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第1篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

〔關(guān)鍵詞〕核心競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識獲取 日產(chǎn)汽車公司

〔分類號〕F270

Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances

――Taking Nissan Motor Company as an Example

Wang Chuanqing

National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.

〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company

面對世界范圍的激烈競爭，企業(yè)僅僅依靠自身實力會使企業(yè)顯得勢單力薄?；诤献鞲偁幒突パa性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應(yīng)了經(jīng)濟全球化趨勢。它充分運用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競爭力，強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。自20世紀(jì)90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。

知識獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識并使之能夠為企業(yè)今后使用的過程。知識獲取作為知識管理的一項重要活動，不僅僅是管理過程的一個重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略目標(biāo)有針對性地選擇、識別與捕獲企業(yè)外部知識，從而影響企業(yè)核心競爭力的形成。從企業(yè)管理實踐來看，若企業(yè)知識獲取能力越強，企業(yè)就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取角度來探討企業(yè)核心競爭力的建設(shè)問題。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進(jìn)作用

戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)核心競爭力的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:

1.1使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)核心競爭力

企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補性資源，還可以加快企業(yè)對技術(shù)和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益，擴展核心競爭力

規(guī)模經(jīng)濟是指當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會下降并維持在最低點，從而實現(xiàn)企業(yè)以低成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的一種經(jīng)濟現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭取規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個整體，加強分工，強化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場機會，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模或?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭取規(guī)模經(jīng)濟效益和更大程度地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的有效手段。同樣，在營銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴展其在品牌商標(biāo)、信譽、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。

1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競爭力

面對激烈變動的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔(dān)單個企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費用，集合技術(shù)優(yōu)勢共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進(jìn)乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行合作創(chuàng)新，實現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機理和微控制技術(shù)研究和應(yīng)用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。

1.4使企業(yè)獲取學(xué)習(xí)機會，強化核心競爭力

從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)比競爭對手更強的學(xué)習(xí)能力。這里的學(xué)習(xí)不僅包括知識的傳輸，還包括知識的創(chuàng)造。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學(xué)習(xí)的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學(xué)習(xí)而被稱為學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時就應(yīng)該清晰地認(rèn)識到締結(jié)聯(lián)盟是學(xué)習(xí)過程的開始，每一個聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長為“學(xué)習(xí)型組織”，并通過合作競爭關(guān)系學(xué)習(xí)成員伙伴的核心技能與知識，增強企業(yè)核心競爭力。

1.5可降低企業(yè)投資風(fēng)險，維護核心競爭力

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風(fēng)險分?jǐn)偅婀蚕?。面對資金較大的市場機遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實現(xiàn)投資的多元化，承擔(dān)單個企業(yè)不敢承擔(dān)的金融風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營風(fēng)險，避免過度競爭，維護各自的核心競爭力。

2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取

從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場和資源、分擔(dān)風(fēng)險、降低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護市場實力為根本目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識的雙向和多向流動為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學(xué)習(xí)效果和知識的創(chuàng)新，以增強自己的環(huán)境適應(yīng)能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補或風(fēng)險共擔(dān)等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。

國外許多學(xué)者強調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進(jìn)行知識獲取與學(xué)習(xí)的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨特的學(xué)習(xí)機會。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當(dāng)作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的合伙公司就有機會獲取用來改進(jìn)公司戰(zhàn)略和運行的知識[3]。

知識獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進(jìn)學(xué)習(xí)與知識獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗與采取行動的戰(zhàn)略計劃和可以提供學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學(xué)習(xí)潛力得以實現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護他們的知識。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔(dān)心公司知識溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識。出于競爭原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護其知識資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識保護，因為信任反映一種對伙伴履行其職責(zé)或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識的自由交流。③聯(lián)盟知識的隱性屬性。由于隱性知識很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識的隱性越強，知識獲取就越困難。④聯(lián)盟知識的相關(guān)性?；锇楣局g的知識差異越大，知識獲取的可能價值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學(xué)習(xí)能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進(jìn)一步的學(xué)習(xí)與知識獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識當(dāng)?shù)玫焦蚕頃r實質(zhì)上可以實現(xiàn)本身的增長。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗建立多種連接，并為知識綜合成為集體知識奠定基礎(chǔ)。

3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競爭力建設(shè)

日產(chǎn)汽車公司(以下簡稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀(jì)70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)21000億日元。為重建企業(yè)競爭優(yōu)勢，1999年3月，日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強日產(chǎn)的財政地位，同時兩公司形成有效互補，提高聯(lián)盟的競爭力。

雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個強大的、注重經(jīng)營業(yè)績的跨國集團;在保持對雷諾、日產(chǎn)兩個公司品牌個性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位的前提下，更進(jìn)一步地強化聯(lián)盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個關(guān)鍵性的預(yù)期:①共同面對來自市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強有力的優(yōu)勢互補，尤其在生產(chǎn)、采購和市場領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：

3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識)的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟效益和實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實現(xiàn)日產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設(shè)計和成本管理能力的有機結(jié)合與優(yōu)勢互補，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟效益與實現(xiàn)范圍經(jīng)濟創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個共同的全球聯(lián)合采購中心機構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個聲音面對供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則，在運營的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應(yīng)商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費支持了這一時段的22款新車開發(fā)。2002年7月1日，聯(lián)盟建立了第二個合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司，它作為一個子公司獨立運營，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)。

3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)采取了平臺共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。

B平臺專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺生產(chǎn)的轎車達(dá)65萬輛。而雷諾則用B平臺生產(chǎn)2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。

C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺。日產(chǎn)也將用改動后的C平臺生產(chǎn)自己的車型。

D平臺第一次采用了模塊化的做法，加強了靈活性，工作重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯(lián)盟往往進(jìn)行統(tǒng)一采購。

另外，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應(yīng)，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動機，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的4輪驅(qū)動傳動。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動機，即用于Almera的1.5升發(fā)動機和用于Primera的1.9升發(fā)動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發(fā)動機之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動機5萬臺)。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動機和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動機(氫氣和燃料電池)。動力設(shè)備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競爭力。

3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分?jǐn)偣潭ǔ杀?、加強銷售網(wǎng)絡(luò)的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財務(wù)附屬機構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務(wù)獨立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時擴大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨法律實體”的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務(wù)相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺灣市場。

“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競爭力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風(fēng)景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進(jìn)行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。

3.4通過加強員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來增強聯(lián)盟核心競爭力

加強員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠(yuǎn)隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個員工輔導(dǎo)項目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓(xùn)計劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓(xùn)計劃的員工有幾千人。培訓(xùn)計劃旨在一方面增進(jìn)雙方最佳工作實踐的交流與認(rèn)識，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學(xué)習(xí)小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。

通過上述多種方式的知識獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達(dá)到10.8%;2004財政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達(dá)10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運營利潤，增長了11.9%，運營利潤率達(dá)11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競爭力或維持與鞏固企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn):

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第2篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理會計；企業(yè)核心競爭力；支持平臺

[中圖分類號]F24

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1003―3890(2007)06-0080-05

進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟趨于一體化，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化，如何在競爭激烈的市場上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關(guān)注的問題。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，為保持和提升企業(yè)核心競爭力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會計已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。

一、戰(zhàn)略管理會計的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理會計(Strategic Management Accoun-thg)簡稱SMA，這一概念由英國學(xué)者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其論文《戰(zhàn)略管理會計》中最先提出，他將戰(zhàn)略管理會計定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的、有關(guān)企業(yè)競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。戰(zhàn)略管理會計是以動態(tài)性為特征以“權(quán)變”思想為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物，旨在為企業(yè)提供外部市場和競爭者的信息，是幫助企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略計劃的手段。

