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第1篇：國外直接投資的主要特點范文

[關鍵詞]商業(yè)銀行；全能銀行；零售銀行；經(jīng)營轉型

當前，國有商業(yè)銀行經(jīng)營的內外部環(huán)境也正發(fā)生著深刻的變化，從外部環(huán)境來看，中國宏觀經(jīng)濟從快速增長轉入平穩(wěn)增長，WTO過渡期保護已經(jīng)結束，利率、匯率市場化進程不斷推進，金融市場全面對外開放；從內部來看，國有商業(yè)銀行普遍進入了加快建設現(xiàn)代商業(yè)銀行的關鍵時期，開始對法人治理機制進行完善。在此過程中，國有商業(yè)銀行迫切需要對自身經(jīng)營模式和增長方式進行重新定位，通過調整經(jīng)營戰(zhàn)略，加快改革創(chuàng)新，優(yōu)化資源配置，以更好地適應外部經(jīng)濟金融環(huán)境的變化，在新一輪國際競爭中持續(xù)、穩(wěn)步、健康地發(fā)展。本文將分析國有商業(yè)銀行轉型的內涵和主要內容，以及確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉型目標實現(xiàn)的主要策略和措施。

一、國際銀行業(yè)轉型的方向和特點

自20世紀70年代以來，受金融市場迅速發(fā)展和金融全球化、自由化和信息化進程加快等因素影響，商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這對商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式和增長方式產(chǎn)生了極大影響。面對巨大的生存挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟發(fā)達國家的銀行業(yè)紛紛進行發(fā)展戰(zhàn)略和組織結構調整，業(yè)務逐步擴展到證券、保險、基金、信托、投資及資產(chǎn)管理等領域，對許多以前免費的業(yè)務征收較高的費用，通過管理較松的分支機構提供更多的服務，與獨資公司組建合資公司以繞過法規(guī)限制等。商業(yè)銀行不僅具有傳統(tǒng)的支付、融資功能，還具有資產(chǎn)管理、財務管理、信托投資、保險、經(jīng)紀和投資銀行等功能，從而以新的面貌在國際金融舞臺上發(fā)揮著重要的作用。比如花旗銀行，它從上世紀70年代中期開始艱難的改革與轉型之路，主要是進行大規(guī)模的并購活動，并通過并購來實現(xiàn)經(jīng)營范圍的延伸、經(jīng)營模式的轉變，主要特點是大力推動零售銀行業(yè)務，積極開展綜合經(jīng)營，逐步開發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務。經(jīng)營轉型使花旗銀行發(fā)生了巨大變化，花旗銀行的總資產(chǎn)從上世紀70年代初的234億美元增長到2003年的12640億美元，擴大了54倍，凈利潤則由1.4億美元增長到178億美元，擴大了127倍”，資本收益率從未低過18%，被譽為“世界上最大的賺錢機器”(鄭先炳，2005)。

歸納這一時期國際銀行業(yè)轉型的方向和特點，主要表現(xiàn)為：

1.全能型經(jīng)營的銀行成為主流模式。面對巨大的競爭壓力和變化的環(huán)境，國際銀行業(yè)力圖通過并購打破不同金融行業(yè)之間的界限，將業(yè)務擴展到保險和投資銀行等業(yè)務領域，使自身的功能多元化。

2.自助服務平臺形成了銀行業(yè)新的相對競爭優(yōu)勢。技術進步在銀行業(yè)的廣泛應用，使大多數(shù)銀行都迅速組建起了包括網(wǎng)絡銀行和ATM等在內的自助服務平臺。自助服務平臺既克服了傳統(tǒng)網(wǎng)點辦理業(yè)務的時間和空間限制，大大提高了客戶服務的便利性，而且成為銀行業(yè)削減內部管理成本，提高經(jīng)營效益和效率的戰(zhàn)略手段(李仁杰，2005)。

3.重新重視零售金融業(yè)務和中小企業(yè)金融業(yè)務的戰(zhàn)略意義。隨著資本市場的發(fā)展，國際銀行業(yè)都重新把零售金融業(yè)務和中小企業(yè)金融業(yè)務作為具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務來發(fā)展。

