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第1篇：共享工程論文范文

1．1加強施工質(zhì)量的控制

一般情況下，在公路工程的質(zhì)量控制管理過程中我們需要注意以下幾個問題:一是關(guān)于技術(shù)工藝管理方面，在組織施工人員學習相關(guān)的技術(shù)規(guī)范的同時，還應(yīng)該做好圖紙的審查工作，做好工程的施工組織設(shè)計工作，切實的保證施工過程可以按照既定的施工工序和施工工藝進行，如有變更，要及時上報進行審核并處理;二是對于工程的施工現(xiàn)場的管理，要保證每位上崗的施工人員都具備一定的專業(yè)知識技能以及配有一定的從業(yè)資格證，施工人員要嚴格按照操作規(guī)范進行施工，切不可任意更改，對于施工過程中遇到的問題，要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，進行解決和處理保證工程的順利進行;三是對于工程涉及的材料、設(shè)備的質(zhì)量管理，要設(shè)立專門的技術(shù)與檢驗標準，對于不符合規(guī)范要求的設(shè)備和材料要進行及時清理。對于施工現(xiàn)場放置的施工設(shè)備和材料要嚴格按規(guī)范進行放置和管理。

1．2加強施工工期的控制與管理

一個工程的施工進度不僅是施工企業(yè)高效率施工的一種體現(xiàn)，同時也是企業(yè)良好形象的一種顯現(xiàn)。但是在工程的施工過程中，很多影響因素都是我們難以控制的，比如天氣、氣候、地形的復雜變化等等，盡管如此，我們還是要對于公路工程的施工工期進行一定的控制。為此我們需要采取一定的控制措施，一方面要編制針對性強的施工組織進度計劃，強勢推進工程的進度，對于一些問題要迎難而上，保證一定的施工進度;另一方面要克服影響因素，強化進度過程控制，并逐漸實現(xiàn)施工進度的動態(tài)控制。另外需要注意的是，要保證一定的施工工期的前提下，一定要注意施工的質(zhì)量不降低。

2公路工程的成本管理

成本管理是指用一系列科學的方法，將成本控制在較小的基礎(chǔ)上實現(xiàn)效益最大的一種管理活動。成本管理是企業(yè)的一項專業(yè)管理，成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總要求決定的，因而成本管理的發(fā)展也相應(yīng)地可分為經(jīng)驗管理、科學管理和現(xiàn)代管理三個階段。經(jīng)驗管理需要管理人員需要憑借個人經(jīng)驗，以分析成功的管理案例為主的方法來對工程的成本進行管理和控制;科學管理需要施工單位積極采用一些系統(tǒng)化、科學化、合理化的管理方法對于工程的成本進行控制;現(xiàn)代管理即是要積極運用一些現(xiàn)代化的管理手段，綜合運用各種先進技術(shù)對于工程的成本進行控制。加強公路工程的成本管理，一方面要正確處理好權(quán)、責、利三者之間的關(guān)系，建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，對于每個部門和人員的責任要明確，要分工明確，獎懲分明。同時要加強財務(wù)預算，做好財務(wù)管理工作，從預算出發(fā)，加強企業(yè)的成本控制和管理，當然公路工程工程的成本管理是一個過程，絕不能急于求成，盲目大意。另一方面要創(chuàng)新當前成本管理方法，做好成本預測。在科學技術(shù)不斷發(fā)展的今天，要加強施工企業(yè)的內(nèi)部的信息化建設(shè)，將計算機技術(shù)和信息技術(shù)和公路工程的成本管理緊密的結(jié)合起來，這樣就可以提高成本控制的效率，同時還可以實時監(jiān)測市場的變化，為計算工程的成本提供依據(jù)。另外還要對于工程的全過程都要進行成本控制，從每一個階段出發(fā)，將每一個階段的工程造價都控制在合理范圍之內(nèi)。