二、戰(zhàn)略管理會計的主要內(nèi)容

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

戰(zhàn)略管理會計首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)，競爭戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上競爭的目標(biāo)問題，職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要明確的是在實施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各個部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供高層管理者選擇。

(二)戰(zhàn)略成本管理

成本管理是管理會計的重要內(nèi)容之一。它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設(shè)計、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。相對于作業(yè)成本動因而言，戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。從?zhàn)略成本動因來進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費問題。企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

(三)經(jīng)營投資決策

戰(zhàn)略管理會計是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。戰(zhàn)略管理會計在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

(四)人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取盡可能大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計量人力資源的價值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。

(五)風(fēng)險管理

企業(yè)的任何一項行為都帶有一定的風(fēng)險，企業(yè)可能因冒風(fēng)險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風(fēng)險是共存的，報酬越大，風(fēng)險也越大。風(fēng)險增加到一定程度，就會威脅企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會計著重研究全局的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險因素，其對風(fēng)險的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險。

三、戰(zhàn)略管理會計的基本方法

(一)作業(yè)成本法

20世紀(jì)80年代以來，為了適應(yīng)制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應(yīng)運而生。它是一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。即先按作業(yè)對資源的耗費情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對象，這就克服了傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)下間接費用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分?jǐn)偡椒?，及時提供了相對準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。

(二)競爭對手分析

競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業(yè)的競爭地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：一是競爭對手是誰；二是競爭對手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；三是競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢；四是面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競爭對手是如何反應(yīng)的。

(三)預(yù)警分析

預(yù)警分析是一種事先預(yù)測可能影響企業(yè)競爭地位和財務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過對行業(yè)特點和競爭狀況進(jìn)行分析，使管理當(dāng)局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預(yù)警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場狀況、市場占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動生產(chǎn)率、機制運轉(zhuǎn)效率、職員隊伍是否穩(wěn)定等。

(四)質(zhì)量成本分析

全面質(zhì)量管理制度的實施，尤其是近20年來，電腦化設(shè)計和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變化，適時制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)運而生。在此系統(tǒng)下，為了使產(chǎn)品達(dá)到零缺陷，企業(yè)非常重視質(zhì)量成本分析。它主要分析質(zhì)量成本的四個部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。

四、戰(zhàn)略管理會計的研究目標(biāo)

(一)營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略管理會計提供了超越會計主體范圍的更廣泛、更有用的信息，戰(zhàn)略管理會計的重要目標(biāo)之一是營造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)應(yīng)突破會計主體的限制，獲得有關(guān)競爭對手的信息，了解相對成本，將競爭對手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。

(二)提供更多的非貨幣信息

戰(zhàn)略管理會計提供了大量諸如質(zhì)量、需求量、市場占有率等極為重要的非貨幣信息。以市場占有率為例，它是聯(lián)系成本與利潤的重要指標(biāo)，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量，它的變化代表了

企業(yè)競爭地位的變化。相對市場占有率還可用于揭示主要競爭對手的實力。

(三)改進(jìn)評價企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

傳統(tǒng)管理會計忽略了相對競爭地位在獲取投資報酬中不可抵估的作用。事實上，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的盈利更多地來源于企業(yè)相對的市場競爭地位，這就要求將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會計的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不能忽視企業(yè)的價值觀念和非財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會計是通過對競爭對手的分析，運用貨幣和非貨幣指標(biāo)，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜w目標(biāo)的一致性，增加企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

(四)提供更全面的信息

傳統(tǒng)管理會計重視企業(yè)的主要生產(chǎn)活動，忽視輔助活動，而戰(zhàn)略管理會計卻將企業(yè)的人力資源管中，提供有關(guān)競爭對手的信息對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。因此，戰(zhàn)略管理會計特別強調(diào)各類相對指標(biāo)或比較指標(biāo)的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量以及相對市場份額等等，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。

4．戰(zhàn)略管理會計更加注重長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益。傳統(tǒng)的管理會計著眼于有限的會計期間，以“利潤最大化”目標(biāo)為驅(qū)動，注重單個企業(yè)價值最大化和短期利潤最優(yōu)化，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場經(jīng)濟條件下的一個重要因素――風(fēng)險，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。戰(zhàn)略管理會計超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。

5．戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息。在市場競爭中，衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo)除財務(wù)指標(biāo)之外，還有大量的非財務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)管理會計提供更多的是財務(wù)信息，忽略了非財務(wù)信息對企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視市場、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而戰(zhàn)略管理會計則提供了大量極為重要的非財務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息、競爭對手信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場占有率、與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)的范圍和內(nèi)容、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的影響等。

6．戰(zhàn)略管理會計是一種全面性、綜合性的風(fēng)險管理。傳統(tǒng)管理會計一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理。而戰(zhàn)略管理會計從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機會，回避可能的風(fēng)險，如從事多種經(jīng)營而導(dǎo)致的風(fēng)險，行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化而導(dǎo)致的風(fēng)險，資產(chǎn)、客戶、供應(yīng)商等過分集中而出現(xiàn)的風(fēng)險，流動性差而導(dǎo)致的風(fēng)險等，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。戰(zhàn)略管理會計突破了傳統(tǒng)管理會計的一些局限，視角從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部環(huán)境，重視對企業(yè)全方位的管理。

五、戰(zhàn)略管理會計的特點和新突破

(一)戰(zhàn)略管理會計的特點

一是戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)提供了超越企業(yè)會計主體本身的更廣泛、更有用的信息。二是戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財務(wù)信息。三是戰(zhàn)略管理會計改進(jìn)了評價企業(yè)業(yè)績的尺度。四是戰(zhàn)略管理會計為企業(yè)提供了更及時、更有效的業(yè)績報告。

(二)戰(zhàn)略管理會計的新突破

1．戰(zhàn)略管理會計對傳統(tǒng)管理會計的重大變革。傳統(tǒng)管理會計的前身是成本會計，正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰(zhàn)略管理會計是對傳統(tǒng)管理會計的重大變革，而不是管理會計的一個分支。傳統(tǒng)管理會計將管理會計方法引向工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界，而戰(zhàn)略管理會計則是將工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界帶人信息社會和知識經(jīng)濟時代。

2．戰(zhàn)略管理會計將對財務(wù)會計產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。從表面來看，管理會計是企業(yè)自主進(jìn)行，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而財務(wù)會計是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，在公允的原則下建立的。但實質(zhì)上，管理會計的內(nèi)容從未停止向財務(wù)會計的轉(zhuǎn)化，管理會計的任何重大變動都會在未來的某個時刻引起財務(wù)會計的變動，就像現(xiàn)金流量表從企業(yè)管理會計范圍轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)會計范圍一樣。戰(zhàn)略管理會計一旦在管理會計領(lǐng)域確立，他的信息很可能會因被要求公開披露而轉(zhuǎn)化為財務(wù)會計信息。

3．戰(zhàn)略管理會計更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)主要是通過創(chuàng)造和保持持久的相對競爭優(yōu)勢而獲取的。管理會計應(yīng)該指出企業(yè)在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會計卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境、提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息，其爭優(yōu)勢的源泉。(2)核心競爭力是企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是能夠為管理者共同感受到的并共同參與創(chuàng)造的企業(yè)核心資源。(3)核心競爭力的本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(學(xué)識)。這些知識(學(xué)識)是以企業(yè)內(nèi)部的個體和組織為載體的。正是由于企業(yè)擁有獨特的知識，使得企業(yè)獲得了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的異質(zhì)性資源，而這種異質(zhì)性資源就是企業(yè)的核心要素。核心競爭力的基本特征包括價值性、異質(zhì)性、難以模仿性、延展性和動態(tài)性。

