎn)品更短且寬。

（三）市場活動對于拉動銷量起到至關(guān)重要的作用，例如更多的貨架、豐富多樣的活動、促銷贈品及路演等。

（四）快速消費品的單位價值普遍較低，是生活必需品或者沖動性消費品。

（五）快速消費品對快速反應(yīng)及售后服務(wù)有更高的要求。

（六)品牌與品牌之間產(chǎn)品的差別化不大，客戶的選擇余地更多。

二、供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

供應(yīng)鏈是目前國際上廣泛使用的一個技術(shù)名稱，它囊括了從生產(chǎn)至交付最終產(chǎn)品和服務(wù)的一切環(huán)節(jié)努力。指企業(yè)從原材料和零部件購買、倉儲與運輸、生產(chǎn)制造為半成品或者產(chǎn)成品，最后通過分銷渠道把最終產(chǎn)成品送到消費者手中的將供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)商、大賣場等零售企業(yè)，一直到最終消費者聯(lián)成一個整體鏈條的職能化鏈條結(jié)構(gòu)。在整個鏈條上的企業(yè)雖然職能不同，但都以為最終消費者提品和服務(wù)為目標，他們的職能包括生產(chǎn)、倉儲運輸、提供服務(wù)及原材料、零部件的采購等。

在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)之間為提高整體運營效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務(wù)水平，協(xié)調(diào)各公司之間的關(guān)系，使整個供應(yīng)鏈上各企業(yè)能夠增強各自競爭優(yōu)勢。因此，為了實現(xiàn)成功的供應(yīng)鏈管理，企業(yè)之間必須通過共享信息繼而開展合作，共享的信息包括需求計劃、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能的變化、新的市場戰(zhàn)略、市場活動、采購計劃、以及其他任何影響企業(yè)采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)加工和倉儲運輸?shù)男畔?。這樣做的目的和原因是為了持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高各環(huán)節(jié)效率，繼而能夠?qū)崿F(xiàn)整條供應(yīng)鏈的利潤價值最大化。

三、供應(yīng)鏈管理的特點

供應(yīng)鏈管理是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用較廣泛的管理思想，它與傳統(tǒng)的成本控制管理理論相比，有其自身的特點，主要表現(xiàn)在以下幾個方面

(一)客戶至上的原則

供應(yīng)鏈管理理論里，客戶的需求是整個管理思想的起點與核心?？蛻粜枨髲那岸说脑O(shè)計，到中斷的生產(chǎn)，再到最后的銷售過程深入整條供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各家企業(yè)之間的行為。在供應(yīng)鏈管理思想里，要求不但需要滿足客戶需求，還要盡可能控制成本，實現(xiàn)客戶利潤最大化，從而優(yōu)化并提高整體供應(yīng)鏈管理水平。

(二)供應(yīng)鏈的一體化

供應(yīng)鏈管理思想視整個供應(yīng)鏈為一個整體，對鏈條上的各家企業(yè)進行分析、協(xié)調(diào)。它要求供應(yīng)鏈上的各企業(yè)不能只局限在本企業(yè)的利益而忽視其他供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的利益，要以整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的利潤總和最大化為目標。各家企業(yè)和部門要結(jié)合成一個有機的整體，從而才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的利潤最大化。

(三)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間要以共同目標為出發(fā)點，建立一種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商之間要打破舊有思想的競爭關(guān)系，而建立一種以共同目標為基石的優(yōu)勢互補的合作型戰(zhàn)略關(guān)系。

(四)提高核心產(chǎn)品競爭能力

供應(yīng)鏈管理思想要求整個鏈條上的企業(yè)要確立和加強各企業(yè)的核心競爭能力，確定自身的優(yōu)勢項目，并集中力量發(fā)展這些具有優(yōu)勢的項目和資源。另外可以將企業(yè)非核心業(yè)務(wù)外包，以集中更多更有效的資源發(fā)展核心競爭力。各企業(yè)都集中在自己的優(yōu)勢項目上，繼而能夠提高整條供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，達到供應(yīng)鏈整體競爭能力的提高。

四、快速消費品行業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題

目前快速消費品行業(yè)在需求預(yù)測、庫存計劃、倉儲運輸?shù)确矫娲嬖诘囊恍﹩栴}，導(dǎo)致其面對客戶對快速響應(yīng)和多邊終端的需求時，存在多方面短板。

(一)需求計劃準確性不高

目前快速消費品行業(yè)普遍開始重視需求預(yù)測，但由于快速消費品行業(yè)特點決定了其供應(yīng)鏈上成員缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的預(yù)測，所用數(shù)據(jù)來源于下游客戶的訂單或者歷史同期的銷售情況，導(dǎo)致對需求無法提供準確的預(yù)測；只關(guān)注于客戶訂單數(shù)量，不關(guān)注客戶實際消耗數(shù)量或最終消費者購買量；由于信息不共享或硬件環(huán)節(jié)不到位，最終消費者購買量或市場銷售情況的數(shù)據(jù)來源不準確；對上游供應(yīng)商的產(chǎn)能和庫存無法準確掌握，導(dǎo)致供應(yīng)不穩(wěn)定。

(二)各企業(yè)之間互相協(xié)調(diào)的作用較差

供應(yīng)鏈上各企業(yè)、各部門之間的信息不共享使信息滯后，出現(xiàn)許多不確定性；供應(yīng)鏈上同層次企業(yè)不能實現(xiàn)信息共享和互通有無，各自企業(yè)都持有自己的高額庫存，而無法實現(xiàn)信息共享。

(三)供應(yīng)鏈上各層次計劃不準

供應(yīng)鏈上單獨的企業(yè)或組織由于無法掌握準確的需求，缺少快速并優(yōu)化編制計劃的工具，導(dǎo)致計劃不準確，而且不能反映市場真實的需求和變化；同時由于各企業(yè)都忽視對供應(yīng)鏈的整體計劃的協(xié)調(diào)，而無法實現(xiàn)上下游企業(yè)的信息共享，鏈上的各環(huán)節(jié)企業(yè)無法準確把握市場變化，導(dǎo)致整個鏈條上信息的斷檔，致使整個供應(yīng)鏈無法達到效率最大化。

(四)每個企業(yè)都存在庫存偏高的問題

由于在供應(yīng)鏈前端企業(yè)無法做到準確的需求計劃與生產(chǎn)計劃，導(dǎo)致成本和原料的庫存過高；供應(yīng)鏈上成員間的數(shù)據(jù)不能共享，造成數(shù)據(jù)重復(fù)性；缺少有效的措施和工具來控制整個鏈上的庫存，造成庫存居高不下。

(五)對物流環(huán)節(jié)的外包所導(dǎo)致的管理缺失

缺乏對承運人外包業(yè)務(wù)的合理利用，無法使運輸需求獲得優(yōu)化處理；缺乏同核心承運人間的協(xié)調(diào)合作，不愿和他們共享詳細的物流業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、無法保證對運量和運力問題進行有效解決；對服務(wù)中斷無法快速響應(yīng)和缺少有效的全球化價值鏈管理工具。

五、具有針對性的解決措施

針對快速消費品行業(yè)供應(yīng)鏈管理遇到的問題，結(jié)合快速消費品行業(yè)特點，建議采取以下措施解決和改善其在供應(yīng)鏈管理方面遇到的各項問題。

(一)運用和開發(fā)集成計劃系統(tǒng)

為了使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)間實現(xiàn)快速響應(yīng)、成本降低和具有可預(yù)見性，圍繞快速消費品行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)特點，必須采用先進的管理技術(shù)和信息技術(shù)，實現(xiàn)全面集成的信息系統(tǒng)，緊密銜接的業(yè)務(wù)流程、及時共享業(yè)務(wù)信息。企業(yè)因此需要效率更高、計劃提供準確率更精確的計劃系統(tǒng)，在全面考慮了各方面提供的信息、訂單整合、市場活動等方面的信息，并需要根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能的變化及時調(diào)整計劃，制定出各環(huán)節(jié)符合實際且具有指導(dǎo)意義的計劃，以此來指導(dǎo)和滿足整體業(yè)務(wù)需求。

(二)集中訂單處理系統(tǒng)實現(xiàn)分布管理

快速消費品行業(yè)的特點是訂單多，銷售渠道廣泛且深入，這就需要有一個分布式的訂單集中處理系統(tǒng)，對每天大量的、多來源的訂單進行快速處理。這樣才能滿足客戶的快速處理需求，在速度上得到充分保障。

(三)庫存計劃

為達到安全庫存水平，在市場需求動態(tài)的進行變化時，庫存量可以相應(yīng)進行變化。提供準確的庫存計劃可以幫助減少庫存過高或缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，繼而降低由于庫存偏高和缺貨所帶來的一系列問題。要做好庫存計劃需要依據(jù)不同的銷售環(huán)境、不一樣的服務(wù)對象、為實現(xiàn)最終銷售和服務(wù)目標所需要提供的準備期等因素。通過準確的庫存計劃，達到對上下游企業(yè)的協(xié)同效力，繼而提高整體供應(yīng)鏈的最高效率。