3結(jié)語

第2篇：共享工程論文范文

1.1設(shè)計階段工程造價確定

工程造價管理在其形成過程中要經(jīng)歷設(shè)計階段、實施階段、結(jié)算階段。每個階段都有一個或多個可交付成果作為標志。針對各個階段工程造價管理的任務(wù)，需要分階段進行確定和控制。有效控制的前提條件是工程造價確定的準確性。化工項目與民用項目不同，是根據(jù)業(yè)主的要求及工藝包的要求進行工業(yè)化生產(chǎn)。所以不同的設(shè)計對于工程造價的影響極大，我們需要對建設(shè)規(guī)模，建設(shè)地區(qū)及建設(shè)地點，技術(shù)反案，設(shè)備方案，環(huán)境保護等眾多方面結(jié)合工程造價進行分析與選擇。設(shè)計階段對于工程造價的影響超過80%，所以這就要求工程造價要確定的合理。采用的方法主要有：盈虧平衡產(chǎn)量分析法、平均成本法、生產(chǎn)能力平衡法等。

1.2承發(fā)包階段工程造價的確定

承發(fā)包階段工程造價的確定對于施工方是極為重要的。因為承發(fā)包價格對于日后施工時的變更項單價的確定有著直接指導作用?；ろ椖吭谑┕ぶ写嬖谥让裼媒ㄔO(shè)更多的變更，所以就要求施工企業(yè)要根據(jù)自身的建設(shè)管理水平和項目的具體實施地區(qū)環(huán)境來科學的編寫工程造價。因為，一個內(nèi)容廣泛，重點突出，變更余地較為合理的工程造價，不但為施工創(chuàng)造了一個較好的施工成本管理環(huán)境，還可以為工程的最后竣工結(jié)算獲得更大的經(jīng)濟利益打好基礎(chǔ)。另外，如果可以，施工單位盡可能要簽訂總承包合同，總承包合同更能有效地發(fā)揮施工單位的工程造價管理控制，施工造價管理控制空間越大，施工單位利潤空間也就越大。所以承發(fā)包階段工程造價的合理確定是化工建設(shè)企業(yè)在化工建設(shè)項目承發(fā)包階段必不可少一部分。

1.3施工階段工程造價的管理

化工項目工程造價管理最為重要表現(xiàn)在施工階段，因為施工階段與前面設(shè)計階段，承發(fā)包階段比較，更為復雜，周期也最長，也是建設(shè)方與施工方最容易產(chǎn)生矛盾的地方。另外化工項目又區(qū)別普通的民用項目，其建設(shè)時間更長，大型設(shè)備居多，安裝工程復雜，所以要求工程造價管理就更為重要。本文主要從以下幾方面闡述施工階段工程造價管理的重要意義。

1.3.1優(yōu)化施工組織設(shè)計

施工組織設(shè)計是施工單位編制用以指導施工準備和施工全過程的技術(shù)文件，施工組織設(shè)計是將施工各單位、各工序之間的關(guān)系有機的協(xié)調(diào)起來，使施工建立在人盡其能，物資消耗更低，效率更高的基礎(chǔ)上，高效率地取得最好的經(jīng)濟效益。

1.3.2嚴格控制承發(fā)包合同以外的費用

承發(fā)包合同是按照設(shè)計的施工圖計算出的工程量，再根據(jù)預算定額采用相應(yīng)的子目匯總計算出的。一般情況下，承發(fā)包合同是施工單位編制的，經(jīng)建設(shè)單位審核雙方確認后實施的，一經(jīng)雙方認定它就成為建筑安裝包干，簽訂合同，工程結(jié)算，考核工程成本的依據(jù)。所以在實際施工中，施工單位要嚴格按照承發(fā)包上的工程價格進行計價，對于超出部分要及時記錄現(xiàn)場簽證。例如，化工項目設(shè)備較重，基礎(chǔ)工程較多，在做一些隱蔽工程時，如開挖基礎(chǔ)時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場有一些障礙物、巖石等，這時現(xiàn)場施工管理人員與工程造價管理人員要及時到現(xiàn)場進行驗證，合理的確定地質(zhì)勘探報告，按照有關(guān)計量規(guī)定，準確的核定圖紙以外的工程量，計算出額外工作的工程造價，寫好工程簽證變更單，最為結(jié)算時雙方共同調(diào)整合同價款的依據(jù)。