4.國際化程度與海外資產(chǎn)數(shù)額不斷提高。全球經(jīng)濟的一體化使企業(yè)市場的國界日益模糊，近年來，各大銀行紛紛到海外設立分支機構，尋求在全球范圍內分散經(jīng)營風險和獲取更大收益，并與國際企業(yè)的跨國經(jīng)營、國際資本流動相輔相成。

5.以機構重組和流程再造保障業(yè)務轉型?；ㄆ煦y行在轉型中重構了其三大業(yè)務板塊的集團組織結構，即全球散戶業(yè)務、全球資產(chǎn)管理業(yè)務與全球公司業(yè)務，其中全球散戶業(yè)務板塊營業(yè)收入約占整個花旗集團經(jīng)營額的56%。

二、國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的必要性

{一)國有商業(yè)銀行轉型是適應外部環(huán)境變化的必然要求

2004年以來，以四大國有商業(yè)銀行為首的國內銀行業(yè)關于經(jīng)營轉型的討論日益熱烈，此期間國內經(jīng)濟金融市場發(fā)生了深刻變革，金融體制改革不斷推向深入，這與上世紀70年代國際銀行業(yè)推進經(jīng)營轉型時期相似。

1；宏觀調控政策一方面對傳統(tǒng)的依靠高投入、高消耗、高排放換取工業(yè)增長的經(jīng)濟發(fā)展模式形成強烈沖擊，使?jié)撛谛刨J風險開始顯現(xiàn)，另一方面也避免了經(jīng)濟的大起大落，優(yōu)化了銀行的外部經(jīng)營環(huán)境，同時，在經(jīng)歷了宏觀調控的考驗之后，中小民營企業(yè)抗經(jīng)濟波動和市場風險的能力提高，其綜合實力和信用度提升，為銀行法人客戶結構調整優(yōu)化提供了契機。國有商業(yè)銀行必須積極適應宏觀調控后的新變化，通過調整經(jīng)營模式和增長方式，在國家加快高新技術產(chǎn)業(yè)培育、促進產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化、推進中小企業(yè)發(fā)展的潮流中贏得新一輪發(fā)展機會。

2.隨著我國經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，個人財富明顯增長，零售業(yè)務的重要性日益凸現(xiàn)。2005年，中國人均GDP接近1700美元，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達1280美元。個人余融資源豐富，抓住零售業(yè)務市場，就意味著抓住了一個新的增長點和巨大的盈利機會。對消費者日益提高的金融服務需求做出準確反應，不斷研發(fā)和推出滿足富?？蛻粢蟮睦碡敇I(yè)務和滿足大眾客戶要求的零售業(yè)務，將成為未來一段時間衡量一家銀行金融服務能力的主要標準，并將擴大銀行的盈利途徑，提高利潤水平。

3.金融脫媒化對銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式形成了沖擊，積極延伸業(yè)務領域，有效銜接證券市場勢在必行。我國目前直接融資比重還不高，到2004年直接融資與間接融資的比例僅為17.1：82.9，與國際上直接融資與間接融資比例3：7的水平相比，直接融資還有很大的發(fā)展空間。這一趨勢目前已逐漸顯現(xiàn)，金融市場投融資服務開始轉向資本市場，特別是大型優(yōu)質客戶融資渠道逐漸增加，使得銀行傳統(tǒng)批發(fā)性業(yè)務擴展的難度越來越大。國有商業(yè)銀行必須準確把握大勢，積極研發(fā)和推出與資本市場銜接的產(chǎn)品，從而實現(xiàn)對新市場、新業(yè)務的有效“接盤”。

