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第1篇：任正非華為的冬天范文

1988年，任正非以2萬元起家創(chuàng)辦華為，帶著6名員工小打小敲，發(fā)工資靠打白條。20年后，華為已成為通信設(shè)備行業(yè)最具影響力的企業(yè)之一。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》曾給出這樣的評價：華為的崛起，是其他同行的災(zāi)難。

在全球金融風(fēng)暴之下，華為去年依然交出了出色的成績單，全球銷售額達(dá)到233億美元，同比增長46％，國際市場收入所占比例超過75％截至2008年底，華為已累計申請專利超過35773項，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的企業(yè)。

輝煌業(yè)績的背后，華為人承受了怎樣的工作壓力?其成長道路上所面臨的困境和一路走來的艱辛，是常人無法想象的。為了跟競爭對手搶單，華為人付出了其他企業(yè)意想不到的代價，它的每一張訂單，可以說都是華為人用心血甚至身體健康換來的。

生不逢時，而且干的又是信息行業(yè)，任正非曾經(jīng)這樣寫道：中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭都云集于此，公司創(chuàng)立之初，就在家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在夾縫中求生存；當(dāng)我們走出國門時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠(yuǎn)、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，它們動作稍慢，投入稍少，我們才有一線機(jī)會。為了抓住這最后的機(jī)會，無數(shù)優(yōu)秀的華為兒女離別故土，遠(yuǎn)離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克……都可以看到華為人的身影。選擇華為，就意味著選擇艱苦奮斗，進(jìn)了華為，就意味著有可能與死神打交道。

我們一再在論壇里看到華為員工抱怨勞累，一再出現(xiàn)這樣那樣的不幸，這也是華為快速擴(kuò)張過程中帶來的痛。但任正非是一個很沒有安全感的企業(yè)家，他一直在提防“冬天”，在他看來，華為走到今天，在很多人眼里規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了，創(chuàng)業(yè)時期形成的“床墊文化”、“奮斗文化”可以不要了，這種想法是危險的。“我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡?！彼@樣告誡自己的員工，不斷給他們警醒，要像一匹狼一樣奔跑起來去搶食。

“是英雄兒女，要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。”任正非總是用這樣的豪言壯語激勵員工，累和苦在他眼里不算什么，要生存和發(fā)展，只能用在別人看來很“傻”的辦法一華為不戰(zhàn)則亡，沒有退路。

在設(shè)立首席員工健康與安全官之前，華為總裁任正非也曾在公司內(nèi)部多個場合發(fā)表演講，幫助員工解決各種精神壓力和思想困惑。他說，1999年到2007年間，他曾經(jīng)有很痛苦很壓抑的經(jīng)歷，但最終通過多與外界交流，多交朋友的方式，把自己解放出來了。

據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，在首席員工健康與安全官之下，華為還專門成立了健康指導(dǎo)中心，規(guī)范員工餐食、飲水、辦公等健康標(biāo)準(zhǔn)和疾病預(yù)防工作，提供健康與心理咨詢。但外界對此依然不理解，仍將“狼性文化”等同于華為的企業(yè)文化，甚至認(rèn)為華為的這一舉措，有做秀之嫌。

創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有假日和周末，更沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著再干，一張床墊半個家，這就是華為“床墊文化”的起源。但這種文化，也讓華為一度飽受詬病，認(rèn)為華為的快速發(fā)展是建立在對員工的壓榨之下的，不近人情。但客觀地看，我們先不看這件事會對華為產(chǎn)生怎樣的影響，有一點是可以肯定的，華為在堅持艱苦奮斗的情況下，同時把員工的健康提到了相當(dāng)?shù)母叨?，這相對過去生硬的“狼性”文化，無疑顯露出一絲“溫情”，將人文關(guān)懷上升到公司的戰(zhàn)略層面。

據(jù)悉，從2008年下半年開始，華為員工的郵箱里會不時會收到副總裁紀(jì)平的郵件，她在郵件里提醒大家注意安全，要注意勞逸結(jié)合，注意身體健康。紀(jì)平之前是華為的CFO，她現(xiàn)在新增的頭銜是“首席員工健康與安全官”。2008年，華為為員工各種福利保障支出144億元，對于員工健康方面的保障，華為已將其提升到與員工培訓(xùn)、員工福利體系等同等重要的地位。

華為為什么要設(shè)立首席健康和安全官?這或許可以從任正非語錄中找到答案：“員工不能成為守財奴，豐厚的薪酬是為了過高雅的生活，而不是精神自閉、自鎖?！边@也意味著，艱苦奮斗與身心健康并不是沖突的，而是可以調(diào)節(jié)。

第2篇：任正非華為的冬天范文

接下來他說：“在這樣的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息。”

經(jīng)過7年的努力，他們實現(xiàn)了當(dāng)初的壯志。72%！這是2007年華為海外銷售所占的份額，也就是說，華為在國內(nèi)平均賣出一臺設(shè)備的同時，就有兩臺多的設(shè)備在海外被售出。

與此同時，華為在國際市場的主要競爭對手已經(jīng)不再是日趨沒落的諾西和風(fēng)雨飄搖的阿爾卡特朗訊，全球電信設(shè)備業(yè)老大愛立信公司總裁兼CEO思文凱前不久公開表示：華為不僅在中國國內(nèi)也在全球為自己建立了強(qiáng)大的市場地位，在未來一直會作為愛立信強(qiáng)大的競爭對手存在。

以超低價殺入市場進(jìn)行狼性突圍是華為這么多年的成長秘笈，作為走出去的民族企業(yè)在中國范圍內(nèi)幾乎沒有人會去質(zhì)疑他們的做法。而當(dāng)任正非履行當(dāng)年“建立全球性商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的諾言，帶著這一屢試不爽做法殺回中國市場的時候，各方臉色都變了。

經(jīng)一家參與中國電信首期CDMA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標(biāo)的設(shè)備商證實，8月18日唱標(biāo)時，阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊的報價在140億~70億元之間，華為報出了不到7億元的超低價，幾乎以免費姿態(tài)出現(xiàn)，無異于在做一種自殺性營銷。

這樣的努力是否真會為華為贏得CDMA市場的長期主導(dǎo)地位？接下來的事情讓人無法想象。

自殺性攻擊

“沒見過在這種大單上報價這么低的?！币晃辉O(shè)備商內(nèi)部人士表示，這有點破壞游戲規(guī)則，但聯(lián)想起中興、華為這么多年在海外市場的慣常做法，也就不難理解了。

“超低價是所有廠商都會采用的市場策略。”華為如是回應(yīng)設(shè)備商對其6.9億元“地獄價”的圍攻?！拔覀兿Ｍ匮菰贕SM上的成功故事。之前華為GSM就是走一條農(nóng)村包圍城市，然后出擊海外，最后成功反攻國內(nèi)的路線?！痹谥袊娦耪絾覥DMA招標(biāo)之前，華為無線市場部人士就信心滿滿地表示：“我們在CDMA上的實力和GSM以及WCDMA一樣不容小覷。”

但也有設(shè)備商認(rèn)為，在局部省份的小型招標(biāo)中，廠家為了爭搶份額，確實會報出“地板價”，“但在一次100多億元的全國設(shè)備招標(biāo)中，報出接近于零的價格，從來沒有過”。

華為將CDMA擴(kuò)容訂單視為志在必得，又能否從中獲益呢？“不到7億元的價格無疑是自殺價”，這名設(shè)備商為記者算了一筆賬：華為目前的凈利潤率是5%，假設(shè)華為賠本賺吆喝，此次招標(biāo)虧損10億元，意味著要做200億元的生意才能彌補(bǔ)回來。當(dāng)然，這種算法也許過于簡單了，華為的打算應(yīng)該是，就算這次招標(biāo)虧損一點，但只要把“位置”霸住了，后續(xù)的升級、擴(kuò)容合同還是有大把銀子賺的。另據(jù)內(nèi)部消息透露，華為的核心思路是，依靠光傳輸項目上獲得的利潤補(bǔ)貼無線項目，先把對手?jǐn)D出去。

當(dāng)然，這樣的說法不排除有妖魔化華為的可能，但數(shù)字不會撒謊。仔細(xì)研究華為的報表會發(fā)現(xiàn)，華為快速發(fā)展的背后，多項財務(wù)指標(biāo)卻在迅速下滑――華為的營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。另一方面，華為的資產(chǎn)負(fù)債率卻在攀升，2005年之前控制在50%以下，而2007年已達(dá)67%。