結(jié)束語：現(xiàn)在我國快消品行業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的激烈的競爭。由于價格的降低導(dǎo)致的利潤不斷減少，這已經(jīng)成為眾多企業(yè)關(guān)注的焦點，而供應(yīng)鏈管理作為新時代的整合信息資源的工具備受矚目。本文通過結(jié)合當(dāng)前我國快速消費品行業(yè)面臨的成本壓力問題，利用供應(yīng)鏈管理思想，分析了我國快速消費品行業(yè)供應(yīng)鏈的特點，指出了存在的主要問題，并從具體解決方法上給出了解決快速消費品行業(yè)面臨的供應(yīng)鏈管理方面的問題的對策。

作者單位：中國人民大學(xué)商學(xué)院

參考文獻：

[1]劉振堂,白靖宇.淺談企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理[C].中國鐵道學(xué)會物資管理委員會2009年度學(xué)術(shù)研討會論文集.2009

第4篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

關(guān)鍵詞：旅游供應(yīng)鏈；協(xié)同；CPFR；景區(qū)；信息共享

中圖分類號：F274；F590 文獻標志碼：A

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高，旅游已成為人們的消費熱點，旅游業(yè)也成為21世紀最具發(fā)展活力和潛力的行業(yè)之一。國家已把旅游業(yè)提升到“戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)”的高度，并明確指出到“十二五”期末，把旅游業(yè)初步建設(shè)成為國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)和人民群眾更加滿意的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。當(dāng)前，我國旅游業(yè)發(fā)展迅速，但普遍存在著景區(qū)擁擠、旺季旅游企業(yè)服務(wù)水平嚴重下降，甚至有些景區(qū)出現(xiàn)了大面積退票的現(xiàn)象。這些問題和現(xiàn)象的存在，嚴重制約著旅游業(yè)的發(fā)展和人們出行旅游的意愿，究其原因，主要是旅游企業(yè)接待能力與旅游需求不匹配；傳統(tǒng)的旅游運作模式導(dǎo)致旅游企業(yè)間缺乏協(xié)同。供應(yīng)鏈是有效解決協(xié)同問題的重要模式，能夠?qū)崿F(xiàn)景區(qū)和其他節(jié)點旅游企業(yè)以及旅游者的協(xié)同共贏。本文試圖從供應(yīng)鏈管理的視角研究旅游業(yè)的服務(wù)運作問題，這不僅能夠豐富供應(yīng)鏈的理論體系，而且可以提升旅游者的滿意度，提高旅游業(yè)的運作效率。

1.基本理論分析

1.1旅游供應(yīng)鏈概念的界定

自20世紀90年代以來，國內(nèi)外學(xué)者對旅游供應(yīng)鏈進行了多方面的探討。Richard等從旅游供應(yīng)鏈的構(gòu)成角度進行研究并提出了旅游供應(yīng)鏈的概念，即旅游供應(yīng)鏈包括所有用來滿足旅游者需求的旅游產(chǎn)品供應(yīng)體系的商品和服務(wù)的供應(yīng)者，這些企業(yè)直接或間接的與旅游經(jīng)營商、旅游零售商合作，此外旅游供應(yīng)鏈還包括旅游者在旅游過程中直接向其購買商品或服務(wù)的目的地其他供應(yīng)商。Adford定義了旅游供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，提出可以通過建立商業(yè)伙伴關(guān)系和旅游供應(yīng)鏈管理來促進旅游供應(yīng)鏈中所有企業(yè)的發(fā)展。國內(nèi)學(xué)者代葆屏最早以供應(yīng)鏈理論為指導(dǎo)對旅行社管理模式進行了探討；伍春等認為旅游供應(yīng)鏈是一種網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，它既包括食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商，又包括分銷商、零售商直至最終用戶，在這條鏈上的各節(jié)點企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。顏娟等則認為旅游供應(yīng)鏈是以資源最優(yōu)配置、增進福利、實現(xiàn)與環(huán)境相融為目標的，以旅行社為中介轉(zhuǎn)換企業(yè)，涉及旅游產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、組合、銷售等環(huán)節(jié)，由各個旅游企業(yè)及旅游者構(gòu)成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，也是產(chǎn)品流、信息流、資金流和知識流的集合。

在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，旅游供應(yīng)鏈是圍繞滿足旅游者的需求而構(gòu)建的，包括食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商和旅游者在內(nèi)的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。旅游供應(yīng)鏈是多級供應(yīng)鏈，它對旅游經(jīng)濟活動中節(jié)點企業(yè)間的產(chǎn)品和服務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量、時間等方面進行協(xié)調(diào)，以此降低成本費用、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和旅游產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。由旅游業(yè)的季節(jié)性、旅游產(chǎn)品綜合性和游客體驗性等特點，也決定了旅游供應(yīng)鏈的不確定性大大高于制造業(yè)和零售業(yè)供應(yīng)鏈。

1.2CPFR機理

1.2.1CPFR含義及特點

CPFR模型由沃爾瑪?shù)?家企業(yè)于1995年進行研究和探索，之后廣泛的應(yīng)用于零售業(yè)和制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理中。CPFR（Collaborative Planning，F(xiàn)orecasting and Replenishment）即協(xié)同計劃、預(yù)測與補給，它是通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務(wù)流程，制訂共同的銷售和運作計劃，并通過電子化進行信息的交流與溝通來合作修改銷售和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。CPFR的本質(zhì)特點：①協(xié)同，CPFR要求合作方之間長期承諾公開溝通和信息共享，從而確定其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。②計劃，即為了達到共同的目標，需要合作方之間協(xié)同制定促銷計劃等。③預(yù)測，強調(diào)合作企業(yè)間必須做出最終的協(xié)同預(yù)測，并且都應(yīng)參與到預(yù)測反饋信息的處理過程。④補給，銷售預(yù)測必須利用時間序列預(yù)測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測。

1.2.2CPFR運作流程

由于CPFR主要針對多級供應(yīng)鏈能夠降低供應(yīng)鏈的不確定性，使得將CPFR應(yīng)用于旅游供應(yīng)鏈的研究成為可能。在本文的研究中，C（協(xié)同）即旅游供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間確立共同的目標，長期承諾公開溝通和信息共享，從而確立協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，取得綜合性效益；P（計劃）即為了實現(xiàn)共同的目標，需要旅游企業(yè)間制定協(xié)同合作計劃；F（預(yù)測）指供應(yīng)鏈企業(yè)間不僅要共同做出最終旅游客流預(yù)測，同時也都應(yīng)參與到預(yù)測信息的反饋處理過程；R（補給）即保持供需平衡，旅游業(yè)中存在的突出問題是旅游企業(yè)的服務(wù)接待能力與旅游者的需求不匹配，迫切需要一種平衡模式使供需盡可能達到匹配狀態(tài)。

在CPFR的指導(dǎo)原則中，旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同運作過程分為三大階段：計劃階段（確立協(xié)同合作關(guān)系、建立協(xié)同合作計劃）、預(yù)測階段（建立需求預(yù)測、確認預(yù)測異常狀況、共同解決異常項目）及協(xié)同供需平衡階段（客流預(yù)測、確認供需不匹配的異常狀況、共同解決異常項目），最后產(chǎn)生各節(jié)點企業(yè)各自的銷售計劃。

2.旅游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)分析

2.1旅游供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)

當(dāng)前旅游供應(yīng)鏈大多是以旅行社為核心企業(yè)的。旅行社承擔(dān)著旅游資源組織者的角色，通過向旅游供應(yīng)商購買商品和服務(wù)，組合成合適的旅游產(chǎn)品銷售給旅游者。其中，物流和服務(wù)流由上游供應(yīng)商流向最終的旅游者，信息流在供應(yīng)商、旅行社和旅游者之間進行交換與傳遞，如圖1所示。

以旅行社為核心企業(yè)主要是由旅行社在旅游供應(yīng)鏈中的特殊位置所決定。旅行社既能與旅游者緊密聯(lián)系，識別旅游者需求，又能與景區(qū)、餐飲住宿、交通等相關(guān)節(jié)點企業(yè)連結(jié)，在旅游信息匯集、旅游人流與物流調(diào)度、資金結(jié)算等方面具有獨特優(yōu)勢，即處于信息流、物流和服務(wù)流的核心位置。這一優(yōu)勢使得旅行社能有效地調(diào)節(jié)旅游活動的計劃、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的有序進行，驅(qū)動旅游供應(yīng)鏈的主動性，進而決定了旅行社比其他節(jié)點企業(yè)優(yōu)先成為供應(yīng)鏈的核心。

2.2存在的問題

2.2.1旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)有待于重新明確

由于旅行社的組織協(xié)調(diào)作用使得它連結(jié)著食、住、行、游、購、娛的供應(yīng)商和旅游者，從位置上講處于旅游供應(yīng)鏈的核心，但這并不是由旅行社的綜合實力所決定的；加之在現(xiàn)有旅游市場上，大部分旅行社規(guī)模較小，其影響力、吸引力和融合力根本不能與一般行業(yè)供應(yīng)鏈的核心企業(yè)相比擬，所以目前我國旅行社在旅游供應(yīng)鏈上并非處于真正意義上的供應(yīng)鏈核心地位。迫切需要構(gòu)建新的旅游供應(yīng)鏈模式，重新明確旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)以提高旅游供應(yīng)鏈運作效率，發(fā)揮供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。