4.世界經(jīng)濟逐漸復蘇，我國對外開放進—步擴大，為國有商業(yè)銀行推進跨國經(jīng)營提供了機遇，同時也對國有商業(yè)銀行的全球化經(jīng)營能力提出新挑戰(zhàn)。2005年我國對外貿易總額達到1.4萬億美元，我國在世界貨物貿易額中的排名由2001年的第6位上升到2005年的第3位。我國引進外資也位居前列，國外直接投資連年增長使“兩頭在外”的外資企業(yè)逐步成為國有商業(yè)銀行核心客戶群之一。另一方面，中國企業(yè)“走出去”步伐也在不斷加快，越來越多的企業(yè)開始在更大范圍、更廣領域、更高層次上參與國際競爭與合作，對國內銀行的全球金融服務能力提出了挑戰(zhàn)，也為國有商業(yè)銀行跨國經(jīng)營提供了巨大發(fā)展機會。

5.防范和規(guī)避市場風險的壓力日益加大，憑借原有的經(jīng)營結構和盈利模式，不僅無法保持原有的盈利能力，而且可能累積風險。一方面我國利率市場化進程有不斷加速的跡象，利率及其變動日益成為影響商業(yè)銀行經(jīng)營的主要因素。從國外商業(yè)銀行的情況來看，其在轉型期都經(jīng)歷了一個利率下降、利差明顯縮小的過程。另一方面，匯率風險也在加大。2005年7月21日，人民銀行改革了人民幣匯率形成機制，改革后人民幣匯率形成機制更加富有彈性，使商業(yè)銀行的結售匯敞口頭寸面臨更大壓力，結售匯收益將受到影響，商業(yè)銀行控制匯率風險的壓力加大。此外，近年來中國銀行業(yè)流動性過剩的風險日益凸現(xiàn)，2005年金融系統(tǒng)的存貸差達到9.2萬億元，國有商業(yè)銀行持有交易資產(chǎn)比重的提高和交易資產(chǎn)收益率不斷走低，對其資金交易收益造成沖擊。

6.各類市場主體競相出招，金融市場競爭更加激烈，對國有商業(yè)銀行提高綜合經(jīng)營能力提出了迫切要求。根據(jù)人世承諾，到2006年末，中國金融業(yè)將全面對外開放，同時國內各類非銀行金融機構如證券公司、基金公司、保險公司、信托公司等也通過推進綜合經(jīng)營，嘗試向銀行業(yè)務滲透，搶占銀行業(yè)務市場。對國有商業(yè)銀行而言，雖然面臨分業(yè)經(jīng)營監(jiān)管逐漸放松的良好時機，但由于長期分業(yè)經(jīng)營，國有商業(yè)銀行在產(chǎn)品儲備、人才儲備以及風險控制準備等方面都存在不足，只有全面推進經(jīng)營轉型，啟動開展綜合經(jīng)營的系統(tǒng)工程，才能更好地應對來自國內外金融機構的競爭。

(二)經(jīng)營轉型是解決國有商業(yè)銀行深層次問題的必然選擇

1.資本約束的不斷硬化使國有商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展空間受到限制，迫切需要尋找到一條低資本消耗、低風險、高收益的發(fā)展道路。

目前，國有商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式正面臨“兩難”困境。一方面，如果任由信貸資產(chǎn)和其他風險資產(chǎn)保持較快速度的增長，則資本金消耗嚴重，雖然通過股改上市補充了資本金，但是規(guī)?？焖贁U張將繼續(xù)占用較大的資本，導致銀行資本充足率急劇下降，而繼續(xù)通過資本市場補充資本又受到市場波動周期、投資者意愿、市場發(fā)育程度等多方面因素的制約。另一方面，單純以信貸資產(chǎn)作為主要盈利來源并不能有效提升銀行的資本回報水平和投資價值。目前國有商業(yè)銀行的盈利能力與國際先進銀行相比仍有差距，2004年，四大國有商業(yè)銀行平均資本回報率為13.34%，資產(chǎn)利潤率為0.55%，均低于英國《銀行家》雜志世界1000家銀行19.86%和0.9%的平均水平。國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的以速度和規(guī)模為特征的業(yè)務發(fā)展模式在嚴格的資本約束下已經(jīng)難以為繼，突破資本困境最根本的出路在于調整經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營結構，走一條低資本消耗、低風險、高收益的發(fā)展道路(陳小憲，2004)。

