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第1篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程；工程監(jiān)理制度；項目管理

1 建設(shè)工程監(jiān)理

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。

2 建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。

3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃

目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。

4 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析

通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準(zhǔn)入等方面對兩者進(jìn)行比較分析，以便進(jìn)一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。

4.1 服務(wù)對象及提供者

建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。

建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象

4.2 業(yè)務(wù)范圍

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。

4.3 行業(yè)準(zhǔn)入

國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準(zhǔn)入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進(jìn)入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。

國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準(zhǔn)入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。

5 當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標(biāo)越遠(yuǎn)呢？筆者認(rèn)為：

5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟(jì)影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。

6 結(jié)束語

第2篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；模式

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）05008702

當(dāng)前在我國，項目管理作為管理類地一門新興的學(xué)科，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應(yīng)用證明，在建設(shè)工程項目中有益于提高效益、縮短工期、控制成本、提升質(zhì)量和發(fā)揮綜合效益等優(yōu)勢。因此，項目管理在我國業(yè)界被廣泛的認(rèn)可和推崇。一方面，項目的成功可以提高企業(yè)的競爭力；另一方面，項目成功則可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)價值。因此，在當(dāng)前形勢下推動我國的項目管理對我國的建設(shè)工程、以至國家發(fā)展都至關(guān)重要。

1建設(shè)工程項目管理及模式的涵義

1.1項目管理

項目管理的定義是項目的管理者在資源有限的前提下，運用系統(tǒng)的方法、觀點、和理論，對項目所涉及到的所有工作進(jìn)行有效的管理。從投資決策到項目結(jié)束為止，對整個過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等方案的實施，以實現(xiàn)項目達(dá)成目標(biāo)。

1.2建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理的概念：從項目開始直至項目結(jié)束，通過項目策劃和項目控制等程序，使項目的進(jìn)度目標(biāo)、費用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理空間范圍是決策和實施階段，其中決策的標(biāo)志是立項，實施包含設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用準(zhǔn)備、保修等幾個階段。其中核心任務(wù)是使項目的目標(biāo)得以控制，這是工程管理的一階段。

1.3建設(shè)工程項目管理模式簡介

1.3.1融資模式

融資模式（BOT）是指項目的發(fā)起人為投資人，通過一些手段，通過某一個國家的相關(guān)政府行政部門使其獲得該項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的相關(guān)權(quán)力，再獨立連同合伙人組建項目公司，負(fù)責(zé)完成該項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營的一個過程。在特許期內(nèi)，通過項目經(jīng)營獲得相關(guān)利潤，隨之項目公司使用該利潤償還公司債務(wù)。在特許期即將到期時，該項目緊接著由項目公司以無償或以極少的價格的特殊方式移交給本地國家政府或企業(yè)。融資模式最大的特點是該項目的建設(shè)在很大程度上會得到政府的支持，同樣也會得到政府的優(yōu)惠政策，為拓寬融資渠道掃除了障礙。

1.3.2項目管理承包商模式

項目管理承包商模式（PMC）指的是代表業(yè)主委派項目管理承包商對工程項目進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)，對項目進(jìn)行的從始到終全方位的管理模式。這種管理模式包括了工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇項目管理承包商模式承包商等，且包括設(shè)計、采購、施工和試運行等階段，但不直接參與到項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等這些階段的工作當(dāng)中。項目管理承包商模式大致上體現(xiàn)出的思路是設(shè)計與施工圖設(shè)計相分離，且施工圖設(shè)計正式進(jìn)入技術(shù)競爭領(lǐng)域，但施工圖的初步設(shè)計是通過項目管理承包商模式完成的。

1.3.3設(shè)計-采購-建設(shè)模式

設(shè)計-采購-建設(shè)模式（EPC）別名設(shè)計施工一體化模式。這種模式指在項目到了決策階段之后，從設(shè)計開始經(jīng)招標(biāo)、委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包的模式。通常情況，業(yè)主在采用這種模式的前提下，能按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價的方式，管理以及控制工程項目的進(jìn)度、安全、費用、質(zhì)量等相關(guān)項目交付于相對應(yīng)的工程公司負(fù)責(zé)，以合同內(nèi)容為準(zhǔn)，按時保質(zhì)保量完成工程建設(shè)任務(wù)。