六、核心競爭力的內(nèi)涵及特征

核心競爭力是在一定環(huán)境下保證企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展，供企業(yè)長期依賴并開發(fā)的核心技能的集合，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢和主要利潤的源泉。它的基本要點包括：(1)企業(yè)核心競爭力論是一種戰(zhàn)略觀，它尋求以企業(yè)內(nèi)生的核心能力來解釋企業(yè)競理、技術(shù)發(fā)展、后勤等輔助活動也納人戰(zhàn)略管理會計的范圍內(nèi)。另外，戰(zhàn)略管理會計還放眼于未來各種可能發(fā)生的活動，如擴大經(jīng)營范圍的前景分析等。隨著世界經(jīng)濟的一體化，中國企業(yè)正面臨著國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，在信息時代和管理科學(xué)現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為無時無刻不涉及到戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略管理會計作為一種新型的管理方式，給企業(yè)注入了新的活力，必將成為中國推動企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。

七、核心競爭力的構(gòu)成要素

核心競爭力的要素應(yīng)包括以下四方面：創(chuàng)新能力、資源優(yōu)勢、管理協(xié)調(diào)和企業(yè)文化。

(一)創(chuàng)新能力

核心競爭力的不斷積累過程也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的過程，是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)越來越強的模仿、復(fù)制和追趕能力，使得任何企業(yè)都不可能長期擁有某項特殊技術(shù)或?qū)ｉL。因此，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，充分發(fā)掘和利用自己的核心專長，不斷強化自己獨特的優(yōu)勢，才能為未來的發(fā)展?fàn)幦≥^大的空間。企業(yè)要保持核心競爭力的強大動力，必須具有在面臨競爭環(huán)境發(fā)生變化時進(jìn)行自我更新的能力，即創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)駕馭變化并保持持續(xù)發(fā)展的根本作用力，是知識經(jīng)濟條件下企業(yè)發(fā)展之魂。

(二)資源優(yōu)勢

資源提供了建立競爭力的基礎(chǔ)，不同企業(yè)間資源的差異是造成各企業(yè)競爭力差異的重要原因。

如果說沒有資源的競爭力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競爭力就是無米之炊。核心資源就是能為企業(yè)帶來獨有的、難以模仿的、持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。這種資源對于企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中很好地把握競爭性投資機會具有關(guān)鍵性作用，而資源價值取決于需求、稀缺性和獨占性，這種價值資源實際上就是能為企業(yè)帶來獨有的持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心資源，它是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)。

(三)管理協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)能力是企業(yè)運營效率的動力，使企業(yè)能夠根據(jù)市場機會和經(jīng)營變化，迅速、低成本地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)資源與環(huán)境相適應(yīng)，能力與結(jié)構(gòu)相一致。管理協(xié)調(diào)反映資源組織能力和經(jīng)營能力，是企業(yè)核心能力的直接體現(xiàn)，是核心競爭力的重要內(nèi)容。管理作為生產(chǎn)要素早就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的肯定，尤其是核心競爭力的形成、培育、管理等各個環(huán)節(jié)都是管理協(xié)調(diào)的結(jié)果。

(四)企業(yè)文化

企業(yè)文化包括企業(yè)的核心理念、道德、團隊精神和員工的默契度等，是核心競爭力的重要因素。根據(jù)蘭德公司對企業(yè)競爭力的分析，企業(yè)競爭力包括三個層面：第一層面是企業(yè)主產(chǎn)產(chǎn)品及控制其質(zhì)量的能力、企業(yè)的服務(wù)能力、成本控制能力、營銷能力、技術(shù)發(fā)展能力(即產(chǎn)品層)；第二層面是各經(jīng)營管理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺、人、事、物、環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運行機制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度(即制度層)；第三層面是以企業(yè)理念、價值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、個性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見和長遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)(即核心層)。

核心競爭力的構(gòu)成要素之間存在著相互依存、相互強化的關(guān)系。資源優(yōu)勢是基礎(chǔ)，如果企業(yè)沒有核心資源，企業(yè)核心競爭力將成為無源之水、無米之炊。創(chuàng)新能力作為企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的關(guān)鍵要素之一，需要管理為其提供支持。企業(yè)文化則從企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一價值觀，使全體員工都凝聚在企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)之下。從而為企業(yè)保持獨有的持續(xù)競爭優(yōu)勢提供了動力之源。同時，企業(yè)文化又是在創(chuàng)新、管理的長期運行過程中逐步形成和加強的。核心競爭力的構(gòu)成要素中某一個要素出現(xiàn)了問題，不能給企業(yè)帶來獨有的持續(xù)競爭優(yōu)勢，其他要素就會自動喪失效用，整個核心競爭力的構(gòu)建也就成了空中樓閣。

八、戰(zhàn)略管理會計與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是培育企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ)

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須具備發(fā)展的計劃性、前瞻性和科學(xué)性，因此現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定一定的發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時期內(nèi)的市場定位、產(chǎn)品定位、資源定位、技術(shù)定位、戰(zhàn)略定位的整合，企業(yè)只有具備一個完善而科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并組織實施、校正和管理其發(fā)展戰(zhàn)略，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)合理、切實可行，才能為企業(yè)培育核心競爭能力提供最基本的條件。另外，戰(zhàn)略管理會計運用動態(tài)的戰(zhàn)略預(yù)算對企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)及整合企業(yè)內(nèi)部的各種技術(shù)與技能，如核心技術(shù)能力、組織管理能力以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。

(二)戰(zhàn)略管理會計的外向性是保持企業(yè)核心競爭力的條件

戰(zhàn)略管理會計不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部運營，還時時關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固和發(fā)展核心競爭力提供了信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質(zhì)性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業(yè)的“核心”。在經(jīng)濟全球化的市場經(jīng)濟體系下，企業(yè)所面對的市場不再是一個國家或一個地區(qū)，而是全球化的市場，在異質(zhì)的基礎(chǔ)上求“發(fā)展”，通過不斷地發(fā)展，企業(yè)的“技術(shù)”才能始終走在科學(xué)的前沿，才能成為企業(yè)的“核心”。戰(zhàn)略管理會計瞄準(zhǔn)市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的分析技巧應(yīng)用到外部競爭對手、供應(yīng)商和顧客中，從而能夠使企業(yè)始終處于領(lǐng)先地位，為企業(yè)保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。

第3篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略；質(zhì)量管理；改進(jìn)

中圖分類號：F273.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0022-01

安慶中船柴油機有限公司隸屬于中國船舶工業(yè)集團公司，是目前國內(nèi)較大的船用中速柴油機生產(chǎn)基地之一，至今已有50多年的歷史。公司自20世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)日本大發(fā)柴油機株式會社的船用柴油機專利技術(shù)，先后開發(fā)生產(chǎn)了PS-26H、DS-18A、DL-20、DK-20、DK-26系列柴油機，主要用于遠(yuǎn)洋船舶的推進(jìn)動力和發(fā)電裝置。由于目前整個船舶市場急劇惡化，供需不平衡，安慶中船柴油機有限公司的發(fā)展面臨市場困境。在困難面前，安柴人認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，團結(jié)一致，進(jìn)一步解放思想，正視困難，堅定信心，審時度勢，充分發(fā)揮現(xiàn)有條件和自身優(yōu)勢，變壓力為挑戰(zhàn)。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定實施品牌戰(zhàn)略，打好質(zhì)量牌，以質(zhì)取勝，以質(zhì)量來占領(lǐng)和開拓市場，化“?！睘椤皺C”。