2.盈利結構單一使得國有商業(yè)銀行發(fā)展?jié)摿κ芟蓿毮芏ㄎ恍枰獜娜谫Y中介向全面金融服務商轉變。

目前國有商業(yè)銀行除了傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務外，其他業(yè)務品種相對較少，尤其欠缺具有較強競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品。在中間業(yè)務方面，主要從事匯兌、等較低層次的業(yè)務，而一些技術含量高、投資回報高的投資業(yè)務、資金交易業(yè)務、資產(chǎn)證券化、投資銀行業(yè)務及理財業(yè)務仍處于成長初期。經(jīng)營范圍和業(yè)務品種的狹窄最終反映到收入結構上(見表1)。

四家國有商業(yè)銀行的收入主要來源于貸款利息，利息收入占總收入的84%左右，而中間業(yè)務收入僅占9%左右，中間業(yè)務收入對營業(yè)收入的貢獻與國際先進銀行相比差距較大。

在倚重利息收入的盈利模式下，無論是貸款增長放緩還是利差收窄，都將直接危及經(jīng)營安全和盈利獲取，所以，國有商業(yè)銀行亟待確立新的盈利模式，開拓新的盈利空間，建立一種多元化協(xié)調發(fā)展的收益增長格局。

3.經(jīng)營效率普遍較低，推進業(yè)務架構和人力資源重新整合已成為當務之急。

經(jīng)營效率是衡量一家銀行好壞的重要指標。在經(jīng)營效率上國有商業(yè)銀行與其他金融市場主體差距較顯著，盡管其經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)凈收入等總量指標大多數(shù)領先，但是人均資產(chǎn)、人均營業(yè)凈收入、人均撥備前利潤等指標均低于四大商業(yè)銀行以外的其他國內股份制銀行，與國際大銀行相比差距更大。以中國工商銀行為例，2005年上半年工商銀行人均總資產(chǎn)是匯豐控股的35.7%、花旗集團的40.1%、德意志銀行的11.4%；人均營業(yè)凈收入是匯豐控股的20%、花旗集團的16%、德意志銀行的20%。

國有商業(yè)銀行效率低的根本原因是在向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉型的過程中繼承了專業(yè)銀行體制下的沉重歷史包袱，以及受金字塔型組織架構的制約導致系統(tǒng)資源整合能力薄弱，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：在組織架構方面，采取“條塊結合，以條為主”的金字塔型結構，管理層次過多，報告鏈和決策鏈過長，營運和管理效率低下；在機構管理方面，行際間發(fā)展不平衡，部分低效虧損機構嚴重銷蝕了全行的經(jīng)營發(fā)展成果；在人員管理方面，一方面存在大量冗員和單一技能員工，另一方面激勵約束機制比較僵化，人才外流的沖擊非常突出；在營銷模式方面，尚未形成適應市場、富有活力的營銷服務機制，高端客戶識別、價值評估、客戶關系管理及差異化服務的水平較低，降低了客戶滿意度。

綜上所述，國有商業(yè)銀行經(jīng)營效率低下是粗放型經(jīng)營管理模式的必然結果，如果不在經(jīng)營轉型上下工夫，提高效率就將成為一句空話。