2我國建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀分析

2.1當(dāng)前我國工程項目管理模式存在問題

近些年來，我國的工程項目管理發(fā)展十分迅速，但當(dāng)前建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展仍然滯后，落后于全國經(jīng)濟(jì)體制改革的總進(jìn)程。在大力建設(shè)市場全球化的進(jìn)程中，由于我國的建設(shè)工程管理模式發(fā)展緩慢而引起一系列的問題，而制約了我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展的腳步。

2.2對建設(shè)工程項目管理模式理論研究的不透徹

當(dāng)前，我國的建設(shè)工程項目管理模式的研究大多數(shù)在借鑒國外的管理模式的局限范圍中，在很大程度上缺乏對我國建筑行業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合的分析研究。當(dāng)下，建設(shè)工程項目管理模式的研究成果還沒形成一個完整的系統(tǒng)，也未展開整體統(tǒng)一的深入研究。所以在當(dāng)前，我國對建筑工程項目管理模式的研究依然沒有一定的高度，進(jìn)而各種的工程項目管理模式在概念、內(nèi)涵、特點和適用條件等方面的說明上還不夠透徹，有待于深層次的研究。

2.3我國建筑企業(yè)自身存在問題

當(dāng)前我國建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及工程項目管理體系還未能完全適應(yīng)我國當(dāng)前工程項目管理的全部需求。目前我國建筑企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)基本上都是采用直線職能制，而且企業(yè)的組織架構(gòu)不隨工程項目的變化而變化。然而這種直線職能制卻有諸多缺點，比如：機(jī)動性較差、部門之間聯(lián)系較薄弱、工作效率較低等缺點，工程項目的質(zhì)量好壞通常取決于項目負(fù)責(zé)人的個人素質(zhì)能力的高低。伴隨著我國的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的工程項目規(guī)模日益壯大、情況也是越發(fā)復(fù)雜、隨之而來的是高要求高標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的直線職能制的組織架構(gòu)越發(fā)不能滿足目前的發(fā)展需求。同時，工程項目管理的方式方法需要更進(jìn)一步的改進(jìn)與完善，其主要表現(xiàn)在我國建筑企業(yè)工程項目管理的技術(shù)相對落后，在目前依然采用傳統(tǒng)的方式方法進(jìn)行管理，缺乏對現(xiàn)代信息技術(shù)的學(xué)習(xí)、開發(fā)與應(yīng)用。因此，企業(yè)通常在項目的工期制定、質(zhì)量、成本和工期控制等方面通常是靠經(jīng)驗行事，工程風(fēng)險相對較大。

3優(yōu)化我國建設(shè)工程項目管理模式的對策

3.1借鑒國外建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)對我國項目管理

當(dāng)前，我國建筑企業(yè)和業(yè)內(nèi)專業(yè)人士應(yīng)該主動學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)管理有價值的經(jīng)驗，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，努力改進(jìn)與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟(jì)社會快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當(dāng)前各國的建設(shè)工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)，在歐美等西方發(fā)達(dá)國家，新興的工程項目管理模式往往是通過立法的形式助其實現(xiàn)的。同時我國應(yīng)該借鑒國際上的慣例，發(fā)展開創(chuàng)建立建筑業(yè)技術(shù)服務(wù)體系和行業(yè)中介機(jī)構(gòu)，按照國際慣例要求來發(fā)展建立一批建設(shè)工程項目管理的專業(yè)公司，將現(xiàn)有的大型甲級設(shè)計院改造成項目管理公司，或改組工程建設(shè)單位的管理領(lǐng)導(dǎo)班子，讓其成為擁有技術(shù)和管理能力兼?zhèn)涞膶I(yè)咨詢機(jī)構(gòu)。當(dāng)下這些經(jīng)驗都是我國建設(shè)工程項目管理應(yīng)該借鑒和學(xué)習(xí)的。