1.3.3設(shè)備材料價格的控制

化工項目設(shè)備材料的價格占整個項目的價格比例很高，大約達到70%。再加上現(xiàn)在社會的不斷發(fā)展，新型材料也層出不窮，設(shè)備材料市場不穩(wěn)定，所以同一設(shè)備材料的由于進貨渠道的不同，進貨時間的不同，進貨地點的不同價格也不盡相同。所以施工單位應(yīng)提前做好施工組織設(shè)計，采購部門應(yīng)隨時關(guān)注物價、物資的市場行情，從建設(shè)開始，采購工作就應(yīng)該合理地安排購買設(shè)備材料時間，做到經(jīng)濟利潤最大化。

2竣工驗收階段工程造價管理

化工項目竣工驗收階段主要有兩方面工程造價管理：一，我們要對建設(shè)項目進行合理的結(jié)算，對于應(yīng)收帳款進行重點的清算，盡快收回帳款，回籠資金，為下一項目做好準備，減少項目債務(wù)損失。二，我們應(yīng)對這個在施工過程中的資料進行搜集、整理、歸檔、分析，對整個項目中各設(shè)備材料損耗，各項費用進行較為細致的對比與分析，實施工程竣工決算，取得經(jīng)驗，為進一步做好以后的項目打好基礎(chǔ)。

3結(jié)論

第3篇：共享工程論文范文

通過進度計劃的編制可以實現(xiàn)對施工項目的進度管理，將施工過程根據(jù)不同階段進行細化，通過成果類型的轉(zhuǎn)換將施工過程劃分為易于管理的單元，從而實現(xiàn)了對施工管理結(jié)構(gòu)的簡化。圖標評審法、計劃評審法、階段管理法和關(guān)鍵技術(shù)法是園林工程管理中計劃編制的主要方法，在園林工程施工過程中要注意細節(jié)問題對整體效果的影響，不同的工程項目管理存在著不同差異，同一類型的工程項目也存在著不同特點，只有注重施工細節(jié)、處理好細節(jié)才能造就完美的園林工程。

2園林工程質(zhì)量管理研究方法

目前我國的園林工程質(zhì)量管理存在著許多問題，主要有前期規(guī)劃不足、周期質(zhì)量把控不嚴和后期養(yǎng)護投入不夠。對園林工程施工項目進行管理是一個系統(tǒng)而復雜的過程，從狹義上來講，園林工程項目管理的主要質(zhì)量問題有：對工程內(nèi)容分工不明確、缺乏對工程類型的規(guī)劃以及對單項工程管理不完善。在我國，通過工程監(jiān)理制度實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量的監(jiān)督和保障，工程監(jiān)理制度主要是為了控制工程質(zhì)量、工程造價的成本和工期管理等方面，通過實行有效的工程監(jiān)理，可以實現(xiàn)系統(tǒng)化和規(guī)范化的工程管理體制，企業(yè)工程項目建設(shè)單位和施工單位之間的矛盾可以通過第三方的監(jiān)理單位進行協(xié)調(diào)，可以有效提高項目質(zhì)量和施工水平。三者之間相互依靠、相互促進和相互制約的管理運行體制，可以有效節(jié)約項目投資和縮短建設(shè)工期。

3園林工程安全管理研究方法

安全管理是園林工程建設(shè)的重點任務(wù)，可以保障工程建設(shè)順利進行，園林工程中的安全管理內(nèi)容主要是利用先進的安全施工管理理念和管理方法保障人員和施工材料的安全。我國關(guān)于園林施工安全法律規(guī)范缺乏針對性，造成執(zhí)法部門在相關(guān)事故的執(zhí)法過程中缺乏法律依據(jù)。為了完善我國園林工程的安全生產(chǎn)管理體系，相關(guān)法律部門和行政部門需要制定相關(guān)的方針政策，從法制層面上完善我國園林工程安全管理體系，對安全生產(chǎn)做到有法可依、執(zhí)法必嚴和違法必究，從而使我國的園林安全生產(chǎn)工作有了法律的保障。安全監(jiān)理在園林工程安全生產(chǎn)過程中發(fā)揮著重要作用，加強對施工技術(shù)和工程安全的監(jiān)督和管理，建立嚴格的安全巡邏檢查制度，對施工企業(yè)進行嚴格質(zhì)量把關(guān)，只有安全的管理才能保證園林施工工程的順利進行。在管理過程中應(yīng)該建立安全管理規(guī)范和相應(yīng)的安全管理組織，對施工全過程進行全面而有效的監(jiān)督，對施工過程中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)、及時解決。