任正非在華為的鼎盛時期就開始為過冬做準(zhǔn)備，面臨利潤下滑的威脅，華為果敢地賣掉了盈利不多的終端部門，在無線網(wǎng)絡(luò)的布局上也在適時做快速調(diào)整?，F(xiàn)在，華為從主攻WCDMA市場調(diào)整為開始重視CDMA和TD市場。在CDMA市場，華為急切地想在中國獲得市場根據(jù)地。

而此前由于華為將戰(zhàn)略方向選擇為GSM和WCDMA，在中國的CDMA市場份額幾乎為零。國泰君安報告指出，華為在聯(lián)通CDMA市場僅占2%份額，2007年國內(nèi)CDMA市場份額是中興占32%、摩托羅拉23%、阿爾卡特朗訊22%、北電17%，2007年全球CDMA市場份額是中興占50%、阿爾卡特朗訊26%、北電12%、華為12%。

因此，此次C網(wǎng)招標(biāo)對華為來說至關(guān)重要。華為看中的并不僅僅是此次81個重點城市CDMA網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容訂單，而是未來的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和升級。國內(nèi)通信設(shè)備商估計，中國電信在一兩年內(nèi)可能將目前的CDMA網(wǎng)絡(luò)升級到CDMA2000的3G網(wǎng)絡(luò)。此外電信重組后的中國市場可能是全球未來兩年內(nèi)最大的電信市場，因此華為對中國市場每個訂單都志在必得，而這也將直接影響華為未來兩年的收入情況。此次中國電信拋出的CDMA網(wǎng)絡(luò)第一單總金額在120億元~150億元，但未來升級和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的費用可能是現(xiàn)在總金額的10倍以上。如華為此時不能切入，未來分一杯羹會更難。

怎么是華為？

“雖然實力并不一定比華為差，但很難有人在單一業(yè)務(wù)上去做這樣的妥協(xié)，這和企業(yè)對自己的戰(zhàn)略定位有關(guān)。愛立信等國際巨頭不想以這樣的價格戰(zhàn)姿態(tài)出現(xiàn)在競爭領(lǐng)域中，但華為不怕，在林立的戰(zhàn)場中他們首先想到的是生存和擴(kuò)張，不是別的。”阿爾卡特朗訊一名內(nèi)部人士向記者分析說。

其實單純從技術(shù)、產(chǎn)品性能來說，幾家競標(biāo)廠商都有大規(guī)模供貨的經(jīng)驗，CDMA產(chǎn)品質(zhì)量也差不了多少。但是華為在CDMA上的欲望卻尤其強(qiáng)烈。

首先是這幾年華為在海外CDMA市場做的是風(fēng)生水起，但因為早前戰(zhàn)略布局失誤，與國內(nèi)CDMA市場基本絕緣。這也成為華為的一塊心病。華為CDMA產(chǎn)品線總裁趙明曾經(jīng)告訴記者說，他們在和海外客戶談判時，經(jīng)常會被問到一個問題：“你們既然CDMA做得這么好，為什么在國內(nèi)份額卻很少呢？”這讓華為很尷尬。如果在國內(nèi)CDMA市場發(fā)展更好些，華為在海外市場應(yīng)該會比現(xiàn)在走得更遠(yuǎn)。

第二是華為不是一個上市公司。關(guān)于華為為何不上市有很多猜測。如任正非軍事化的領(lǐng)導(dǎo)、狼性文化等等。但上市后的華為在更加規(guī)范之后，能否有現(xiàn)在的靈活機(jī)制和應(yīng)變能力就很難說了。以競標(biāo)為例，上市企業(yè)都有一套規(guī)范的流程，太低的價格會影響公司的財報業(yè)績，所以董事會都會謹(jǐn)慎權(quán)衡。就算特事特辦，從上報、評議、決定到執(zhí)行決策也需要一段時間，往往會錯過最佳競爭時機(jī)。這也是華為的機(jī)會所在。

以低于同類企業(yè)如此多的價格兜售產(chǎn)品，華為是否違反了公平競爭的市場準(zhǔn)則？

上海中匯律師事務(wù)所律師游云庭認(rèn)為，《反不正當(dāng)競爭法》規(guī)定，經(jīng)營者不得在排擠競爭對手的目的下，以低于成本的價格銷售商品。只有銷售鮮活商品、處理有效期限即將到期的商品或者其他積壓的商品、季節(jié)性降價，以及因清償債務(wù)、轉(zhuǎn)產(chǎn)、歇業(yè)而降價銷售四種情況除外。另外，游云庭表示，根據(jù)招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定，投標(biāo)人不得以低于成本的報價競標(biāo)，也不得以他人名義投標(biāo)或者以其他方式弄虛作假，騙取中標(biāo)。

十分蹊蹺的是，盡管有這樣的規(guī)定，但事實上也鮮有企業(yè)因此遭到訴訟并被對手成功打擊。有一則往事饒有意味。2005年4月底，中興通訊獲得尼泊爾電信100萬線GSM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)合同。因為對中興通訊在尼泊爾市場中的低價搶單行為不滿，華為科技公司一紙訴狀將中興通訊告到了中國駐尼泊爾使館商務(wù)處。此次“口水仗”的大致內(nèi)容是，在此次競爭中，中興通訊以390萬美元的開標(biāo)價格勝出，而華為的開標(biāo)價格是1200萬美元。華為認(rèn)為中興是低于成本價競標(biāo)，涉嫌不正當(dāng)競爭。而中興則反駁稱，即使中興不中標(biāo)，勝者也不是華為，因為西門子的開標(biāo)價格是970萬美元。

最后的結(jié)果是，中興并未因此受到影響。中興通訊內(nèi)部人士向記者透露，印度就是一個對價格非常敏感的市場，在印度，愛立信、摩托羅拉等公司會報出比中興還要低的價格。因為設(shè)備廠商通常會通過其他高利潤市場的收益來補(bǔ)貼給其重視的價格敏感市場。

不過，針對華為開出超低價搶標(biāo)，近日還是有相關(guān)設(shè)備商表示，華為此舉已涉嫌不正當(dāng)競爭，不排除對其采取市場手段外的相應(yīng)措施。

也許事態(tài)將因此變得復(fù)雜。

長此以往的華為和世界

更加復(fù)雜的情況是，當(dāng)華為的超低價讓業(yè)界巨頭們頭疼時，實際上摩托羅拉在多達(dá)15個地區(qū)進(jìn)行了零報價，其他廠商深感其“極具進(jìn)攻性”。

僅僅以廣州包來看，中興報價3.9億元，華為報價98萬元，阿朗2億元，摩托羅拉報價則是零元。實際上，摩托羅拉的零報價不僅是在廣州，還包括青島、武漢、汕頭、成都、上海、蘇州、無錫，南通、揚州、泰州、寧波、溫州、廈門、泉州14個城市?！澳ν辛_拉的報價是具有進(jìn)攻性的?！币幻O(shè)備商人士表示，“摩托羅拉采用了一種十分巧妙的報價，讓我們很意外。”

讓人更覺意外的是深圳包。2007年，深圳CDMA網(wǎng)絡(luò)無線設(shè)備提供商是摩托羅拉。而身處自身總部所在地深圳，中興、華為兩家企業(yè)對眼前電信CDMA網(wǎng)招標(biāo)給出的機(jī)會，也顯示出了志在必得的氣勢。摩托羅拉認(rèn)為此前已有基礎(chǔ)，報價9700萬，華為雖無基礎(chǔ)也報出88.5萬元的低價，而中興報價則為“-152萬”，也就是不但不收費，還贈送價值152萬元的設(shè)備。

從整體報價上來看，某家企業(yè)是否盡全力在搶奪市場并不全面，因為招標(biāo)是按照地域來劃分的，根據(jù)摩托羅拉和中興的表現(xiàn)來看，“自殺性”報價行為并不出自華為一家。

截至記者發(fā)稿之日，中國電信的具體招標(biāo)份額仍未揭曉。有設(shè)備商人士擔(dān)心，C網(wǎng)招標(biāo)的一幕只是一個開始，今年中國電信還會有多次招標(biāo)，而且未來華為的第二個新目標(biāo)――奧運后的TD二期招標(biāo)，可能也將迎來超低價競爭的問題。其實除了此次C網(wǎng)招標(biāo)，華為此前對小靈通的介入以及海外市場的拓展，基本都是打了低價牌。