3.2優(yōu)化我國建筑工程項目管理模式

在我國企業(yè)項目管理組織架構(gòu)方面，這是建筑事業(yè)的環(huán)境因素，它會影響資源的可用性，并會影響項目管理模式。所以，我們應(yīng)該本著關(guān)系分明、權(quán)責(zé)分明的原則來建立適合我國特色的現(xiàn)代項目管理模式。努力發(fā)展改革我國建筑企業(yè)，幫助其組建一批具有國際競爭力的建筑公司和工程項目管理的職業(yè)化企業(yè)，全力支持現(xiàn)有大型企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)提升我國建筑企業(yè)的整體實戰(zhàn)能力，構(gòu)建出適合于我國國情的新的項目管理模式。同時支持落實項目法人負(fù)責(zé)制度，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立與建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，計劃經(jīng)濟(jì)體制已不再適用于我國的建筑行業(yè)，實行項目法人負(fù)責(zé)制，這是實行招標(biāo)、建設(shè)監(jiān)理制等法規(guī)的關(guān)鍵推力，因此我們應(yīng)重視且切實落實好這項制度。

當(dāng)前我國建設(shè)工程項目伴隨著我國國際地位以及綜合實力的不斷上升而迅猛發(fā)展壯大，在我國建筑行業(yè)內(nèi)取得了傲人的成就。隨著我國十的勝利召開，建筑行業(yè)的捷報也不斷傳出，令人歡欣鼓舞，這也是我國將開啟一個新的建設(shè)的前奏。我們堅信未來在各個建設(shè)項目中，無論從數(shù)量、投資額度、資金來源以及項目管理的復(fù)雜程度上都必將超過以往的成就。但由于我國的建設(shè)行業(yè)，特別是建設(shè)工程項目管理領(lǐng)域與歐美等發(fā)達(dá)國家的差距還是顯而易見的。隨著國內(nèi)與國外的競爭不斷升級，我們不能再僅使用廉價的勞動力來占有行業(yè)市場，此時我們更加迫切需要汲取國外先進(jìn)、成熟、可操作性強(qiáng)的建設(shè)工程項目管理模式，學(xué)習(xí)掌握并開創(chuàng)出更加科學(xué)合理的項目管理模式，最終同我國的特殊國情以及建筑行業(yè)的實際情況相結(jié)合，并加以創(chuàng)造性的開發(fā)運用才能真正地提升我國建設(shè)工程項目管理的實際水平，為國家的建設(shè)而做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]蒲建明.建筑工程施工項目管理總論[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2008.

[2]李細(xì)坤.國內(nèi)外項目管理比較研究[J].企業(yè)家天地（理論版），2007，（07）.

第3篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：工程項目；項目經(jīng)理制；現(xiàn)代企業(yè)管理體制；管理方法

Abstract: this paper describes the characteristics of construction project management, analyzes the problems existing in the course of development, points out the earnestly implement the project manager system, reasonable use of modern project management methods and techniques, the integration of the information resources, prevent project risk, to improve project management level, promote the development of the enterprise.

Keywords: engineering projects; Project manager system; The modern enterprise management system; Management method

中圖分類號:TU026文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B文章編號：T2012-03（03）8018