三、商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的內在含義、主要內容和實施策略

(一)商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的內在含義與主要內容

當前在金融界討論的經(jīng)營轉型與經(jīng)濟轉型在概念是根本不同的。所謂經(jīng)濟轉型，是指由計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制的轉變，金融界討論的經(jīng)營轉型，是經(jīng)營模式和增長方式的轉變。從經(jīng)濟學的角度看，經(jīng)營模式和增長方式是指推動經(jīng)濟組織產(chǎn)出和價值增長的各種生產(chǎn)要素投入及其組合的方式，其實質是指依賴什么要素，借助什么手段，通過什么途徑，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)出和價值的增長。從內涵上看，按照科學發(fā)展觀的要求，經(jīng)營轉型的方向就是要徹底摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值型的內涵式增長方式轉變，徹底摒棄高消耗、低效率的粗放型經(jīng)營模式，向以結構調整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營模式轉變。經(jīng)營轉型所要達到的效果，不僅僅是總量的增長，而是在此基礎上達到經(jīng)營績效和效率的全面提高，經(jīng)營管理結構的動態(tài)優(yōu)化，資產(chǎn)組合和業(yè)務組合的精巧協(xié)調，人才的合理匹配。轉變經(jīng)營模式和增長方式涉及經(jīng)營管理的方方面面，涵蓋了法人治理、業(yè)務結構、財務結構，甚至包括組織結構、管理流程、業(yè)務流程的根本性變革，是一個很大的轉變。優(yōu)化結構是轉型的核心；包括客戶結構、業(yè)務結構、產(chǎn)品結構、收入結構、組織結構、人員結構等。完善機制是轉型的關鍵，要充分運用機制的力量去推動轉型，不僅要研究單個機制的完善，還要研究機制之間的相互推動，即機制鏈的問題?？刂骑L險是轉型的根本，轉型的進度和深度必須建立在風險可控的基礎之上。金融,銀行-[飛諾網(wǎng)]

所以，商業(yè)銀行經(jīng)營轉型應包括：

1.結構優(yōu)化，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務結構轉向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務結構。業(yè)務結構由公司業(yè)務主導轉向公司業(yè)務與零售業(yè)務、中間業(yè)務并重，其中零售業(yè)務逐步由存款為主的被動型負債業(yè)務轉向負債業(yè)務、增值型個人理財、效益型個人信貸業(yè)務并重，培育核心業(yè)務，打造核心優(yōu)勢業(yè)務，增強持續(xù)發(fā)展能力。在客戶結構上，逐步改變片面偏向大戶的策略，應該以效益為中心，重視中小企業(yè)，個人客戶，重視發(fā)展個人中高端客戶。在資產(chǎn)結構上，應該以經(jīng)濟資本為導向配置風險資產(chǎn)。在收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(中國工商銀行，2005)。

2.資源優(yōu)化，實現(xiàn)內部管理成本的最小化和經(jīng)營效用的最大化。在服務渠道方面，以現(xiàn)代科技為支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務分銷方式，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等。在業(yè)務領域上，明確國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在全球范圍內尋找客戶和業(yè)務資源。在組織機構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務流程和組織架構，加強網(wǎng)點布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點資源配置，提高經(jīng)營效率，另一方面，圍繞組織架構調整和核心業(yè)務的培育，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經(jīng)營費用。

3.內控優(yōu)化，實現(xiàn)銀行在各種市場條件下的安全運營。適應業(yè)務品種、經(jīng)營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經(jīng)營效益。

(二)商業(yè)銀行經(jīng)營轉型的實施策略

為確保國有商業(yè)銀行經(jīng)營轉型目標的實現(xiàn)，當前應該重點采取以下策略：

1.理念轉型：樹立科學的發(fā)展觀。國有商業(yè)銀行原來是計劃經(jīng)濟體制下的國家專業(yè)銀行，現(xiàn)在正向現(xiàn)代商業(yè)銀行轉型，在轉型過程中，首要和根本的是觀念轉變，就是要進一步樹立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營管理理念，以更好地適應新形勢下銀行經(jīng)營發(fā)展的需要。

(1)要樹立資本約束觀。因此，國有商業(yè)銀行要改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規(guī)模沖動”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴張的慣性思維和經(jīng)營取向，在風險可控的基礎上將效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴張的前提。

(2)要樹立長期績效觀。經(jīng)營轉型的根本目的是市值的長期穩(wěn)定增值。只有有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，短期回報和長期盈利才可能統(tǒng)一，銀行的價值才可能在持續(xù)發(fā)展中穩(wěn)步提高。因此，商業(yè)銀行每做一項業(yè)務都要考慮承擔了多少風險，付出了多少成本，得到了多少收益，必須切實強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，圍繞以RAROC和EVA為核心指標的評價考核體系，確立業(yè)績價值最大化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過風險的系統(tǒng)化控制和全方位、全過程管理，通過成本的全面管理和準確計量，實現(xiàn)利潤的最大化和可持續(xù)化。