2.2.2旅游供應(yīng)商合作伙伴體系尚未形成

旅游供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系不穩(wěn)定、難以協(xié)調(diào)，有待于建立和強化。從合作的動機方面來說，旅行社一直擁有與景區(qū)、餐飲、住宿、交通等供應(yīng)商合作的良好動機，但有些旅游供應(yīng)商出于個體利益考慮與旅行社合作的動機卻不強烈，在旅游旺季這個問題顯得尤為突出。如何協(xié)調(diào)核心企業(yè)與節(jié)點旅游企業(yè)間的利益關(guān)系，成為旅游供應(yīng)鏈協(xié)同的難題。如果節(jié)點企業(yè)間不注重與核心企業(yè)的合作，就失去了了解需求信息的機會，長此以往難以有足夠的客源保證，這樣會使自身在競爭中處于被動地位，最終失去競爭力和信譽。

2.2.3信息共享程度有待提高

旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同運作建立在各節(jié)點企業(yè)高效率的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，信息共享的類型、程度也直接影響著牛鞭效應(yīng)的大小。此外，信息共享還會促進旅游供應(yīng)鏈中各成員的相互信任，有利于使其結(jié)成更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟來應(yīng)對快速變化的旅游市場需求。當(dāng)前由于旅游信息系統(tǒng)不完善，旅游客源市場的信息不能及時的傳遞到旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，旅游供應(yīng)商在無法獲得需求信息的情況下便不知道何時提品和服務(wù)以適應(yīng)市場變化；另一種情況便是旅游供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)出于對各自利益的考慮一律封鎖信息。這兩種情況都造成了旅游供應(yīng)鏈的“信息孤島”現(xiàn)象?！靶畔⒐聧u”使旅游供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)在不完全的信息情況下進行交易，使旅游者在信息不完全的情況下進行購買，都易造成交易費用升高、市場出現(xiàn)“逆向選擇”問題和“檸檬現(xiàn)象”。

2.2.4旅游企業(yè)服務(wù)接待能力與旅游者需求亟需優(yōu)化匹配

以旅行社為核心的旅游供應(yīng)鏈模式，導(dǎo)致的主要問題就是旅游企業(yè)和旅游者之間的信息孤島和信息不對稱，進而造成旅游企業(yè)的服務(wù)接待能力與旅游者的需求不相匹配，旅游供應(yīng)鏈的協(xié)同效率低下。這些問題集中表現(xiàn)在：旅游者在景區(qū)內(nèi)人滿為患，排隊時間過長，既會影響游客的旅游質(zhì)量，還會對旅游資源和環(huán)境造成破壞，甚至有景區(qū)出現(xiàn)大面積的游客退票現(xiàn)象；旅行社指定的餐廳供給能力有限，旅游者往往在餐廳內(nèi)遇到等位、等菜的情況，易產(chǎn)生不滿情緒；在購物商店內(nèi)旅游車輛停放位置有限，旺季時司機無處停車，且旅游者在人流擁擠的購物店內(nèi)排隊購物，不僅浪費時間，也影響旅游者的購買情緒，對購物店來說也是不小的損失等。

3.基于CPFR的旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式構(gòu)建

3.1以景區(qū)為核心的旅游供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的提出

多數(shù)旅游都是以景區(qū)或景點為核心內(nèi)容的，而現(xiàn)階段旅游市場所出現(xiàn)的散客逐漸增多以及旅行社核心地位弱化等新趨勢，使得旅游景區(qū)的相對地位越來越重要。在此基礎(chǔ)上，重新明確了旅游供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，針對觀光娛樂旅游類型構(gòu)建了以景區(qū)為核心的旅游供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，如圖2所示。

（1）景區(qū)是旅游者最終需求的實現(xiàn)者。根據(jù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論：核心企業(yè)必須具有一定程度的影響力、吸引力和融合力。對于觀光娛樂型旅游者來說，景區(qū)資源具有不可替代性，即旅游者只有親自來到景區(qū)所在地，才能獲得真實的旅游經(jīng)歷或體驗。因此，景區(qū)是旅游者最終需求的提供者和實現(xiàn)者，這也就決定了景區(qū)應(yīng)處于旅游供應(yīng)鏈的核心地位。

（2）景區(qū)是信息的最佳協(xié)同者。景區(qū)與旅游者進行直接交流，可以排除以旅行社為核心的旅游供應(yīng)鏈所導(dǎo)致的信息孤島和信息不對稱的情況，減少旅游者和旅游景區(qū)的利益沖突。同時引入了政府和相關(guān)社會組織對旅游供應(yīng)鏈進行監(jiān)督，這些監(jiān)督部門可以采用信息接收和反饋兩條路徑：對節(jié)點企業(yè)的監(jiān)督以信息接收為主，而對旅游供應(yīng)鏈整體的監(jiān)督應(yīng)該以旅游者的反饋信息為主。

（3）景區(qū)是服務(wù)接待能力與旅游需求的最佳匹配者。首先，景區(qū)應(yīng)以可持續(xù)發(fā)展為標準進行自我約束，例如通過研究景區(qū)的適游期和最佳容量，嚴格控制進入景區(qū)的游客量，確保景區(qū)能提供優(yōu)質(zhì)旅游環(huán)境。其次，結(jié)合其他節(jié)點企業(yè)的共享信息（餐飲住宿的供需狀況和交通狀況等），設(shè)計并組合合理的旅游產(chǎn)品進行銷售。這樣既能滿足景區(qū)和其他節(jié)點企業(yè)的利益需求，實現(xiàn)服務(wù)能力和旅游需求的優(yōu)化匹配，降低旅游供應(yīng)鏈的不確定性，更保證了旅游者的旅游質(zhì)量，提高了旅游者滿意度。

3.2旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式的構(gòu)建

協(xié)同模式的構(gòu)建主要包括旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機制的建立和協(xié)同模塊的設(shè)計，如圖3所示。旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機制包括：信任機制、信息共享機制、利益分配機制和激勵與約束機制。旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模塊包括：計劃模塊、預(yù)測模塊和供需平衡模塊。旅游供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)間共享的信息管理系統(tǒng)是供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵，因此信息共享機制和信息系統(tǒng)的構(gòu)建是基礎(chǔ)。此外，政府和旅游行業(yè)協(xié)會等部門需要在信息、知識、政策、資金方面給予全面支持。

3.2.1旅游供應(yīng)鏈協(xié)同機制

（1）信任機制。供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和協(xié)同式供應(yīng)鏈的建設(shè)與管理，都離不開一個有效的信任機制，可以說信任機制是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的核心內(nèi)容。旅游供應(yīng)鏈應(yīng)建立起自己的供應(yīng)商信用檔案，排除與信用等級差的旅游供應(yīng)商合作，以提高旅游供應(yīng)鏈上供應(yīng)商的整體信譽。

（2）信息共享機制。節(jié)點旅游企業(yè)之間應(yīng)在信任的基礎(chǔ)上共享各自的計劃和實際信息情況，以使其他節(jié)點企業(yè)做好充分準備，隨時應(yīng)對異常變化。針對旅游者應(yīng)由政府主導(dǎo)建立統(tǒng)一的旅游咨詢網(wǎng)絡(luò)平臺，為準備出行和正在出行的旅游者提供所需信息資訊，如旅游路線、景點介紹、食宿在線預(yù)訂和交通路況信息。旅游供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)則要實時更新信息，為旅游者提供準確、準時服務(wù)。

（3）利益分配機制。機制的建立要遵循互惠互利原則，風(fēng)險與收益相對稱原則和個體合理原則。保證旅游供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)參與協(xié)同供應(yīng)鏈運作所獲得的收益大于單獨經(jīng)營所獲得的收益。

（4）激勵與約束機制。旅游供應(yīng)鏈激勵機制具體可以采取對旅游供應(yīng)商進行一定的價格優(yōu)惠；按實際購買量實行一定的現(xiàn)金或數(shù)量折扣等。約束機制則可以采取警告、罰款、責(zé)令退出、公布行業(yè)信譽度等手段，如對具有不誠信行為的旅游企業(yè)建立檔案，并在行業(yè)內(nèi)予以公布，因為各企業(yè)都了解在旅游行業(yè)中喪失信譽就意味著生存空間的丟失，以此約束供應(yīng)商的不誠信行為。

3.2.2旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模塊

（1）計劃模塊。這一模塊是供應(yīng)鏈關(guān)系構(gòu)建的初期階段，通過建立供應(yīng)鏈協(xié)作協(xié)議建立起供應(yīng)鏈關(guān)系，然后制定出協(xié)作計劃。

首先，選擇合適的旅游供應(yīng)商，要綜合考量供應(yīng)商的核心能力要素、協(xié)同要素、運行環(huán)境要素等。其次，共同制定合作業(yè)務(wù)計劃，界定各旅游企業(yè)在合作中所扮演的角色、所需要共享的資源和預(yù)期收益。此計劃需根據(jù)共同的發(fā)展戰(zhàn)略，由旅游供應(yīng)鏈的合作各方共同基于共享的業(yè)務(wù)信息來制定，例如定義景區(qū)、餐飲住宿業(yè)的分類任務(wù)、目標和策略，并建立合作項目的管理細節(jié)。最后，節(jié)點企業(yè)需要共享各自的戰(zhàn)略目標和階段性計劃，以此制定出產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和促銷計劃。