我國的項目管理實踐開展的時間不是很長，從上個世紀(jì)80年代，在工程建設(shè)項目的管理體制改革中才開始借鑒和采用一些國際上先進(jìn)的現(xiàn)代項目管理方法。開展現(xiàn)代項目管理實踐的項目在我國較早的是黃河小浪底水利樞紐工程項目，該工程首先采用國際招標(biāo)和項目工期、質(zhì)量、造價等方法所開展的現(xiàn)代項目管理實踐，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)和社會效益。此后，國家建設(shè)部、電力部、化工部、煤炭部等部門在許多政府性項目上先后采用了承包商項目經(jīng)理管理體制，現(xiàn)代項目管理理論的方法的應(yīng)用逐漸深化、推廣。2002年5月1日，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》開始施行，促進(jìn)了建設(shè)工程項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、法制化。本著提高企業(yè)核心競爭力、打造國際化企業(yè)集團(tuán)之戰(zhàn)略，逐步實現(xiàn)與國際慣例的接軌?？梢哉f，我國各類型企業(yè)的工程建設(shè)項目管理正在蓬勃發(fā)展。盡管如此，也應(yīng)當(dāng)看到前進(jìn)道路上存在的問題。就企業(yè)實行項目經(jīng)理制及建設(shè)工程項目管理等方面進(jìn)行淺析，希望對提高企業(yè)建設(shè)工程項目管理水平有所幫助。

1 目前建設(shè)工程項目管理存在的主要問題

雖然建設(shè)工程項目管理日益規(guī)范化、科學(xué)化，但我們也應(yīng)當(dāng)承認(rèn)存在管理水平良莠不齊等諸多問題，亟需改善和提高。

1.1項目法人的管理壓力、責(zé)任壓力、利益動力和行為約束力沒有切實落到實處

目前，建設(shè)項目法人不具備資金的自我積累能力和向外部融資的能力，沒有獨立的投資決策權(quán)，項目建成后如沒有工程的所有權(quán)，收益權(quán)，項目法人通過正常渠道(按概算)在項目建設(shè)成本中列支的管理費用和開辦費用不能反映其為管理項目所必須的開支，其職工住房，醫(yī)療，養(yǎng)老保險，獎金無合法來源，因而沒有控制工程成本的動力。權(quán)、責(zé)、利失衡，項目法人只管花錢不管還錢，導(dǎo)致投資決策失誤后，賠償責(zé)任成為“空中樓閣”，可望而不可及。

1.2項目投資效益亟待提高

盡管我國的項目管理工作有了很大改進(jìn)，但拖延工期、概算超支、質(zhì)量低劣、效益低下甚至沒有效益的項目仍占一定比例。不少項目竣工投產(chǎn)之時，就是虧損之日。

1.3有法不依，執(zhí)法不力，建筑市場存在諸多不規(guī)范現(xiàn)象

一些建設(shè)主體受經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)使，置法規(guī)體制于不顧，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了國家和集體的利益。主要反映在：基本建設(shè)有章不循、有法不依，不報建、不招標(biāo)，搞暗箱操作，以及任意肢解發(fā)包工程，強(qiáng)行不合理壓價；行業(yè)壟斷，一個行業(yè)的工程往往是本行業(yè)立項、本行業(yè)投資、本行業(yè)設(shè)計、本行業(yè)的施工、本行業(yè)監(jiān)理，不允許外行業(yè)隊伍進(jìn)入；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現(xiàn)場簽證無中生有、價量不實；不法中介行為嚴(yán)重等。這些都極大地制約和限制了我國建筑業(yè)的發(fā)展。

1.4項目建設(shè)風(fēng)險控制不力

投資項目存在風(fēng)險是客觀事實，一旦發(fā)生，造成的危害是巨大的，甚至?xí)岉椖客顿Y“血本無歸”。但是，目前大多數(shù)企業(yè)對項目風(fēng)險的危害性沒有引起足夠地重視，尚沒有形成有效而科學(xué)的風(fēng)險預(yù)警與防范機(jī)制。

2規(guī)范建設(shè)工程項目管理的途徑

實施建設(shè)工程項目管理中出現(xiàn)問題的主要原因，是一些企業(yè)和項目經(jīng)理部指導(dǎo)思想不明確，實際操作上陷入了誤區(qū)，主要表現(xiàn)在沒有從經(jīng)營思想上和施工組織體制上按項目管理的要求進(jìn)行改造，而僅僅是改換名稱，翻版改號；以包代管，放棄了企業(yè)的層次管理；責(zé)任不明，費用失控，項目虧損嚴(yán)重，企業(yè)缺乏后勁等等。這些問題如不及時加以解決，將會嚴(yán)重影響項目管理的效果和企業(yè)的發(fā)展。為了進(jìn)一步深化和規(guī)范企業(yè)建設(shè)工程項目管理，應(yīng)該進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和堅持以下原則。