(3)要樹立協(xié)調發(fā)展觀。經(jīng)營結構調整優(yōu)化是經(jīng)營轉型的重要內容。不同的經(jīng)營結構產(chǎn)生不同的風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產(chǎn)品結構、客戶結構、區(qū)域發(fā)展結構等在內的業(yè)務結構將直接影響風險的計量和經(jīng)濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網(wǎng)點結構又通過影響業(yè)務結構而影響經(jīng)濟資本的占用和回報水平。因此，結構調整將成為今后貫穿國有商業(yè)銀行全部經(jīng)營管理活動的一條主線。

(4)要樹立現(xiàn)代服務觀；在服務理念上，要突出為客戶創(chuàng)造價值，并將這一理念體現(xiàn)在實際工作中，在產(chǎn)品設計、服務流程、組織架構上處處以增加客戶利益、提高客戶滿意度為出發(fā)點。在服務意識上，要突出主動服務和整體服務，建立統(tǒng)一價值取向和利益機制基礎上的聯(lián)動體系，提高聯(lián)動服務客戶的自覺性和整體競爭力。在服務體系上，要突出差別化服務，通過深入挖掘客戶內在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。在服務手段上，要突出綜合服務渠道，加大分銷渠道的規(guī)劃和整合，突出綜合性精品營業(yè)機構、電子銀行和客戶經(jīng)理三類重點渠道的建設，將最適合的產(chǎn)品通過最適合的渠道提供給最適合的客戶。在服務目的上要突出提高效益，對原有相對單一的服務進行整合歸并，由單一產(chǎn)品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產(chǎn)品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變。

2.業(yè)務轉型：實現(xiàn)業(yè)務增長方式的轉變。業(yè)務轉型的實質是結合自身發(fā)展實際，推進銀行業(yè)務和盈利渠道的多元化，最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)的融資中介向全能型的服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。當前業(yè)務轉型的重點是要由單純的存貸款業(yè)務向多元化、綜合化方向發(fā)展，突出業(yè)務發(fā)展重點，提高結構優(yōu)化和配置效率，提升可持續(xù)發(fā)展能力。

(1)建設全能銀行。為了應對資本市場發(fā)展、資金脫媒化、傳統(tǒng)存貸款業(yè)務收益增長放緩以及外資全能銀行的競爭等一系列挑戰(zhàn)，國有商業(yè)銀行必須選擇全能銀行的發(fā)展道路。建設全能銀行，可采取與國外專業(yè)的證券、保險、信托、期貨、咨詢公司合資成立專門機構的模式，也可以采取并購的模式，逐漸突破國內銀行混業(yè)經(jīng)營的政策障礙、技術障礙，不斷延伸服務領域，全方位為客戶提供金融服務。

(2)建設網(wǎng)上銀行。當前的重點一是要完善網(wǎng)上銀行功能，使其基本能夠替代網(wǎng)點服務甚至優(yōu)于網(wǎng)點服務，實現(xiàn)客戶網(wǎng)上賬戶與消費支付相結合；二是要轉變網(wǎng)上銀行營銷方式，變客戶自我選擇服務為銀行主動贈送服務；三是要體現(xiàn)出網(wǎng)上銀行無地域服務的優(yōu)勢，取消地域收費；四是完善網(wǎng)上銀行績效評價模式。

(3)建設零售銀行。零售銀行業(yè)務是國際大銀行重點發(fā)展的核心業(yè)務和利潤穩(wěn)定器，國有商業(yè)銀行應更加明確地把發(fā)展零售銀行業(yè)務作為經(jīng)營轉型的戰(zhàn)略重點，形成批發(fā)和零售業(yè)務并重的經(jīng)營格局。

(4)建設信貸銀行。一是要不斷完善符合市場發(fā)展要求的信貸政策體系，特別是要大力推進區(qū)域分類信貸政策，提高重點區(qū)域的信貸市場競爭能力。二是要順應經(jīng)濟轉型以推進信貸經(jīng)營轉型，大力推進中小企業(yè)銀行建設。三是改進信貸管理機制，改造流動資金貸款體系，以富有競爭力的新型融資產(chǎn)品替代原有的流動資金貸款。