要想自己的產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品，首先要了解自己產(chǎn)品與名牌產(chǎn)品的差別在哪里。經(jīng)過與國內(nèi)外同類產(chǎn)品的分析、對比和對顧客的調(diào)查，以及在對外交驗過程中的整改項進(jìn)行統(tǒng)計了解到，公司生產(chǎn)的柴油機的內(nèi)在質(zhì)量完全可以同國外柴油機相媲美，但外觀質(zhì)量相比之下卻有明顯的差距。對此，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)向全體員工提出了明確要求，不但要把我們的柴油機做成產(chǎn)品，更要把它做成精品。

公司為此對柴油機外觀質(zhì)量的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，以顧客的眼光查找不足。并針對查找的質(zhì)量問題，成立了由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長的質(zhì)量專攻組，下設(shè)管系質(zhì)量、柴油機表面油漆質(zhì)量、鑄件質(zhì)量和外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量4個質(zhì)量專攻小組。各專攻小組根據(jù)各自的質(zhì)量改進(jìn)活動范圍，每周制訂出滾動的質(zhì)量改進(jìn)計劃并實施，由公司職能部門對活動落實情況進(jìn)行監(jiān)督，同時要求所有改進(jìn)成果均以書面材料進(jìn)行固化，構(gòu)建長效整改機制。

通過近幾年的外觀質(zhì)量專攻活動，公司共完成了1 000余個整改項目，實施整改措施近1 320條，形成或完善作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)文件80份，確保專攻活動取得實效，使得柴油機的外觀質(zhì)量有了很大程度的改觀，基本達(dá)到或接近國外原裝機的水平，對外交驗整改項目多次為零，受到顧客的充分肯定。

質(zhì)量優(yōu)先要敢于投入，從這個意義上說，質(zhì)量是要花成本的。但從質(zhì)量給你的回報來說，質(zhì)量投入不是成本?；谶@種認(rèn)識，公司在發(fā)展資金不寬裕的情況下，把資金用在刀刃上，在投入大量資金購買一流的生產(chǎn)裝備的同時，購買了大量先進(jìn)檢測設(shè)備。此外，公司對質(zhì)量管理所需的資金要求給予充分支持，設(shè)置了專門的質(zhì)量獎勵基金，由質(zhì)量管理部門用來獎勵自主質(zhì)量管理搞得好、產(chǎn)品質(zhì)量水平高的部門和個人。

在加大質(zhì)量問責(zé)力度上探索了建立部門質(zhì)量業(yè)績考核制度。公司根據(jù)近年來質(zhì)量指標(biāo)完成情況，統(tǒng)籌考慮質(zhì)量績效的需要，提出了年度各個部門的質(zhì)量指標(biāo)，公司與3個分廠、7個部門簽署了質(zhì)量責(zé)任狀。對于日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的一些屬有章不循、有規(guī)不依的質(zhì)量問題，則進(jìn)行了堅決而嚴(yán)肅的責(zé)任追究，保持了質(zhì)量監(jiān)管的高壓態(tài)勢。處理產(chǎn)品質(zhì)量問題做到“凡問題必記錄，凡記錄必處理，凡處理必結(jié)果，凡結(jié)果必關(guān)閉”，不僅注重驗證措施的實施情況，還注重驗證措施的實施效果。

為推進(jìn)質(zhì)量管理體系的持續(xù)有效運行，保證產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定，公司精心策劃內(nèi)部質(zhì)量審核項目，基本每月都有審核任務(wù)，及時查找管理上的不足。不僅注意發(fā)現(xiàn)問題，還更注重問題點的系統(tǒng)整改。此外，為了體系的有效運行，公司不僅高度重視來自內(nèi)外的改進(jìn)意見，而且每年邀請技術(shù)專利方“日本大發(fā)公司”派專家來公司進(jìn)行質(zhì)量管理體系監(jiān)查審核，以期體系運行質(zhì)量與大發(fā)公司保持接近。經(jīng)過近幾年的努力，大發(fā)公司專家組在審核后量化評價得分為86分，達(dá)到了日本大發(fā)公司的合格標(biāo)準(zhǔn)。

為了提高本公司的質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，公司采取請進(jìn)來和走出去的辦法，了解國外先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法。聘請了3名日本大發(fā)柴油機株式會社的專家長期進(jìn)駐公司檢查、指導(dǎo)質(zhì)量管理和產(chǎn)品生產(chǎn)，并長期聘請日本大發(fā)公司守山工場的副場長進(jìn)駐公司擔(dān)任“5S”管理顧問，指導(dǎo)公司的“5S”管理工作。公司每年還派出近100人到日本大發(fā)柴油機株式會社考察，并進(jìn)行專業(yè)對口培訓(xùn)。通過請進(jìn)來和走出去的辦法，使我們了解了日本的質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的先進(jìn)經(jīng)驗，提高了自身的管理水平和員工技能。

公司始終將滿足顧客的需求放在突出位置，注意收集和傾聽顧客的意見。通過多渠道與顧客溝通，與各大造船公司形成了良好的合作關(guān)系。我們的金牌大客戶中有著名的上海外高橋造船有限公司、澄西船司、日本常石（舟山）造船公司等等。

第4篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

（一）核心競爭力的含義

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，能使一項或多項業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流的水平，具有明顯優(yōu)勢的能力。在市場調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)經(jīng)營、售后服務(wù)等一系列過程中形成了企業(yè)的核心競爭力，其擁有的優(yōu)勢技術(shù)、資金、機制、人才、文化等因素能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營實力和資本能量。

（二）核心競爭力的特征

1、充分的用戶價值，即能為顧客提供根本性效用。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r，對消費者來說價格是最在乎的指標(biāo)，因此為消費者省錢理財?shù)膬?yōu)勢是沃爾瑪核心競爭力。

2、獨特性。企業(yè)的專長能給企業(yè)提供持久的競爭力，如果競爭對手可以很快建立企業(yè)的專長，或者競爭對手很容易模仿企業(yè)的專長，它就不是核心競爭力。

3、一定的延展性。即它能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場，能提高和促進(jìn)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。比如耐克的品牌效應(yīng)，讓其不僅是在服裝上具有優(yōu)勢，更令其延伸到了包、鞋、帽的領(lǐng)域。

（三）核心競爭力的戰(zhàn)略意義

1、核心競爭力能將企業(yè)之間競爭從產(chǎn)品競爭提升為企業(yè)整體實力的對抗，超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單位。關(guān)注核心競爭力能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免企業(yè)只關(guān)注具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單位，從而規(guī)避因目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競爭力可以大大增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位，強大的核心競爭力不僅可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，而且可以增強企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的品牌美譽度和市場影響力。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略資源

（一）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的含義

創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是指企業(yè)在原有的戰(zhàn)略資源上的改進(jìn)與更新。戰(zhàn)略資源創(chuàng)新是就創(chuàng)新而創(chuàng)新，只是將原有的陳舊過時的資源單調(diào)的進(jìn)行創(chuàng)新，這樣做的目的也只是為了應(yīng)付競爭的需要，為了給企業(yè)謀求一線生的希望。而創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是將企業(yè)的所有可利用資源進(jìn)行再創(chuàng)新、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新或自主研發(fā)創(chuàng)新，以求達(dá)到企業(yè)的各個資源緊密聯(lián)系，形成一股有力的“繩索”，以此來做到競爭者的不可復(fù)制。

（二）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的內(nèi)容

1、采購與供應(yīng)實力。企業(yè)應(yīng)具備有利的供應(yīng)地位，建立和諧的供應(yīng)廠家關(guān)系，保證暢通的渠道，以合理的價格來獲取所需的資源等。

2、市場營銷與促銷實力。企業(yè)應(yīng)具備強大的開發(fā)市場實力，擁有一支高效率的銷售隊伍，制定有效的市場策略等。

3、人力資源的實力。企業(yè)應(yīng)擁有一只一流的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員的管理團隊，其知識水準(zhǔn)、經(jīng)驗技能保證企業(yè)的發(fā)展，具有先進(jìn)的意識，形成強大的企業(yè)凝聚力等。

