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第1篇：海外市場拓展策略范文

論文摘要:文章從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了z公司戰(zhàn)略營悄的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營悄梁道、營銷計劃等提出建議。

近年來，戰(zhàn)略營銷理論開始傳入中國，個別中國企業(yè)逐漸接受戰(zhàn)略營銷理論和理念，并在實踐中大膽運用。本文希望從Z公司企業(yè)實際和行業(yè)現(xiàn)狀出發(fā)，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，提出了Z公司戰(zhàn)略營銷的總體思路，并以此為中心思想，對公司品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、海外營銷組織、海外營銷渠道、營銷計劃等主題進行建議，希望能借此提高Z公司對海外市場戰(zhàn)略營銷的認(rèn)識和重視，從而對提高Z公司全球競爭力有所幫助。

一、Z公司背景介紹

Z公司(浙江x x技術(shù)股份有限公司搶吐建于1993年，是一家集自動化與信息技術(shù)產(chǎn)品的科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷及工程服務(wù)為一體的國家級高科技企業(yè)，是首批“國家863計劃產(chǎn)業(yè)化基地”之一，獲得國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、國家規(guī)劃布局內(nèi)重點軟件企業(yè)和國家高新軟件園重點骨干企業(yè)等一系列榮譽稱號。

Z公司以Z大學(xué)先進控制研究所、工業(yè)自動化國家工程研究中心、工業(yè)控制技術(shù)國家重點實驗室等機構(gòu)為技術(shù)依托，利用Z大學(xué)多學(xué)科的綜合優(yōu)勢，致力于工業(yè)IT技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)。Z公司已經(jīng)擁有了完整的過程自動化產(chǎn)品體系，主要包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)、WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)、WebField GCS系列控制系統(tǒng)、現(xiàn)場總線技術(shù)與產(chǎn)品、InPlant企業(yè)整體解決方案、PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)、ERP軟件及系統(tǒng)集成等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于化工、煉油、石化、冶金、電力、造紙等流程工業(yè)企業(yè)，以及智能交通、水處理及教育領(lǐng)域等公共事業(yè)部門，已經(jīng)為超過6000多家來自中國及世界各地的用戶提供從工廠類自動化到非工廠類自動化的整體解決方案。

二、Z公司的技術(shù)和產(chǎn)品

工業(yè)自動化行業(yè)中，Z公司作為自動化硬件、軟件制造商及自動化系統(tǒng)集成商，擁有完整的過程自動化產(chǎn)品體系，并已經(jīng)為超過6000家來自中國及世界各地的過程行業(yè)用戶提供了產(chǎn)品與工業(yè)自動化行業(yè)整體解決方案。

目前，Z公司已經(jīng)形成三大類五個型一號的產(chǎn)品體系，見表1。過程自動化是Z公司的核心業(yè)務(wù)，主要產(chǎn)品包括WebField JX系列DCS控制系統(tǒng)，WebField ECS系列DCS控制系統(tǒng)，WebField GCS系列控制系統(tǒng)，現(xiàn)場總線技術(shù)一與產(chǎn)品，ESP-Suite企業(yè)增效解決方案，PIMS生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，以及ERP軟件及系統(tǒng)集成等。憑借完整的產(chǎn)品體系及對流程工業(yè)的深刻理解，Z公司提出了流程工業(yè)綜合自動化整體解決方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。據(jù)美國ARC公司調(diào)查，應(yīng)用流程工業(yè)綜合自動化技術(shù)可獲得顯著的經(jīng)濟效益，產(chǎn)品質(zhì)量提高19，2%、勞動生產(chǎn)率提高13.5%、產(chǎn)量提高11.5%;，

三、Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷具體舉措

Z公司爭取在3 —5年內(nèi)從通過戰(zhàn)略營銷實現(xiàn)從國內(nèi)自控行業(yè)的第一梯隊發(fā)展成為全球自控行業(yè)的第一梯隊，為此需要對公司的品牌建設(shè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織變革、海外市場營銷渠道構(gòu)建、及營銷計劃制定等五方面進行相應(yīng)調(diào)整。

1.品牌建設(shè)。菲利普·科特勒將品牌所表達的意義分為六層:屬性、利益、價值、文化、個性和使用者，其中品牌最持久的含義是它的價值、文化和個性，它們確定了品牌的基礎(chǔ)。因此品牌已逐漸成為市場競爭的起點、要素、細(xì)胞和載體，成為企業(yè)乃至一個國家或地區(qū)綜合競爭實力的象征，誰擁有為社會所公認(rèn)的強勢品牌，誰就擁有市場，誰就會取得競爭優(yōu)勢。

在高新技術(shù)市場環(huán)境下，擁有強大的品牌比在傳統(tǒng)消費品市場中更為重要。強大的品牌是高新技術(shù)產(chǎn)品高質(zhì)、可靠的象征和標(biāo)志

根據(jù)多國調(diào)查顯示，z公司品牌僅處在全國知名階段，尚不具備全球聞名的品牌知名度和美譽度，在世界范圍內(nèi)品牌知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)內(nèi)的跨國公司。現(xiàn)階段，z公司的工作重心是產(chǎn)品銷售，銷售部門是公司的核心業(yè)務(wù)部門，而負(fù)責(zé)市場開拓、廣告宣傳、品牌建設(shè)等活動的市場部在公司架構(gòu)中地位不高且結(jié)構(gòu)不完整、功能不完善，這與當(dāng)前一些跨國企業(yè)紛紛以市場部為中心，其他職能部門圍繞市場部開展工作的做法是相反的。z公司必須意識到建設(shè)強勢品牌是贏得市場和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，是企業(yè)進軍全球自控市場第一梯隊的必經(jīng)之路，也是實施戰(zhàn)略營銷的第一步和有力保障。因此，品牌建設(shè)對于Z公司拓展海外市場具有緊迫的戰(zhàn)略意義。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。在拓展海外市場中，發(fā)達國家的競爭對手實力往往比國內(nèi)對手更為強勁，競爭威脅更大。我國企業(yè)目前整體實力較弱，同時在海外市場上普遍處于開拓初期，面臨各種障礙，包括目標(biāo)市場中現(xiàn)有企業(yè)的過激反應(yīng)以及貿(mào)易、資金、技術(shù)方面的壁壘，如果采用單兵作戰(zhàn)的方式自己開拓市場或相互拆臺搶奪對方市場，勢必導(dǎo)致企業(yè)成本增加或者“共損”局面的出現(xiàn)。

相反，如果與同行企業(yè)結(jié)成同盟共同開拓某個海外市場，實行技術(shù)研發(fā)、市場渠道、商標(biāo)與品牌等資源的共享，將會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和協(xié)同作用，相應(yīng)降低每一家企業(yè)分?jǐn)偟氖袌鲩_拓成本.同時面對實力強大的買方，戰(zhàn)略聯(lián)盟會使每家企業(yè)的議價能力加強。因此在全球工控市場已被國際知名公司占據(jù)大半江山的現(xiàn)實面前，Z公司正確的戰(zhàn)略舉措應(yīng)當(dāng)是樹立合作的競爭觀，跟國內(nèi)外知名公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過利用這些公司的國外客戶和渠道優(yōu)勢、經(jīng)營理念優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、成熟的管理體系和人才優(yōu)勢等諸多競爭優(yōu)勢，加速公司海外市場的拓展進程。

3.組織變革。當(dāng)前，Z公司為開拓海外市場，已經(jīng)設(shè)立海外部，為適應(yīng)公司戰(zhàn)略營銷需要，Z公司海外部的組織形式應(yīng)該進行適當(dāng)變革，變革的路線將是海外部—國際事業(yè)部—全球營銷中心。

海外部。Z公司現(xiàn)已按垂直化管理原則，設(shè)置專業(yè)職能部門—海外部。該部門由部門經(jīng)理和部門員工組成，專業(yè)從事進出口業(yè)務(wù)，具體負(fù)責(zé)海外營銷各種服務(wù)，隨著海外市場的擴大而發(fā)展實踐中，海外部是剛剛開展海外市場業(yè)務(wù)的公司必經(jīng)之路，便于集中管理。

國際事業(yè)部。隨著海外業(yè)務(wù)的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等國家與當(dāng)?shù)卦谧詣踊刂祁I(lǐng)域頗有聲望的公司建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，構(gòu)建了分銷體系，對各個地區(qū)、各個商分別進行渠道管理、價格管理和銷售管理的需要十分迫切，但現(xiàn)行的垂直化管理體系已經(jīng)逐漸不適應(yīng)Z公司的海外業(yè)務(wù)拓展進程，Z公司海外市場戰(zhàn)略營銷客觀要求對海外部的組織形式進行變革。Z公司在海外市場的經(jīng)營活動現(xiàn)狀是:在對某一國家出口產(chǎn)品的同時，在另一個國家建立商制度，而在第三個國家設(shè)立辦事處，又在第四個國家開辦合營企業(yè)，在第五個國家設(shè)立子公司。這樣Z公司需要按照事業(yè)部原則，專門設(shè)立一個國際事業(yè)部，專門處理公司的國際業(yè)務(wù)活動。國際事業(yè)部由該部的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制訂其目標(biāo)和預(yù)算，并負(fù)責(zé)目標(biāo)公司在國際市場上的業(yè)務(wù)發(fā)展。國際事業(yè)部的職能人員包括有市場營銷、工程服務(wù)、財務(wù)計劃、合同管理與進出口后勤服務(wù)等方面的專家，他們?yōu)橄聦俑鹘?jīng)營單位制訂計劃，并提供服務(wù)。

經(jīng)營單位的設(shè)置可按下面三個原則中的一種或幾種來考慮。它們可以是地理區(qū)域性的組織機構(gòu)，由分別主管不同地區(qū)的業(yè)務(wù)主管對主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這些地區(qū)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)管理承擔(dān)地區(qū)業(yè)務(wù)的銷售人員、商和經(jīng)銷商。經(jīng)營單位也可以是按產(chǎn)品大類設(shè)置組織機構(gòu)，每個經(jīng)營單位由一名業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)，主管每個大類產(chǎn)品在海外市場的銷售業(yè)務(wù)主管可以向公司職能部門的地區(qū)專家征詢有關(guān)各不同地區(qū)的專門知識。最后，經(jīng)營單位還可以是一些國際子公司，每個子公司由一名經(jīng)理主管，各子公司經(jīng)理向主管國際事業(yè)部的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 全球營銷中心。隨著海外事業(yè)的發(fā)展，Z公司將成為真正的跨國公司，公司將在世界范圍內(nèi)進行設(shè)備生產(chǎn)、人才、資金等資源配置和客戶關(guān)系管理，并提供后勤供給保障。此時，Z公司的全球營銷職能將游離出來，依托單獨設(shè)立的全球營銷中心進行管理，全球營銷中心是獨立的公司法人。全球營銷中心總裁對Z公司最高負(fù)責(zé)人和執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)，下屬區(qū)域經(jīng)理們受過全球經(jīng)營方面的訓(xùn)練。經(jīng)理人員可從其他國家聘任;零部件及其他原材料可以向任何價格最低的地方采購。

4.海外渠道構(gòu)建未來幾年內(nèi)，為了加快海外市場拓展進程，根據(jù)Z公司的戰(zhàn)略營銷思路，Z公司應(yīng)通過間接出口和直接出口，構(gòu)建海外營銷網(wǎng)絡(luò)。