（2）預(yù)測模塊。旅游供應(yīng)鏈預(yù)測模塊的功能是對下個計劃期的銷售額進行預(yù)測，預(yù)測方法體現(xiàn)在旅游供應(yīng)鏈成員共同擬定的協(xié)作業(yè)務(wù)計劃，一般常用時間序列法進行預(yù)測。

這一階段是CPFR運作的重要階段，要能夠通過準確的預(yù)測信息實現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈合作績效。其關(guān)鍵任務(wù)是通過共享客流流量數(shù)據(jù)和旅游者需求信息，生成各自的預(yù)測信息，然后再共享這些預(yù)測信息，得到整條旅游供應(yīng)鏈上更加準確的預(yù)測信息，最后生成基于時間點的客流預(yù)測。它最大的優(yōu)勢是能夠及時準確的預(yù)測由各項異常變化帶來的客流或銷售波動，從而使各旅游節(jié)點企業(yè)都能夠做好充分的準備，在競爭中贏得主動。

（3）供需平衡模塊。在供需平衡模塊中，旅游供應(yīng)商會將需求狀況或接待能力狀況以數(shù)據(jù)信息形式提供給該模塊，景區(qū)、旅行社或旅游網(wǎng)站將客流信息、銷售計劃共享給該模塊。在旅游旺季，通常景區(qū)接待和供給能力小于旅游者的需求能力，這時景區(qū)會及時將自己的接待能力信息上傳至供需平衡模塊進行共享，旅行社等分銷商則會及時調(diào)整客流的流量與流向，將客流分散至不同的景區(qū)，在不改變行程的情況下合理調(diào)整游覽的先后順序；同時散客在信息共享平臺一旦得到景區(qū)接待能力飽和的信息時也可以隨時調(diào)整自己的行程，先行前往有接待能力的景區(qū)。在旅游淡季，通常會出現(xiàn)旅游供應(yīng)商的供過于求的情況，此時供應(yīng)商和分銷商應(yīng)將多余的接待能力信息到信息平臺上，并提供一些優(yōu)惠信息，加大宣傳推廣力度，以增加淡季的銷售量。

實施預(yù)約制可以有效管理和應(yīng)對旅游需求，通過預(yù)約可以減少顧客等待時間；保障服務(wù)的可供性；同時預(yù)約也能夠使企業(yè)在閑置服務(wù)能力的期望機會成本和超售的期望成本之間尋求平衡。例如，景區(qū)應(yīng)先行在信息共享平臺預(yù)約信息，旅行社的導(dǎo)游或散客旅游者需要提前與景區(qū)進行預(yù)約，告知游客總?cè)藬?shù)和預(yù)計到達時間，景區(qū)對預(yù)約情況做一梳理，及時發(fā)現(xiàn)旅游者人數(shù)是否會達到最大容量，以及在哪一個時間段旅游者到達人數(shù)最多，同時將這一情況反饋給導(dǎo)游或散客旅游者，使之能夠適當(dāng)調(diào)整行程。這樣使雙方進行信息的交流和共享，能夠有效提高旅游供應(yīng)鏈的運作效率，在滿足旅游者滿意度的基礎(chǔ)上實現(xiàn)景區(qū)利益最大化。

4.保障措施

4.1政府方面

旅游局是旅游市場健康發(fā)展的引導(dǎo)者，調(diào)控和監(jiān)督旅游市場的健康有序發(fā)展。首先，旅游局應(yīng)制定指導(dǎo)旅游供應(yīng)鏈發(fā)展的相關(guān)政策法規(guī)，并提供資金和知識方面的支持，從而實現(xiàn)對旅游產(chǎn)業(yè)和旅游活動的支持與保障；其次，設(shè)立相應(yīng)的旅游質(zhì)量監(jiān)督部門，對旅游相關(guān)企業(yè)以維護旅游者利益為標準進行監(jiān)督，保證旅游服務(wù)質(zhì)量；最后，建立旅游信息服務(wù)組織和信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺，以支持旅游供應(yīng)鏈協(xié)同模式的構(gòu)建。

4.2旅游行業(yè)組織方面

旅游行業(yè)組織如中國旅游協(xié)會、旅行社協(xié)會等眾多社會旅游組織應(yīng)監(jiān)督旅游企業(yè)貫徹執(zhí)行政府的政策，維護旅游行業(yè)秩序，積極溝通和協(xié)調(diào)行業(yè)成員與政府之間的關(guān)系，還應(yīng)協(xié)助旅游局、旅游業(yè)內(nèi)人士做好行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的溝通工作，加強企業(yè)間的縱橫向聯(lián)系。同時旅游行業(yè)組織也要加強組織自身的建設(shè)，充分發(fā)揮自身的協(xié)調(diào)和管理功能，促進旅游業(yè)協(xié)同運作和旅游市場的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。

4.3旅游企業(yè)方面

旅游供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)保持自律，規(guī)范自身行為，共同遵循供應(yīng)鏈協(xié)同模式的規(guī)則。做到節(jié)點企業(yè)之間信任和信息共享，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平。以旅游者的滿意度為出發(fā)點，以旅游供應(yīng)鏈協(xié)同為目標，達到供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同共贏。

第5篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；供應(yīng)鏈；重要性

0 引言

制造業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)，它的發(fā)展水平體現(xiàn)出一個國家的綜合國力。供應(yīng)鏈管理是從原材料的供應(yīng)到最終實現(xiàn)銷售的全過程，將供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)、消費者及物流等相關(guān)的活動進行有機整合，實現(xiàn)最大效益。未來衡量企業(yè)的競爭力不是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭，在競爭激烈的市場環(huán)境下企業(yè)能否獲勝，就在于供應(yīng)鏈上的企業(yè)能否建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏。所以，在制造業(yè)中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理是其提高競爭力的必經(jīng)之路，研究它具有實際意義和戰(zhàn)略作用。

1 實施供應(yīng)鏈管理對制造業(yè)的重要性

進入新世紀以來，企業(yè)在適應(yīng)全球化的過程中為了提高競爭力，必然要選擇一種新的企業(yè)管理模式——供應(yīng)鏈管理。它是從發(fā)揮供應(yīng)鏈最大效益的角度，對企業(yè)所有節(jié)點的信息資料進行整合，注重匯總信息資料、對市場快速反應(yīng)、戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以及為客戶創(chuàng)造價值等。電子商務(wù)平臺上銷售與采購信息的公開化，使得銷售成本和采購成本降低，也改變了企業(yè)原來的采購、銷售模式，原來的采購部門實現(xiàn)了從完全控制成本到創(chuàng)造新利潤的轉(zhuǎn)變，減少了原來銷售渠道的中間環(huán)節(jié)，使企業(yè)的成本在行業(yè)里得到降低。隨著經(jīng)濟高速發(fā)展、信息技術(shù)突飛猛進，電子商務(wù)實現(xiàn)了企業(yè)對企業(yè)（B2B）的形式，同時我國制造業(yè)水平也在迅速提高。但是還有許多企業(yè)反應(yīng)其產(chǎn)品缺乏競爭力，經(jīng)營業(yè)績不佳，其主要原因是在供應(yīng)鏈上消耗了大量成本，無法將供應(yīng)鏈中的資金、信息等進行有效管理，提高工作效率，最終導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的失控，造成利潤降低、成本增加。

我國的制造業(yè)要想與國際接軌，適應(yīng)發(fā)展的潮流，就必須要將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到制造業(yè)中。實施供應(yīng)鏈管理可以解決企業(yè)以下問題：第一，精簡機構(gòu)減少冗員，降低人工成本、運營成本；第二，減少原材料、固定資產(chǎn)等投入，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而降低投資風(fēng)險；第三，將有效資源集中，開展研發(fā)和銷售工作，或進行企業(yè)重組、兼并，實現(xiàn)企業(yè)迅速擴張。

2 供應(yīng)鏈在我國的發(fā)展歷程

從國外看，上世紀九十年代人們才真正關(guān)注供應(yīng)鏈管理，它與工業(yè)化的發(fā)達程度密切相關(guān)的。早期對供應(yīng)鏈管理的研究注重的是其操作效率，包括供應(yīng)鏈的組成和財務(wù)、多級庫存等方面，而近期是從戰(zhàn)略角度去研究其管理體系，注重的是參與企業(yè)間的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，而不是供應(yīng)鏈的簡單連接問題。供應(yīng)鏈管理在我國發(fā)展相對滯后，但相關(guān)管理思想早就形成。我們可以將其分為以下階段：

第一階段，改革開放以前，由于當(dāng)時制造業(yè)非常落后，完全沒有供應(yīng)鏈的概念。當(dāng)時在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)關(guān)心的是擴建廠房、更新設(shè)備、技術(shù)改造等，企業(yè)的產(chǎn)能不是取決于銷售量，而是根據(jù)原材料的供給情況。