2.1全面落實項目經(jīng)理責(zé)任制

實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目經(jīng)理責(zé)任制的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。

2.1.1認(rèn)真落實項目經(jīng)理責(zé)任制

必須明確項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。項目經(jīng)理受企業(yè)法人的委托，代表企業(yè)通過對工程項目全過程、全方位、全合同的管理，實現(xiàn)企業(yè)在工程項目上的目標(biāo)，即：企業(yè)對項目經(jīng)理部下達(dá)的產(chǎn)品、工期、投資、工程質(zhì)量、安全目標(biāo)和施工現(xiàn)場的管理目標(biāo)(包括企業(yè)的形象宣傳、安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場建設(shè)等)等。這些目標(biāo)應(yīng)該定位為項目經(jīng)理責(zé)任制的基本內(nèi)容。

2.1.2要擺正項目經(jīng)理與企業(yè)的關(guān)系

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人派到項目中的代表人，兩者是上下級關(guān)系，不能是合同關(guān)系，也不宜搞承包。項目經(jīng)理應(yīng)是一次性的，不搞永久性的。項目經(jīng)理部是企業(yè)派出的管理班子。把項目經(jīng)理部作為成本管理的中心，而不要搞成營利中心。

2.2進(jìn)一步硬化對項目經(jīng)理和項目班子的激勵和約束機(jī)制，是規(guī)范項目管理的內(nèi)在要求

激勵和約束機(jī)制是搞好項目管理的“油門”和“剎車”。只有全面有效地進(jìn)行激勵和約束，才能保證項目管理的規(guī)范實施。

(1)要正確、全面的發(fā)揮激勵機(jī)制的作用。激勵機(jī)制有多種形式，結(jié)合項目管理的特點和當(dāng)前施工管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其要突出硬化以下幾方面的激勵作用：一是分配激勵。分配激勵是激勵的主要手段。應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)部承包合同的嚴(yán)肅性，應(yīng)該做到政策明確、考核到位、帳目清楚、兌現(xiàn)及時。二是思想激勵。即要加強(qiáng)對項目經(jīng)理和項目班子的思想政治教育，培養(yǎng)他們的榮譽(yù)感、責(zé)任感和危機(jī)感，感激勵他們干優(yōu)良工程、干名牌工程。三是評價激勵。即每一項工程完成交付后，企業(yè)都應(yīng)該進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)，找出成績和不足，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并在一定范圍內(nèi)對項目經(jīng)理和項目班子給出一個客觀公正的評價。這種評價不但是對該項目管理人員的激勵，也是對其它項目管理人員的激勵，以此來形成企業(yè)內(nèi)部互相學(xué)習(xí)，比學(xué)趕幫的競賽氛圍。

(2)硬化約束機(jī)制是全面發(fā)揮激勵機(jī)制作用的重要保證。激勵機(jī)制和約束機(jī)制是辯證的統(tǒng)一關(guān)系，激勵是目的，約束是保證，兩者互為條件，缺一不可。在強(qiáng)調(diào)激勵機(jī)制的同時，必須硬化約束機(jī)制。約束機(jī)制重在制度約束和過程約束，必須制定相應(yīng)的約束考核指標(biāo)和措施，克服“以包代管”。一旦工程項目在實施過程中發(fā)生虧損，或質(zhì)量、安全、工期等重大問題，在什么情況下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤換項目經(jīng)理等)，都應(yīng)該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，這樣才能更好地發(fā)揮約束機(jī)制的威懾作用。