間接出口間接出口是指Z公司利用本國另一商業(yè)組織，如借助利用國內(nèi)各大設(shè)計院、各大成套公司、各大進出口公司的項目資源、營銷網(wǎng)絡(luò)和市場經(jīng)驗進入海外市場，在這種方式下，銷售方式與國內(nèi)市場大致相同間接出口是Z公司現(xiàn)階段可用資源少、自身出口組織不健全、海外市場信息了解不充分情況下，交易成本最低、市場經(jīng)營風(fēng)險最小的出口貿(mào)易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受國外公司的訂貨及參加國外工程投標(biāo)，這要求Z公司對海外目標(biāo)市場了解充分，掌握豐富的市場信息Z公司可以通過在當(dāng)?shù)亟⑥k事處，甚至創(chuàng)辦合資公司，深人市場調(diào)研，充分挖掘用戶信息，進行直接出口。

Z公司進人海外市場，與國外用戶、官方機構(gòu)直接、正面接觸的最簡單、最直接、低風(fēng)險形式是開設(shè)國外辦事處、代表處，它既可以作為企業(yè)商品與服務(wù)出口的延伸服務(wù)工作，如了解、研究當(dāng)?shù)厥袌?，辦理有關(guān)出口事宜，提供售后服務(wù);也可以作為Z公司推進海外市場進人的實質(zhì)性、前瞻性步驟，使Z公司可以通過了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件，積累在當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗.為Z公司進一步增加對當(dāng)?shù)厥袌龅耐度胱鰷?zhǔn)備。建立辦事處還可以作為Z公司學(xué)習(xí)競爭者、研究競爭者、模仿競爭者、監(jiān)控競爭者的有效手段。

海外商和經(jīng)銷商。Z公司在本國自建分銷渠道，對產(chǎn)品定價、產(chǎn)品選擇、營銷方案、市場信息等方面有絕對的控制權(quán)和知情權(quán)，能夠很好的制定和實施營銷戰(zhàn)略然而在國外自建分銷渠道，不但資本需求量較大，而且要充分了解當(dāng)?shù)厥袌觯€要配有高素質(zhì)的營銷人員，渠道維護成本也相當(dāng)高，同時又需盡力規(guī)避由立法、慣例、政治因素造成的海外市場進人壁壘，與當(dāng)?shù)厣袒蚪?jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決前述難題的有效方法這一戰(zhàn)略要求Z公司在海外目標(biāo)市場尋求具有強大營銷能力和在市場定位方面有潛力的合作伙伴作為其在當(dāng)?shù)氐纳袒蚪?jīng)銷商，將該合作作為進人新產(chǎn)品市場進行擴張的手段，因此正確的選擇海外商和經(jīng)銷商對Z公司開拓海外市場有著舉足輕重的作用

5.營銷計劃制定。營銷計劃必須與企業(yè)戰(zhàn)略營銷保持良好的協(xié)調(diào)性，應(yīng)將所有的管理職能都融入到營銷計劃制定過程中，將顧客置于計劃的中心地位，并使企業(yè)的定位策略能夠與目標(biāo)市場相互協(xié)調(diào)。

Z公司較為完善的海外營銷計劃包括定價、促銷、營業(yè)推廣、公共關(guān)系、產(chǎn)品開發(fā)和人力資源配置等，將所有的管理職能都融人到營銷計劃制定過程中，講求系統(tǒng)化管理，整體配置企業(yè)所有資源，形成競爭優(yōu)勢;強調(diào)協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，不僅僅使企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各部門的協(xié)調(diào)一致，而且也強調(diào)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)一致，共同努力以實現(xiàn)營銷資源整合。

四、結(jié)論分析

本文從戰(zhàn)略營銷角度，結(jié)合Z公司企業(yè)實際，提出Z公司應(yīng)該充分利用各方面資源，運用戰(zhàn)略營銷進行市場開拓，保持企業(yè)長久的核心競爭力。本文基本觀點總結(jié)如下:

1傳統(tǒng)營銷圍繞營銷產(chǎn)品、分銷、價格、推廣展開，也就是著名的4P營銷組合。戰(zhàn)略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰(zhàn)略方面超越了傳統(tǒng)營銷的范圍。戰(zhàn)略營銷是關(guān)于營銷的一種新思維和實踐方式，具有目標(biāo)的長期性、營銷的戰(zhàn)略性、手段的綜合性、行動的計劃性、結(jié)果的深遠(yuǎn)性和競爭導(dǎo)向性的特征。

2.在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展和WTO背景下，Z公司進人了新的發(fā)展時期，由成長期向成熟期轉(zhuǎn)變，通過全球營銷向海外市場發(fā)展實現(xiàn)市場多元化，成為Z公司的現(xiàn)實選擇，但由于全球市場競爭日趨激烈，以及Z公司現(xiàn)階段開拓海外市場工作中存在諸多不足，傳統(tǒng)的營銷理論已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)推進出口的客觀需求，國際營銷理論和方法上理應(yīng)進行大膽創(chuàng)新和實踐應(yīng)用。理論研究表明，戰(zhàn)略營銷正是符合Z公司在WTO框架下適應(yīng)全球化市場競爭要求的國際先進營銷理論和方法，因此.Z公司在海外市場拓展中，借鑒和實施戰(zhàn)略營銷就具有突出的必要性和緊迫性。

第2篇：海外市場拓展策略范文

隨著需求的增加，光網(wǎng)絡(luò)市場呈現(xiàn)逐步回升的局面，但也出現(xiàn)了一些新的特點。

韓凌認(rèn)為，在電信業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢下，光傳輸和承載網(wǎng)都發(fā)生了很大變化。這種變化一是來自市場需求，二是來自技術(shù)轉(zhuǎn)型，三是來自運營商業(yè)務(wù)的發(fā)展和重組。在這種情況下，設(shè)備廠商只有深刻理解客戶需求，持續(xù)創(chuàng)新，才能抓住光傳輸市場發(fā)展機遇。

以速度和質(zhì)量贏得客戶

近年來，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品增長迅猛，據(jù)OVUM最新報告顯示，中興通訊光傳輸產(chǎn)品2007年較2006年，銷售額及市場占有率增速均遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，穩(wěn)居全球第一，自2004年之后的年復(fù)合增長率超過30%。對此，韓凌表示，“這主要得益于中興在光傳輸產(chǎn)品方面一直堅持速度經(jīng)營，快速成長的理念，強調(diào)與客戶的溝通，預(yù)先感知市場的趨勢及客戶需求的變化，制定目標(biāo)和策略，對資源進行靈活有效的組織和管理。一旦市場時機成熟，就快速進入執(zhí)行和實施階段，快速響應(yīng)，搶占先機?！?/p>

具體而言，韓凌歸納為三個方面的原因。第一，中興通訊把光傳輸定位為支柱性產(chǎn)品，無論是研發(fā)規(guī)劃還是市場拓展都投入很大，確保了資源供給。第二，中興通訊在市場營銷方面加大了力量，對高端市場進行了針對性深入研究，形成了突破。第三，中興通訊始終關(guān)注運營商的業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展、建網(wǎng)成本和運維成本等綜合價值需求，推出可平滑升級的產(chǎn)品及延伸性網(wǎng)絡(luò)解決方案，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)吸引客戶，留住客戶，發(fā)展客戶。

韓凌表示，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品從核心層、骨干層到接入層，已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)品系列，并且在光傳輸產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)上不斷創(chuàng)新，如長途波分產(chǎn)品，采用獨特設(shè)計理念，是業(yè)界唯一能夠提供6種保護方案的波分產(chǎn)品，還有動態(tài)功率控制、自動的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化增益調(diào)節(jié)功能等等，通過技術(shù)優(yōu)勢降低設(shè)備及用戶網(wǎng)絡(luò)運維成本。

中興通訊以全成本的服務(wù)理念，快速的響應(yīng)，完善的服務(wù)，贏得了客戶的信賴。

靠實力拓展海外市場

除了在國內(nèi)市場大有斬獲外，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品也早已在海外市場生根發(fā)芽。截至目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品已經(jīng)在全球90個國家和地區(qū)的250多家運營商大規(guī)模商用，其中包括很多高端運營商，如葡萄牙AR、保加利亞CABLETEL、韓國KT、捷克GTS等等；建設(shè)了多個大型國家骨干傳輸網(wǎng)絡(luò)，運行良好，獲得海外客戶的廣泛認(rèn)可和信賴。

據(jù)韓凌分析，之所以這么多海外運營商都選擇中興通訊的產(chǎn)品，是因為海外運營商也面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和經(jīng)營的壓力，需要尋找具有長期合作潛力并能提供高性價比的產(chǎn)品和服務(wù)的合作伙伴。中興通訊近年來在國際市場的持續(xù)快速增長受到海外客戶廣泛關(guān)注，為客戶增值的理念、豐富的建網(wǎng)經(jīng)驗和服務(wù)能力最終獲得廣大客戶的青睞。

他進一步表示，全球光網(wǎng)絡(luò)市場在2001年達到高峰后，出現(xiàn)了快速下滑，特別是2003-2005年整體處于低潮。但近幾年，隨著運營商的轉(zhuǎn)型加快和市場發(fā)展，需要更多的傳輸帶寬資源，全球的光網(wǎng)絡(luò)市場目前開始回升，市場需求逐步增大，為中興通訊更迅速地拓展海外市場提供了更多契機。

隨著海外市場的升溫，中興通訊的光傳輸產(chǎn)品銷量在亞太、東南亞、拉美、非洲、中東等地持續(xù)穩(wěn)定增長，歐洲市場也已呈現(xiàn)快速發(fā)展的態(tài)勢。“目前，中興通訊光傳輸產(chǎn)品在海外市場的銷量已經(jīng)超過國內(nèi)，未來海外市場的比重還會繼續(xù)加大，這也是公司國際化戰(zhàn)略的一個必然結(jié)果?！表n凌說。

光網(wǎng)絡(luò)市場仍將快速發(fā)展

對于國內(nèi)光傳輸市場的發(fā)展趨勢，韓凌認(rèn)為，未來幾年將保持平穩(wěn)增長。他分析說，“首先，3G網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和高速無線數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，都對承載層的帶寬提出了更高要求，這促使國內(nèi)光傳輸市場依然保持平穩(wěn)增長。其次，隨著運營商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，原有的傳輸網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不能適應(yīng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的要求，對老網(wǎng)絡(luò)進行優(yōu)化和平滑升級都成為推動光傳輸產(chǎn)品發(fā)展的重要因素。

在技術(shù)演進上，韓凌認(rèn)為，光傳輸會向下一代網(wǎng)絡(luò)演進?！肮饩W(wǎng)絡(luò)的骨干層會向OTN方向發(fā)展，匯聚和接入層會從MSTP向PTN或者更能承受數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)演進。而無論技術(shù)如何變化，基礎(chǔ)的承載形態(tài)不會發(fā)生大的改變，并會伴隨通信業(yè)的發(fā)展取得更多的技術(shù)進步?！?/p>

第3篇：海外市場拓展策略范文

筆者注意到，實際上自去年下半年開始，我國家電企業(yè)的出口已經(jīng)面臨了來自全球經(jīng)濟發(fā)展速度放緩、中國宏觀調(diào)控落到實處、行業(yè)競爭白熱化等一系列內(nèi)困外窘的直接沖擊，出口走勢撲朔迷離。筆者擔(dān)心，以今年的廣交會為分水嶺，我國家電企業(yè)如果繼續(xù)以追求規(guī)模化利潤和價格競爭策略為主要手段參與市場競爭，今后的出口業(yè)務(wù)將面臨崩盤危機。

困境暗流涌動

一位廣東的家電企業(yè)海外負(fù)責(zé)人直言不諱地表示：今年企業(yè)在海外市場面臨的壓力之大，前所未有。企業(yè)從未像今年這樣明顯感覺到來自全球和中國經(jīng)濟整體走勢對家電出口的直接影響。由于成本上漲導(dǎo)致產(chǎn)品的價格優(yōu)勢越來越弱，同時長期以來國內(nèi)企業(yè)間的競爭手段都大致相同，許多企業(yè)往往為了爭奪一些關(guān)鍵訂單而直接在價格上進行血拼，一些企業(yè)拿到的海外訂單根本不賺錢，只為走量。