第二階段，從改革開放到上世紀90年代初，當(dāng)時我國經(jīng)濟開始起步，對外貿(mào)易日益增長，企業(yè)越來越注重將內(nèi)部資源有效利用，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動逐漸受到市場需求的影響，在市場需求拉動、刺激下，企業(yè)開始對日常經(jīng)營管理加以控制。

第三階段，九十年代初期以后，我國經(jīng)濟體制逐步實現(xiàn)了由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，并隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，市場日益繁榮，許多商品開始逐漸過剩，如何控制成本漸漸成為企業(yè)需要面對的問題。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)不得不思考怎樣從原材料供給——生產(chǎn)制造——銷售全過程加以管理控制，以便使企業(yè)整體效益提高，增強企業(yè)在市場中的競爭力。我國真正意義上對供應(yīng)鏈的研究才剛開始，過去的關(guān)注只是停留在材料供給——生產(chǎn)制造這一層面，注重的是：材料供應(yīng)商的選擇、降低成本費用、保證質(zhì)量等問題，缺乏對整個供應(yīng)鏈的全過程把控，更談不上供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性。隨著國外大企業(yè)的不斷涌入，許多企業(yè)從觀念和經(jīng)營管理上開始追求供應(yīng)鏈管理，但由于對供應(yīng)鏈管理的生疏，許多企業(yè)的供應(yīng)鏈管理還存在問題。

3 供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中的問題

3.1企業(yè)注重競爭意識，缺乏合作意識

在供應(yīng)鏈中，各節(jié)點的企業(yè)既是競爭關(guān)系，又是相互合作的關(guān)系，它們組成了一個復(fù)雜的系統(tǒng)，而許多企業(yè)卻把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)關(guān)系，僅僅當(dāng)成交易關(guān)系，而不是戰(zhàn)略合作關(guān)系。有些制造企業(yè)進行采購時，把供貨方完全當(dāng)成競爭對手，在進行談判時雙方把焦點放在價格上，盡量使供貨商做出最大的讓利。實際上要想建立有效的管理就需要實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間共贏，只談競爭而喪失合作基礎(chǔ)，最終還是企業(yè)自身收到損失。

3.2應(yīng)鏈管理水平偏低

目前供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中應(yīng)用的還不到位，其思想觀念比較落后，企業(yè)片面強調(diào)下游的重要性，與供應(yīng)鏈下游密切聯(lián)系，而忽視了供應(yīng)鏈上游材料供應(yīng)商的重要性，不愿同上游的供應(yīng)商建立長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。沒有同上游供應(yīng)商保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，當(dāng)原材料市場發(fā)生動蕩供不應(yīng)求時，企業(yè)的原材料采購成本會增加，同時企業(yè)需要增加庫存量，庫存費用也會增加，如果供貨受到影響，就難以滿足客戶需求的變化，從而做出快速反應(yīng)，這也必然給下游的銷售和客戶服務(wù)工作帶來重大影響。

3.3供應(yīng)鏈管理缺乏需求驅(qū)動

需求驅(qū)動型的供應(yīng)鏈管理最明顯的優(yōu)勢是因需定產(chǎn)，有效降低庫存成本。這樣的供應(yīng)鏈建立后，對市場需求的變化可以及時應(yīng)對，無論是對商品個性化的追求，還是產(chǎn)量的不確定性，都能快速反應(yīng)滿足市場需求，這是其真正的核心價值。我國的制造業(yè)一方面受到計劃經(jīng)濟長期影響，注重生產(chǎn)忽視流通，另一方面供應(yīng)鏈管理研究起步晚，對供應(yīng)鏈管理中的終端客戶缺乏重視，特別是沒有根據(jù)消費者的需求來決定產(chǎn)量，所以我國制造業(yè)沒有建立起需求型的供應(yīng)鏈管理。

據(jù)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前我國大部分企業(yè)急需準確掌握市場需求，還希望能與消費者溝通，了解消費者的消費動態(tài)，但最終許多企業(yè)把重心還是放在生產(chǎn)制造上，沒有真正做到因需定產(chǎn)，造成產(chǎn)能過剩。實際上真正能夠做到依據(jù)市場需求，確定年產(chǎn)量的企業(yè)少之又少，大多數(shù)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上還是依據(jù)年初的預(yù)測計劃模式，造成供應(yīng)鏈缺少彈性。

3.4供應(yīng)鏈管理在我國制造業(yè)中的發(fā)展對策

為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展要求，企業(yè)必須從供應(yīng)鏈的上游供應(yīng)商開始，一環(huán)扣一環(huán)，緊密聯(lián)系，直到實現(xiàn)最終的銷售交易，按照供應(yīng)鏈管理的特性真正變革企業(yè)各項流程，使得各節(jié)點的企業(yè)都具備自我適應(yīng)的能力，都能有效處理信息流和物流。我們可以采取以下應(yīng)對措施：

3.4.1提高企業(yè)的協(xié)同力

首先要在企業(yè)內(nèi)部開展協(xié)作，對制造企業(yè)內(nèi)部的部門之間，業(yè)務(wù)之間進行整合。通過建立跨部門、業(yè)務(wù)的客戶團隊進行企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，確保企業(yè)內(nèi)部上下一心面對市場需求，該團隊需要擁有企業(yè)內(nèi)各方面的人才，包括市場營銷、財務(wù)、采購、庫管等專業(yè)人才。其次是開展供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)作，通過信息技術(shù)創(chuàng)建一個企業(yè)間協(xié)作的平臺，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的整合、信息共享，最終目標是實現(xiàn)動態(tài)的企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)以往實施的供應(yīng)鏈管理，主要運用的是包括倉儲管理系統(tǒng)、電子采購系統(tǒng)等比較獨立的專業(yè)系統(tǒng)，如果繼續(xù)使用這些不同的軟件系統(tǒng)來組合管理企業(yè)，必將增加企業(yè)的成本費用。這就需要對這些不同的專業(yè)系統(tǒng)通過信息技術(shù)進行整合，例如采用以ERP為核心，將供應(yīng)鏈管理、物流管理兩個模塊集成的ERP軟件。

3.4.2提高供應(yīng)鏈管理水平

做好供應(yīng)鏈管理必不可少的要注重物流管理，供應(yīng)鏈中的物流管理就是企業(yè)以最小的成本和最大的適應(yīng)性進行物流管理，因此需要有合理的采購計劃，與供應(yīng)商建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系，做好庫管工作，提高物資的供應(yīng)效率。除此以外，在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計時，要將供應(yīng)商、制造商、分銷商等有機結(jié)合起來，使其成為密切相連的整體。這其中密不可分的就是生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計，供應(yīng)鏈管理要求對產(chǎn)品制造過程，既要考慮到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素，又要考慮到產(chǎn)品的成本和服務(wù)。供應(yīng)鏈管理將企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計范圍擴大了，把生產(chǎn)系統(tǒng)運行的企業(yè)內(nèi)部因素和供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系在一起，所以供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計是整個企業(yè)運行系統(tǒng)中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高對客戶的需求預(yù)測水平

衡量供應(yīng)鏈管理的最終價值，就在于是否滿足終端用戶需求，追求需求驅(qū)動的思維方式，不但對供應(yīng)鏈上的制造商有重要作用，對供應(yīng)鏈上的分銷商也是意義重大。所以供應(yīng)鏈要處理的關(guān)鍵問題，就是客戶需求的了解和預(yù)測，那么要想提高需求預(yù)測水平，就必然要對分銷渠道進行改革。

三星公司曾經(jīng)為了提高自身在供應(yīng)鏈上的靈活性，在全世界為其手機業(yè)務(wù)尋找地區(qū)級商，實現(xiàn)分銷渠道的扁平化。同樣企業(yè)通過電子商務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)銷售，也是實現(xiàn)分銷渠道改革的另一種方式。在我國比較典型的就是京東商城，該公司經(jīng)過了幾年的積累，建立了一個自己的用戶數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)庫涵蓋了強大的需求信息，通過對有關(guān)數(shù)據(jù)的挖掘分析，可以預(yù)測出未來一段時間，某類產(chǎn)品在某個區(qū)域內(nèi)的銷售量，這樣京東商城就能依據(jù)預(yù)測將訂單傳給上游供貨商，實現(xiàn)了對市場需求由被動性轉(zhuǎn)化為主動性的演變。這對于企業(yè)來說可以大大降低庫存，所以制造業(yè)企業(yè)可以將自己的信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)連接起來，通過電子商務(wù)企業(yè)提供的信息平臺，真正做到以訂單為主的生產(chǎn)模式。

4 結(jié)論

在當(dāng)前競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)通過降低商品成本來提高市場競爭力的空間已經(jīng)越來越小，這就需要制造業(yè)企業(yè)具備供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略眼光，提高自身供應(yīng)鏈管理水平，這樣才能順應(yīng)市場不斷變化的要求，在市場競爭中保持優(yōu)勢。

【參考文獻】

第6篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

所謂供應(yīng)鏈管理，伊文斯 (Evens)認為，是通過前饋的信息流和反饋的物流、信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶連成一個整體的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，視鏈上的各企業(yè)為一個不可分割的整體，使其共同分擔(dān)采購、生產(chǎn)、銷售的職能。圍繞顧客需求設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是供應(yīng)鏈管理的靈魂。