根據(jù)國泰君安最新的報告，華為在全國范圍內(nèi)大幅贈送CDMA設(shè)備，這讓那些將華為視作CDMA“弱旅”的同行們大大地行了一把注目禮。據(jù)悉，由于華為報價殺傷力太大，中興內(nèi)部已將先前獲得40%擴(kuò)容份額的預(yù)期下調(diào)到35%。如果這些消息屬實，這種“殺敵一萬、自損八千”的架勢，看起來是要把所有的企業(yè)都卷到“冬天”里去了。

以低價策略和“為客戶提供更為優(yōu)惠的商務(wù)條件”大肆圈地，固然是求生存、謀發(fā)展的一種辦法，但它可能帶來的副作用也是很明顯的，比如利潤率不斷走低，應(yīng)收工程合約款不斷快速攀升，壞賬風(fēng)險不斷放大等?！皻骋蝗f，自損八千”的營銷手法如果有意無意地制造了這個行業(yè)的冬天，那么企業(yè)自身也很難獨善其身。

第3篇：任正非華為的冬天范文

“冬天論”實在讓人打不起精神，電信業(yè)內(nèi)人士在這個因奧運而火熱狂歡的夏天，面對電信寒冬的狂風(fēng)暴雪狀若秋蟬。

8月1日，繼手機(jī)業(yè)務(wù)出售給明基，通信業(yè)務(wù)與諾基亞合并等重大舉措之后，西門子又宣布將旗下家庭及辦公電信設(shè)備部門80.2%股份出售給德國Arques科技公司，這意味著西門子基本放棄了自營161年之久的電信業(yè)務(wù)市場。

阿爾卡特-朗訊亦以大刀闊斧的換血企圖鳳凰涅。7月29日，其CEO陸思博（Patricia Russo）和董事長謝瑞克（Serge Tchuruk）雙雙宣布辭職。

在全球移動通信用戶已達(dá)39億的今天，阿爾卡特-朗訊虧損、諾基亞西門子今年上半年虧損、摩托羅拉虧損、北電網(wǎng)絡(luò)虧損。我們在夸獎西門子壯士斷腕的同時，也應(yīng)該看到，據(jù)著名咨詢機(jī)構(gòu)Informa公布，全球電信市場已愈發(fā)成為愛立信、諾基亞西門子、華為的三強(qiáng)之爭。

國際巨頭斷尾求生

有分析人士稱，“老牌電信巨頭摩托羅拉，其主業(yè)的手機(jī)業(yè)務(wù)部門連續(xù)多季度陷入虧損泥沼，依然遲遲未能成功剝離，不如學(xué)習(xí)西門子的壁虎斷尾，或有轉(zhuǎn)機(jī)?！?/p>

7月底，當(dāng)西門子宣布將其企業(yè)通信部門51%的股份出售給私人投資公司格雷斯集團(tuán)時，“西門子要全面舍棄電信業(yè)務(wù)”的猜想攪亂了電信業(yè)的一池春水。

就在人們還在回望西門子這個通信巨鱷的時候，西門子已經(jīng)開始向另一個方向前行了。我們看到，全球性公司有一個普遍的絕招：當(dāng)一個業(yè)務(wù)部門連續(xù)一段時間拖累在最后，也就是將其“斷尾”之日，以求快速的取得更大生機(jī)。

從小作坊到全球性公司，西門子一直處于全球電氣工程和電子領(lǐng)域的發(fā)展前沿。21世紀(jì)初，剛被賣掉股權(quán)的企業(yè)通信部門，曾是西門子最大的收入來源――年銷售額將近200億歐元。然而，現(xiàn)在則縮水至1/6,這兩年還巨虧了近10億歐元。早在今年動作之前，2005年西門子就將手機(jī)部門貼價2.5億歐元轉(zhuǎn)給明基，2006年又與諾基亞合作成立諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司，不斷調(diào)整通信部門。

業(yè)內(nèi)人士分析，“西門子一步步由電信產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者轉(zhuǎn)向投資者角色，專注于更具競爭優(yōu)勢的部門，這才是其發(fā)展方向?！?/p>

據(jù)西門子宣布,截至今年6月底,其第三財季的工業(yè)部門盈利較去年同期增長39%,能源部門盈利攀升39%,保健部門盈利上升6%,“三大部門”總盈利較去年同期上升33%。

打開西門子公司網(wǎng)站，“西門子一直以為億萬家庭提供最優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而享譽(yù)國際家電產(chǎn)業(yè)”的字樣赫然入目。然而，目前西門子主動放棄了面向個人的消費品，離開信息、網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域,避免與IT巨頭直接競爭，進(jìn)一步展開面向企業(yè)的IT產(chǎn)品,將精力集中在“三大部門”等高增長的工業(yè)領(lǐng)域。

阿朗何時涅

全球第二大電信設(shè)備制造商阿爾卡特-朗訊慘遭厄運，公司在最近連續(xù)6個季度嚴(yán)重虧損，資本減記高達(dá)45億多美元，股價大跌50%。第二季財報顯示，阿爾卡特-朗訊凈虧損從去年同期的5.86億歐元增至11億歐元，再次削減市場預(yù)期之后，公司聲明決定將讓董事長謝瑞克和首席執(zhí)行官陸思博下臺。

自2006年11月合并以來，阿爾卡特-朗訊基本從未盈利，公司市值已蒸發(fā)超過62%，還裁掉了16000多名員工。作為公司CEO，陸思博始終無法就公司何時止虧這一問題給股東一個明確交代。

辭職聲明后，公司在巴黎證交所的股價上漲了6%。投資者熱情高漲，他們對新的團(tuán)隊將會帶領(lǐng)阿爾卡特-朗訊實現(xiàn)扭虧為盈充滿了希望。據(jù)阿爾卡特-朗訊表示，這選帥工作將會馬上啟動。

巴黎Richelieu金融公司分析師馬修?波爾多?格瑞特在最近的一份研究報告中指出，“阿爾卡特-朗訊的問題主要在于陸思博和謝瑞克。他們的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，合并又不到位。陸思博和謝瑞克總是承諾未來會更好，結(jié)果卻背道而馳。”

據(jù)公司發(fā)言人雷琴?康克瑞稱，辭職是由陸思博主動提出的。她將于年底離職，而謝瑞克則將于10月1日離開。在最近一次電話會議上，陸思博表示：“謝瑞克和我都認(rèn)為新領(lǐng)導(dǎo)層將給公司帶來新變化?！?/p>

有業(yè)內(nèi)人士向《IT時代周刊》指出，阿爾卡特-朗訊連續(xù)巨虧的原因，主要在于合并后過于追求業(yè)務(wù)多元化，導(dǎo)致原本強(qiáng)勢的朗訊CDMA業(yè)務(wù)大幅縮水。

NomuraInternational分析師理查德?溫德塞也表示，合并之后，阿爾卡特-朗訊就開始把CDMA市場份額拱手讓給了北電網(wǎng)絡(luò)，按照阿朗當(dāng)前的結(jié)構(gòu)，該公司的盈利性不會強(qiáng)于其主要競爭對手愛立信，或是合資公司諾基亞西門子。

阿爾卡特和朗訊聯(lián)姻的初衷是想打造一家具備規(guī)模效應(yīng)的企業(yè)，以應(yīng)對通信設(shè)備制造業(yè)的嚴(yán)酷競爭，但合并后的效果令人失望。早在2007年，阿朗的虧損就已超過50億美元，并且虧損的勢頭一直持續(xù)至今。

市場分析機(jī)構(gòu)Gartner公司業(yè)務(wù)調(diào)研部門的副總裁貝蒂娜特?拉茲賴安表示，“阿爾卡特-朗訊公司需要一位并購專家，但也需要‘新鮮空氣’的流通。”

華為躋身三強(qiáng)

愛立信、諾基亞西門子和阿朗是電信網(wǎng)絡(luò)市場中的領(lǐng)先者，但它們的地位在過去數(shù)年逐步受到包括華為和中興在內(nèi)的電信設(shè)備商的挑戰(zhàn)。