當(dāng)國家宏觀調(diào)控的一系列手段和措施開始落地，許多家電企業(yè)越來越明顯地感受到國家宏觀經(jīng)濟對企業(yè)發(fā)展支撐的重要性。在國家宏觀調(diào)控的影響之下，許多行業(yè)和產(chǎn)品的出口已經(jīng)取消了出口退稅等優(yōu)惠政策，少數(shù)產(chǎn)品甚至還被加收關(guān)稅。而以家電為主的機電產(chǎn)品出口盡管現(xiàn)階段仍然享受著13%的退稅政策，但仍然面臨著被降低或取消的危險境地。同時，受宏觀調(diào)控影響，國家緊縮銀根之后對于家電制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)也造成了不小的影響，一些企業(yè)的財務(wù)管理費用激增，導(dǎo)致經(jīng)營管理費用出現(xiàn)了不同程度的增加。

目前，一直依賴來料加工和貼牌定制為主導(dǎo)的中國家電企業(yè)出口業(yè)務(wù)，在本質(zhì)上還處于一種低層次的海外擴張模式，受行業(yè)環(huán)境和全球經(jīng)濟走勢的波動影響，極容易陷入發(fā)展困境。這種模式只能賺取制造環(huán)節(jié)的微薄利潤，卻無法分享企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品銷售、品牌增值等環(huán)節(jié)的巨大利潤，最終則是陷入重復(fù)加工和低層次加工的狹隘化怪圈中。企業(yè)一旦遭遇資金鏈斷裂，或者外商訂單的斷流后，便迅速走向倒閉的境地，根本無法建立起企業(yè)在綜合實力、品牌號召力、市場網(wǎng)絡(luò)拉力等方面的抗衡資源。

總體來看，我國家電企業(yè)近年來出口業(yè)務(wù)遭遇挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是受全球經(jīng)濟增長勢頭減弱，擁有較大消費需求的北美市場下滑嚴(yán)重，嚴(yán)重拖累了中國制造伙伴的加工業(yè)務(wù)量。而現(xiàn)階段，中國家電海外主戰(zhàn)場就在歐美等主要地區(qū)；另一方面，受國家一系列經(jīng)濟政策和法規(guī)調(diào)整影響，人民幣持續(xù)升值、原材料價格不斷上漲、勞動力成本激增，中國家電產(chǎn)品參與海外競爭的優(yōu)勢弱化，依托價格優(yōu)勢獲取訂單的實力減弱。一要面臨來自歐美等企業(yè)在新產(chǎn)品、新技術(shù)等中高端市場上的擠壓，另要面臨來自印度、越南等價格成本更低廉的新興加工制造基地的挑戰(zhàn)。

筆者以為，這實際上折射出我國家電企業(yè)海外競爭整體優(yōu)勢的衰退和減弱。目前，包括海爾、美的、格力、創(chuàng)維、TCL、長虹等國內(nèi)家電巨頭在內(nèi)，其出口業(yè)務(wù)半數(shù)以上均為貼牌加工，貼牌加工占據(jù)了總量的50%甚至更多，以自主品牌實施海外營銷的數(shù)量非常少，一些品牌的自主銷售還處于小批量虧損化的狀態(tài)。而更多的中小企業(yè)的出口業(yè)務(wù)就是貼牌加工，受海外商家需求和訂單數(shù)量波動的影響極大，受原材料價格波動和匯率變動影響更大。一旦遭遇海外買家的退貨、停止合作或倒閉，這些企業(yè)隨之也將面臨死亡的威脅。來自中央電視臺《經(jīng)濟半小時》欄目的報道顯示，美國次貸危機愈演愈烈，這輪危機也給我國長三角、珠三角等地加工貼牌企業(yè)的發(fā)展蒙上一層陰影，導(dǎo)致數(shù)萬家中小企業(yè)關(guān)門歇業(yè)。

種種跡象表明，我國家電企業(yè)出口受外力影響極大，一旦遭遇經(jīng)濟增長下滑、需求增長放慢，或進口國的技術(shù)、貿(mào)易壁壘提升，企業(yè)就直接面臨業(yè)績下滑的問題。這充分說明了我國家電企業(yè)還未在海外市場建立起一定的風(fēng)險應(yīng)對能力，也沒能在前幾年的市場競爭中建立起一定的競爭力。

發(fā)展模式之痛

當(dāng)年，我國企業(yè)在海外市場競爭中選擇貼牌合作模式，主要原因還在于這種模式先期投入少、訂單數(shù)量大、經(jīng)營風(fēng)險相對弱。在一定程度上緩解國內(nèi)企業(yè)由于盲目擴張產(chǎn)能帶來過剩壓力之際，還能為企業(yè)獲取加工制造環(huán)節(jié)的利潤。當(dāng)然，這種優(yōu)勢主要存在于企業(yè)間競爭不充分、市場尚處于快速發(fā)展之際。

實際上，隨著國內(nèi)市場競爭趨于白熱化，許多企業(yè)紛紛拓展海外市場發(fā)展的新藍(lán)海之際，這種以低成本運營獲取加工制造環(huán)節(jié)利潤的模式，已經(jīng)無法支撐我國家電企業(yè)在海外的長久擴張，并且出現(xiàn)了諸多弊端。

企業(yè)參與海外競爭模式的高度接近，導(dǎo)致企業(yè)間的較量都局限在價格的較量上。而由于缺乏足夠的技術(shù)力量和研發(fā)實力，國內(nèi)企業(yè)在海外擴張中不僅丟失了中高端市場的豐厚利潤，還要為一些利潤薄的訂單刺刀見紅，讓許多外資同行坐享高端之利。

毫不夸張地說，現(xiàn)階段許多企業(yè)的海外出口都是以國家出口退稅為盈利和保本的前提。一旦國家對出口退稅作出任何調(diào)整，都將會直接影響到許多國內(nèi)企業(yè)的生存和發(fā)展。

現(xiàn)階段，一些企業(yè)在海外實施的自主品牌發(fā)展、營銷網(wǎng)絡(luò)布局、生產(chǎn)基地建設(shè)等工作尚處于摸索階段，還沒有形成支撐企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展的應(yīng)對能力。近年來，TCL、格力、美的、海爾、創(chuàng)維、春蘭、廈華、創(chuàng)維等行業(yè)領(lǐng)頭羊紛紛都邁出海外建廠的第一步，但由于受到投資周期長、海外風(fēng)險大、市場環(huán)境不熟悉等現(xiàn)實因素的影響，企業(yè)的海外工廠尚處于組裝階段，還無法完成全線生產(chǎn)。同時，由于品牌建設(shè)、市場網(wǎng)絡(luò)的鋪設(shè)等工作需要時間和資源的雙重投入，許多國內(nèi)企業(yè)的自主式海外擴張停滯不前。而前期TCL以資本手段完成了對德國和法國兩地彩電企業(yè)的并購也遭遇并購難題無法繼續(xù)推進，又給許多家電企業(yè)在海外的資本并購敲響警鐘。

顯然，一直以來，許多家電企業(yè)的出口都是如履薄冰，人民幣對美元匯率在短期內(nèi)的快速波動，將許多企業(yè)的海外業(yè)務(wù)拖入虧損邊緣。包括空調(diào)、彩電、冰箱等產(chǎn)品的出口，多年來受市場競爭壓力大，以及海外買家比價、議價能力的提高，一直徘徊在虧損與微利的邊緣地帶。格蘭仕副總裁俞堯昌早在多年前就跟媒體抱怨，海外市場利潤率低得很，不足5%。顯然，連格蘭仕這樣的海外市場規(guī)模化巨頭的利潤都少得可憐，更不用說一些中小企業(yè)的利潤水平。今年的廣交會期間，許多家電企業(yè)的產(chǎn)品報價演繹出多種版本，從最初的以美元為主的報價單到以美元、英鎊、歐元、人民幣等多種形式的報價單，就算是美元的報價單，有效期也從半年變成了30天或者10天。

此外，筆者還觀察到，近年來，隨著珠三角、長三角地區(qū)一些中小家電企業(yè)的制造水平和產(chǎn)品設(shè)計能力的不斷提升，它們通過降低運營成本、管理費用等手段，制造出價格更低的產(chǎn)品，直接對一些大企業(yè)的出口業(yè)績和訂單造成不小的沖擊，還擾亂了大企業(yè)在海外市場轉(zhuǎn)型的步伐。自去年開始，我國彩電企業(yè)的出口就出現(xiàn)了大面積下滑，長虹、TCL、創(chuàng)維、夏華等幾大出口巨頭的下滑速度驚人，出現(xiàn)了一半以上的業(yè)績下滑。而同期一些珠三角的中小企業(yè)的彩電出口業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)批量增長。同時，近年來隨著空調(diào)市場洗牌接近尾聲，行業(yè)發(fā)展日趨成熟，又冒出一批中小空調(diào)企業(yè)主攻海外市場。由于家電產(chǎn)品本身的技術(shù)門檻較低，與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的固定成本低、經(jīng)營費用少，空調(diào)出口價格比大企業(yè)的還低。

這在一定程度上又對一些大型家電企業(yè)的海外出口業(yè)務(wù)造成了不小的影響，還直接關(guān)系到這些家電企業(yè)在海外轉(zhuǎn)型的成敗。

海外轉(zhuǎn)型艱難

可以肯定的是，家電企業(yè)今后的海外市場擴張必須積極、主動地轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型方向和手段卻是豐富多樣的。

今年以來，一大批家電企業(yè)都對媒體表示，正在積極尋求突圍海外市場困局的有效手段。比如在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，減少低價產(chǎn)品的競爭，開始轉(zhuǎn)向環(huán)保新冷媒、直流變頻、健康等中高端精品等。在結(jié)算模式上，為避免美元結(jié)算造成的匯率損失，轉(zhuǎn)換成人民幣或歐元等結(jié)算。在市場開發(fā)重點上，積極拓展新的市場，重心將從歐美逐步轉(zhuǎn)向中東、非洲等地。種種變化，都從一個側(cè)面折射出國內(nèi)家電企業(yè)突圍的決心和舉動。

但在筆者看來，這些手段過于零亂，缺乏整體的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一規(guī)劃，同時面對海外市場的瞬息萬變，國內(nèi)企業(yè)主動調(diào)整的時間已不多。企業(yè)在今年海外市場拓展過程中將遭遇前所未有的壓力，量減利少不可避免。最可怕的還是如何突破轉(zhuǎn)型怪圈，尋找到更大的發(fā)展空間。

第4篇：海外市場拓展策略范文

該清單的提供者特別指出，“2004年3月到9月波導(dǎo)手機在美洲地區(qū)的出口量為零”，這個數(shù)據(jù)出乎記者意料，因為美洲是波導(dǎo)重點拓展的海外市場之一。在不久前舉行的國產(chǎn)手機發(fā)展峰會論壇上，波導(dǎo)股份副總裁金光濤指出，波導(dǎo)在海外根據(jù)不同的市場環(huán)境采取不同的市場策略，在以俄羅斯為代表的東歐、中東市場，波導(dǎo)采取尋求當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ墓具M行合作的方式開拓市場；在以巴西為代表的南美市場，由于整機進口關(guān)稅很高，波導(dǎo)采取與當(dāng)?shù)貜S商合作，就地生產(chǎn)組裝的方式，以此降低成本；在以印度為代表的東南亞市場，采取自建渠道，城市包圍農(nóng)村的方式；在歐洲和北美，采取與運營商合作，為運營商提供定制手機的方式，金光濤稱：“波導(dǎo)已經(jīng)順利通過歐洲三大運營商Vodafone（沃達豐）、Orange、Bouygues　Telecom的工廠認(rèn)證，成為他們的合格供應(yīng)商。此外，意大利最大的電信運營商TIM（意大利電信移動公司）已經(jīng)正式開始向波導(dǎo)訂購手機；墨西哥最大的網(wǎng)絡(luò)運營商墨西哥電信也開始向波導(dǎo)定制樣機?！?/p>