(5)建設跨國銀行。建設跨國銀行的主要目標是推動全球一體化經(jīng)營，實現(xiàn)全球范圍內的資源優(yōu)化配置，促進國有商業(yè)銀行向國際化的現(xiàn)代商業(yè)銀行轉型。

3.流程轉型：建立扁平化、業(yè)務線的組織架構。合理把握流程再造的幅度、廣度和深度，穩(wěn)步推進以客戶為中心、以風險控制為主線的業(yè)務和管理流程改造，實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的徹底轉變，提高對客戶的服務效率，構建以客戶為中心的服務模式。

(1)推進組織機構重組。一是實施機構網(wǎng)點區(qū)域重組。二是推進機構扁平化改革，目標是建立“條塊結合”的組織架構，既保留支行一級的經(jīng)營單元，又對銀行部分業(yè)務實行業(yè)務線管理。

(2)轉變業(yè)務營銷模式，提高營銷服務效率。一是明確分層營銷職責，提升營銷層次。按照“哪一級審批，哪一級管理，哪一級營銷”的原則改造營銷流程，縮短審批環(huán)節(jié)，提高業(yè)務效率，在此基礎上，實行營銷業(yè)務線管理。二是整合營銷隊伍，將支行層面的公司營銷客戶經(jīng)理和個人營銷客戶經(jīng)理整合，重點培養(yǎng)客戶經(jīng)理維護高中端客戶的能力，實行一個口子對外。三是實行信貸內外部業(yè)務的前后臺分離。

(3)改進網(wǎng)點管理，提高網(wǎng)點資源的配置和服務效率。一是堅持成本效益原則，撤并低效網(wǎng)點，集中有限資源發(fā)展優(yōu)勢區(qū)域網(wǎng)點，做到減量增效。二是加大網(wǎng)點綜合化改造力度，推進網(wǎng)點經(jīng)營轉型。突破傳統(tǒng)網(wǎng)點管理模式，把網(wǎng)點整合為多渠道銷售中心，為客戶提供一站式、全方位的金融服務。三是發(fā)揮物理網(wǎng)點與虛擬網(wǎng)點的協(xié)同效應。

(4)推進業(yè)務流程和管理流程的再造。按照“前后臺分離，前臺延伸、后臺集中”的思路，對原來層層遞延、分散處理的業(yè)務流程進行重組，逐步形成二級分行集中管理的模式。以“集中、高效、控制”為原則，凡是可以集中在后臺處理的業(yè)務不放到前臺處理，凡是能夠集中的業(yè)務不分散處理，改變原有傳統(tǒng)的業(yè)務處理方法，改造業(yè)務流程和管理流程。

4.管理轉型：建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的管理機制。商業(yè)銀行應適應新的經(jīng)營環(huán)境和監(jiān)管要求，加快推進現(xiàn)代商業(yè)銀行各項管理機制建設，形成符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營要求的資本、風險、內控、考核體系，全面提升商業(yè)銀行經(jīng)營管理能力和市場競爭力。

(1)建立資本管理體制。國有商業(yè)銀行應推行以經(jīng)濟資本預算管理為核心的綜合經(jīng)營計劃管理模式，建立以經(jīng)濟資本為核心的風險和效益約束機制。一是強化經(jīng)濟資本的約束，根據(jù)業(yè)務線或地區(qū)資產(chǎn)組合的風險大小科學配置經(jīng)濟資本，強化分支機構資本占用成本和資本回報的經(jīng)營理念，使資本管理貫徹到經(jīng)營管理的全過程。二是實行風險限額管理，確定在經(jīng)濟資本約束下銀行風險回報最大化的各類信貸組合風險總量和總體信貸風險總量，建立適應銀行信貸風險管理需要的信貸組合和信貸結構框架，同時以經(jīng)濟資本管理引導資產(chǎn)結構調整。三是以經(jīng)濟資本管理突出區(qū)域戰(zhàn)略導向，對資產(chǎn)質量好、資產(chǎn)回報率高、金融資源豐富、信貸風險相對小的地區(qū)配置更多包括經(jīng)濟資本在內的經(jīng)營資源，促使其更快發(fā)展，提高整體資本回報水平。四是加強對各類組合資產(chǎn)RAROC的動態(tài)監(jiān)測，對RAROC指標惡化的組合資產(chǎn)及時采取措施，實現(xiàn)整體信貸結構優(yōu)化的動態(tài)調整，力求在可承受的風險范圍內實現(xiàn)收益的最大化。