早在6月19日，電信設(shè)備制造商諾基亞西門子發(fā)表預(yù)計，電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的激烈競爭將不會減緩，因為同業(yè)對手繼續(xù)在打價格戰(zhàn)。該公司亞太區(qū)主管菲力克森向《IT時代周刊》表示，“這是個競爭仍然非常激烈的市場，售價一直在下降。”2007年，華為以125.6億美元的銷售總額，超越北電等競爭對手，排在愛立信、諾基亞西門子和阿朗之后。隨著電信業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇，摩托羅拉、北電、阿朗等巨頭持續(xù)虧損，華為則保持了銷售額45％的增長。當(dāng)阿朗最新季報公布后，華為晉升三強(qiáng)，中興通訊也緊隨其后，力圖躋身世界前列。

通過阿朗與華為的對比可以發(fā)現(xiàn)，前者需要3個月完成的研發(fā)流程，華為基本上1個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線還沒有完全達(dá)到世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但其為滿足運營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)和快速的執(zhí)行能力，成為華為高速擴(kuò)張的核心競爭力。

著名咨詢機(jī)構(gòu)Informa在近期的《GlobalMobile》發(fā)表專題文章稱，全球移動設(shè)備市場三強(qiáng)之爭，愛立信、諾基亞西門子、華為三家廠商的市場領(lǐng)先優(yōu)勢已越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復(fù)蘇，華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同，加上北美廠商的日漸式微，預(yù)計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

但是，三強(qiáng)的境遇也各不相同。愛立信面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。2008財年2季度的財報顯示，其2季度凈利潤同比下滑70%，而網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的毛利率從去年的19%跌至10%。

著名咨詢公司Ovum近日了以華為為對象的專題研究報告，稱華為已經(jīng)從一個中國供應(yīng)商成長為全球巨人。

獲得歐美主流媒體和咨詢機(jī)構(gòu)的認(rèn)同，是華為全面獲得歐美主流社會認(rèn)可的一面鏡子，而僅靠市場份額的提升顯然不能得到這個結(jié)果。憑借不斷的技術(shù)創(chuàng)新，華為已然成為愛立信全球總裁兼CEO思文凱眼中“最強(qiáng)大的競爭對手”。

在此引用一句業(yè)內(nèi)的流行語“寒冬過后剩者為王”?？磥恚粝脍A得生機(jī)，“冬天論”已不再是老生常談而是必讀真經(jīng)。

第4篇：任正非華為的冬天范文

全球性經(jīng)濟(jì)衰退初現(xiàn)：國際上，國際資本活動低迷、資產(chǎn)項目壓縮；國內(nèi)，人民幣升值、物價上漲，高企、中小企業(yè)直接面臨成本增加和出口受阻的雙重壓力。

廣東恒帆銘牌寧帆：

寒冬滲入各行各業(yè)

連日來，各大新聞媒體，相繼刊出來了馬云先生《冬天的使命》，對此呼吁所有廣告行業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的同仁，增加危機(jī)感。

馬化騰：業(yè)內(nèi)普遍擔(dān)憂。7月24日上午，騰訊CEO馬化騰稱，不認(rèn)為馬云的“過冬論”是危言聳聽，“這至少體現(xiàn)了業(yè)內(nèi)對經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的一種普遍擔(dān)心”。作為中國互聯(lián)網(wǎng)兩位最有權(quán)勢的人物，馬化騰與馬云的預(yù)警立刻讓業(yè)界顯得風(fēng)聲鶴唳。

在我心目中，每一個創(chuàng)業(yè)者似乎都經(jīng)歷過灼烤他們心理承受能力和人性尊嚴(yán)的故事，而創(chuàng)業(yè)的成功大小與內(nèi)心受煎熬的程度似乎成正比。其間，伙伴變敵人，親人變路人，朋友成仇人所帶來的心靈沖擊和孤獨幾乎是如影隨形于每一個創(chuàng)業(yè)故事，失去和獲得交織著每一條創(chuàng)業(yè)之路。

我知道，我的這點經(jīng)歷與真正地作為一個漂在社會上的個體創(chuàng)業(yè)者相比，幾乎不值一提。因為，真正的創(chuàng)業(yè)是不可逆的跋涉，是背水一戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)之初，許多人的確是生存需要，逐漸地，創(chuàng)業(yè)變成對自己內(nèi)心情感的一種交代，最后很可能是對自己做人尊嚴(yán)的證明。

2008年的夏季到來時，一直到現(xiàn)在2010年尾，平常百姓家都在關(guān)注：物價上漲帶給生活的巨大壓力。

“寒冬”是個過程，至于過程的長短我無法可知。但從馬云的郵件中可以看到，比以前要更寒冷、更漫長、更復(fù)雜。下一個春天的太陽在哪里？小企業(yè)的法寶――活下來，掙錢！

標(biāo)牌徽章行業(yè)的老板們要清醒了：大背景下，靠低價競爭拼命搶訂單的時代已進(jìn)尾聲，今天很殘酷、明天更殘酷、后天很美好，“在這個過程中，很多人都倒在明天晚上……”浮躁的我，偶爾也會為了明天的下一個客戶在哪里，發(fā)急，變得不安?？捎帜苋绾文兀扛嘟箲]的同時，還是將眼下的客戶做好、做扎實。能做到的就是堅持！

感謝馬云先生的《冬天的使命》。

（選編自【恒帆銘牌】省略寧帆先生）

管理策劃流派宋玉鋒：

重讀“過冬論”舉措多多

（一）

前年8月，我就拜讀過的馬云先生的“過冬論”――《冬天的使命》一文。華為任正非在2000年冬天也曾有過名篇《華為的冬天》之論。但此次馬云拋出過冬論，有何依據(jù)？當(dāng)時我認(rèn)為，此文目的出于三點：一、馬云先生對經(jīng)濟(jì)走勢的判斷；二、鼓舞士氣，增強(qiáng)危機(jī)意識；三、我看到的是馬云先生對掌聲和鮮花背后的一種遠(yuǎn)見。

（二）

時至今日，這些日子，天天、時時、處處，眼里、手里、耳邊都充斥的是“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，經(jīng)濟(jì)危機(jī)已如馬云先生所預(yù)言如期而至，再讀馬云先生的這篇過冬論，又是另一番感悟。

1.一個優(yōu)秀的企業(yè)家，一定要能看到時勢的未來，不是看到3年，而是要看5年、10年，甚至20年；

2.一個優(yōu)秀的企業(yè)家，也一定是一個優(yōu)秀的預(yù)言家和決策者；

3.一個優(yōu)秀的企業(yè)家，一定不能被眼前的成功所蒙住眼睛，時刻保持冷靜而清醒的頭腦，非常重要；

第5篇：任正非華為的冬天范文

1、人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

3、對于個人來講，我沒有遠(yuǎn)大的理想，我思考的是這兩、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)?；钕氯ィ肋h(yuǎn)是硬道理。

4、越在最艱難、越在最困苦的時候，越能磨練人的意志，越能檢驗人的道德與良知，越能鍛煉人和提高人的技能，也越是我們的隊伍建設(shè)最重要的時候。檢驗一個公司或部門是否具備良好的企業(yè)文化與組織氛圍，不是在企業(yè)一帆風(fēng)順的時候，而是在遇到困難和挫折的時候，古人講患難知人心，就是這個道理。

5、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

6、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨立自主的基礎(chǔ)上，才會獲得平等與尊重。

7、作為一個自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結(jié)的時間；作為一個法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會法則，其生命可以達(dá)到600歲，甚至更長時間。

8、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。

9、冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨創(chuàng)業(yè)難，（）守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

10、做工作是一種熱愛，是一種獻(xiàn)身的驅(qū)動，是一種機(jī)遇和挑戰(zhàn)，多么難得，應(yīng)該珍惜它。認(rèn)真地做好每一件事，不管是大事，還是小事。目光遠(yuǎn)大，胸懷開闊，富有責(zé)任心，不計較個人的得失。

第6篇：任正非華為的冬天范文

中國人的發(fā)明創(chuàng)造能力世界一流。從古至今，中國人缺的不是發(fā)明，而是孕育發(fā)明創(chuàng)造的土壤?，F(xiàn)在，中國正處于一個經(jīng)濟(jì)升級和消費升級的重要歷史階段，內(nèi)需立國的新國策，更是激發(fā)了消費熱潮。許多領(lǐng)域都存在著創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)富的時代機(jī)遇.