4總結(jié)

第4篇：共享工程論文范文

沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經(jīng)濟觀念不強目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

工程項目成本管理中存在問題的對策分析

建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。

質(zhì)量成本管理的目標是使4類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

第5篇：共享工程論文范文

論文摘要:國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也稱國際領(lǐng)域中的工程項目。文章以工程項目組織結(jié)構(gòu)模式為對象,探討了各類工程項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點,提出了項目組織形式選擇的基本要求。

國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(ProjectOrganization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實現(xiàn)項目目標而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。

在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導,項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負責,在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地擁有或多或少能開發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優(yōu)點與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong

Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調(diào)的重點,項目經(jīng)理個人負責管理項目,使項目按期、在規(guī)定費用以內(nèi)達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進而實現(xiàn)每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實現(xiàn)一個項目的目標。在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優(yōu)化項目目標的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負責管理決策,職能部門領(lǐng)導負責技術(shù)決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實于雙向領(lǐng)導,也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構(gòu)。

二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項目。

2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。

第6篇：共享工程論文范文

完善組織機構(gòu)系統(tǒng)，對投資控制人員進行落實，建立相應(yīng)的職權(quán)體系，制定詳細的規(guī)程，管理控制人員必須嚴格依照規(guī)程對工程造價進行控制管理；并以年、月作為單位進行投資計劃的編制；完善職責體系，避免職權(quán)的交叉。地鐵施工建設(shè)過程中，可以借鑒先進的國際管理經(jīng)驗，采用先進的合同管理、支付管理、預算結(jié)算管理模式，業(yè)主可以在工程項目部門派轉(zhuǎn)財務(wù)、法律人員進行監(jiān)督，從而有效實施工程造價的管控工作。

2經(jīng)濟管理

對工程資金使用編制相應(yīng)的使用計劃，分別以年、月作為單位進行統(tǒng)計，同時在每月、每年進行相應(yīng)的資金使用總結(jié)。并依照總投資制定相應(yīng)的階段性資金控制目標，加強成本管理的可操作性；另外計量完工工程，制作相應(yīng)的進度報表，統(tǒng)計相關(guān)工程造價數(shù)據(jù)，并在付款時簽發(fā)相應(yīng)的付款證書；實時控制項目投資，比較實際的項目支出和控制目標支出，對偏差原因進行分析，及時的糾正偏差。

3技術(shù)管理

（1）做好施工組織設(shè)計的審查，優(yōu)化施工方案。一般來講，審核施工組織設(shè)計主要是對施工方案進行審批，而施工方案的審批通常采用定性和定量的方法，除了滿足質(zhì)量、工期兩大指標外，還要對影響工程造價的各個因素進行詳細的分析，對多個技術(shù)方案進行篩選，并進行技術(shù)經(jīng)濟比較，使質(zhì)量、工期及造價3項指標有機地結(jié)合在一起，從而控制工程造價。（2）加強設(shè)計變更的審查。設(shè)計變更是實施階段影響工程造價的又一個重要因素。減少設(shè)計變更首先要抓好工程設(shè)計，其前提條件是規(guī)劃穩(wěn)定、客流預測基本準確、基礎(chǔ)資料詳細可靠、運營概念及系統(tǒng)功能定位符合實際的要求。要嚴格控制設(shè)計的變更，盡可能將變更控制在設(shè)計階段的初期，特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更，要先算賬、后變更。此外，要避免內(nèi)容不明、沒有詳圖或具體使用部位而只是增加材料用量變更的發(fā)生。（3）做好現(xiàn)場簽證。地鐵工程項目一般實行監(jiān)理負責制。監(jiān)理人員在熟練掌握現(xiàn)場施工和管理的同時，應(yīng)熟悉工程造價知識，對由施工單位填寫的簽證，一定要認真核實方可簽字蓋章，對不應(yīng)該簽證的項目不得盲目簽證。對簽證事項進行審核時，應(yīng)嚴格審查簽證事項發(fā)生的內(nèi)容、原因、范圍、價格，明確費用發(fā)生的承擔方，必要時配以簡圖和文字說明，以減少工程結(jié)算時的扯皮現(xiàn)象。