（三）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的特點

1、緊密性，由于創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是將企業(yè)里所有可利用的戰(zhàn)略資源進(jìn)行創(chuàng)新結(jié)合，使戰(zhàn)略資源的流動方向和流動速度能規(guī)劃一致。

2、可變性，創(chuàng)新戰(zhàn)略資源雖然是將企業(yè)所有的戰(zhàn)略資源進(jìn)行緊密的聯(lián)系創(chuàng)新，但企業(yè)也可以根據(jù)需要對各個資源進(jìn)行組合或是單獨使用，促成另一種創(chuàng)新戰(zhàn)略資源。

3、分合有度，創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的結(jié)合創(chuàng)新是為了促成企業(yè)的整體競爭能力上升，企業(yè)還可根據(jù)發(fā)展的需要將每一個戰(zhàn)略資源進(jìn)行合理利用。

（四）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的意義

1、企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會有很多的戰(zhàn)略思想被競爭者所模仿使用，而創(chuàng)新戰(zhàn)略資源因為將每一個資源都有效的與其他的資源進(jìn)行結(jié)合創(chuàng)新，使得每一個都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得將企業(yè)的所有戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略思想進(jìn)行模仿，但這是不可能的至少是很難做到。這樣一來競爭者就難以復(fù)制，保存了企業(yè)的實力。這也是因為其具有不可復(fù)制的特點。

2、由于創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的緊密性，讓每一個戰(zhàn)略之間都環(huán)環(huán)相扣，讓競爭者無懈可擊，使企業(yè)的每一個戰(zhàn)略資源的作用都發(fā)揮到極致。

三、核心競爭力與創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的關(guān)系

（一）核心競爭力的提出是創(chuàng)新戰(zhàn)略資源演進(jìn)的結(jié)果

創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是為企業(yè)提供發(fā)展方向、實現(xiàn)目標(biāo)的能力，企業(yè)要有這樣的能力就要掌握好創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的內(nèi)容。然而企業(yè)的戰(zhàn)略資源就是企業(yè)分散在各個部門各個環(huán)節(jié)的推動企業(yè)發(fā)展的武器，只是這些資源沒有很好的結(jié)合利用，就不能形成一股巨能的競爭力。

第5篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心競爭力 品牌 企業(yè)文化 人才 銷售

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過技能和知識的整合，構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的文化、知識體系，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)。任何一個企業(yè)要保持長足的發(fā)展和進(jìn)步，都必須不斷根據(jù)市場變化而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并基于核心競爭力的提升戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略管理，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢，從而在促使企業(yè)發(fā)展壯大的同時，增強市場競爭力，實現(xiàn)做大做強的健康良性發(fā)展目標(biāo)。

一、我國企業(yè)在提升核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的主要問題

（一）企業(yè)缺乏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略意識

21世紀(jì)，面對日益激勵的市場競爭，在中國，絕大多數(shù)不同企業(yè)同類產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、成本方面會變得極為相近。一個企業(yè)要想成為21世紀(jì)最具影響力、最具競爭力的企業(yè)，僅靠高新的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需具有特色的“軟實力”――品牌效應(yīng)。品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號或設(shè)計，通過它們的組合運用，藉以辨認(rèn)某個銷售者，或某類銷售者的產(chǎn)品及服務(wù)，并使之與競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來所呈現(xiàn)的作用，我們稱之為“品牌效應(yīng)”。然而，在當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，許多企業(yè)過分重視競爭者的目標(biāo)、銷售戰(zhàn)略與業(yè)績提升，往往在技術(shù)、設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量上大費周折，很少花時間、心思來讓自己的產(chǎn)品發(fā)揮品牌效應(yīng)，從而失去競爭優(yōu)勢。

（二）企業(yè)文化建設(shè)不完善

企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中在一定的社會歷史條件下市場環(huán)境中，所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。其獨特的特色是競爭優(yōu)勢的真正來源。因此，企業(yè)文化作為企業(yè)最重要的軟實力，在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮著重要的作用。然而，當(dāng)前我國許多企業(yè)在企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)方面存在如下問題：

1、認(rèn)識到位，行動不足

許多企業(yè)管理者能夠認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但在具體實踐中還存在沒有制訂完善的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容不全面等現(xiàn)象。

2、行動到位，創(chuàng)新不足

企業(yè)文化是企業(yè)個性的體現(xiàn)。目前，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新推進(jìn)實施的過程中缺乏深層次的挖掘，照搬照抄大中型企業(yè)的規(guī)章制度，管理思維、企業(yè)形象設(shè)計理念等等，建設(shè)出來的企業(yè)文化缺乏本企業(yè)鮮明的個性特色和風(fēng)格，難以形成核心競爭力。

（三）企業(yè)缺乏有效的人力資源培養(yǎng)方式和開發(fā)途徑

人力資源也指一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱。二十一世紀(jì)什么最貴――人才，這句哲理盡管是大家熟悉的不能再熟悉了，但卻說出了一個道路：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素是人才。然而，目前許多企業(yè)都面臨著人才流失、高水平、高素質(zhì)人才缺乏等問題，集中體現(xiàn)在企業(yè)難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工。這主要是因企業(yè)人力資源缺乏戰(zhàn)略培養(yǎng)和開發(fā)途徑，在人才培養(yǎng)上帶有一定的盲目性，在人才開發(fā)途徑上力度不足、途徑單一。

（四）企業(yè)產(chǎn)品銷售方式陳舊、銷售渠道單一

企業(yè)的營銷工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前，部分企業(yè)在在產(chǎn)品銷售方式上營銷觀念陳舊，缺乏靈活有效銷售方式的探討，從而導(dǎo)致銷售方式老套，營銷隊伍建設(shè)滯后，市場推廣不力等等現(xiàn)象，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大困難。在銷售渠道上狹窄、單一，缺乏對網(wǎng)絡(luò)平臺的有效利用，僅限于市場和專營店，而這些渠道所接觸的消費人群畢竟有限，在本身品牌價值沒有體現(xiàn)，品牌影響力不夠的情況下，是很難吸引顧客，打開更廣泛的銷售市場。

二、提高企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略研究

（一）加強品牌建設(shè)，提高企業(yè)品牌效應(yīng)

品牌是商品經(jīng)濟發(fā)展到一定階級的產(chǎn)物，它包含著知識產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、以及由此形成的商品和信譽，促進(jìn)企業(yè)形象的塑造。其得以迅速發(fā)展即在于品牌使用給商品生產(chǎn)者帶來了品牌效應(yīng)，即巨大經(jīng)濟和社會效益。擴大品牌傳播度、提高品牌滿意度、維護品牌忠誠度是醫(yī)療器械企業(yè)在市場營銷中取得競爭優(yōu)勢的真正來源。

（二）加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)避免盲目的追趕潮流，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點結(jié)合企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素，理性地建立和完善企業(yè)文化體系。根據(jù)企業(yè)文化的定義，其內(nèi)容是十分廣泛的，但其中最主要的應(yīng)包括如下幾點：企業(yè)形象。良好的企業(yè)形象是企業(yè)保持活力的外在動力，是企業(yè)廣大員工奮發(fā)有為、開拓進(jìn)取的價值追求。企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工所具有的共同內(nèi)心態(tài)度、思想境界和理想追求，它表達(dá)著企業(yè)的精神風(fēng)貌和企業(yè)的風(fēng)氣。管理制度。企業(yè)的管理組織能力是企業(yè)推行內(nèi)部管理戰(zhàn)略和外部交易戰(zhàn)略的結(jié)果，符合時代特色的管理制度才能促進(jìn)員工與企業(yè)的共進(jìn)退。因此，企業(yè)在管理制度上，應(yīng)把部門規(guī)章制度和管理措施等轉(zhuǎn)化為全體員工貫徹執(zhí)行制度的自律、自主、自覺的行動，始終貫徹“以人為本”的管理思想理念，獲得管理競爭優(yōu)勢。