按照既定策略，波導(dǎo)已經(jīng)進入以巴西為代表的南美市場和以墨西哥為代表的北美市場。

中國移動通信聯(lián)合會副會長謝麟振在接受記者采訪時認(rèn)為，信息產(chǎn)業(yè)部所公布的數(shù)據(jù)，來自于企業(yè)上報的數(shù)據(jù)，而非海關(guān)提供的數(shù)據(jù)。截至記者發(fā)稿為止，寧波海關(guān)尚未確認(rèn)波導(dǎo)手機的出口數(shù)量，但中國移動在線提供的數(shù)據(jù)顯示，據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，截至2004年10月末，全國累計出口手機1.11億部、金額108.2億美元。深圳康佳通信市場部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，這個數(shù)據(jù)包括了諾基亞、摩托羅拉、索愛等進口品牌的出貨量，一般進口品牌的出口比例應(yīng)在96％以上，國產(chǎn)品牌占據(jù)不到4％的比例，按這個比例，國產(chǎn)品牌的出口量最多在440萬部左右。

按照波導(dǎo)宣稱的數(shù)據(jù)，他們在前三季度的出口量已經(jīng)占了整個國家手機出口量的50％，許多同業(yè)人士對這樣的比例表示不解，深圳一手機企業(yè)國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“波導(dǎo)公布的出口量份額圖忽略了中興、華為這些通訊設(shè)備生產(chǎn)商，也忽略了金立等一些專業(yè)的代工生產(chǎn)商?！敝信d去年共銷售手機1000萬部，與巴西運營商簽下1億美元的大單，中興和剛剛宣布進入手機制造的華為在手機出口方面采取的策略是隨通訊設(shè)備捆綁銷售，因此手機的出口銷量很難統(tǒng)計。在官方統(tǒng)計中，中興手機占出份額的2.78％，但業(yè)界普遍認(rèn)為，他們的實際出口量遠(yuǎn)大于此。以波導(dǎo)手機宣傳的銷售220萬部、創(chuàng)匯2億美元計算，平均每部手機將近100美元，那么中興手機與巴西運營商所簽1億美元的訂單，大約可折合100萬部手機，加上華為、金立34萬部、TCL51萬部、科健64萬部、迪比特34萬部等，這些出口手機的總量已經(jīng)超過280萬部。

據(jù)波導(dǎo)股份內(nèi)部人士透露，波導(dǎo)手機出口中，有70％是以自有品牌出口，其他則以薩基姆和西門子的品牌出口，可能在計算出口數(shù)量時，把為薩基姆和西門子貼牌的數(shù)據(jù)也統(tǒng)計在內(nèi)。在記者的采訪中，這種說法沒有得到波導(dǎo)方面的確認(rèn)。

是否夸大？

國內(nèi)手機生產(chǎn)企業(yè)在2004年感受到了前所未有的經(jīng)營壓力。央視的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，截至2004年9月底，波導(dǎo)存貨金額高達20.3億元，同比激增56.66％。庫存增大的直接后果就是降價，連續(xù)降價又導(dǎo)致毛利率不斷降低。

出口策略可能會對這種持續(xù)跌勢產(chǎn)生抑制作用，波導(dǎo)常務(wù)副總經(jīng)理戴茂余曾表示：“我們2004年出口手機200萬部的目標(biāo)只用9個月就實現(xiàn)了，全年出口突破300萬部。2005年波導(dǎo)出口的目標(biāo)是實現(xiàn)翻番，2006年，波導(dǎo)的手機出口目標(biāo)將是達到1000萬部！”但他同時承認(rèn)，目前出口產(chǎn)品對公司的財務(wù)報表“貢獻還不大”。從2004年1月1日起，政府調(diào)低了部分行業(yè)的出口退稅率，其中也包括手機產(chǎn)品，新的稅率將使產(chǎn)品出口利潤平均減少3％－5％。三星手機也曾表示，這項政策將使公司增加3000萬元至4000萬元的成本，而國產(chǎn)手機廠商也不可避免的受到影響。

平安證券研究員邵青認(rèn)為，波導(dǎo)作為一家上市公司，在財務(wù)報表公布方面會受到相應(yīng)約束，但是對于相對模糊的銷量宣傳，則一般不會受到批評或干預(yù)，“一家公司見諸媒體的銷量、名次等消息，不能保證其真實性，大家都清楚，一是涉及到公司機密，二是公司品牌宣傳的需要。”

記者拿到的一份波導(dǎo)公司出口宣傳綱要顯示，波導(dǎo)公司要求在宣傳時，重點突出兩點，一是“預(yù)計今年出口銷量將突破300萬部大關(guān)，穩(wěn)居國產(chǎn)品牌手機出口第一”，二是“目前波導(dǎo)出口已經(jīng)覆蓋了包括歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯等地區(qū)的30多個國家，其中包括法國、意大利、芬蘭等歐洲發(fā)達國家。波導(dǎo)手機正以平均每天超過7000部的數(shù)量銷往海外30多個國家和地區(qū)”。而據(jù)波導(dǎo)內(nèi)部人士透露，波導(dǎo)的出口國家并沒有那么多，在去年底的國產(chǎn)手機發(fā)展峰會論壇上，金光濤給出的數(shù)字是29個國家。

深圳一通訊公司品牌宣傳負(fù)責(zé)人認(rèn)為，波導(dǎo)公布的出口數(shù)據(jù)肯定會有夸大，這是出于宣傳的目的，暫時不會對波導(dǎo)形成危害，但是如果數(shù)據(jù)與事實相差太大，一旦被揭穿，公司的品牌形象及信譽會受到較大的傷害。他特別指出：“在國內(nèi)手機廠家中，出口量能夠做到100萬臺也是一個非常不錯的成績?！?/p>

康佳通信市場負(fù)責(zé)人表示，國產(chǎn)手機在海外市場開拓的難度很大，如果其在國外沒有生產(chǎn)、研發(fā)或渠道投入，基本很難在目標(biāo)市場立足，“諾基亞、摩托羅拉和索愛等都把它們的研發(fā)、生產(chǎn)和采購基地放在中國，就是基于這個道理?！辈▽?dǎo)承認(rèn)，國產(chǎn)手機在海外市場拓展方面也面臨一些困難，如可出口產(chǎn)品型號少、當(dāng)?shù)厣鐣Y源組織能力差、渠道控制力不足、宣傳力度和售后服務(wù)困難等。

第5篇：海外市場拓展策略范文

早幾年，聯(lián)想就意識到，PC產(chǎn)業(yè)增速正在放緩。作為帝國版圖的一個部分，聯(lián)想很早就提出了PC+戰(zhàn)略：即，以PC為核心，向移動互聯(lián)網(wǎng)及企業(yè)市場拓展，構(gòu)成新聯(lián)想的三駕馬車。而進入到今年，聯(lián)想正試圖通過并購摩托羅拉移動、IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，加速轉(zhuǎn)型的進程。

第一駕馬車：PC仍是核心

進入2014年的幾個季度，聯(lián)想在營收和利潤上的表現(xiàn)，可以用“長勢喜人”來形容。然而，有80%的營收都來自傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)。在PC行業(yè)持續(xù)疲軟的情況下，對PC業(yè)務(wù)的依賴，或許會成為聯(lián)想將來的一根軟肋。

另一方面，之前聯(lián)想在PC市場中，“其他廠商皆跌我獨漲”的局面已經(jīng)被打破。有跡象表明，PC產(chǎn)業(yè)下滑已經(jīng)觸底，其他PC品牌也出現(xiàn)了恢復(fù)性增長。例如在2014年第三季度中，全球排名前5的廠商中，除宏之外，其他之前一直處在下滑之中的惠普、戴爾、華碩均實現(xiàn)出貨量同比正增長。與惠普、戴爾這樣的廠商相比，聯(lián)想PC的利潤率較低，只有靠比對手更高速的增長才能保持競爭優(yōu)勢。而隨著惠普、戴爾開始恢復(fù)性增長，聯(lián)想PC業(yè)務(wù)增長的壓力將會增加（因利潤較低，需要更高的出貨量），尤其是在海外市場。

據(jù)聯(lián)想集團CEO楊元慶透露，聯(lián)想集團在今年第三季度中，歐洲、中東、非洲區(qū)的PC業(yè)務(wù)實現(xiàn)了大幅增長，該地區(qū)PC業(yè)務(wù)的營收已經(jīng)追上中國區(qū)，但是在利潤貢獻方面仍落后中國，不到中國的一半。從楊元慶這番解釋中不難發(fā)現(xiàn)，除了中國市場之外，聯(lián)想在海外PC市場的盈利能力，還遠(yuǎn)不如中國市場。這也是為何楊元慶會說，聯(lián)想海外PC市場將要到利潤收獲期。換句話說，其實就是要改變聯(lián)想海外PC市場低利潤，甚至是不掙錢的現(xiàn)狀。但隨之而來的問題是，提高利潤是否會影響到海外市場份額的爭奪。畢竟惠普、戴爾、華碩的業(yè)務(wù)也開始恢復(fù)增長。

第二駕馬車：移動市場利潤與規(guī)模需平衡

移動互聯(lián)網(wǎng)市場，是聯(lián)想PC+戰(zhàn)略另一個重要組成部分。平板電腦和智能手機業(yè)務(wù)，正是護航聯(lián)想PC+戰(zhàn)略的兩架僚機。為此，聯(lián)想不惜并購谷歌旗下的摩托羅拉移動。

今天的智能手機產(chǎn)業(yè)，其運作方式與PC有高度的相似性，比如大宗交易化、產(chǎn)業(yè)鏈開放、電子類產(chǎn)品等。這讓深得PC運作精髓的聯(lián)想，擁有了“后來居上”的資本。

面對爆發(fā)式增長的4G手機市場，聯(lián)想早早就做出了判斷和布局。聯(lián)想4G手機包含中高端、主流價位段、千元級、入門級等細(xì)分領(lǐng)域。在已經(jīng)推出的產(chǎn)品中，有千元級4G手機A788t、入門級4G手機A860e等，而正在互聯(lián)網(wǎng)電商通路熱賣的黃金斗士A8，也成為全球首款真八核4G手機。楊元慶表示，聯(lián)想全年銷售目標(biāo)是8000萬部手機。加之并購摩托羅拉移動，智能手機業(yè)務(wù)突破年銷售1億部，指日可待。

智能手機產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，其競爭的廣度已不僅僅限于硬件，而是生態(tài)系統(tǒng)的競爭。所以除硬件產(chǎn)品之外，聯(lián)想打造的生態(tài)系統(tǒng)的表現(xiàn)，也頗為值得稱贊。

聯(lián)想自主研發(fā)了全新UI設(shè)計系統(tǒng)VIBE UI，即基于Android深度優(yōu)化，不僅帶來全新一體化的用戶界面，還提出了扁平化的交互理念，讓用戶暢享黑屏智能操作等豐富的創(chuàng)新功能。而在知名的樂應(yīng)用上，目前樂商店累計用戶8000萬人，樂安全累計用戶1.2億人。在今年世界移動通信大會上，獲得“年度最佳產(chǎn)品”大獎的茄子快傳，累計用戶達1.8億人?？梢哉f，聯(lián)想目前已經(jīng)擁有了自己的移動生態(tài)系統(tǒng)。