中小企業(yè)的生存質(zhì)量和活躍程度，代表了一個國家經(jīng)濟(jì)的活力.中國政府在強(qiáng)化能源型戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)的同時，出臺了大量的政策鼓勵中小企業(yè)的發(fā)展\壯大.同時，網(wǎng)絡(luò)的普及，也為全民創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)提供了最好的平臺和最大的可能.讓創(chuàng)業(yè)變得便捷而輕松.一個人一根線一個電腦，就可以創(chuàng)業(yè).而且，全民創(chuàng)業(yè)也成為推動社會進(jìn)步和發(fā)展的動力，也挖掘和創(chuàng)造出更多的隱需求和新需求.為消費立國提供后盾.更何況，中小企業(yè)為國家創(chuàng)造了更多的稅收和就業(yè)呢.

任何偉大的企業(yè)都是從創(chuàng)業(yè)開始的，從中小企業(yè)開始的。他們當(dāng)初的條件比現(xiàn)在差遠(yuǎn)了。

更重要的是，"創(chuàng)業(yè)是一輩子的事"正越來越多地成為共識.所以，二次創(chuàng)業(yè)\三次創(chuàng)業(yè)甚至N次創(chuàng)業(yè)，不僅是個人的經(jīng)歷，也是企業(yè)不斷超越過去的變革路徑。創(chuàng)業(yè)的背后是激情、突破和超越。微軟的“我們離破產(chǎn)只有十八個月”、華為的“冬天來了”、阿里巴巴的“明天很殘酷”都是一種超越式創(chuàng)業(yè)精神。所以，財經(jīng)傳媒界的牛人牛文文的創(chuàng)業(yè)就是從創(chuàng)辦《創(chuàng)業(yè)家》雜志開始的，為更多的創(chuàng)業(yè)者傳道授業(yè)解惑。紅極一時的創(chuàng)業(yè)節(jié)目《贏在中國》制片人王麗芬最終選擇中年創(chuàng)業(yè)，投身網(wǎng)絡(luò)。連經(jīng)理人偶像李開復(fù)也創(chuàng)業(yè)開辦“創(chuàng)新工廠”了，生產(chǎn)和銷售創(chuàng)業(yè)者。下一個，也許就是唐駿了。

第7篇：任正非華為的冬天范文

當(dāng)窗外的梧桐飄下最后一片葉子，

當(dāng)?shù)谝黄┗◤目罩酗h落，

有人說，冬天來了。

但也有人在某次運動完準(zhǔn)備加衣服的時候，看著天邊夕陽，猛的迸出一句，冬天應(yīng)該快來了。

萬和董事長盧楚其就是其中的一個。

01年到04年，萬和集團(tuán)業(yè)績每年呈50％的幅度高速增長，在04年其主營業(yè)務(wù)燃?xì)鉄崴髟趪鴥?nèi)市場將第二名的對手越拉越遠(yuǎn)，一直處于出口第一的萬和燃?xì)庠罹呋貛焽鴥?nèi)一年便進(jìn)入第一集團(tuán)的良好形勢下，向來只是在事業(yè)部召開會議受邀時才出來講講客套話的盧楚其突然在前臺活躍起來，多次召開中高層會議，主要傳達(dá)的意思就是：制造業(yè)的冬天快到了，萬和要練好身體和準(zhǔn)備好足夠的過冬的衣服。

“上一次宏觀調(diào)控之后的十年，市場淘汰掉了很多國有企業(yè)，如今勝出來的國有企業(yè)通常都很強(qiáng)大了——他們不是擁有壟斷型資源的國有大型企業(yè)，就是國家大力支持的企業(yè)。而未來的三到五年，死的將是我們民營企業(yè)了?！北R楚其說！

華為老總?cè)握窃凇度A為的冬天》中告誡華為所有員工，在公司發(fā)展好的時候，要想想將來公司面臨危機(jī)的時候，公司太平的時候太長了，也許是一種災(zāi)難。任正非的告誡也許只要是要保持一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的危機(jī)意識。

對于冬天的來臨，在其他制造商還只是稍感涼意的時候，萬和是否已經(jīng)感到寒意了？

最怕冷的人往往是最“敏感”的人！

冬天真的要來了

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，近年，空調(diào)品牌淘汰率由2003冷凍年度的30％激增至2004年的60％，兩年間被市場＂洗＂掉的空調(diào)品牌近三百個之多。

2004年，中小型制造企業(yè)到底死掉多少家，沒有權(quán)威的數(shù)字，但從不少知名品牌的震動應(yīng)該還是可以看出很多端倪，金正一蹶不振，健力寶迷霧重重，在人們還在為創(chuàng)維的危機(jī)公關(guān)叫好的時候，又傳來伊利發(fā)生大的震動，同時還有關(guān)于美的、TCL的不少傳聞在坊間流傳，2004年的冬天，注定是不平靜的，幾乎所有的人都在問，這到底是怎么啦？

《贏周刊》問道：從萬平到黃宏生，下一個將是誰？

也許有人說：都是給資本給玩的。雖然不同企業(yè)的震動因為不同的問題，但問題如此集中的閃現(xiàn)，難道不是業(yè)界在感到寒冷到來時自發(fā)的反射？

國美、蘇寧等超級終端利用其越來越成為稀缺資源的優(yōu)勢打壓制造商、原材料上漲、生產(chǎn)要素全線告急、銀根緊縮、利潤越來越透明稀薄，制造業(yè)的生存環(huán)境越來越破碎，越來越狹小。

“這就注定我們必將進(jìn)入一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的拐點，這個拐點萬和如能勝利通過，那么我們將前途光明；如果不能勝利通過，我們就有問題了。這可不是小問題，而是大問題，肯定會被淘汰。”在萬和高速成長的時候，盧楚其格外冷靜。

宏觀調(diào)控實際就是要革部分企業(yè)的命

從2003年初，中國經(jīng)濟(jì)在加快發(fā)展的同時，出現(xiàn)了部分行業(yè)和地區(qū)盲目投資、貨幣信貸增長過快等苗頭。過高的投資增速，已經(jīng)帶動了貨幣信貸的投放，拉動了生產(chǎn)資料價格的上漲，形成通貨膨脹的壓力，并造成煤電油運的全面緊張。

于是，在全國人民正在為經(jīng)濟(jì)形勢一片大好而貸款買房買車的時候，國家開始宏觀調(diào)控。

專家指出：“中國每一次經(jīng)濟(jì)的大起大落，都與投資增速過快密切相關(guān)。如任其發(fā)展，一旦市場需求變化，勢必導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難，銀行呆壞賬增加，下崗失業(yè)人員增多，影響經(jīng)濟(jì)運行和社會穩(wěn)定。應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，及時采取措施，防患于未然?！?/p>

這個果斷采取的措施實質(zhì)是什么？就是將將來可能經(jīng)營困難的企業(yè)在影響還沒造成之前，就采取人為的措施讓其死掉，將資源轉(zhuǎn)移到更能長足發(fā)展的領(lǐng)域，盡可能的減少不良影響。也就是說，國家不得不革掉這部分企業(yè)的命，免得將來對整個經(jīng)濟(jì)造成影響，以短痛換長痛。

“國家宏觀調(diào)控就是調(diào)整粗放型企業(yè)，在兩年前我就意識到宏觀調(diào)控的到來，我理解就是國家不會讓這些粗放型企業(yè)泛濫下去的，我預(yù)感到宏觀調(diào)控的到來，那么我們就大量增加固定資產(chǎn)的投入，這樣兩年的固定資產(chǎn)投入有1.5億?！甭牭奖R楚其對宏觀調(diào)控的理解，讓人不覺想起93年國家在宏觀調(diào)控時主旋律的聲音：“實現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變”。

上次宏觀調(diào)控調(diào)整時，國營企業(yè)是當(dāng)時國民經(jīng)濟(jì)的主要支柱，所以一大批國有企業(yè)死掉。同時，萬和等一大批民營企業(yè)也正是借這個時機(jī)快速成長起來，現(xiàn)已成為國民經(jīng)濟(jì)的主體力量之一。此次宏觀調(diào)控，國家更未雨綢繆，下手更早，扛不住的肯定是民營企業(yè)。

“為什么未來三到五年死的會是民營企業(yè)呢，因為中國大部分民營企業(yè)還在粗放型的低水平循環(huán)狀態(tài)，不能自拔，萬和目前也存在這樣的問題?！边@是盧楚其的判斷，在萬和集團(tuán)召開的2005年的營銷年會上，盧楚其將這個警鐘直接敲給了整個營銷和生產(chǎn)、研發(fā)系統(tǒng)。