（三）完善企業(yè)人才培養(yǎng)方式

企業(yè)在人力資源管理方面，應(yīng)加強人才培訓(xùn)的重視，形成企業(yè)各部門員工廣泛參與、積極進(jìn)取的人才培養(yǎng)模式。通過對企業(yè)人員隊伍狀況的分析，確定合理的培訓(xùn)目標(biāo)，策劃全面的培訓(xùn)內(nèi)容、促進(jìn)培訓(xùn)項目高效實施的人才培養(yǎng)機制。在培訓(xùn)整體方案中納入公司發(fā)展和運營中需員工創(chuàng)造的核心競爭力和綜合素質(zhì)，提高培訓(xùn)項目的實效性、針對性和對專業(yè)業(yè)務(wù)變革的敏感性。著力培養(yǎng)一批溝通協(xié)調(diào)能力強、執(zhí)行能力強、創(chuàng)新水平高、善于溝通協(xié)調(diào)的復(fù)合型人才隊伍。

（四）創(chuàng)新企業(yè)銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場

1、創(chuàng)新促銷方式

企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)產(chǎn)品促銷方式，在收集客戶信息、聯(lián)系人信息的基礎(chǔ)上，打破各業(yè)務(wù)和管理單位之間資源、信息人的封閉狀態(tài)，合理分配并及時共享信息資源。將促銷模式由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向整體協(xié)同運作方向轉(zhuǎn)變，讓促銷員直接面對客戶并對公司整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，形成公司和促銷員在客戶資源管理方面規(guī)范的協(xié)作體系與工作流程，提高促銷效率。同時，為了實現(xiàn)促銷活動的高效執(zhí)行，企業(yè)終端銷售代表需要定期拜訪門店，并檢查促銷活動是否按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。總決策層可以掌握全國即時的執(zhí)行反饋情況，迅速作出相關(guān)決策。

2、合理利用網(wǎng)絡(luò)營銷平臺

企業(yè)可在互聯(lián)網(wǎng)上建立企業(yè)主頁，對產(chǎn)品的用途、性能和價格進(jìn)行宣傳并供消費者瀏覽，同時附上技術(shù)支持（technical support）人員的電子郵（Email），促進(jìn)消費者通過互聯(lián)網(wǎng)可以與企業(yè)技術(shù)人員取得聯(lián)系，以一種快捷、方便、有效的途徑去熟悉和掌握產(chǎn)品的功能、性能、使用方法、選購方法、保存方式以及維修處理等，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品形象、服務(wù)質(zhì)量宣傳渠道的拓寬，吸引著相對穩(wěn)定的、忠誠的客戶群。

3、開拓分銷渠道

企業(yè)可進(jìn)一步結(jié)合產(chǎn)品類型及組合做出更為精細(xì)的細(xì)分市場，并預(yù)測出市場容量市場潛力和目標(biāo)市場大小，選擇合適的分銷商。然后，分銷商們可以借助網(wǎng)絡(luò)分銷平臺，更好地發(fā)展二級供應(yīng)商和經(jīng)銷商，建立廣泛的扁平化渠道管理。從而拉直了產(chǎn)品和消費者之間的迂回路線，縮小了產(chǎn)品和消費者之間的距離，消費者在分銷商處直接購買，大量的節(jié)省了人力、物力、財力、時間等成本，擴大產(chǎn)品覆蓋面，擴大消費者購買力。

三、結(jié)束語

在提升企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略實施中，應(yīng)加強品牌建設(shè)，提高企業(yè)品牌效應(yīng)，獲得巨大的經(jīng)濟和社會效益；應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一；應(yīng)完善企業(yè)人才培養(yǎng)方式和開發(fā)渠道，積聚企業(yè)發(fā)展的人才優(yōu)勢；應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場。從而實現(xiàn)從品牌、企業(yè)文化、人力資源以及銷售等方向?qū)嵤└行У慕?jīng)營戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)戰(zhàn)略 核心競爭力

隨著社會的發(fā)展和時代的變遷，企業(yè)不斷向國際化和集團化趨勢發(fā)展，企業(yè)之間的競爭變成集團之間的競爭，從而企業(yè)集團在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中扮演的角色越來越重要。面臨經(jīng)濟全球化、資本市場一體化和激烈的國際競爭，發(fā)展具有國際競爭優(yōu)勢的企業(yè)集團成為當(dāng)前社會的緊迫任務(wù)。由于現(xiàn)代企業(yè)集團經(jīng)濟活動的多元化和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，決定著財務(wù)活動的多元性和財務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性，這也要求現(xiàn)代企業(yè)集團的財務(wù)管理水平盡快提升到一個新的高度、新的角度，制定正確的財務(wù)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞最早應(yīng)用于軍事領(lǐng)域，其本意是基于對戰(zhàn)爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導(dǎo)，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃?；诤诵母偁幜Φ呢攧?wù)戰(zhàn)略管理，改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理的視角，將財務(wù)職能管理提升到戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)提出了明確的財務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營、多功能、多國化的主要特征。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司利益。

二、財務(wù)戰(zhàn)略管理正在提升企業(yè)集團核心競爭力中的經(jīng)濟功能

（一）財務(wù)戰(zhàn)略管理使企業(yè)集團獲得競爭優(yōu)勢

企業(yè)集團在評價財務(wù)戰(zhàn)略管理業(yè)績時，將企業(yè)的競爭地位以及提升企業(yè)競爭力作為一個重要的分析因素，有助于借助外部標(biāo)準(zhǔn)，衡量企業(yè)的競爭能力，認(rèn)清自己與競爭對手的差距，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場定位，采取更為恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)戰(zhàn)略。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略管理有助于提升企業(yè)集團的競爭力

財務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)內(nèi)部基本的生產(chǎn)經(jīng)營活動以及人力資源管理、技術(shù)管理等價值鏈活動都納入規(guī)劃與預(yù)算管理體系之中，客觀上要求企業(yè)必須運用戰(zhàn)略思想和方法，重視財務(wù)戰(zhàn)略問題的研究，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、核心競爭力視角下的財務(wù)戰(zhàn)略管理方法

目前，財務(wù)戰(zhàn)略管理的實踐與研究在我國還處于起步階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美等發(fā)達(dá)國家，中國經(jīng)濟同世界經(jīng)濟接軌的時候，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的理論與實踐都有待提高“財務(wù)界需要思想革命”已經(jīng)成為財務(wù)管理界的一大共識。

（一）正確處理企業(yè)戰(zhàn)略共性與財務(wù)戰(zhàn)略個性之間的關(guān)系

財務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子戰(zhàn)略，融入企業(yè)戰(zhàn)略大系統(tǒng)中的財務(wù)戰(zhàn)略才具有生命力。財務(wù)戰(zhàn)略具有相對獨立性，不同與其他職能戰(zhàn)略的管理內(nèi)容。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則和要求，又要遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，使總體戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)以及各個子目標(biāo)具有可靠的財務(wù)保障。

（二）財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境相吻合

財務(wù)環(huán)境研究在財務(wù)戰(zhàn)略研究中處于非常重要的地位，需要以企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境及自身內(nèi)部資源條件分析為起點，在財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，對財務(wù)政策進(jìn)行謀略性和系統(tǒng)性的整合。一個完美的、不需調(diào)整的財務(wù)戰(zhàn)略是不現(xiàn)實的，需要高效的財務(wù)戰(zhàn)略要有良好的預(yù)見能力，又要很好地對意外事件的反應(yīng)能力，這些都需要很好把握財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)環(huán)境的動態(tài)平衡。