遺憾的是，盡管聯(lián)想在智能手機產(chǎn)業(yè)中，有不俗的表現(xiàn)。但在營收和利潤上，與蘋果和三星存有不小的差距。而這兩者，也一直是聯(lián)想渴望挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

中興、華為等國內(nèi)手機廠商已經(jīng)打算精簡產(chǎn)品，聯(lián)想仍然堅持以全覆蓋的“機海戰(zhàn)術(shù)”，爭奪市場份額。那么，聯(lián)想在未來如何平衡量（智能手機出貨量）與質(zhì)（營收和利潤）的關(guān)系，將是個不小的挑戰(zhàn)。畢竟對于企業(yè)來說，營收和利潤才是根本，也是企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展的原始動力。

加碼摩托羅拉移動，開拓海外市場，是聯(lián)想的一條出路。但最新的財報顯示，摩托羅拉移動虧損進一步擴大，即凈虧損為1.98億美元，高于去年同期的1.82億美元。聯(lián)想海外之路，并不輕松。稍有閃失，就可能是銷量與營收盡失。但聯(lián)想除了寄希望于摩托羅拉移動，似乎也無路可走。

第三駕馬車：企業(yè)業(yè)務(wù)成敗仍在中國市場

面對聯(lián)想PC+戰(zhàn)略另一駕馬車的企業(yè)市場，聯(lián)想再次選擇了并購之路：在今年年初宣布并購了IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

與當(dāng)年聯(lián)想并購IBM PCD相比，聯(lián)想在并購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之后，面臨的市場形勢要樂觀得多，至少在市場排位上是如此。按照楊元慶的說法：并購之后，依市場份額計算，聯(lián)想在中國將排名第一（市場份額為22%左右），全球服務(wù)器市場排名第三（市場份額為14%左右）。

但這似乎仍未能阻止戴爾、惠普留在中國服務(wù)器市場的第一陣營之中，尤其是在品牌影響力方面。從去年看，IBM、惠普、戴爾的品牌關(guān)注度，一直名列中國服務(wù)器市場的前三甲，而戴爾更是在中國X86服務(wù)器市場上，連續(xù)六個季度市場占有率排名第一。除此之外，以浪潮、華為、曙光為代表的中國廠商，也曾在去年一度以合計市場份額，超越了IBM、惠普和戴爾合計的海外軍團。其中浪潮在去年第二季度，殺入全球服務(wù)器市場前五，華為也在去年第三季度，進入到了全球服務(wù)器市場前五之列。

海外軍團和本土廠商在中國市場的競爭力，并不會簡單被壓制。聯(lián)想要殺入的是一個高手如林的市場，僅僅是收購IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，提高市場份額，并不能削弱對手的競爭實力。聯(lián)想成敗的關(guān)鍵，是在搶占市場份額的同時，如何從根兒上讓對手沒有回手之力。

對聯(lián)想來說，全球服務(wù)器市場則是一個危險的深水區(qū)。尤其是之前出現(xiàn)過聯(lián)想并購IBM PCD，強攻美國和歐洲PC市場，最終無功而返，還險些讓自己的PC業(yè)務(wù)遭受滅頂之災(zāi)的教訓(xùn)，至今讓業(yè)內(nèi)（包括聯(lián)想）記憶猶新。

既然在中國和海外市場，聯(lián)想都面臨不同的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，聯(lián)想將何以為之？

第6篇：海外市場拓展策略范文

2001年3月20日，在全球第二大汽車制造商美國福特汽車公司的2000年全球汽車優(yōu)秀供應(yīng)商頒獎晚會上，一個五十幾歲、身材不高、眼里始終閃爍著堅定和剛毅的中國人最為引人注目，不僅因為他是當(dāng)晚代表唯一一家獲金獎的中國公司――福耀集團前來領(lǐng)取福特公司本年度全球優(yōu)秀供應(yīng)商最高獎的老總，更重要的是這個相貌平常的福建人和他帶領(lǐng)的成長于中國福建省福清市的福耀集團最近幾年表現(xiàn)出驚人的成長速度，正在讓眾多世界級的汽車玻璃供應(yīng)商感到巨大的壓力，并已經(jīng)成長為世界汽車玻璃生產(chǎn)行業(yè)的一方諸侯。

在中國，每2輛汽車就有1輛安裝的是福耀玻璃；在美國這個比例是13％，在澳洲是15％。1997年，福耀公司凈利潤為1000多萬元，1999年為7057萬元，2000年則達到1.5億元，四年間利潤翻了十幾倍，年均增長率為50%。根據(jù)2001年該公司中報顯示，今年福耀主營業(yè)務(wù)收入為4.4億元，凈利潤9051萬元，同比增長分別為32.4%和47.3%。面對這樣的業(yè)績，曹德旺，福耀集團董事局主席、首席行政總裁，這個福特公司頒獎晚會上聚焦度最高的人難以抑制心中的自豪。

即使曹德旺本人，也會覺得他的個人經(jīng)歷有點傳奇的味道。在福布斯評選出的2001年中國大陸100富豪榜中曹德旺位居第95位，盡管他對這個排名并不十分認(rèn)同，覺得自己的排名事實上“有點低了”，但他從來不隱諱自己出身的貧寒，直到二十幾歲結(jié)婚的時候，他也沒穿過一雙鞋子；雖然酷愛中外名著，上學(xué)卻只上到初一。今天，更多的人想知道：他所帶領(lǐng)的福耀憑借什么能夠如此耀眼？

短手：縱橫海外

在曹德旺看來，他很得意自己早年對國內(nèi)市場的把握。從1987年到1993年，福耀在國內(nèi)汽車玻璃市場不斷變換經(jīng)營策略：首先撒網(wǎng)國內(nèi)維修市場，由于當(dāng)時這一市場幾乎是一片空白，玻璃好賣、價錢也高；1991年維修市場開始有了惡性競爭的征兆，福耀回槍配套市場，1993年成為一汽捷達、二汽雪鐵龍、北京切諾基等84家汽車制造廠的汽車玻璃配套商，擁有國內(nèi)40%以上的市場占有率。1993年6月10日，福耀在上海證交所掛牌，成為福建省第一家上市公司，1999年曹氏家族處于控股地位。

但此時的曹德旺并不滿足于此，他清醒地看到當(dāng)時的汽車玻璃市場正在變得混亂而不穩(wěn)定，監(jiān)管法規(guī)遲遲不出臺，國產(chǎn)汽車產(chǎn)量短期內(nèi)難有較大攀升，而早在九十年代初，他就已經(jīng)把眼光伸向了海外市場，認(rèn)定必須要不遺余力地拓展?！八裕?995年我們將首要目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移到海外?！辈艿峦f。而美國，這個全球汽車保有量最大的市場當(dāng)然是第一個突破點。也正是從福耀起跑國際市場之時起，福耀開始了它最為艱苦的幾年。

經(jīng)過前幾年的試探，曹德旺簡單地認(rèn)為，在20世紀(jì)80～90年代，汽車玻璃工業(yè)在發(fā)達國家已經(jīng)不是朝陽產(chǎn)業(yè)，國際玻璃公司紛紛向中國市場拓展；而國內(nèi)的勞動力成本僅相當(dāng)于美國的1/30，這將是他搶占海外市場的“法寶”。“在美國和我同類的產(chǎn)品批發(fā)價是50美元，我只賣30-40美元，如果能做批發(fā)，肯定賺”。曹德旺當(dāng)時的想法很簡單。1996年，福耀在美國投巨資購置土地、大建倉庫，做批發(fā)分銷，并開始與法國擁有300多年發(fā)展歷史的跨國公司圣戈班合作，該公司擁有福耀42%的股權(quán)，雙方合資成立萬達汽車玻璃有限公司，專門生產(chǎn)出口產(chǎn)品，并希望借助其良好的全球銷售網(wǎng)絡(luò)和行銷經(jīng)驗。

但事情當(dāng)然沒有這么簡單。由于產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理達不到國際水平、營銷方式不對路外，福耀玻璃在海外不斷遭到退貨，并受到當(dāng)?shù)卮罂蛻舻牡种啤衾麧檹?995年的4804.59萬元縮水到1996年的40.54萬元。而合作伙伴圣戈班也極不贊成福耀在海外市場的拓展，在其看來福耀只是他分布在全球300顆棋子中的一顆，它擔(dān)心福耀在海外的發(fā)展會沖擊到自己在海外的公司，并通過抬高福耀出口產(chǎn)品定價，制約其海外發(fā)展。

面對內(nèi)憂外患，曹德旺告訴員工:“福耀要的是水平，而不是文憑。我們要苦練內(nèi)功！”其實在1995年福耀就通過了ISO9002質(zhì)量管理體系的認(rèn)證，但美國的汽車制造商并不認(rèn)為這套體系能夠控制汽車零部件的質(zhì)量，曹德旺自己對這個認(rèn)證也并不十分信任。從1996年起他開始每年自己起草長達十幾萬字的《質(zhì)量手冊與程序文件》。寫第一個版本時，他花了四個月的時間，幾乎找了公司每一個人談話，并在《文件》中對其崗位的工作流程進行詳細(xì)描述。直到1998年，公司引進美國三大汽車公司制定的QS9000質(zhì)量體系，許多人發(fā)現(xiàn)其與曹氏起草的《文件》極為相似。公司隨之在1998年順利通過QS9000認(rèn)證，拿到了進入美國汽車玻璃市場的通行證。

曹德旺的辦公桌上沒有電腦，他也表示自己不會操作，但這并不影響他對企業(yè)信息化建設(shè)的重視。面對MRPII系統(tǒng)在福耀集團1994年和1995年先后上了兩次，卻都無法執(zhí)行下去的情況，曹德旺下決心對自己一磚一瓦建立起來的企業(yè)進行徹底改造。福耀集團副總裁白照華回憶當(dāng)時的情景：我們不僅要突破過去家長式、黨委式管理的桎梏，更重要的是提高工人的素質(zhì)。MRP是靠嚴(yán)格的基礎(chǔ)運作保證程序和系統(tǒng)的運行，比如物料要很標(biāo)準(zhǔn)的定量消耗并進行準(zhǔn)確記錄，如果工人不按標(biāo)準(zhǔn)消耗或記錄不準(zhǔn)，那計算機輸出的采購數(shù)量和需求數(shù)量都是不準(zhǔn)的，上MRP就沒有意義。為此，福耀請來輔導(dǎo)老師給管理人員上課，并對基礎(chǔ)工人進行軍隊式培訓(xùn)，從鍛煉習(xí)慣做起，正如集團第一副總裁左敏對員工所說的，鍛煉的習(xí)慣正是一種成功的習(xí)慣。1999年，福耀第三次上MRPII系統(tǒng)，成功實施了以MRPII為基礎(chǔ)的BPCS計算機管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)從工藝流程到物流的有效監(jiān)控，使出口產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定得到保證，生產(chǎn)能力也大幅提高。

有了過硬的產(chǎn)品，曹德旺請來美國的咨詢公司為其做市場調(diào)查，結(jié)論是福耀資金有限、不了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)文化，在美國建倉庫、搞分銷會使競爭力大打折扣。福耀采納了咨詢公司的建議，1998年迅速調(diào)整戰(zhàn)略，將美國的業(yè)務(wù)由倉儲式銷售改為直銷，與當(dāng)?shù)嘏l(fā)商合作，利用他們打開市場，同時清理庫存和有關(guān)資產(chǎn)，并在1999年結(jié)束了與圣戈班的合作。雖然由于此番調(diào)整使福耀1998年的凈利潤驟降為―1789.9914萬元，但到了2000年，公司65%的銷售收入來自海外，其中80%來自美國。