從純財務(wù)的角度看，制造型企業(yè)都是資本密集型行業(yè)。因為制造型企業(yè)都是勞動密集性企業(yè)，所以廠房、設(shè)備都要投入大量資金構(gòu)建?，F(xiàn)今大多制造型企業(yè)都非國有及上市公司，所以資金來源主要來自募集和借貸。而此次銀根緊縮，銀行利息上升，對于大多高負(fù)債制造型企業(yè)就意味著較多的利息支出，所以財務(wù)成本上升將對經(jīng)營直接產(chǎn)生負(fù)面影響。

其次利息銀行利息上升對生產(chǎn)制造型企業(yè)各個產(chǎn)業(yè)鏈加大了要求，以往原來資金實力不足的制造型企業(yè)，可以向材料供應(yīng)商延長幾個月付款，而現(xiàn)在，鋼材、銅材供應(yīng)商一律要求現(xiàn)款交易，所以造成資金流不足的企業(yè)無法按照生產(chǎn)計劃采購到足量的原材料、普遍開工不足、無法按時交貨，而在這種財務(wù)成本急劇上升的嚴(yán)峻形勢下，下游商家由于其強(qiáng)勢又在不斷的拖欠貨款打壓廠家，從而給予了制造型企業(yè)財務(wù)現(xiàn)金流構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。

僅銀根緊縮一項，宏觀調(diào)控就讓不少制造企業(yè)失去了生存的基礎(chǔ)，其它關(guān)于運輸、土地使用、產(chǎn)業(yè)政策干預(yù)等方面的調(diào)控手段，又有多少家企業(yè)能挺得住？

工業(yè)生產(chǎn)資料價格上漲讓制造業(yè)活得痛苦

管理雜志《新浪潮》有一期文章，題目叫《浙江危機(jī)》，其中指出，能源、冶金等基礎(chǔ)工業(yè)的價格讓浙江企業(yè)面臨著巨大的危機(jī)。難道這個危機(jī)僅僅浙江企業(yè)在面臨么？

中國體制改革研究基金會國民經(jīng)濟(jì)研究所宏觀經(jīng)濟(jì)運行分析報告顯示：04年上半年，生產(chǎn)資料出廠價格比去年同期上漲5.9%，原材料工業(yè)價格上漲7.3%，而生活資料出廠價格比去年同期上漲1.2%，影響工業(yè)品出廠價格上漲約0.3個百分點。其中，食品類受糧、油價格上漲的影響，比去年同期上漲5.2%；衣著類價格微漲0.9%；一般日用品類價格上漲1.6%；耐用消費品類價格則下降3.9%。

對于耐用消費品而言，原材料價格上升7.3％，而價格下降3.8％，意味著有多少的利潤被蒸發(fā)掉了，而整個行業(yè)的利潤率又有多高？

當(dāng)然這個算法可能不科學(xué)，但足可以看出制造業(yè)的壓力之大。

在各個制造企業(yè)剛剛調(diào)整產(chǎn)品價格的政策還沒有傳達(dá)到經(jīng)銷商層面的時候，寶鋼、武鋼等大型鋼鐵企業(yè)又傳來明年鋼材價格將再次上揚的消息，真是屋漏又逢連夜雨。

雖然各行業(yè)制造型企業(yè)在這場原材料漲價風(fēng)波中受到的損害程度不同，但這是一個大浪淘沙的過程，制造型企業(yè)重新洗牌不可避免。而面對現(xiàn)狀，企業(yè)的內(nèi)部“自救”顯得更為直接和有效。雖然很多制造型企業(yè)叫喊著成本控制戰(zhàn)略，但對于眾多制造型企業(yè)其原本就是粗放性的管理，就算其現(xiàn)階段能迅速在成本控制下功夫，提高了抵御和化解風(fēng)險的能力，但其管理成本也會有所抬升。

況且這種“自救”只能停留在較具規(guī)模的制造型企業(yè)，而對于眾多中小型制造企業(yè)這種自救只能是治標(biāo)不治本。

其次國內(nèi)制造型企業(yè)以往過多的重復(fù)建設(shè)、產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品雷同、同質(zhì)化等狀況十分嚴(yán)重，造成競爭力十分低下。

“宏觀調(diào)控的結(jié)果就是把不具備持續(xù)盈利能力的企業(yè)消滅掉，并不是有指向性的調(diào)整國企或調(diào)整民企，只要沒有盈利能力的企業(yè)就沒有生存的必要?！倍诖舜紊a(chǎn)成本急劇上升的嚴(yán)峻形勢下，“制造型企業(yè)就必然要死掉一批”，這是盧楚其的結(jié)論。

整體產(chǎn)能過剩讓價格無法提升

稍微關(guān)注產(chǎn)經(jīng)新聞的人都經(jīng)常聽到一個詞——“洗牌”，意即行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)通過“大幅度價格戰(zhàn)”等手段，讓部分企業(yè)因規(guī)模和管理的限制，承受不住競爭的壓力，從而退出競爭，實現(xiàn)新的競爭格局。

但洗牌的結(jié)果是什么？倒掉一大批中等以上規(guī)模的企業(yè)，那些不顧質(zhì)量，偷工減料的所謂“雜牌”企業(yè)仍然在夾縫中活得逍遙自在。

理論上講，在面臨國家宏觀調(diào)控和能源危機(jī)，原材料上漲，勞動力成本等各方面的壓力下，企業(yè)自發(fā)的調(diào)整應(yīng)該是上調(diào)價格保持合理的利潤和生存的空間，但事情能如企業(yè)主所想么？

近期隨著部分生產(chǎn)原材料價格出現(xiàn)較大幅度的上升，但產(chǎn)能過剩造成的價格總水平向下的壓力依然沒有得到緩解。目前，汽車、家用電器、通訊產(chǎn)品等重要商品價格仍呈下降的態(tài)勢，而這些產(chǎn)品價格的普遍下降態(tài)勢，對抑制價格總水平上升的作用仍然是明顯的。

過去太多的“價格戰(zhàn)”噩夢成為了眾廠商不敢輕易言“漲”的主要原因。消費者對價格極其敏感，誰先漲價，誰就喪失了市場份額。薄利多銷的市場策略曾經(jīng)為制造業(yè)立下汗馬功勞，但也使得制造業(yè)現(xiàn)在調(diào)價的空間邁入絕境。

整個格局就成了典型的“囚徒困境”。

因為價格上漲得不正常，有通貨膨脹的壓力，國家才宏觀調(diào)控，但調(diào)控的結(jié)果增加了制造企業(yè)的成本壓力，企業(yè)只有提升產(chǎn)品價格才能有維持生存的利潤，這是第一個矛盾；提升價格才有生存的可能，但誰先撐不住價格壓力就可能意味著馬上死亡，又是一個矛盾。因為廠房、設(shè)備、產(chǎn)能等基礎(chǔ)投資規(guī)模過大，國家要調(diào)控，而因為整體產(chǎn)能過大搞得價格很難提升，無法保持盈利水平和面臨現(xiàn)金流的壓力，還是矛盾。

無數(shù)矛盾就是這樣讓企業(yè)不知如何適從，企業(yè)主的抉擇是痛苦的，盧楚其說：當(dāng)上老板，就意味著你永無寧日。

超級商業(yè)業(yè)態(tài)在搶制造業(yè)的飯吃

不可否認(rèn)，超市、大型連鎖等連鎖等商業(yè)業(yè)態(tài)現(xiàn)在已經(jīng)擠壓得傳統(tǒng)百貨、沒有太大的生存空間，價格實惠幾乎是所有新興業(yè)態(tài)贏得消費者的殺手锏。甚至國內(nèi)現(xiàn)在商業(yè)業(yè)態(tài)都已經(jīng)轉(zhuǎn)變了主要的盈利方式，由過去靠賺取差價的方式變成了向廠家直接收錢盈利。

在外資大型流通企業(yè)未大舉扎根中國之前，這塊的競爭是不充分的，甚至可以說，這些商業(yè)業(yè)態(tài)在目前還是稀缺資源，制造業(yè)不得不在爭奪這些資源時喪失主動權(quán)。甚至商家先舉辦沒譜的特價促銷后才通知廠家，然后還向廠家要這部分銷售的利潤，廠家說都虧得一塌糊涂了，哪里還有利潤？