二、供應(yīng)鏈中成本管理的特點

供應(yīng)鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計和管理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應(yīng)鏈中的成本管理具有以下特點：

1.與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導(dǎo)向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)?。需求拉動生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。

2.傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務(wù)水平必然導(dǎo)致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務(wù)水平之間的平衡。但在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，改善服務(wù)和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導(dǎo)體公司，在兩年的時間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%，而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。

3.成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學(xué)技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計、供應(yīng)、服務(wù)、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的 10.5%，于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計來降低成本。

4.成本管理活動具有層次和整體性。供應(yīng)鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中的流動等決策;戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價;作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。

5.管理手段多樣化。供應(yīng)鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)、全球采購系統(tǒng)(GPM)和電子商務(wù)系統(tǒng)(E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，降低系統(tǒng)成本。

三、供應(yīng)鏈中成本管理的主要環(huán)節(jié)

一個完整的供應(yīng)鏈由三個環(huán)節(jié)組成——銷售、生產(chǎn)和采購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環(huán)節(jié)，保證產(chǎn)品和服務(wù)在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由于掌握了訂單運送技術(shù)，能在24小時將產(chǎn)品送達遍布北美的各個分店。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)，盡量降低產(chǎn)成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產(chǎn)品革新。最后是采購，降低原材料的采購成本，這有利于企業(yè)將獲得的原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并以較低的成本銷售。

1.制造和交易過程的成本在銷售額中所占比例已經(jīng)下降，銷售成本卻占了其中很大一部分。據(jù)調(diào)查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本占銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用占銷售額的比例卻上升了31%。競爭環(huán)境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產(chǎn)品及服務(wù)打入市場承擔(dān)了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應(yīng)鏈中不可分割的部分，或是在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中承擔(dān)了一項獨立的聯(lián)系功能。

供應(yīng)鏈中的銷售渠道職能

在舊的分銷渠道中，產(chǎn)品通過運輸和倉儲這些環(huán)節(jié)到達目標市場。但是今天的顧客要求盡可能便捷得到商品。生產(chǎn)者必須能夠采購所需的原材料生產(chǎn)出顧客所需的產(chǎn)品并適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸?shù)哪芰?，使產(chǎn)品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須了解顧客并使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產(chǎn)品圖(如下圖所示，這是一個簡易立體坐標圖)是明晰這些復(fù)雜關(guān)系的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產(chǎn)品和區(qū)域。

然后，組建一個供應(yīng)鏈管理團隊。團隊應(yīng)包括關(guān)鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋信息是無價的，它有助于提升產(chǎn)品價值降低成本，而員工是公司內(nèi)部的顧客，滿意的員工創(chuàng)造滿意的顧客。供應(yīng)鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)季節(jié)性和周期性趨勢

、產(chǎn)品組合和訂單數(shù)據(jù)，通過與客戶間的電子交流系統(tǒng)及時了解訂單和庫存情況，增加數(shù)據(jù)的可靠性。

2.要做到生產(chǎn)與銷售同步必須有這樣一套生產(chǎn)系統(tǒng)——它能根據(jù)訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉(zhuǎn)換。大部分公司只根據(jù)預(yù)測而不是訂單來生產(chǎn)。供應(yīng)鏈管理根據(jù)訂單制造，使用“銷量會計 (Throughput Accounting)”，關(guān)注完成的訂單而不是生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。銷量會計的主要指標有：①產(chǎn)銷量指標，即在一定時間內(nèi)已銷售出去的產(chǎn)品與已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量的比值;②平均產(chǎn)銷絕對偏差指標。平均產(chǎn)銷絕對偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的數(shù)量，Pi表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，Si表示第i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量);③產(chǎn)需率指標，指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量與其下游企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量的比值。許多管理者認為增加設(shè)備和雇員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產(chǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)者不顧訂單的數(shù)量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產(chǎn)品送達顧客手中的時間及按時完成訂單的數(shù)目，這使生產(chǎn)具有很大的彈性。

3.建立與供應(yīng)商的聯(lián)系。傳統(tǒng)的購買方式是為爭取最低價格而設(shè)計的，與供應(yīng)商的這種松散聯(lián)系由于缺乏溝通和利益間的協(xié)調(diào)會導(dǎo)致成本的提高，而協(xié)作可以降低成本。與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應(yīng)鏈身份的一個好辦法就是專門為供應(yīng)商舉辦會議。將供應(yīng)商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供應(yīng)商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業(yè)的依賴關(guān)系;二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應(yīng)商建立信譽和互相參與的關(guān)系。然后評估每個供應(yīng)商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創(chuàng)造更大價值的供應(yīng)商建立關(guān)系。作為激勵，應(yīng)與供應(yīng)商分享節(jié)省的成本。好的供應(yīng)商將成為供應(yīng)鏈團隊的無價之寶。隨著供應(yīng)商的發(fā)展，降低成本和提高品質(zhì)的行動會變得越來越有成效。

隨著團隊的發(fā)展壯大，企業(yè)的關(guān)鍵信息——預(yù)測數(shù)據(jù)、產(chǎn)品計劃及設(shè)計信息都應(yīng)該與供應(yīng)商分享。通過供應(yīng)鏈管理縮短來料提前期，降低采購成本和經(jīng)營費用，使供應(yīng)商也參與產(chǎn)品的設(shè)計、物料的接收和支付程序，從而最小化成本。許多企業(yè)采用了企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)來界定供應(yīng)鏈組織，然而ERP系統(tǒng)只是管理供應(yīng)鏈所必需的一個部分，并非靈丹妙藥，然而，如果使用好會產(chǎn)生巨大的效益。

公司采用顧客驅(qū)動的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵是開發(fā)合理的業(yè)績測量標準。測量標準必須適用于團隊的所有成員，包括供應(yīng)商和分銷商。

四、我國企業(yè)實施供應(yīng)鏈成本管理存在的問題

1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導(dǎo)思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應(yīng)重視系統(tǒng)整體效益的提高。

2.標準成本會計限制著公司的業(yè)績。公認會計原則 (GAAP)要求企業(yè)應(yīng)用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應(yīng)鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導(dǎo)向的信息。企業(yè)應(yīng)逐步轉(zhuǎn)換財務(wù)和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應(yīng)鏈的成果。

3.成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的職責(zé)，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成負有責(zé)任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的工作，供應(yīng)鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。

第7篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

智慧的商務(wù)正在重新定義客戶至上時代的價值鏈。它首先將客戶置于企業(yè)運作的核心地位，這本身并不是一個新概念，但真正執(zhí)行這一戰(zhàn)略并非易事。它要求企業(yè)與整個價值鏈保持同步，交付始終如一且可預(yù)測的成果，并且需要與客戶、合作伙伴形成更好的協(xié)作，提升信息的透明度。

商務(wù)周期的四個階段

智慧的商務(wù)將影響商務(wù)周期的每個階段：

采購：商品和服務(wù)的尋源、控制與采購。智慧的商務(wù)基于供應(yīng)鏈中購買行為的變化而優(yōu)化與供應(yīng)商、合作伙伴的交互，并且重新考慮供應(yīng)商的角色和關(guān)系，以創(chuàng)造新的、差異化的客戶價值。然而，供應(yīng)商庫存信息的不透明會導(dǎo)致缺貨、延期或提前交貨、質(zhì)量問題等。

營銷：在所有客戶交互渠道中開展有針對性和個性化的營銷。智慧的商務(wù)采用客戶洞察（對客戶的深入了解，很大程度上來自于各種在線形式的對話）在多個接觸點開展及時的個性化交流。然而，缺乏及時的預(yù)測信息或客戶訂單信息會導(dǎo)致額外的營銷成本，并錯過業(yè)務(wù)機會。

銷售：通過各種渠道進行產(chǎn)品與服務(wù)銷售和履約。智慧的商務(wù)實現(xiàn)了與客戶及合作伙伴的交互，使他們能夠在所有接觸點中購物、交換信息并開展協(xié)作，并針對他們的偏好而優(yōu)化渠道的接入模式，例如人工、數(shù)字、社交和移動模式。然而，無法及時獲得準確的需求信號會導(dǎo)致缺貨、剩余或作廢庫存、成本高企、利潤損失以及客戶滿意度降低。

服務(wù)：在所有交互渠道中應(yīng)客戶的需要提供服務(wù)。智慧的商務(wù)在所有客戶交互渠道中實現(xiàn)了完美的客戶服務(wù)，通過預(yù)測客戶的行為并采取措施而保持客戶的忠誠度。然而，缺乏對不斷變化的合作伙伴承諾的透視，可能導(dǎo)致客戶服務(wù)水平降低、現(xiàn)金回收流程延長和利潤率降低。

價值鏈能見度

在IBM最近的研究中，“能見度”(Visibility)被認為是當(dāng)前供應(yīng)鏈最艱巨的挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)努力提高全球運作敏捷性和響應(yīng)能力的過程中，這是一個重要的關(guān)注點。能見度的業(yè)務(wù)價值包括更低的庫存成本、快速獲得可靠的數(shù)據(jù)、快速應(yīng)對市場需求的變化，并且通過靈活的分析而作出戰(zhàn)略性決策。