長手：啟動國內(nèi)

福耀之所以下如此大的力氣在海外市場，實際上是基于其“以短養(yǎng)長”的思路。曹德旺認(rèn)為，國內(nèi)汽車工業(yè)是一個長期市場，還有很長的路要走，而國外市場較為成熟，相對來說是短期市場，福耀要用“以短養(yǎng)長”的策略在海外市場積累資金來支撐國內(nèi)市場的發(fā)展。正像白照華所說的，在幾年或者十幾年后，中國將成為世界汽車行業(yè)最可愛的市場，雖然目前主打國外市場，但中國無疑是“我們睡覺都在想著的市場”。而此時的曹德旺則已經(jīng)開始大規(guī)模搭建福耀在國內(nèi)的陣地。

1999年，曹德旺在對中國的市場進行研究后認(rèn)為，經(jīng)濟型家用轎車是一個長遠(yuǎn)趨勢，但中國的城市正在擴容，并大規(guī)模修建高速公路，必將給大巴車帶來廣闊市場，而且大巴玻璃技術(shù)壁壘高，利潤也比轎車玻璃高出一倍。于是他提議建福州綠榕玻璃有限公司上四條生產(chǎn)線，要建成具有100萬片出口轎車玻璃和15萬片大巴玻璃產(chǎn)生能力的大廠。但這一提議不但遭到當(dāng)時的合資方圣戈班的反對，集團高層也不贊成。白照華回憶說，當(dāng)時不少高層認(rèn)為建綠榕投入太大，等于將現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模擴大一倍，在訂單量并不飽和的情況下這樣做風(fēng)險太大。白照華也曾對曹德旺表示要建可以，但不要建四條，建兩條?？刹艿峦鷽]有放棄他的主張，他建了廠。他還對白照華說，看著吧，未來幾年綠榕會成為公司重要的盈利來源。事實印證了曹德旺的話，2000年，福耀通過各種直接或間接渠道擁有了福州綠榕玻璃有限公司100%股權(quán)，該公司在被收購的當(dāng)年即盈利3303萬元，為集團貢獻了22.02%的凈利潤。

2001年，面對中國即將入世的形勢，曹德旺知道福耀必須把握機遇、占領(lǐng)先機，并開始在中國汽車工業(yè)三大都布局。2001年5月福耀斥資1億人民幣重慶萬安玻璃公司，負(fù)責(zé)西部八省一市的市場；10月15日，總投資2億元，位于長春經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)東部，占地近200畝的福耀集團長春有限公司竣工投產(chǎn)，負(fù)責(zé)隴海以北市場和出口俄羅斯；今后華東、華南地區(qū)供貨積及出口訂單、技術(shù)研發(fā)、高難度產(chǎn)品的生產(chǎn)由福耀集團總部承擔(dān)。形成了北至長春、南有福清，西至重慶的輻射全國的產(chǎn)銷網(wǎng)絡(luò)體系。

第7篇：海外市場拓展策略范文

關(guān)鍵詞：制作者權(quán)益　內(nèi)容生產(chǎn)機制

隨著中國電視業(yè)的不斷發(fā)展。頻道的專業(yè)化不斷加深，家庭收視到的電視頻道數(shù)量開始迅速膨脹，從開始的幾個臺發(fā)展到了現(xiàn)在的幾十個臺甚至上百個臺。然而，作為受眾的我們，卻經(jīng)常遇到這樣的情況：拿著遙控器逐一瀏覽每個頻道，要么就是同一部電視劇。要么就是同類的綜藝節(jié)目等，大部分節(jié)目幾乎全部大同小異。頻道變多了，內(nèi)容卻在趨同，這不得不引起筆者對中國電視內(nèi)容生產(chǎn)制度的思考。電視內(nèi)容生產(chǎn)制度主要涉及制作和播出之間的權(quán)益關(guān)系，國際經(jīng)驗展示了兩種模式，即制播合一和制播分離。韓國電視劇的生產(chǎn)在一定程度上代表了制播合一模式的成功，而美國電視則代表了制播分離的極大優(yōu)勢。兩個國家在電視內(nèi)容生產(chǎn)發(fā)行方面都具有很強的國際競爭力，由此可見，提升競爭力的根本似乎并不在于制播分離本身。因此本文將在比較美國和韓國的內(nèi)容生產(chǎn)制度基礎(chǔ)上，結(jié)合中國實際國情，對中國現(xiàn)有電視內(nèi)容生產(chǎn)制度(尤其以電視劇生產(chǎn)為例)進行深入分析，探討如何提升中國傳媒的創(chuàng)新力和國際競爭力。

美國：赤字財政下的窗口化策略

美國較為普遍使用的電視節(jié)目制作模式被稱為“赤字財政(deficit-financing)”模式，即節(jié)目制作方分擔(dān)節(jié)目制作中的一部分資金風(fēng)險，作為回報。他們可獲得自己制作的節(jié)目的二級和三級銷售權(quán)。這樣，制作方(而不是電視臺)可以開發(fā)利用他們那些紅極一時的節(jié)目。這一模式將市場激勵和市場風(fēng)險聯(lián)系在一起，鼓勵風(fēng)險共擔(dān)，共享市場收益，形成權(quán)益分配的基礎(chǔ)。

同其他國家電視制作業(yè)相比，美國的節(jié)目制作者擁有更多的權(quán)利，對其節(jié)目各項所有權(quán)索取回報的方式也更為靈活。這一方式被稱為窗口化策略。節(jié)目供應(yīng)商通過把一級、二級和三級電視觀眾看成不同的“窗口”來最大限度地開發(fā)利用節(jié)目。節(jié)目供應(yīng)業(yè)務(wù)就是要通過銷售產(chǎn)品來最大化這些產(chǎn)品的價值。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，不僅要把這些節(jié)目通過盡可能多的渠道和窗口銷售，而且還要安排出能夠產(chǎn)生最佳回報的銷售模式和順序。

海外市場是電視節(jié)目日益重要的窗口，為了最大化自己財產(chǎn)的價值，節(jié)目供應(yīng)商需要制定策略，在全球范圍內(nèi)盡可能地開發(fā)和用自己所擁有的播放權(quán)和其他權(quán)利。進口電視節(jié)目如《老友記》(friends)在英國以及其他國家廣受歡迎就證明了這一點。成功的電視節(jié)目品牌的創(chuàng)造者不僅能夠通過向不同的發(fā)行窗口銷售電視播放權(quán)獲得收入。還可以通過利用版權(quán)開發(fā)相關(guān)的附加商品從附屬市場中賺取利潤。正是由于這樣的多窗口利潤刺激了美國電視內(nèi)容制作者的不斷創(chuàng)新，從而帶來了美國電視節(jié)目的繁榮。

韓國：寡頭壟斷下的海外擴張

韓國的無線電視臺對制播分離采取消極態(tài)度，極力抑制獨立制作公司的發(fā)展，他們認(rèn)為，為了緩解媒介之間的消耗性競爭、加強整個國家電視產(chǎn)業(yè)的競爭力，政府應(yīng)該為電視產(chǎn)業(yè)制定導(dǎo)向性政策，而目前最為有效的措施就是開拓海外市場。韓國模式最基本的特征是寡頭積極競爭、制播合一、以國內(nèi)市場帶動海外市場拓展并以海外市場擴張為最終目標(biāo)。

國營的韓國廣播公司(KBS)、文化廣播公司(MBC)，民營的首爾廣播公司(SBS)三大集團構(gòu)成了韓國電視業(yè)的寡頭壟斷市場結(jié)構(gòu)，三大電視臺不但聯(lián)合壟斷了韓國的電視收視市場和廣告市場，并且各自垂直整合節(jié)目制作流通和傳播環(huán)節(jié)，形成了“制播合一”的電視節(jié)目產(chǎn)制格局。

以電視劇為例，韓國的電視劇一直由電視臺及其下屬公司所壟斷，電視臺與制作公司兩者之間是定購關(guān)系。根據(jù)預(yù)算，電視臺事先要付給影視制作公司整個拍攝資金的一定比例，所以制作公司一般沒有資金壓力。@由于面向市場，高收視率是立足國內(nèi)市場、開拓海外市場的基礎(chǔ)，韓劇制作過程也表現(xiàn)出了高度市場化的特點?！斑厡?、邊拍、邊播”是韓國電視劇生產(chǎn)與傳播機制的主要特點。編劇在韓國電視劇生產(chǎn)制作過程中起著靈魂性的作用。編劇的進度決定著電視劇的拍攝進度，優(yōu)秀編劇的待遇也非常高。在韓國，大多數(shù)的編劇都只專注于電視劇本創(chuàng)作。目前韓國大約有700名職業(yè)編劇。他們?nèi)侩`屬于擁有1700名會員的韓國作家協(xié)會。

韓國模式的成功是基于韓國自身資源和空間有限。通過寡頭壟斷和以海外市場為競爭目標(biāo)來保證制作者權(quán)益的平等實現(xiàn)。和美國模式的不同在于，韓國周內(nèi)市場狹小，不足以通過制播分離加強競爭從而提高節(jié)目質(zhì)量，為避免國內(nèi)制作者激勵競爭所帶來的資源損耗，韓國傳媒將海外市場作為競爭舞臺。在刺激生產(chǎn)優(yōu)秀產(chǎn)品的同時。保證了制作者的權(quán)益實現(xiàn)。

中國：模糊政策下的不平等

中國電視業(yè)的制播分離政策由1999年的“82號文件”發(fā)出信號，到2000年央視公開宣布對第五套節(jié)目(體育)和第八套節(jié)目(文藝)實施制播分離，直至2000年下半年廣電高層才提出“制作權(quán)、覆蓋權(quán)和播出權(quán)三權(quán)合一的宣傳權(quán)不能分離”，從而遭遇了相當(dāng)長一段時間的“冷藏”。而近期上海SMG廣播電視傳媒集團率先實施了制播分離實質(zhì)性的改革，多少又為制播分離的話題帶來了活力。正是由于政策上的波動和非明朗化，中國大部分電視臺與民營電視制作公司之間長期以來保持著一種變異的制播分離實踐形態(tài)，這在一定程度上造成了權(quán)益分配上的不平等。

以電視劇生產(chǎn)為例。電視劇是電視節(jié)目市場中開始最早、市場化操作相對較為成熟的市場。在我國電視劇的流通領(lǐng)域?；旧鲜且环N先制作完成，然后再集中購買的方式，而且基本上是一次性購買。在這樣的情況下，制作公司獨擔(dān)市場風(fēng)險。但是，和美國模式不同，由于國內(nèi)民營制作商集中于制作環(huán)節(jié)，而播出平臺居于壟斷地位，制作方獨擔(dān)高風(fēng)險卻并不能獲得高回報。在我國，電視劇的生產(chǎn)、流通、播出三方利潤比例一般為2：2：6，利潤向播出方傾斜；而在美國電視尉市場上。上述比例一般為6：2：2，利潤向生產(chǎn)方傾斜。據(jù)調(diào)查，全國電視劇投資中的80％來自民營資本，熱播的影視劇中80％是民營投資制作或參與投資制作。但由于缺乏明確的產(chǎn)業(yè)制度規(guī)范，民營電視制作公司無法以平等的市場主體身份參與交易。2003年北京上海兩地占據(jù)了電視節(jié)目市場的40％左右，但兩地電視臺和制作商簽訂的協(xié)議規(guī)定，電視臺獲取30分鐘的電視節(jié)目僅僅支付30-45秒廣告時間。而在歐美國家，電視劇前12分鐘的廣告中，有7分鐘的廣告收入給予電視劇制作商。作為電視劇制作市場進入資格授予的電視劇生產(chǎn)許可證制度即盡顯這種不平等。在保證國有經(jīng)營單位壟斷利益優(yōu)先的前提下。現(xiàn)有制播分離提供的權(quán)益分配制度造成了實際上的國有資本雇用私營公司勞動的利益格局。是國有市場主體依托行政資源變相地、掠奪式地與民爭富罷了。