(2)建立全面風險管理體制。當前全面風險管理體系建設的重點，一是建立全面風險管理組織架構，在總行決策層面，將現(xiàn)有風險管理決策部門的職能重新整合，設置統(tǒng)一的風險管理委員會和審計委員會。二是建立全面風險管理流程體系。商業(yè)銀行應根據(jù)風險偏好、風險容忍度和風險管理政策，梳理各類業(yè)務的關鍵風險點和關鍵風險指標，將風險管理政策、程序和規(guī)章制度手冊化、流程化，并針對不同的風險類別引入差別化的風險識別技術和風險識別工具，提高風險控制和風險處置能力。三是加快形成覆蓋全行機構、全部業(yè)務和貫穿業(yè)務全過程的內控管理機制。加快研究制定合規(guī)管理政策，包括聲譽風險、法律風險、訴訟風險、制裁風險及操作風險在內的主要風險控制內容以及內控管理的組織機構、合規(guī)職責、職責定位、資源配置、內控文化等方面內容，作為銀行內控合規(guī)管理的綱領性文件。建立適合我國商業(yè)銀行特點的內控管理組織，確保內控合規(guī)職能的有效履行。

(3)建立全新的績效考評體系。一是對分支機構的考評，要統(tǒng)籌兼顧速度與質量、平衡收益與風險的要求，構建起以RAROC和EVA為核心的績效考評體系，特別是要突出對經(jīng)濟增加值(EVA)的考核，引導和促使商業(yè)銀行在推進風險防控、結構優(yōu)化的同時，加快發(fā)展，提高盈利水平。

國有商業(yè)銀行的經(jīng)營轉型不可能一蹴而就，是個漫長的過程，必須處理好轉型與發(fā)展的關系，在轉型中發(fā)展，在發(fā)展中轉型。在推進轉型的過程中應堅持五個“并舉”：

一是堅持總量增長與結構優(yōu)化并舉。經(jīng)營轉型的最終目的是發(fā)展，既要有適當?shù)脑鲩L速度、合理的規(guī)模效應、有利的市場地位，又要徹底擺脫傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，通過轉變增長方式，切實解決好資源配置的結構和效率問題；轉型的過程是“進”中的“調”，而不是“退”中的“優(yōu)”，要通過持續(xù)的發(fā)展、動態(tài)的調整來實現(xiàn)結構優(yōu)化，并在結構的調整中尋找商機、以結構調整促進發(fā)展，從而在結構優(yōu)化基礎上推進總量的持續(xù)有效增長。

二是堅持傳統(tǒng)優(yōu)勢與改革創(chuàng)新并舉。商業(yè)銀行的經(jīng)營轉型，是對現(xiàn)行發(fā)展方式、增長模式、經(jīng)營結構的戰(zhàn)略性調整和改造，在這過程中，需要對原有的產(chǎn)品服務和體制機制進行一系列的改革和創(chuàng)新，加快推進在體制、機制、業(yè)務、產(chǎn)品、管理、技術等方面的改革與創(chuàng)新，提升核心競爭力，但并不意味著對傳統(tǒng)優(yōu)勢的徹底拋棄和在經(jīng)營管理上的另搞一套。

三是堅持整體推進與重點發(fā)展并舉。推進經(jīng)營轉型既要堅持全面優(yōu)化、協(xié)調發(fā)展的原則，推進各項業(yè)務、各個區(qū)域的整體協(xié)調發(fā)展，也要堅持突出重點、分類指導的原則，以質量效益為中心，以資源投入產(chǎn)出效率最大化為標準，有所為有所不為。