能見度的不同階段

不同企業(yè)的供應(yīng)鏈高管處于智慧的協(xié)同商務(wù)“能見度”培養(yǎng)的不同階段。有些供應(yīng)鏈高管仍在努力推動交易層面的數(shù)據(jù)交換，并打破企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的信息孤島。在與價值鏈合作伙伴共享信息時，他們主要依賴電子數(shù)據(jù)交換，并在利用信息時采用標準化和數(shù)據(jù)管理方法。

有些供應(yīng)鏈高管已經(jīng)更進一步――開始追求整合。他們在企業(yè)內(nèi)部各職能部門、事業(yè)部及整個價值鏈延伸的合作網(wǎng)絡(luò)中，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、運營能力的可視性。他們與關(guān)鍵合作伙伴共同推進，在供應(yīng)鏈計劃與物流領(lǐng)域，通過整合提高供應(yīng)鏈的能見度。他們紛紛實施業(yè)績儀表板和計分卡，旨在更好地基于目標監(jiān)測供應(yīng)鏈表現(xiàn)，并且管理異常和業(yè)務(wù)中斷事件。

部分“有遠見者”更勝一籌，他們與供應(yīng)鏈合作伙伴一起利用商業(yè)智能作出高效、快速的決策。他們利用商業(yè)智能和高級分析工具分析、監(jiān)測和識別供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中那些可能影響客戶服務(wù)的變化，包括從優(yōu)先級最高的事件到最小的交易。從實時銷售情況或?qū)嶋H訂單觸發(fā)的預(yù)測調(diào)整，到供應(yīng)商及承運商在途物流狀態(tài)引起的生產(chǎn)計劃調(diào)整，他們能全面了解并快速應(yīng)對。

有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者正在努力實現(xiàn)供應(yīng)鏈各方端到端的信息整合與同步，收集相關(guān)的數(shù)據(jù)以監(jiān)控供應(yīng)鏈活動和表現(xiàn)是否按計劃執(zhí)行。他們將對供應(yīng)鏈的“感應(yīng)與響應(yīng)”上升到“預(yù)測與行動”。例如，來自商店貨架的自動補貨信號預(yù)測了潛在的缺貨。由此觸發(fā)供應(yīng)鏈對庫存余量、該產(chǎn)品及該客戶相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)規(guī)則的自動檢查，生成自動交易并被傳送到配送中心，并最終向產(chǎn)品供應(yīng)商發(fā)出信息，由其相應(yīng)地更新生產(chǎn)計劃。這是一個不需要人為干預(yù)的過程。

為實現(xiàn)這一點，許多有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者采用了實時信息、 事件處理和高級分析技術(shù)。 廣泛互聯(lián)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)在計劃和決策執(zhí)行上的協(xié)同性。這些遠見者通過對信息的匯總與細分進行趨勢分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則的自動化，自動響應(yīng)交易提示，并且根據(jù)績效標準而提出行動建議。

最后，供應(yīng)鏈高管們開始利用智能設(shè)備獲取實時信息以主動監(jiān)控產(chǎn)品和服務(wù)流。盡管這可能并不是供應(yīng)鏈管理中最優(yōu)先的任務(wù)，但這些基于設(shè)備而非人工的追蹤和監(jiān)控正在帶來正面效益。在許多行業(yè)中，產(chǎn)品生命周期跟蹤正在成為一個關(guān)注點。因此，由于能夠顯示產(chǎn)品的位置，以及產(chǎn)品運輸使用的集裝箱和運輸方式，智能設(shè)備將被更廣泛地應(yīng)用。

能見度與供應(yīng)鏈績效

供應(yīng)鏈能見度通過整合和同步需求、供應(yīng)和物流，優(yōu)化了供應(yīng)鏈績效。需求能見度聚焦于受需求驅(qū)動的補貨和預(yù)測，數(shù)據(jù)來自多個客戶來源，包括銷售點和訂購點，持續(xù)提供最新的實際需求信息。由此，最初通過銷售與運作計劃(S&OP)作出的需求預(yù)測得以更新。根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的具體情況，企業(yè)可以利用業(yè)務(wù)規(guī)則自動作出主動的分配決策，例如，向分銷渠道發(fā)送補貨信號。另外，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則，需求經(jīng)理可以發(fā)送信號，以重新評估渠道中的最佳庫存。這可能包括事件管理信號，用于在價值鏈的適當(dāng)接合點重新配送、重新分配或重新補充庫存。

供應(yīng)能見度旨在管理涉及多層供應(yīng)鏈的信息流和決策的所有活動。典型的能見度包括供應(yīng)商根據(jù)終端的客戶合同承諾生產(chǎn)與排產(chǎn)計劃。借助這些持續(xù)的、最新的信息，供應(yīng)經(jīng)理可以動態(tài)地平衡供需關(guān)系。在出現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶需求無法得到及時滿足的嚴重供需失衡時（基于業(yè)務(wù)規(guī)則和容忍度），系統(tǒng)將向相關(guān)方面發(fā)送警示。通過供應(yīng)商協(xié)作，這些供需失衡能及時地得到處理，而且糾正決策和措施將被整合到業(yè)務(wù)規(guī)則中，用于實現(xiàn)下一次的同步。

對于任何供應(yīng)鏈來說，交互的核心是面向?qū)嶓w商店的物流活動以及在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品運輸。物流能見度匯集了從企業(yè)物流計劃到服務(wù)提供商狀態(tài)追蹤信息的大量交易信號。企業(yè)能根據(jù)客戶服務(wù)等級要求評估物流的約束因素。根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則與容忍度，系統(tǒng)將自動生成糾正措施（改變路線或者加急發(fā)貨），或者發(fā)出警示，以作出人工決策，從而優(yōu)化不間斷的產(chǎn)品流，同時更有效地管理一些特殊的物流活動。

價值鏈能見度的真正“心臟”是績效優(yōu)化。關(guān)鍵績效指標和績效標準在多種媒介上得以展示，幫助企業(yè)對供應(yīng)鏈的三個方面進行持續(xù)的檢查與糾正。這三個方面包括客戶需求變化、供應(yīng)商執(zhí)行計劃的表現(xiàn)，當(dāng)然也包括持續(xù)的物流活動。

管理復(fù)雜的供應(yīng)鏈需要在企業(yè)內(nèi)部職能部門之間和企業(yè)外部價值網(wǎng)絡(luò)的各方之間共享及時且準確的信息。這首先需要從市場洞察和客戶預(yù)測開始，并包括從服務(wù)提供商、渠道合作伙伴和供應(yīng)商獲得關(guān)于承諾、狀態(tài)和計劃執(zhí)行情況的持續(xù)“信號”。有效的價值鏈能見度不僅僅是從技術(shù)角度將孤立點連接起來，更包括在分享信息和協(xié)作決策時的合作與信任。

第8篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

[關(guān)鍵詞] B2B 供應(yīng)鏈 電子商務(wù)

一、引言

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）是一種集成的管理思想和方法，它把供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。隨著電子商務(wù)的進一步發(fā)展，企業(yè)的商業(yè)競爭將會越來越激烈，不只是單獨企業(yè)間的競爭，而將是包括電子商中整個供應(yīng)鏈間的競爭。然而，我國許多企業(yè)的經(jīng)營理念、交易方式等均沒有與國際接軌，加快供應(yīng)鏈管理已成企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，本文結(jié)合供應(yīng)鏈管理，設(shè)計出一種基于B2B模式的電子商務(wù)系統(tǒng)框架（B2B-SCM）。

二、B2B-SCM框架

通過對電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的研究，將電子商務(wù)供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)集為一體，成為協(xié)調(diào)發(fā)展的一個整體，本文提出的B2B-SCM的框架圖如圖1所示。

該B2B-SCM系統(tǒng)是以制造商為中心的電子商務(wù)系統(tǒng)，系統(tǒng)的服務(wù)器和數(shù)據(jù)信息集中部署（通?？紤]部署在制造商Intranet中），主要參與者包括制造商、供應(yīng)商、銷售商和物流商，通過訪問該系統(tǒng)完成各自的業(yè)務(wù)功能，并實現(xiàn)相互間的協(xié)作活動。銀行和認證中心(CA)等輔助參與者與本系統(tǒng)通過特定的網(wǎng)關(guān)、接口或協(xié)議實現(xiàn)交互和協(xié)作。整個系統(tǒng)的供應(yīng)鏈流程如圖2，其中：

銷售商查詢產(chǎn)品信息是指銷售商通過網(wǎng)站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商產(chǎn)品信息。

銷售商提交訂購信息是指銷售商提供自己的訂購信息，包括所需產(chǎn)品的名稱、規(guī)格、數(shù)量等。

廠商確認是指廠商根據(jù)銷售商訂購信息進行談價。

廠商與銷售商協(xié)商簽訂合同是指廠商與銷售商協(xié)商合同細節(jié)，并簽訂合同，該部分可能包括傳統(tǒng)的手工合同。

自動/計劃生成需求信息是指生產(chǎn)總調(diào)度根據(jù)市場需求或銷售商的需求確定生產(chǎn)計劃，采購部根據(jù)生產(chǎn)計劃確定采購信息并通過網(wǎng)上，包括部件名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨時間及其它相關(guān)信息。