第8篇：海外市場拓展策略范文

關(guān)鍵詞：海外拓展；加工貿(mào)易；電子行業(yè)

1廣東電子行業(yè)特點

廣東是中國改革開放的前沿省份，是經(jīng)濟發(fā)展最活躍的地區(qū)之一，綜合經(jīng)濟實力雄踞中國大陸首位。廣東省生產(chǎn)總值約占中國大陸1/8，地方財政收入占1/7，進出口貿(mào)易總額占1/3，累計吸收外資占1/4。

廣東的電子信息產(chǎn)業(yè)規(guī)模位居中國大陸第一，已成為當(dāng)今中國乃至世界最重要的IT產(chǎn)品生產(chǎn)基地之一。2006年廣東省電子信息產(chǎn)業(yè)繼續(xù)保持第一大支柱產(chǎn)業(yè)地位，無論是用工業(yè)增加值還是工業(yè)銷售產(chǎn)值來說明，電子信息產(chǎn)業(yè)仍是最主要的支柱產(chǎn)業(yè)，是拉動全省經(jīng)濟增長的重要力量，對廣東省國民經(jīng)濟的影響力是舉足輕重的。

廣東的電子信息產(chǎn)業(yè)主要集中于珠三角地區(qū)，以深圳、廣州、東莞、惠州、佛山和中山為主體，形成了著名的電子信息產(chǎn)業(yè)走廊。在2007年中國電子百強企業(yè)中，廣東省就占了22家，可見廣東電子行業(yè)在全國中的優(yōu)勢地位。

2廣東電子行業(yè)加工貿(mào)易模式分析

2.1廣東電子行業(yè)海外拓展模式概況

廣東電子行業(yè)在海外拓展中，大部份企業(yè)均采取加工貿(mào)易的模式，加工貿(mào)易占了70%的份額。

很多企業(yè)雖然也開始在海外設(shè)立營銷渠道，但仍然通過OEM代工等方式以實現(xiàn)直接出口作為主要的途徑，其中典型的例子便是格蘭仕：格蘭仕始終堅持做“世界工廠”的目標(biāo)，盡管其微波爐產(chǎn)銷量已經(jīng)占據(jù)全球市場第一的位置，但是自我品牌的比例仍然很低，只是在近年來才開始謹(jǐn)慎的嘗試自我品牌的海外市場拓展——對于該類企業(yè)，價格優(yōu)勢往往是最直接和有效的殺手锏。

2.2加工貿(mào)易模式概念

加工貿(mào)易是一國通過各種不同的方式，進口原料、材料或零件，利用本國的生產(chǎn)能力和技術(shù)，加工成成品后再出口，從而獲得以外匯體現(xiàn)的附加價值。加工貿(mào)易是以加工為特征的再出口業(yè)務(wù)，其方式多種多樣，常見的加工貿(mào)易有：進料加工，來料加工，裝配業(yè)務(wù)，協(xié)作生產(chǎn)。

2.3加工貿(mào)易模式發(fā)展現(xiàn)狀

廣東是我國發(fā)展加工貿(mào)易的第一大省，占全國該項出口總額的四成。在2006年全省超過3000億美元的出口額中，加工貿(mào)易占了70%左右?？梢?，加工貿(mào)易是廣東對外貿(mào)易的主要方式，也是貿(mào)易順差的主要來源。

2.4加工貿(mào)易模式存在的隱患

(1)關(guān)稅壁壘。指高額進口稅，通過征收各種高額進口稅，形成對外國商品進入本國市場的阻礙，可以提高進口商品的成本，從而削弱其競爭能力，起到保護國內(nèi)生產(chǎn)和國內(nèi)市場的作用。是貿(mào)易保護的主要措施之一。它是在貿(mào)易談判中迫使對方妥協(xié)讓步的重要手段。

(2)非關(guān)稅壁壘（綠色貿(mào)易壁壘）。非關(guān)稅壁壘是指關(guān)稅以外的一切限制進口的各種措施，可分為兩類:一類是直接的非關(guān)稅壁壘措施，指進口國直接對進口商品的數(shù)量或金額加以限制，或迫使出口國直接限制商品出口，如進口配額制、“自動”出口限制等。另一類是間接的非關(guān)稅壁壘措施，指進口國對進口商品制定嚴(yán)格的條件和標(biāo)準(zhǔn)，間接地限制商品進口，如進口押金制、苛刻的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和衛(wèi)生檢疫規(guī)定等。

(3)匯率影響。人民幣/美元的價格從2006年開始加速上升，從20005年7月到2007年7月兩年間，人民幣升值高達8%。由于我國出口貿(mào)易絕大部份是用美元結(jié)算的，在人民幣升值的背景下，外商以同樣的價格支付貨款，將導(dǎo)致中國的生產(chǎn)企業(yè)損失8%的利潤。反之，若要維持原有的利潤，我們的產(chǎn)品售價將要提高8%，這將大大削弱了中國出口產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，對出口企業(yè)造成一定的影響。

(4)成本上升。中國“低成本、低價格”的優(yōu)勢正在發(fā)生變化，“高成本時代”即將來臨。隨著經(jīng)濟增長，隨之而來的是人力成本的提高。調(diào)查表明，2007年上半年，人力工資成本增幅達到了16%。而按最近頒布的勞動法，在一個企業(yè)工作兩年以上，就可以跟公司簽不定期合同，如果公司違約，就需要賠錢，從某種意義上說，也是企業(yè)成本的提高。此外，能源成本，如水電費的增加，銅、鋼等原材料成本上升，房租高漲等，也對廣東電子企業(yè)的企業(yè)運作成本產(chǎn)品較大影響。

(5)政府政策調(diào)控。政府從2003年開始對加工貿(mào)易實行政策收緊。從2004年起，部份產(chǎn)品出口退稅率從17%，改成13%。由于當(dāng)時加工貿(mào)易競爭還不算太激烈，企業(yè)還有10個點的利潤，減少出口退稅后，還有6個點的利潤。但到了2007年，除了出口退稅下調(diào)之外，同時還有人民幣升值、原材料價格上升等影響。一方面是成本不斷上升，另一方面是行業(yè)競爭激烈，沒法提價。企業(yè)的利潤就變得很低了，致使一些中小型企業(yè)不得不倒閉，行業(yè)面臨重新洗牌。

扭轉(zhuǎn)這種以加工貿(mào)易為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力開拓其他海外拓展方式勢在必行。

3海外拓展模式轉(zhuǎn)變的機遇和挑戰(zhàn)

3.1廣東電子企業(yè)海外拓展模式

3.1.1自主品牌出口模式

中國經(jīng)濟規(guī)模已位居世界第四，成為一個名副其實的經(jīng)濟大國，然而產(chǎn)品品牌卻是一個小國，在2005年中國7600多億美元的出口貿(mào)易額中，自主品牌出口只有10%的份額，其它90%都是OEM。也就是說中國企業(yè)只是獲得了產(chǎn)品價值鏈中區(qū)區(qū)10%的加工利潤，而剩下90%的利潤被品牌商和經(jīng)銷商獲得。目前在廣東，只有志高空調(diào)，華為等為數(shù)不多的電子企業(yè)以這種模式為出口的主要模式，其他的企業(yè)幾乎都還是以O(shè)EM的代工模式為主。

位于南海的志高空調(diào)，只用了三五年的時間便完成了貼牌積累，控索出了從貼牌出口到自我品牌出口的新模式。1998年，志高正式成立出口部。當(dāng)時只是以O(shè)EM的形式走出國門。雖然產(chǎn)品迅速擴展到世界100多個國家和地區(qū)，但志高也逐漸意識到不能長期扮演這種制造工廠的角色，開始意識到在國際上創(chuàng)立自主品牌的重要性。2001年起，志高開始在世界100多個國家和地區(qū)登記注冊商標(biāo)，申請不同國家的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，并建立營銷網(wǎng)絡(luò)。2003年以來，志高空調(diào)在品牌出口業(yè)務(wù)上取得不少收獲，自有品牌出口已超過貼牌出口。成功打進歐洲共同體市場，中標(biāo)2004年雅典奧運會會場空調(diào)。從土耳其獲得7.5萬臺空調(diào)的訂單（占該國80%以上），成為聯(lián)合國采購空調(diào)機的重點對象。目前，志高空調(diào)的自主品牌出口已攀升到占總出口量80%以上。

3.1.2海外直接投資建廠模式

隨著反傾銷等貿(mào)易壁壘增加，加上部分國家產(chǎn)業(yè)鏈逐漸完善，部分企業(yè)開始采用海外設(shè)廠的方式，加快海外市場的擴張。美的電器就是其中一個例子。

2007年3月，美的海外設(shè)廠的首個項目在越南落成。

在試水越南市場后，近日，美的集團再邁出海外設(shè)廠第二步。美的集團將在俄羅斯列寧格勒州投資，該州政府承諾對美的今后在該地的投資“提供同等最優(yōu)惠待遇”。

除了俄羅斯外，美的還將在印度進行同樣的計劃，加強東南亞力量。同時，美的將在香港設(shè)立海外區(qū)域事業(yè)部，加快海外分支機構(gòu)的建設(shè)，提升這些機構(gòu)的國際化適應(yīng)能力。

過去，美的一直采取謹(jǐn)慎的國際化戰(zhàn)略，主要在海外鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)。之所以現(xiàn)在要“走出去”設(shè)廠，一是為了降低成本，二是為了規(guī)避反傾銷、關(guān)稅等貿(mào)易壁壘，第三也與人民幣升值有關(guān)。

據(jù)美的2006年的預(yù)算，國際市場推廣費用將上升至占總預(yù)算的1／5；國際市場業(yè)務(wù)增幅將超過25%，達到25億美元，2010年，美的海外市場銷售將達到50億美元，其中自有品牌出口將占出口額比重的20%。

3.1.3海外并購模式

并購方式可以在短時間內(nèi)幫助企業(yè)獲取所需要的品牌、渠道和人才等資源，但是并購本身所蘊涵的高風(fēng)險也使得并購之路荊棘叢生TCL正是最好的例證。TCL先是在越南建立了年產(chǎn)50萬臺彩電的生產(chǎn)線及年產(chǎn)30萬臺數(shù)碼相機和電工產(chǎn)品的生產(chǎn)線，后又在歐洲實施并購了德國施奈德、湯姆遜彩電和阿爾卡特手機，總投資逾億美元。

然而，真正走出去的中國企業(yè)，幾乎無一例外地遭遇了形形的難題甚至是危機。

TCL因為在歐洲并購的影響之大、金額之巨而備受矚目。TCL也因為這次海外并購嚴(yán)重受挫，而將被載入記錄中國企業(yè)國際化征程的歷史。

3.2廣東電子行業(yè)海外拓展存在的挑戰(zhàn)

(1)缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅纳钊肜斫?這是導(dǎo)致中國企業(yè)無法形成提高利潤的長期戰(zhàn)略的最主要原因。在進入當(dāng)?shù)厥袌鰰r，中國企業(yè)所面臨的首要難題便是如何獲取對當(dāng)?shù)厥袌龅某浞掷斫?。而中國企業(yè)普遍存在的問題是：①對競爭對手和競爭產(chǎn)品的認(rèn)識相對較為膚淺；②對市場的競爭形勢認(rèn)識不足；③對地區(qū)差異考慮不周；④對滿足不同消費層次的差異化需求缺乏經(jīng)驗。