（三）協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關(guān)系

由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略，試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。財務(wù)戰(zhàn)略要以集團整體價值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，不僅要貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰(zhàn)略保持一致性。

四、總結(jié)

在一個開放、多元、復(fù)雜的市場中，企業(yè)集團要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，財務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長遠(yuǎn)問題與具體有效性問題，對企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財務(wù)資源與能力可持續(xù)增長，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。短期來看，財務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

在當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境下,公司必須注重通過開發(fā)人才資源來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。實施人才開發(fā)戰(zhàn)略:不能回避的一個現(xiàn)實問題就是如何能吸引人才、留住人才、實現(xiàn)人才的自身價值。公司化經(jīng)營,急需提高人員綜合素質(zhì)。國際化運營,使中國聯(lián)通對人才開發(fā)更加迫切。國內(nèi)外通信運營商想方設(shè)法搶奪中國通信業(yè)人才,我們必須通過實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,留住人才、吸引人才。

實施人才開發(fā)戰(zhàn)略,使之成為不斷發(fā)展的推動力。從而進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競爭力。

一、在戰(zhàn)略管理層面上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

經(jīng)營企業(yè)先經(jīng)營人才。在企業(yè)中,大家都習(xí)慣于制定雄心勃勃的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,收入增長計劃,市場份額增長計劃等等,卻很少從深層次去思考企業(yè)的人才開發(fā)規(guī)劃,比如,要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)并使企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展,需要多少人才?需要什么樣的人才?是自己培養(yǎng)還是通過引進(jìn)等其他方法解決? 為適應(yīng)中國聯(lián)通長遠(yuǎn)發(fā)展的需要,企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)該側(cè)重為:有計劃地通過外部吸引、招聘選拔和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展的方法適時地為公司提供經(jīng)營管理所需的各類人才。要樹立整體性人力資源開發(fā)觀念,建設(shè)經(jīng)營管理人才,專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊伍。

二、要把“競爭、開放”的經(jīng)營理念引入用人機制

1.競爭上崗、末位淘汰,鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出。要建立員工擇優(yōu)上崗、內(nèi)部下崗、末位淘汰制,在企業(yè)內(nèi)部形成一種促進(jìn)員工進(jìn)步的動力。如果企業(yè)員工流動不暢,冗員不適量淘汰,就容易產(chǎn)生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同層次的內(nèi)部下崗、末位淘汰制。職工能進(jìn)能出。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)的2:8定理(20%的人創(chuàng)造了80%的價值),我們不妨把中國聯(lián)通的核心員工隊伍界定為1萬～1.5萬人,深入研究這支隊伍的特性和需要,把管理的重心放到這支核心員工隊伍的建設(shè)和管理上。

2.既要培養(yǎng)“為我所有”的人才,又要吸納“為我所用”的人才。“為我所有”的人才就是企業(yè)的核心人才隊伍,對企業(yè)有很高的忠誠度,公司培養(yǎng)的四個“百名”能手就是企業(yè)的核心人才隊伍?！盀槲宜谩敝傅氖且环N人才戰(zhàn)略的合作關(guān)系,這部分人才多為政府機關(guān)、國內(nèi)外院校、科研機構(gòu)、大公司的高級人才,他們不一定要成為公司的正式員工,其服務(wù)于公司的方式,可以直接也可以間接,可以短期也可以長期,可以專職也可以兼職。這也是企業(yè)走向成熟、走向世界的重要途徑。

3.人才合理配置,才能發(fā)揮最佳效應(yīng)。對特殊人才要“因人設(shè)崗”。將合適的人放到合適的崗位上,是員工充分發(fā)揮工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成為人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。組建團隊能注重考慮人員在知識、氣質(zhì)、性格、能力等方面的互補搭配,整個團隊在生產(chǎn)經(jīng)營中便能發(fā)揮出最佳的配置效應(yīng)。對特殊人才的引進(jìn)和使用不應(yīng)受企業(yè)機構(gòu)設(shè)置的條條框框所限,要“因人設(shè)崗”,提供特殊人才發(fā)揮才能的最佳平臺。

4.設(shè)立公司命名的獎學(xué)金,吸引國際化人才。公司可嘗試設(shè)立以公司命名的獎學(xué)金,資助一些博士生、碩士生,特別是一部分出國留學(xué)生,與他們簽訂協(xié)議,讓他們學(xué)成后再來我們公司工作。我國每年有申請留學(xué)的10萬多名學(xué)生,其中有3/4能拿到國外院校的錄取通知書,卻只有不足2萬人能順利成行,而其余同樣優(yōu)秀的人因為沒有全額獎學(xué)金失去了成為國際化人才的機會。如果我們設(shè)立獎學(xué)金,資助這些未來的國際化人才,并將之納入企業(yè)人才庫,必將是一筆龐大的資源。

5.重視和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才,并不斷激發(fā)人才的創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代創(chuàng)新型人才指那些擁有堅實的科技知識,又具有開放的現(xiàn)代觀念、開闊的國際視野,有創(chuàng)造性思維能力和開拓進(jìn)取精神的人才。企業(yè)需要創(chuàng)新人才,人才需要不斷創(chuàng)新。在現(xiàn)在的競爭條件下,光靠革命的“老黃?！薄ⅰ坝薰粕健笔降墓ぷ魇遣粔虻?競爭的個體只有創(chuàng)造性地開展工作才會取勝。

三、通過搞活分配來吸引人才,留住人才,充分發(fā)揮人才的積極性

如果用于分配收入總額一定,搞活分配機制就尤為重要,換句話說,錢還是這些錢,但用法不同,效果就會不一樣。

1.要體現(xiàn)“動態(tài)管理”。員工收入實行一定基礎(chǔ)上的浮動制度并與其工作業(yè)績緊密掛鉤。比如,維護人員收入與其維護的指標(biāo)掛鉤,大客戶營銷人員薪資與其對應(yīng)服務(wù)的大客戶使用聯(lián)通業(yè)務(wù)的增量掛鉤。

2.給予員工報酬的一定“基數(shù)”固然有必要,但關(guān)鍵是要給予員工理想的發(fā)展“加速度”。激勵的效果取決于增量,在工資結(jié)構(gòu)上,要給年輕員工提供充分的“上升空間”,從而可以留住他們并充分調(diào)動起他們的積極性,同時也能使低收入者看到希望,產(chǎn)生動力。

3.要逐漸加大收入分配的傾斜力度。要逐步拉開簡單勞動與較高技術(shù)含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距,對戰(zhàn)略性人才及骨干人才實行“特崗特薪”。公司評選21世紀(jì)優(yōu)秀人才,并給予較高獎勵的做法已經(jīng)給出了信號。但還需要在更大的層面上加大力度。

四、建立學(xué)習(xí)型組織,不斷促使企業(yè)人才輩出

知識經(jīng)濟時代,學(xué)習(xí)成為一種終生行為,成為個人和組織生存的條件。開發(fā)員工就是在開發(fā)企業(yè)的未來。公司要成為一個學(xué)習(xí)型組織。要健全員工繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機制,不斷提高員工工作、學(xué)習(xí)的水平。對普通員工要采用有計劃的全員輪訓(xùn)。對于關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才和中高層管理人才,進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。調(diào)整原有的不適應(yīng)的企業(yè)員工培訓(xùn)的相關(guān)制度,鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)。

五、積極引導(dǎo)人才進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計,培育人才對中國聯(lián)通的“忠誠度”