4合同造價控制措施

針對不同環(huán)節(jié)造價管理都有著不同的要求，合同措施是從合同的角度，通過合同內(nèi)容的處理控制造價，即合理的進行索賠處理。（1）做好資料的收集，保證出現(xiàn)索賠事件后，可以有數(shù)據(jù)事實作為索賠依據(jù)。（2）及時進行索賠，保證索賠的合理性，而避免事件的堆積造成推諉現(xiàn)象。（3）要對索賠事件進行預測。一旦地鐵工程開始實施，便需要針對可能出現(xiàn)的索賠進行預測，從而制定合理的補救和預防措施，避免索賠事件的發(fā)生。并且還在合同中規(guī)定相關(guān)反索賠條款，從而降低有效的項目投資。

5結(jié)算審查工作的加強

定額計價以及綜合單價是地鐵工程結(jié)算所使用的主要方式，所以應(yīng)當嚴格審查綜合單價以及定額套用、工程量等內(nèi)容。承包合同以及招標文件中詳細標注了工程量，要以此作為標準工程量。而針對變更的工程，則需要對審查施工簽證單是否合理。另外還要防止結(jié)算中出現(xiàn)定額高套、錯套的現(xiàn)象，定額換算錯誤也是常犯失誤，因此會造成投資浪費。（1）工程臺賬必須保證健全完善，并建立可靠的資料系統(tǒng)，任何針對工程的協(xié)商變更都必須進行詳細的分析，分清經(jīng)濟洽商和技術(shù)洽商，從而避免工程實施中出現(xiàn)用工用料、工程量的多報、虛報。（2）將價差控制在合理范圍，避免高套價差現(xiàn)象。（3）不計取不符合規(guī)定所使用的直接、間接費用。

6結(jié)語

第7篇：共享工程論文范文

關(guān)鍵詞:成本預測;成本控制;成本核算與分析

工程項目施工成本管理就是在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列監(jiān)督措施,及時糾正發(fā)生的偏差,把各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn).

1工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標.

1.2全面控制原則

1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔的成本控制責任.

2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.

1.3中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.

1.4節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.

1.6責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.

2搞好成本預測,確定成本控制目標

成本預測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù).成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測[1].

2.1工、料等費用的預測

首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.

2.2施工費用的預測

在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測.

2.3輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預測.

2.4臨時設(shè)施費的預測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預測目標值.臨時設(shè)施費的分析、預測,應(yīng)在詳細地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.

2.5成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M行分析:

1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.

2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.

3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.

4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.

5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制.

3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].

3.1組織措施

項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系.

進行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理業(yè)務(wù)的標準化.職能人員的崗位責任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志.

3)報表文件的標準化.

4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.

3.2技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.

3.3經(jīng)濟措施

1)認真做好成本的預測和各種成本計劃.認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).

2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.

3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態(tài)管理.

4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.

5)及時結(jié)算工程款.

3.4合同措施

1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).

2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風險因素,采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.

3)全過程的合同控制.

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預見風險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].

例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?

可索賠如下費用:

1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.

2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.

3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出的分攤費計算.

4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.

5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.

6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.

7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.

8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.

9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.

4工程項目目標成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].

1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).

2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.

5結(jié)語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]

參考文獻:

[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.

[2]張國珍.工程項目管理[M].北京:中國水利水電出版社,2008.

[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.

[4]張學芹,金興舉.工程項目的成本管理[J].天津建設(shè)科技,2007(2):50252.