(2)對投資回報、特別是短期回報有不切實際的要求,這會導(dǎo)致無法形成長期有效的發(fā)展策略。

(3)缺乏有足夠經(jīng)驗的海外人才，往往是中國企業(yè)海外拓展的又一困境。

(4)對當(dāng)?shù)氐姆芍贫群蜆?biāo)準(zhǔn)設(shè)定缺乏足夠的認(rèn)識。

對于中國企業(yè)的海外拓展歷程，無論采取何種方式，在前期都需要首先解決人才缺乏和文化差異的難題，在突破這兩項瓶頸之后，更重要的則是理解并適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，并制訂合理的產(chǎn)品策略、營銷策略和創(chuàng)新策略。

參考文獻

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第9篇：海外市場拓展策略范文

關(guān)鍵詞：國際化經(jīng)營國有大型商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略

一、商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的概念

商業(yè)銀行國際化經(jīng)營是指一個國家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國際通行的慣例和規(guī)則，通過在國外開設(shè)的分支機構(gòu)或建立關(guān)系，形成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，在國際范圍內(nèi)從事相關(guān)的金融服務(wù)，進行銀行業(yè)務(wù)的跨國經(jīng)營。

二、我國大型商業(yè)銀行國際化經(jīng)營的動因

（一）中國宏觀經(jīng)濟發(fā)展的必然要求

中資金融機構(gòu)“走出去”是國家十一五規(guī)劃中促進我國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要組成部分。一方面我國企業(yè)國際化經(jīng)營的過程中，高效的、與國際接軌的金融服務(wù)是必不可少的。另一方面，隨著對外開放程度的不斷加深，我國在境外投資，兼并，收購的項目日漸增多，保障我國境外經(jīng)濟利益安全，增強中國經(jīng)濟對全球經(jīng)濟的影響力，就成了為中資金融機構(gòu)所必將要承擔(dān)的重要任務(wù)。

（二）國際化經(jīng)營是實現(xiàn)自身利益最大化和增強自身實力的重要途徑

從國內(nèi)的形式看，各大商業(yè)銀行對境內(nèi)市場劃分已基本形成定局，利潤分化較為嚴(yán)重，未來的發(fā)展和盈利空間已經(jīng)變得相對有限，傳統(tǒng)市場已經(jīng)遭遇到利潤增長的瓶頸，在這樣的形勢下，只有實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型，“走出去”，拓展海外市場，一方面減少對單一經(jīng)濟體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場范圍內(nèi)利用和配置資源，開辟新的利潤增長點，增強自身實力和競爭能力。

從我國國有大型商業(yè)銀行的自身成長方面，近幾年，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國大型商業(yè)銀行也隨之高速發(fā)展。2010年銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額達95.3萬億元，稅后利潤達到8991億元，資產(chǎn)質(zhì)量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國有銀行在資產(chǎn)總值和獲利能力方面，均排名全球前列（參見表一），英國銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業(yè)獲利榜首。目前中國有84家銀行業(yè)者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達25%。按2008年稅前利潤計，農(nóng)行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強”第8位。為了滿足自身資本擴張和利潤增加的需求，發(fā)展海外業(yè)務(wù)，搶占海外市場，已經(jīng)成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國如期履行加入WTO時的承諾，對金融業(yè)實施全面開放，對外資銀行實行國民待遇，激烈的銀行爭奪戰(zhàn)正在展開，不進是退，慢進也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

三、我國大型商業(yè)銀行國際化經(jīng)營中遭遇的問題

改革開放以來，我國商業(yè)銀行以國內(nèi)市場為依托，以境內(nèi)外外匯業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營內(nèi)容，取得了不錯的發(fā)展，但是由于國際化歷程較短，國際化運作經(jīng)驗不足等多種原因，仍處于國際化的初級階段，仍然存在著海外機構(gòu)人員數(shù)量少，地域覆蓋范圍小，海外資產(chǎn)比重低，當(dāng)?shù)鼗潭葴\，服務(wù)品種單一等問題，以境外資產(chǎn)占比為例，瑞士聯(lián)合銀行，匯豐銀行等境外資產(chǎn)比重均50%左右，但是最為盈利能力最強的國有大型商業(yè)銀行之一的工商銀行，僅為2.98%，相形見絀。造成現(xiàn)狀的原因表現(xiàn)為：

一是戰(zhàn)略定位不清晰。國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的力度不夠，準(zhǔn)備不足，并未以國際化大行的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，沒有明晰的戰(zhàn)略思維，大多數(shù)商業(yè)銀行還是以應(yīng)對國內(nèi)市場的固有模式去發(fā)展海外市場，國際化發(fā)展所需的人力、財力、物力等配套機制，缺乏對國際化的市場定位和客戶定位。

二是目標(biāo)市場選擇沒有針對性。國內(nèi)大型商業(yè)銀行應(yīng)該認(rèn)清自己的優(yōu)勢和劣勢所在，資本充足但管理經(jīng)驗，缺乏具有國際視野的職業(yè)經(jīng)理人使得國內(nèi)商業(yè)銀行海外市場拓展能力不強，經(jīng)營觀念陳舊，產(chǎn)品和服務(wù)落后，多數(shù)海外機構(gòu)在當(dāng)?shù)貙嵙θ跣?，沒有進入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?，只是為國?nèi)企業(yè)，中資機構(gòu)和海外華人提供初級的金融服務(wù)。

三是國際化經(jīng)營水平有限。國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務(wù)能力有限，境外機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，使得海外市場份額和利潤貢獻較低，海外市場占用的資本與其產(chǎn)生的投資回報不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國內(nèi)商業(yè)銀行對海外市場的風(fēng)險把控能力較差，尚未建立起全球化的風(fēng)險監(jiān)管體系。

四、國內(nèi)大型商業(yè)銀行加速國際化發(fā)展的對策

（一）制定明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略

銀行國際化具有階段性和漸進性的特征，按照銀行的跨國程度、區(qū)域分布、機構(gòu)形式、主營業(yè)務(wù)和客戶構(gòu)成等特征，銀行國際化進程通?？梢苑譃椴糠謬H化、走向國際化、實現(xiàn)國際化和實現(xiàn)全球化四個階段。

銀行在制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略時要正確定位，根據(jù)總體的發(fā)展水平和發(fā)展階段，結(jié)合自身優(yōu)勢和劣勢，確定區(qū)域重點，業(yè)務(wù)重點，發(fā)展先后次序以及組織管理架構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略。花旗，匯豐等銀行之所以能夠在國際化發(fā)展上取得成功，與這些銀行戰(zhàn)略制定的明確程度和其相應(yīng)的組織管理架構(gòu)有密切的關(guān)系。對比日本幾大銀行在20世紀(jì)90年代大幅收縮海外業(yè)務(wù)，在跨國經(jīng)營戰(zhàn)略上走過一段彎路。與這些銀行不顧自身條件和當(dāng)?shù)馗偁帬顩r盲目擴展，沒有發(fā)揮競爭優(yōu)勢，沒有適當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ缓蜆I(yè)務(wù)發(fā)展重點有很大關(guān)系。

（二）確定海外發(fā)展的重點區(qū)域

國內(nèi)商業(yè)銀行國際化經(jīng)營必須尋找有利的市場環(huán)境。各國和地區(qū)的經(jīng)濟法水平和政府政策法規(guī)的保護或限制不同，原則上應(yīng)選取是目標(biāo)市場有潛力，并未飽和，并且當(dāng)?shù)卣邔捤?，并未加諸更多的限制的市場。一般來說，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，保護措施較少的金融市場往往能吸引眾多的銀行進入。

在目標(biāo)市場選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經(jīng)驗，雖然荷蘭銀行實力雄厚，但是在歐洲大陸市場面對強大的英資，法資甚至是美資銀行的競爭，難以保證理想的成本及效益回報，于是近年來，荷蘭銀行將其發(fā)展的方向進行了重大調(diào)整，轉(zhuǎn)向遠(yuǎn)東地區(qū)及其他新興市場，從而獲益匪淺。

國內(nèi)銀行可以三點齊動，以亞太地區(qū)為發(fā)展重點，利用亞太地區(qū)與中國經(jīng)濟極高的關(guān)聯(lián)度和我國的區(qū)位優(yōu)勢，做大做強亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)，努力成為區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的外資銀行；同時擴大在歐美發(fā)達國家的機構(gòu)布局，在成熟的金融市場和金融中心設(shè)立分行，辦事處等，一方面擴大海外影響，一方面學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗和技術(shù)，以迅速提高管理水平和金融創(chuàng)新的能力，進一步提升國際競爭力；積極拓展拉美和非洲等新興市場，利用我國企業(yè)在這些地區(qū)的貿(mào)易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇合適的國際化經(jīng)營方式

從國際銀行業(yè)得發(fā)展情況來看，銀行國際化經(jīng)營主要通過兩種途徑——新建投資和跨國并購。

1、新建投資是指一國銀行在另一國設(shè)立形式各異，規(guī)模不一的海外分支機構(gòu)，如代表處、分行等機構(gòu)組織形式。這一方式適合有較強的組織管理優(yōu)勢和國際經(jīng)驗的銀行，其發(fā)展模式類似于肯德基和麥當(dāng)勞在全球的擴展方式，利用自身標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和國際化管理經(jīng)驗，迅速在東道國打開市場，同時積累當(dāng)?shù)氐墓芾斫?jīng)驗和地域特征，對經(jīng)營方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再進行略微的調(diào)整。

2、跨國并購是跨國收購和擴過兼并的總稱，是一國銀行通過一定的渠道和支付手段，購入另一國的銀行的所有資產(chǎn)或足以行事經(jīng)營控制權(quán)的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國際大型銀行并購重組的成功經(jīng)驗，我國商業(yè)銀行可以有計劃的采取對國外銀行機構(gòu)的重組、并購、聯(lián)合經(jīng)營的方式，低成本的進入國際金融市場。在國際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過充分的考察調(diào)研，選擇若干中小銀行以協(xié)議收購，參股經(jīng)營，業(yè)務(wù)合作等聯(lián)合經(jīng)營方式，進行并購，并以此為重要平臺，有計劃的拓展國際化布局。

東道國的法律規(guī)章制度和是否擁有開放，連續(xù)，穩(wěn)定的經(jīng)濟發(fā)展政策也是影響銀行國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)選擇的重要因素，銀行也是企業(yè)，是以追求利潤最大化為目標(biāo)的，銀行國際化的方式選擇也應(yīng)該遵循這樣的原則，應(yīng)根據(jù)不同進入方式的成本——收益比較選擇合適的進入方式。

（四）建立國際化人才隊伍

人才國際化是銀行國際化發(fā)展的一個關(guān)鍵。當(dāng)今世界，成功開展跨國經(jīng)營的銀行，無不擁有一大批精通外語、國際貿(mào)易、法律、營銷、信息技術(shù)并能按照國際慣例行事，善于經(jīng)營慣例的復(fù)合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨具特色的“國際事務(wù)官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國際事務(wù)官團隊，雖然人數(shù)不多，但是這個團隊卻成為匯豐高級慣例人才的搖籃，這支隊伍成員的機動性和適應(yīng)性都很強，正是由于他們的存在，匯豐的戰(zhàn)略才得以順利的有效的執(zhí)行。為了適應(yīng)國際化經(jīng)營的需要，商業(yè)銀行要積極改進海外機構(gòu)職位、聘任、薪酬、績效等人力資源管理機制，建立充滿活力、富有競爭力的激勵約束機制。

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