供應(yīng)商查詢需求信息是指供應(yīng)商通過網(wǎng)站查詢或通過廠商的電子郵件獲得廠商采購信息。

供應(yīng)商提交競標信息是指供應(yīng)商提供自己的競標信息，包括所提供部件的名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨時間、交貨方式及其它相關(guān)信息。

廠商評標是指廠商根據(jù)供應(yīng)商競標信息選擇供應(yīng)商。

廠商與供應(yīng)商協(xié)商簽訂合同是指廠商與供應(yīng)商協(xié)商合同細節(jié)，并簽訂合同，該部分可能包括傳統(tǒng)的手工合同內(nèi)容。

合同執(zhí)行是指廠商與供應(yīng)商均可通過電子商務(wù)系統(tǒng)查詢并追蹤合同的執(zhí)行情況，包括發(fā)貨情況、到貨情況、付款情況、到款情況等。

三、主要子系統(tǒng)設(shè)計

根據(jù)供應(yīng)鏈的流程，我們設(shè)計的子系統(tǒng)如下:

1.制造商子系統(tǒng)：主要完成與制造商相關(guān)的信息管理，如部件訂單信息、物流信息維護、資金信息維護等

2.銷售商子系統(tǒng)：主要完成與銷售商相關(guān)的信息管理，如包括瀏覽制造商的產(chǎn)品、合同協(xié)商與維護等

3.供應(yīng)商子系統(tǒng)：主要完成與供應(yīng)商相關(guān)的信息管理，如瀏覽制造商的部件表、在線簽訂合同；合同追蹤等。

四、系統(tǒng)技術(shù)實現(xiàn)

1.開發(fā)平臺：

本系統(tǒng)基于J2EE平臺利用工具Eclipse、JBOSS應(yīng)用服務(wù)器、MySQL數(shù)據(jù)庫進行系統(tǒng)開發(fā)與實現(xiàn)。

2.安全策略

筆者選用了高效、安全、易用、勿須額外付費的頁面安全控制技術(shù)。該技術(shù)的核心是JAVA SERVLET和SESSION。對每一個JSP頁面調(diào)用一個SERVLET來對用戶身份進行驗證。我們對企業(yè)員工進行等級權(quán)限劃分，并且采用了基于角色訪問控制機制進行授權(quán)，授權(quán)方式相當(dāng)靈活。

五、實際應(yīng)用

某汽車制造廠和其企業(yè)合作伙伴的電子商務(wù)系統(tǒng)中，采用了B2B-SCM框架和相應(yīng)的技術(shù)進行了實現(xiàn)，并將這一電子商務(wù)系統(tǒng)運用于實踐。實踐證明，基于B2B-SCM框架的電子商務(wù)系統(tǒng)提高了企業(yè)的運行效率，取得了較為滿意的效果。

六、結(jié)束語

本文首先分析了電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的重要性，然后結(jié)合B2B和供應(yīng)鏈管理提出了B2B-SCM框架。使用該系統(tǒng)架構(gòu)實現(xiàn)了基于網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈一體化，達到了高效率、便捷、直觀的商務(wù)數(shù)據(jù)存取和管理，保持商務(wù)活動中相關(guān)企業(yè)之間高效率的交互能力，提高了企業(yè)的協(xié)作能力和企業(yè)的生產(chǎn)水平，同時降低了企業(yè)生產(chǎn)和風(fēng)險。

參考文獻:

[1]劉軍董寶田:電子商務(wù)系統(tǒng)的分析與設(shè)計[M].北京:高等教育出版社

[2]毛海南許晶:電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004

第9篇：供應(yīng)鏈銷售計劃范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 時間價值 分析

供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品生產(chǎn)中的所有企業(yè)，包括原料的供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商，他們共同組成的一個鏈狀結(jié)構(gòu)即為供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵即為減少從原材料階段一直到產(chǎn)品完成再到交付給顧客的整個過程的時間。供應(yīng)鏈從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換、銷售， 有些是增值過程， 有些是非價值增值過程。時間壓縮就意味著盡可能減少供應(yīng)鏈整個活動中的非價值增加過程。以下是筆者認為壓縮供應(yīng)鏈時間的策略分析。

一、與供應(yīng)商深度合作，共同創(chuàng)造供應(yīng)鏈中非價值增值的改進機會

細化材料采購辦法，根據(jù)不同的材料制定不同的采購時間。以寶潔公司為例，寶潔公司的香波生產(chǎn)原材料分為了N類，香波原材的供應(yīng)時間差距過大，分別從最短7天到最長105。通過分類，考慮原材料占總數(shù)與占資金的比重，根據(jù)實際情況制定策略，把訂貨價值只占總價值過少的原材料差別化處理，而重點考慮雖然提前期段但占總價值份額重的原材料。

與供應(yīng)商分享生產(chǎn)與銷售計劃，共同管理原材料庫存。制造商與供應(yīng)商雙方分享在原材料管理的信息與實際庫存參數(shù)。將原材料按照價值的高低，用量的大小以及儲存空間的大小進行細化分類，再按照原材料在生產(chǎn)中站的比例進行合理管理。比如對于那些價值低，用量大，占用空間小的原材料，他們在供應(yīng)鏈中幾乎不存在時間減少的機會，再根據(jù)他們在生產(chǎn)中站的比例，采取以供應(yīng)商管理庫存的方式。

對于占用空間大的原材料，需要完全消除無價值時間，否則會占用很大的安全庫存，增加成本。通過與供應(yīng)商合作，對原材料實行免檢放行，改變儲存時間與運輸時間，減少延遲時間和檢測時間，達到減少時間的目的。

二、優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)領(lǐng)域

企業(yè)內(nèi)部的時間壓縮策略需要從企業(yè)生產(chǎn)的總體出發(fā)，統(tǒng)籌安排，運用運籌學(xué)原理，比如合理運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對某些能夠簡化的復(fù)雜關(guān)系進行優(yōu)化。其一般化的方法為：1、合理分解，設(shè)定工序，把項目根據(jù)其內(nèi)在聯(lián)系進行合理分解，在這里需要指出的事，合理分解可以運用科學(xué)的分解方法，比如運用多元統(tǒng)計分析學(xué)中的因子分析、聚類分析、主成分分析方法，找到公共因子，最終編制網(wǎng)絡(luò)計劃基本單元。2、尋找緊前工序、緊后工序。3、按照工作設(shè)定的金額計算作業(yè)時間。4、按照工序先后順序編制網(wǎng)絡(luò)圖，并計算時間，找到關(guān)鍵路線。

優(yōu)化內(nèi)部工序。比如寶潔公司寶潔公司將所有香波品種的瓶蓋都統(tǒng)一為一種標準的瓶蓋，通過統(tǒng)一瓶蓋的整合，減少了車間的轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)效率，減少了時間。

將計劃時間細分化，細分將一天作為一個時間段來劃分。比如一種生產(chǎn)循環(huán)周期最短為一周，最長為一個月，平均為半個月，考慮到生產(chǎn)循環(huán)周期，當(dāng)市場需求出現(xiàn)波動時，企業(yè)無法快速做出反應(yīng)，沒有辦法在一天或幾天之內(nèi)調(diào)整產(chǎn)量。在計劃細分化之后，每天都會計劃下一天的產(chǎn)量，將能夠迅速對供應(yīng)鏈做出調(diào)整，大大提高了供應(yīng)鏈的機動性與靈活性，能夠迎合市場與防范風(fēng)險，同時優(yōu)化了供應(yīng)鏈。

深化企業(yè)內(nèi)部部門之間的合作，減少交流障礙，減少部門之間摩擦，通過部門合作增加效率，減少時間。任然以寶潔公司為例，通過對現(xiàn)狀分析，制造部門進行了如下的改進：香波生產(chǎn)部門和技術(shù)部門合作，制訂了儲缸分配計劃來減少轉(zhuǎn)產(chǎn)并減少生產(chǎn)批量，分別生產(chǎn)5種A類配方產(chǎn)品，制造車間每次生產(chǎn)12噸，即一個儲缸的量。包裝車間可以根據(jù)每筆訂單需求量的大小，選擇不同的批量大小包裝產(chǎn)品。即使6—16號配方每天都在車間生產(chǎn)一遍，則轉(zhuǎn)產(chǎn)的損失也只有5%，遠遠低于15%的上限。

減少轉(zhuǎn)產(chǎn)時間，減少非計劃停機時間同時提高人員技能。其中，提高人員技能可以使員工能夠同時擁有數(shù)項技能，讓員工的能力得到提高，提高員工技能雖然會花費時間，但員工技能提高之后將會跟大程度上的減少時間，員工可以在不同生產(chǎn)線上隨意調(diào)動，員工可以兼任數(shù)項工作，員工可以提高工作效率，這些都能減少企業(yè)供應(yīng)鏈時間。

供應(yīng)鏈下游優(yōu)化。通過上下游企業(yè)的反饋，不斷尋找自身生產(chǎn)過程中壓縮時間的機會，實現(xiàn)對于客戶需求的快速反應(yīng)，增加對供應(yīng)鏈上競爭的反應(yīng)速度