第8篇：共享工程論文范文

1、建設(shè)工程項目管理概述

所謂建設(shè)工程項目管理就是在一定的施工周期范圍內(nèi)，依照相關(guān)標準和要求，采用科學和系統(tǒng)的理論和方法對建設(shè)工程的規(guī)劃、決策、組織以及協(xié)調(diào)和控制等進行管理的一種活動，從而完成一定的目標，達到建設(shè)單位的相關(guān)要求。具體來講，建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容如下。第一，建設(shè)工程項目的集成管理和范圍管理。建設(shè)項目集成管理包括編制建設(shè)項目集成計劃、實施項目集成計劃以及管理項目總體變更等，協(xié)調(diào)項目中各方面工作。而范圍管理的工作包括建設(shè)項目起始時間的確定、項目范圍的規(guī)劃、界定、確認、以及變更等內(nèi)容。第二，建設(shè)工程項目的工期和造價管理。建設(shè)項目的工期管理主要涉及項目活動的分解與定義、活動的排序、活動時間的估算、項目工期與項目作業(yè)計劃的編制和項目進度管理。而造價管理是在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的有關(guān)建設(shè)項目成本和價值的管理工作。第三，建設(shè)工程項目的風險和質(zhì)量管理。風險管理是對建設(shè)項目中所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，從而減少各種風險造成的損失。而質(zhì)量控制就是要對一個項目的工作質(zhì)量進行嚴格控制和有效管理。第四，建設(shè)工程項目的人力資源和采購管理。人力資源管理就是通過對項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設(shè)來保證工程建設(shè)中的人力得到合理配置。而采購管理就是通過采購工作計劃的制定、資源尋求過程與采購合同的管理、資源供應(yīng)來源的選擇與合同履約管理等為工程建設(shè)提供材料基礎(chǔ)。

2、建設(shè)工程監(jiān)理概述

建設(shè)工程監(jiān)理就是具備一定資格的監(jiān)理單位在建設(shè)單位的委托下，依照法律、合同以及一些相關(guān)標準和文件，對建設(shè)工程的資金、工期以及質(zhì)量等進行管理。下面，我們對建設(shè)工程監(jiān)理的相關(guān)問題進行說明。第一，建設(shè)工程監(jiān)理的發(fā)展。1988年城鄉(xiāng)建設(shè)環(huán)境保護部印發(fā)《關(guān)于開展建設(shè)監(jiān)理工作的通知》是我國建設(shè)監(jiān)理制度的起步試點階段。1993年5月，第五次全國建設(shè)監(jiān)理工作會議召開，標志著我國建設(shè)監(jiān)理制度走向穩(wěn)步發(fā)展的新階段。1997年《中華人民共和國建筑法》規(guī)定，國家推行建設(shè)工程監(jiān)理制度，從而使建設(shè)工程監(jiān)理制度進入全面推行階段。近年來，我國建設(shè)工程監(jiān)理不斷發(fā)展，又進入一個新的發(fā)展階段。第二，建設(shè)工程監(jiān)理的工作內(nèi)容。建設(shè)工程監(jiān)理工作的內(nèi)容可以簡單地概括為“四個控制、兩個管理和一個協(xié)調(diào)”?！八膫€控制”是指投資控制、進度控制、質(zhì)量控制以及安全控制;“兩個管理”是指合同管理和風險管理;“一個協(xié)調(diào)”是指施工階段項目監(jiān)理機構(gòu)組織的協(xié)調(diào)。第三，建設(shè)工程監(jiān)理工作的原則。在建設(shè)項目監(jiān)理過程中要遵守以下原則:公平自主原則;權(quán)責統(tǒng)一原則;總監(jiān)理工程師負責制原則;嚴格監(jiān)理熱情服務(wù)原賬綜合效益原則。第四，建設(shè)工程監(jiān)理的實施程序。具體來講，建設(shè)工程監(jiān)理工作的實施流程如下:成立項目監(jiān)理機構(gòu);編制項目監(jiān)理計劃;制定監(jiān)理實施細則;開展各項監(jiān)理工作;參與驗收并向業(yè)主提供監(jiān)理資料;總結(jié)監(jiān)理工作等。

二、建設(shè)工程項目管理與工程監(jiān)理的關(guān)系

經(jīng)過以上論述，我們對建設(shè)工程項目管理和建設(shè)工程監(jiān)理有了一個初步的認識，在此基礎(chǔ)上，我們就從服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、法律責任以及行業(yè)準入等四個方面對兩者進行比較，在比較中分清兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系。