關(guān)于這個廠商博弈的論述，各方的評論都很深刻，幾乎所有的人都可以說上幾句，咱不在此充內(nèi)行。筆者有朋友在家電超級連鎖國美工作，筆者曾經(jīng)問他：“一方面，你們的價格那么低，另一方面又要求廠家巨額的費用，廠家怎么活？”他的回答很簡單“廠家降低成本！”都到了這個份上，廠家還如何降成本？除了偷工減料別無他法！

以上事實只有一個結(jié)論，制造商渠道成本（含商）整體提高，呈現(xiàn)出了商業(yè)擠壓制造業(yè)的現(xiàn)象，已經(jīng)是不爭的事實。

制造業(yè)就像一個三明治中的肉塊，遭受著上面和下面的擠壓，如何在“前有狼后有虎”的情況下，實現(xiàn)生存和突圍？

結(jié)束語

萬和可以說：我有大量的庫存，是在原材料價格上漲之前所制造的，維持現(xiàn)有的價格我仍然有利潤，所以這個壓力我可以內(nèi)部消化。

萬和也可以說：我是規(guī)模生產(chǎn)，因為大規(guī)模生產(chǎn)和集中采購，以及卓越的管理，原材料價格對我整個成本的波動幅度不會太大。

萬和還能說，我現(xiàn)在出口規(guī)模大，國內(nèi)損失可以國外補(bǔ)。

甚至萬和也可以這么認(rèn)為：我的機(jī)會來了，我只要挺住，就實現(xiàn)了洗牌的目的，將來你們都死掉了，多大的利潤空間都由我們來說了算。

但首要的，萬和要能挺得住，盧楚其在內(nèi)部會議上提出了一系列指導(dǎo)思想，如：以戰(zhàn)略思維代替管理思維管理企業(yè)、樹立有競爭力的合理成本控制意識，以專業(yè)化保持持續(xù)盈利的能力。靠練好體能和添加冬衣等方式挺過這個冬天。

第8篇：任正非華為的冬天范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 溝通 溝通文化 工作績效 凝聚力 競爭力

人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。其橋梁是溝通。關(guān)心員工善于聽取員工的意見和建議,充分發(fā)揮其聰明才智與積極性。企業(yè)決策廣泛征求員工的意見,參與的員工越多,獲得支持的員工越多?！耙谎蕴谩迸懦鈪⑴c,只有爭議、爭辯、“斗智”,才能增強(qiáng)員工的主人翁意識,才能集思廣益,才是真正的溝通。溝通是從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力,為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離,使員工充分發(fā)揮能動性,使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動力。

一、企業(yè)忽視溝通管理就會造就無所謂的企業(yè)文化

如果一個企業(yè)不重視溝通管理,大家都消極地對待溝通,忽視溝通文化的話,那么這個企業(yè)長期下去就會導(dǎo)致形成一種無所謂企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化,員工對什么都無所謂,既不找領(lǐng)導(dǎo),也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂,不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂文化”的企業(yè)文化。在無所謂文化中,員工更注重行動而不是結(jié)果,管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題。

二、 打破企業(yè)無所謂文化的良方就是加強(qiáng)溝通危機(jī)防范

要打破這種無所謂文化,提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,提高所有員工的工作滿意度,就應(yīng)該在管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c。如果管理者和部屬沒有溝通意識,就必須創(chuàng)造一種環(huán)境,讓他們產(chǎn)生溝通愿望,而不能讓他們麻木不仁,不能讓他們事事都感覺無所謂。企業(yè)內(nèi)沒有溝通,就沒有成功,也就沒有企業(yè)的發(fā)展,所有的人也就會沒有在這個企業(yè)中工作的機(jī)會。

深圳華為老總?cè)握堑摹度A為的冬天》震撼了業(yè)界。用任正非的話說,“十多年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感,而是只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。”海爾老總張瑞敏說:“我每天的心情都是如履薄冰,如臨深淵?！逼髽I(yè)從上到下都應(yīng)該重視溝通管理,主動進(jìn)行溝通危機(jī)防范。在WTO大潮已經(jīng)襲來的今天,任何一個企業(yè)最需要具備的,就是溝通管理的危機(jī)感和真正抓好溝通管理的勇氣。

三、實現(xiàn)雙向溝通渠道

1.員工應(yīng)該主動與管理者溝通

優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征,企業(yè)從上到下都重視溝通管理,擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。一般來說,管理者要考慮的事情很多很雜,許多時間并不能為自己主動控制,因此經(jīng)常會忽視與部屬的溝通。更重要一點,管理者對許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后,自己并沒有親自參與到具體工作中去,因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題,總認(rèn)為不會出現(xiàn)什么差錯,導(dǎo)致缺少主動與員工溝通的精神。作為員工應(yīng)該有主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神,這樣可以彌補(bǔ)主管因為工作繁忙和沒有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。

2.管理者應(yīng)該積極和部屬溝通

優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧,一方面管理者要善于向更上一級溝通,另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。許多管理者喜歡高高在上,缺乏主動與部屬溝通的意識,凡事喜歡下命令,忽視溝通管理。對于管理者說,“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用,但是必須講求方式方法,切不可走極端,“雞蛋里挑骨頭”,無事找事就會適得其反,挑毛病必須實事求是,在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo),在“鞭打快?！钡倪^程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。管理者要學(xué)到就是身為主管有權(quán)利也有義務(wù)主動和部屬溝通,而不能只是高高在上簡單布置任務(wù)!

四、重視溝通的雙向性

溝通是雙方面的事情,如果任何一方積極主動,而另一方消極應(yīng)對,那么溝通也是不會成功的。雙方并沒有消除誤會,甚至可能使誤會加深,最終分道揚鑣。

所以,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理,一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者,應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷;作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通,說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通,雙方密切配合,那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快!

總之,在這溝通時代,溝通無時、無處不在。溝通不僅是企業(yè)經(jīng)營管理中的劑,更是企業(yè)落實經(jīng)營管理思想的重要工具,是各級員工有效工作的基礎(chǔ)。每個企業(yè)都應(yīng)該高度重視溝通,重視溝通的主動性和雙向性,只有這樣,我們才能夠進(jìn)步得更快,企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

參考文獻(xiàn):

[1]姜 真:《企業(yè)管理者應(yīng)具備的素質(zhì)研究》.《發(fā)展論壇》,2001年9 期

[2]韋兆凡:《淺論入世后企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)具備的素質(zhì)》.《廣西電業(yè)》,2003年2期。

第9篇：任正非華為的冬天范文

品牌經(jīng)濟(jì)時代到來，未來的競爭不僅是產(chǎn)品的競爭，更是企業(yè)品牌的競爭，成功的品牌戰(zhàn)略將成為企業(yè)生存壯大的重要武器。而當(dāng)前的消費群體日趨年輕化，80后、90后正逐漸成為消費主力軍。消費需求從注重產(chǎn)品性能本身，到更注重消費體驗和消費認(rèn)同的變化。

在這種趨勢下，企業(yè)要隨潮流而動，為品牌賦予年輕化、時尚化的特征。但“品牌”這副牌該怎么打？看看華帝怎么做。

主打“年輕牌” 瞄準(zhǔn)80、90后

品牌年輕化的核心是產(chǎn)品年輕化。

以華帝最引以為豪的灶具產(chǎn)品為例。華帝主打的聚能灶以其大火力、高效節(jié)能的產(chǎn)品優(yōu)勢而廣受到市場追捧。其時尚的外觀設(shè)計更符合年輕消費者的喜好。此外，產(chǎn)品在設(shè)計上符合節(jié)能減排的趨勢，華帝高瞻遠(yuǎn)矚，在節(jié)能環(huán)保產(chǎn)品研發(fā)上不遺余力，始終站立時展潮頭，引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)步創(chuàng)新。

在智能廚房這一領(lǐng)域，華帝也取得初步成果，華帝今年推出的“智造”系列產(chǎn)品就頗受關(guān)注。據(jù)了解，華帝目前已掌握了廚電產(chǎn)品的無線智能控制技術(shù)，只要通過一個APP，就可以很方便地用手機(jī)或平板電腦控制煙機(jī)、灶具、消毒柜的工作狀態(tài)，燃?xì)庠羁梢远〞r煮飯、蒸菜、煲湯，煙機(jī)能自動識別油煙濃度自動開啟吸排油煙功能……相信不久的將來，這些方便又智能的產(chǎn)品會走進(jìn)千家萬戶，成為年輕人的首選。