著名的心理學(xué)家馬斯洛把人的需要具體分為5個層次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要,人們只有在較低層次的需要得到滿足后,才會追求較高層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需求論原理,對企業(yè)的人才,我們在不斷培養(yǎng)和使用的同時,要積極引導(dǎo)人才進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃,加強對人才的職業(yè)理念、職業(yè)道德的培養(yǎng),使人才的個人奮斗和企業(yè)的發(fā)展有機地結(jié)合起來。 誠然,對高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理骨干,提拔晉升的機會畢竟有限,這就需要企業(yè)通過不同形式正確引導(dǎo),合理設(shè)置崗位,并適時更新崗位,讓人才在不同層面、同一層面的不同崗位施展才華,實現(xiàn)自我價值。同時,營造寬松和諧的企業(yè)文化氛圍,關(guān)心人才、尊重人才,不斷激發(fā)人才對公司的忠誠度。

六、充分準(zhǔn)備,預(yù)防人才流失和企業(yè)資源流失

第8篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：電信；重組；戰(zhàn)略；核心競爭力

核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，國家經(jīng)貿(mào)委曾提出以下建議：第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強大企業(yè)核心競爭力提供制度保證；第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力；第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力；第四，建立政府對大企業(yè)的“窗口指導(dǎo)”制度，對核心競爭力建設(shè)進(jìn)行直接指導(dǎo)和推動。此外，積極推進(jìn)企業(yè)信息化，促進(jìn)核心競爭力與信息技術(shù)的有機融合。

然而，什么是企業(yè)核心競爭力？如何提高企業(yè)核心競爭力？是擺在每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的重要課題。

一、企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵、特性

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長時期形成的，蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。從企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。

企業(yè)核心競爭力與其他類型競爭力之所以不同，是因為它具有如下三個主要特性：（1）價值性。核心競爭力富有戰(zhàn)略價值，它能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競爭主動權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨特性。企業(yè)核心競爭力為企業(yè)獨自擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。（3）延展性。企業(yè)核心競爭力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。

二、研究企業(yè)核心競爭力的重要性

在競爭的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的只能成功一時，有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有？人們無法簡單地從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織形式、企業(yè)的規(guī)?；蚱髽I(yè)管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。

企業(yè)之間競爭的實質(zhì)，就是企業(yè)為其生存和發(fā)展進(jìn)行的對環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭奪戰(zhàn)，企業(yè)競爭力是企業(yè)爭奪環(huán)境中資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)競爭力理論未能對企業(yè)長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競爭力理論從對企業(yè)的短期性資源優(yōu)化配置能力的研究，延伸到對企業(yè)的長期性資源優(yōu)化配置能力的研究。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須要有比其競爭對手更強的長期優(yōu)化配置資源能力，也就是必須要有很強的核心競爭力。

三、企業(yè)核心競爭力和核心技術(shù)的管理

核心競爭力的管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、部署和維護等五個環(huán)節(jié)。識別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競爭力及其支持要素。

規(guī)劃是在識別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有富有前瞻性的核心競爭力發(fā)展計劃，保證企業(yè)在激烈的競爭中長盛不衰。培育新的核心競爭力需要長期艱苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競爭力能在企業(yè)的多個領(lǐng)域中發(fā)揮作用。為保護和維系企業(yè)核心競爭力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要經(jīng)常對自己的核心競爭力進(jìn)行分析檢驗，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時更應(yīng)如此。

培育以核心技術(shù)形式的核心競爭力，往往成為這類企業(yè)的核心競爭力管理的主要內(nèi)容。培育技術(shù)形式的核心競爭力，可從以下幾個方面入手：（1）分解現(xiàn)有技術(shù)組合；（2）判別關(guān)鍵性技術(shù)；（3）培育核心技術(shù)。在關(guān)鍵性技術(shù)的基礎(chǔ)上，制定出培育核心競爭力的計劃，開展核心競爭力的培育工作。要根據(jù)對競爭對手和未來商機的分析判斷，設(shè)計出自己要具備的核心競爭力。

四、對當(dāng)前中國電信企業(yè)的SWOT分析

1．中國電信企業(yè)的S（Strength：優(yōu)勢）分析。經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，中國電信企業(yè)己形成規(guī)模效益。面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境，中國電信企業(yè)具有較強的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、人才儲備規(guī)模、品牌優(yōu)勢等方面。中國電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。中國電信企業(yè)在發(fā)展中培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)人才資源。品牌優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：經(jīng)一些著名的市場調(diào)查公司的調(diào)查，中國電信品牌認(rèn)知度最高。

2．中國電信企業(yè)的W（Weakness：弱勢）分析。中國電信企業(yè)擁有資源優(yōu)勢，缺乏資源運作優(yōu)勢。改革的風(fēng)險將可能導(dǎo)致不能很好地合理利用優(yōu)勢，并使優(yōu)勢在發(fā)展中逐漸消失。中國電信企業(yè)的發(fā)展弱勢與問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，不能統(tǒng)觀大局；缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。

3．中國電信企業(yè)的O(Opportunity：機遇)分析。從移動電話業(yè)務(wù)看，盡管移動和聯(lián)通的客戶規(guī)模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經(jīng)濟的進(jìn)一步穩(wěn)定增長，消費者購買力水平的不斷提高，移動電話需求進(jìn)一步增長，市場潛力將不斷增大。這對未來中國電信進(jìn)入移動市場和擴大市場份額提供了發(fā)展機遇。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高不斷擴大。

4．中國電信企業(yè)的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元、約束轉(zhuǎn)向無序。在競爭趨勢方面，國內(nèi)中期競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。首先，競爭重點體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和長話業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭方面，大客戶是競爭的焦點。其次，電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。其三，虛擬運營商將逐步增加，通信管制力度將進(jìn)一步加大。虛擬運營商將會以自身優(yōu)勢，利用電信企業(yè)資源在本地市場開展服務(wù)和競爭，市場競爭格局將更為復(fù)雜。（2）電信人才流動將會加快。人才的流動是競爭的必然結(jié)果。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是電信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。

因此，要使電信企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，必須要求企業(yè)保持長久的競爭優(yōu)勢，不斷建立企業(yè)核心競爭能力，確立比較優(yōu)勢，這必然要求企業(yè)在整體發(fā)展上做好競爭戰(zhàn)略選擇。

五、中國電信企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇及其措施

隨著科技的進(jìn)步以及市場的放開，電信企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟）戰(zhàn)略實現(xiàn)；電信企業(yè)長期獨占資源，從而獲得獨特的資源和能力；電信企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。而在動態(tài)環(huán)境下：（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是電信企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

中國電信企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度。使中國電信客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，電信企業(yè)必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強化既有的核心競爭力的同時，以創(chuàng)新為切入點，不斷推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。這是所提到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。

中國電信企業(yè)作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境，選擇最佳的方案組合?？赏ㄟ^企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。

積極推進(jìn)知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。中國電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。在企業(yè)中，由于知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強和流動性大等特點。因此，可根據(jù)知識型員工特點，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點，企業(yè)應(yīng)以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)核心競爭力

上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來對不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競爭中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者的競爭。通過對產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產(chǎn)業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競爭力的實質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應(yīng)具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

二、企業(yè)核心競爭力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價優(yōu)勢；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，這一點是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現(xiàn)客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。

價值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對供應(yīng)商強大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創(chuàng)造同樣價值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對企業(yè)產(chǎn)品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業(yè)的主動性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產(chǎn)品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競爭力的延展性，實際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現(xiàn)對產(chǎn)供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實現(xiàn)價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

三、實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現(xiàn)時需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競爭能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機整合的機制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競爭力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業(yè)中的競爭

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個小時，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。