1、在服務(wù)對象方面

從服務(wù)對象上來說，建設(shè)工程項目管理的范圍更大。建設(shè)工程項目管理不僅僅是指施工單位的項目管理，還包括建設(shè)單位的項目管理、設(shè)計的項目管理、供貨的項目管理以及施工的項目管理等多個方面。在工程建設(shè)中，如果缺乏有經(jīng)驗的設(shè)計、施工或者建設(shè)單位，都可以委托其他項目管理公司進行管理。而建設(shè)工程監(jiān)理則不同，在建筑業(yè)中，建設(shè)工程監(jiān)理的主要定位是代表建設(shè)單位對工程建設(shè)中的投資資金、建設(shè)工期以及質(zhì)量控制等進行管理，它只是在建設(shè)單位的委托下才依照法律法規(guī)、合同以及相關(guān)的文件對工程實施管理。與建設(shè)工程項目管理相比，建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一一個服務(wù)對象。

2、在業(yè)務(wù)范圍方面

從業(yè)務(wù)范圍上說，建設(shè)工程項目管理的范圍也比建設(shè)工程監(jiān)理范圍大，在某種程度上說，建設(shè)工程監(jiān)理也是建設(shè)工程項目管理中的一個組成部分。正如上文所述，建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容主要包括集成管理、范圍管理、工期管理、造價管理、風險管理、質(zhì)量管理、人力資源、采購管理以及溝通管理等多個方面，它是對各種專業(yè)服務(wù)的集成與綜合。而建設(shè)工程監(jiān)理則主要是對工程施工階段的費用、進度、質(zhì)量以及安全等問題進行管理和監(jiān)督。由此可見，建設(shè)工程項目管理還有可能涉及到設(shè)計過程中的一些項目管理工作，有時甚至包括了前期規(guī)劃，而建設(shè)工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)中并沒有這些工作，它的業(yè)務(wù)范圍小于建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍。

3、在法律責任方面

從法律責任方面，建設(shè)工程項目管理的法律制度不如建設(shè)工程監(jiān)理的法律體系完善。在法律建設(shè)方面，一方面由于建設(shè)工程項目管理的起步相對來說比較晚，與之相關(guān)的一些法律法規(guī)還不是十分完善;另一方面，建設(shè)工程項目作為政府鼓勵的一種方式，實施的靈活性比較大，一些項目管理的內(nèi)容和要求主要體現(xiàn)在合同中，在合同中明確了應(yīng)有的責任。而建設(shè)工程監(jiān)理則不同，從上文監(jiān)理制度的發(fā)展我們可以知道，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前我國工程監(jiān)理己經(jīng)建立了一套比較完善和相對成熟的法律體系，在法律法規(guī)中對建設(shè)工程監(jiān)理中的地位、權(quán)利和義務(wù)以及法律責任等進行了規(guī)定。由此可見，在法律責任方面，與建設(shè)工程監(jiān)理相比，建設(shè)工程項目管理的法律制度還有待完善。

4、在行業(yè)準入方面

從行業(yè)準入方面來看，建設(shè)工程項目管理的行業(yè)準入標準比建設(shè)工程監(jiān)理標準低。對于建設(shè)工程項目管理，近年來國家并沒有制定一些新的市場注入制度和標準，而是積極鼓勵那些與建筑行業(yè)相關(guān)的企業(yè)進入到建設(shè)工程管理之中，對于參與建設(shè)工程管理的人員也沒有什么特別專業(yè)的要求，寬松的市場準入條件有利于建設(shè)工程項目管理的長遠發(fā)展。而建設(shè)工程監(jiān)理則不同，一方面國家制定了嚴格的市場準入制度，只有當監(jiān)理單位符合一定標準之后才能參與到工程建設(shè)中，并且對于參與工程管理的人員也有嚴格要求，只有通過相關(guān)考試獲取一定資格后才能進入到本行業(yè)之中，目前監(jiān)理工程師己經(jīng)成為建筑業(yè)中一種專業(yè)的管理人才。嚴格的行業(yè)準入標準雖然規(guī)范了建設(shè)工程監(jiān)理的發(fā)展，但是，也在一定程度上限制了它的發(fā)展。

三、結(jié)束語

第9篇：共享工程論文范文

生產(chǎn)實習是土木工程專業(yè)教學計劃中必不可少的實踐教學環(huán)節(jié)，它是所學理論知識與工程實踐的統(tǒng)一。在實習過程中，我以一個住宅小區(qū)為實習場所，參加工程施工工作，順利完成了四周的實習任務(wù)。同時，也為大學畢業(yè)后從事工程時間打下良好基礎(chǔ)。