借力娛樂營銷

品牌年輕化不僅是產(chǎn)品年輕化，更是營銷方式的年輕化。很多傳統(tǒng)企業(yè)在變革營銷推廣方式，試圖以年輕人能接受的方式推廣品牌，華帝在這一方面同樣值得借鑒。

除了大手筆投放央視硬廣外，華帝更試水電視娛樂營銷，贊助江蘇衛(wèi)視《星廚駕到》綜藝節(jié)目，把華帝聚能灶等產(chǎn)品與美食類節(jié)目屬性完美嫁接。相對于在央視投放硬廣，贊助綜藝節(jié)目是一種軟植入。江蘇衛(wèi)視這一平臺相對央視更受年輕觀眾歡迎，而參與節(jié)目的明星無形中作為華帝產(chǎn)品的使用者，他們的使用體驗更容易讓消費者接受。

從《星廚駕到》開播后的數(shù)據(jù)看，節(jié)目在周三檔的所有衛(wèi)視平臺的同期節(jié)目內(nèi)以0.69 的收視率排名第三。而在視頻網(wǎng)站上，每集節(jié)目的點擊率都達(dá)到300 多萬。據(jù)了解，由華帝主辦的以《星廚駕到》為原型的“星廚比賽”線下活動也已經(jīng)在廣州、北京、沈陽、南京等重點城市火熱舉行，吸引了一眾熱愛美食的消費者熱情參與。

互聯(lián)網(wǎng)新媒體已然成為年輕人了解世界的重要窗口，華帝因勢利導(dǎo)，順應(yīng)新媒體潮流，創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)營銷模式，延伸華帝品牌觸角，實施品牌年輕化戰(zhàn)略。

今年4月，《家用燃?xì)庠罹吣苄薅ㄖ导澳苄У燃墶氛綄嵤?，華帝先聲奪人，乘著政策的東風(fēng)，在線上線下掀起了一輪“能效革命”，通過大規(guī)模的公關(guān)傳播運作迅速打出了一套漂亮的社會化營銷組合拳。其中《費能灶人生告別會》僅上線三天即突破100萬點擊量，微博話題引發(fā)300萬討論，還在天涯、貓撲等社交平臺廣為轉(zhuǎn)載。憑借新穎的推廣形式和良好的傳播效果，在業(yè)內(nèi)傳為佳話。

2015年5月1日，“華帝廚電號”京廣線高鐵正式發(fā)車，華帝據(jù)此推出了“尋找最美高姐”、“邂逅華帝廚電號”的公關(guān)微活動，乘客只要拿出手機(jī)拍照分享即可參與，這種靈活的傳播形式，充滿參與性、趣味性和娛樂精神。

可以預(yù)見，華帝將會利用網(wǎng)絡(luò)、社交平臺，實現(xiàn)多屏聯(lián)動，編織出一張龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，通過新媒體推動品牌年輕化，提升品牌親和力。

“五力”提升 布局未來

品牌的塑造不是簡單的一個環(huán)節(jié)，媒體傳播、公關(guān)傳播、終端門店、產(chǎn)品設(shè)計四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，只有同時發(fā)力才能取得顯著的成效。2015年華帝整合內(nèi)外資源的一系列舉措可以預(yù)見華帝正開始向年輕化靠攏，著力打造讓年輕消費者愉悅的產(chǎn)品和品牌體驗。

華帝股份副董事長、經(jīng)營副總裁潘葉江提出了“五力提升”戰(zhàn)略， 他希望通過“五力”提升華帝品牌在廚電市場的綜合競爭力，將華帝打造成為高端年輕化的廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌。

第一個是品牌力的提升。2015年，華帝將繼續(xù)加大品牌的廣告投放，還會簽約中國最火的“明星夫妻”為華帝代言，全年的廣告投放將超過2億元。

第二是產(chǎn)品力的提升。今年下半年，華帝將重磅“智能”系列新品，通過對聲控、納米、感應(yīng)、語音、藍(lán)牙等技術(shù)的應(yīng)用，把中國廚電業(yè)的“智造”水平推向新的高度，給消費者以震撼性的期待和驚喜。

第三是渠道力的提升。2015年，華帝計劃投入1個多億新開1000家專賣店，并在2年內(nèi)投入3個多億對終端進(jìn)行升級改造，全面提升華帝的終端形象。

第四是服務(wù)力的提升。今年，華帝將出臺政策支持，加大對服務(wù)的投入。如提高安裝、維修的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，延長產(chǎn)品的保修期限等，進(jìn)一步提振消費者對華帝品牌的信心。

第五是文化力的提升。2015年，華帝將組織論壇、商道、培訓(xùn)活動，打開多扇與客戶交流的窗口。從3月份開始，“華帝營銷文化”項目組已經(jīng)在濟(jì)南、西安、蕪湖等市場進(jìn)行了調(diào)研。該活動將圍繞“厲兵秣馬，專馭致遠(yuǎn)”的理念陸續(xù)展開，重建華帝的營銷文化。

通過品牌力、產(chǎn)品力、渠道力、服務(wù)力、文化力這“五力提升”，相信華帝在“高端年輕化的廚電領(lǐng)導(dǎo)品牌”這條路上會走得更堅實。

“狼性”營銷破難局

2015年，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)步入發(fā)展“新常態(tài)”，市場不可抗拒地進(jìn)入增長疲軟狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營面臨重重壓力。

華帝顯然也正面臨這一難局，潘葉江就坦言，市場是公平的，在客觀的經(jīng)營環(huán)境之下，華帝和所有的廚電企業(yè)面臨的困難是一致的?，F(xiàn)在的問題是，誰能更有信心和勇氣，誰能堅持到最后，誰就能實現(xiàn)新的突破。

潘葉江把這形容為“狹路相逢勇者勝”。他認(rèn)為華帝到了巔峰對決的關(guān)鍵時刻，現(xiàn)在不是堅守陣地的問題，而是到了必須進(jìn)攻的時候。

他提出了“狼性”營銷文化的構(gòu)想。

華為是“狼性”文化最早的踐行者。2001年，華為掌門人任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強(qiáng)原則，讓公眾首次認(rèn)識了狼性文化。當(dāng)時正值中國電信行業(yè)慘烈競爭的格局，華為作為并不強(qiáng)勢的企業(yè)，這支狼一樣的隊伍將進(jìn)取心發(fā)揮得淋漓盡致，突破了一個又一個困境，用這種超乎常規(guī)的管理方式和企業(yè)文化在競爭中打開了局面，找到了立足之地。

在經(jīng)濟(jì)增長放緩、市場疲軟的情況下，潘葉江希望注入“狼性”血液能讓華帝逆勢而上。

潘葉江強(qiáng)調(diào)，華帝要敏銳地察覺到競爭對手的動向和市場趨勢的變化，抓住先機(jī)、把握主動。無論面對經(jīng)營順境還是逆境，經(jīng)銷商必須與華帝用同一條心，走同一條路，像對待狼王一樣對華帝品牌絕對忠誠。同時，要有對品牌絕對服從、對市場和對手絕不服輸?shù)木?，始終堅守目標(biāo)，堅定信念。

為此，他對自己帶領(lǐng)的華帝營銷團(tuán)隊提出了“以人為本、幫扶有力、協(xié)調(diào)配合、客戶優(yōu)先”的十六字工作方針，同時對全國經(jīng)銷商隊伍提出了五點“狼性”要求：

一是要破舊立新。市場進(jìn)入新型競合狀態(tài)，客戶要改變“等靠要”的守舊心態(tài)，從觀望者變?yōu)樾袆诱撸?/p>

二是要升級轉(zhuǎn)型。突破現(xiàn)有格局和認(rèn)知，由“個體戶”向現(xiàn)代型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造“創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型”的企業(yè)組織；

三是要步調(diào)一致。關(guān)注未來長遠(yuǎn)利益，不要計較一城一池的得失，在思想、行為、步調(diào)上和總部保持高度一致；

四是要共擔(dān)共贏。從批發(fā)商、零售商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槿A帝的戰(zhàn)略合作伙伴，強(qiáng)化深度合作，共同創(chuàng)造分享紅利的平臺；