二.實習內(nèi)容

1.熟悉工程施工管理、技術(shù)管理

①項目技術(shù)負責人負責落實技術(shù)崗位責任制和技術(shù)交底制，每道工序前必須進行技術(shù)交底并填寫“技術(shù)交底記錄”。

②項目經(jīng)理責成各專業(yè)工程師填寫“施工日志”。工程經(jīng)理應(yīng)記錄并保存一份詳細的“施工日志”?！笆┕と罩尽钡膬?nèi)容包括以下幾個方面:當天施工部位、該部位的施工人數(shù)、具體的施工班組、具體的現(xiàn)場負責人、施工用材料和設(shè)備情況、依據(jù)的作業(yè)方法或哪個技術(shù)交底、當天氣候、當天施工部位的檢驗和試驗狀態(tài)以及施工中出現(xiàn)的問題等。

③工程施工過程中，由工程室負責現(xiàn)場勞動力調(diào)配、進度管理、機械使用和施工安全等工作，并保存相關(guān)記錄。工程經(jīng)理負責每周主持召開一次工程例會，總結(jié)上周的工程進度情況，找出工程實際進展同計劃之間的差距，安排本周的工作。項目總工總結(jié)上周的施工質(zhì)量狀況，并對下一步的質(zhì)量管理提出建議和要求。

④在施工過程中，執(zhí)行自檢、互檢、交接檢、專檢制度，施工隊質(zhì)檢員對每道工序自檢合格后，填寫自檢表，經(jīng)相關(guān)工班長簽認后，由項目質(zhì)檢員復查、檢驗合格后方可進行下道工序。不合格的工序必須進行返工，再次驗收合格后方可進行下道工序。項目通過建立聯(lián)檢制度，填寫質(zhì)量聯(lián)檢表，對各分項工程的質(zhì)量加強控制。砼施工前必須填寫砼澆灌申請。

⑤施工過程中的設(shè)計變更，由各專業(yè)工程師負責，按本質(zhì)量計劃“合同變更管理”部分的規(guī)定，及時傳達到各業(yè)務(wù)口及相關(guān)施工隊。

⑥砼、砂漿、防水材料由試驗員負責取樣，送公司試驗室進行試驗，合格后出具相應(yīng)的試驗報告。產(chǎn)品試驗合格后方可發(fā)放。

⑦隱蔽工程項目質(zhì)檢員檢查合格后，由專業(yè)工程師填寫隱蔽工程驗收記錄，報請業(yè)主或監(jiān)理工程師驗收。業(yè)主或監(jiān)理工程師在驗收記錄上簽字后，方可繼續(xù)施工。

⑧由技術(shù)室編制月進度計劃，工程經(jīng)理負責將月進度計劃分解細化到每周每天，實行動態(tài)監(jiān)控、量化管理，確保施工進度。

2.施工技術(shù)的具體操作

①編寫施工技術(shù)交底、參加技術(shù)交底會議

技術(shù)交底是每一個分項/分部工程開工的前提，也是貫徹始終的技術(shù)指導，直接影響工程質(zhì)量，其可靠度至關(guān)重要。因此，技術(shù)員在編寫完交底后必須交技術(shù)室主任審查通過，方可向施工隊隊長進行交底。超級秘書網(wǎng)

②參與工程質(zhì)量的檢查、驗收

在施工過程中，施工隊經(jīng)過自檢、互檢、交接檢后，再報項目部，由項目質(zhì)檢員復查，檢驗合格后方可進行下道工序。我同時以質(zhì)檢員的身份參與了工程質(zhì)量的檢查、驗收，上現(xiàn)場之前必須熟悉施工圖紙，如墻體配筋圖、樓板梁的配筋圖、模板施工圖等。模板驗收中主要檢查板縫是否封堵嚴密、垂直度是否合格、測量模板安裝是否滿足房間開間要求等；鋼筋驗收則檢查墻體的保護層厚度、箍筋間距、梯子筋以及暗柱暗梁的配筋是否符合要求等；抹灰裝修則檢查拉毛強度、面層平整度是否合格；防水層鋪貼是否符合規(guī)范等。