2.3堅持使用科學(xué)的工程項目管理方法

最主要的方法應(yīng)該是“目標(biāo)管理方法”。它的精髓是“以目標(biāo)指導(dǎo)行動”，即工程項目管理以實現(xiàn)目標(biāo)為宗旨而開展科學(xué)化、程序化、制度化、責(zé)任明確化的活動。目標(biāo)管理方法要求進(jìn)行“目標(biāo)控制”，即控制投資(成本)、進(jìn)度和質(zhì)量三大目標(biāo)?？刂仆顿Y(成本)目標(biāo)的最有效的方法就是核算方法。各建設(shè)行為主體都應(yīng)有自己的投資控制目標(biāo)，建設(shè)項目總投資控制目標(biāo)由項目法人以及被批準(zhǔn)的可行性研究報告投資估算為最高限額進(jìn)行控制?？刂七M(jìn)度目標(biāo)的最有效方法是“工程網(wǎng)絡(luò)計劃”方法?？刂瀑|(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理(TQC)方法”，它的本質(zhì)是“三全”、“一多樣”，即“全員、全企業(yè)和全過程的管理”、“管理方法多樣化”。ISO質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作之一，不是控制方法。投資(成本)、質(zhì)量、進(jìn)度三大目標(biāo)的關(guān)系是矛盾的，也是統(tǒng)一的，每個工程項目的三大目標(biāo)之間都有最佳結(jié)合點，不可能三者都優(yōu)，更不能偏廢某個目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個目標(biāo)，而是要應(yīng)做到綜合優(yōu)化原則。

3小結(jié)

科學(xué)總結(jié)建設(shè)工程項目發(fā)展歷程，認(rèn)真分析和研究企業(yè)建設(shè)工程項目管理中出現(xiàn)的問題，對提高企業(yè)建設(shè)工程項目管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展大有裨益。有理由相信，只要在項目建設(shè)堅持科學(xué)的理論指導(dǎo)，合理運用各種現(xiàn)代項目管理的方法、技術(shù)，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，克服暴露出來的問題，理順關(guān)系，規(guī)范運作，企業(yè)建設(shè)項目管理一定會提升到新的更高的水平，為企業(yè)做大做強(qiáng)提供堅實的保障。

參考文獻(xiàn)

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理學(xué).北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2002

[2]國家職業(yè)資格培訓(xùn)教材.項目管理師.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2003

[3]國家建設(shè)部.建設(shè)工程項目管理規(guī)范.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2002

[4]吳添祖,馮勤,歐陽仲健.技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué),北京:清華大學(xué)出版社,2004

第4篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；發(fā)展

一、建設(shè)工程項目管理理論概述

1、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵

建設(shè)工程項目管理是指：自建設(shè)工程項目開始施工時到項目施工完成的整體實施過程中，通過對工程項目的組織，以及項目策劃和工程項目的各項控制，以至于使得建設(shè)工程項目的各費用目標(biāo)最小，施工進(jìn)度目標(biāo)最快，工程質(zhì)量目標(biāo)最安全。并且能夠按照預(yù)計目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、財力控制。

2、建設(shè)工程項目管理理論簡述

在建設(shè)工程施工中實施項目管理是指從事工程施工項目管理的企業(yè)按照業(yè)主的要求和委托，嚴(yán)格按照合同約定協(xié)議要求，代表業(yè)主行使對建設(shè)工程施工項目的組織實施建造過程進(jìn)行全系統(tǒng)或若干階段的管理控制和服務(wù)。工程項目的管理企業(yè)是不直接與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工企業(yè)簽訂合同，但可以按合同協(xié)定，代表協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行和整個工程項目的實施。

二、我國現(xiàn)階段建設(shè)工程項目管理模式

我國的建設(shè)工程項目管理模式，起源于上世紀(jì)80年代初期的工作的全新項目管理模式，以及逐漸過渡到項目管理規(guī)范化的出臺到全新項目管理模式和管理人才執(zhí)業(yè)資格的配套發(fā)展深化，使得項目管理工作在中國從單一到綜合、從綜合到系統(tǒng)，從系統(tǒng)到全過程， 形成自成一體的管理科學(xué)體系。經(jīng)過二十多年的發(fā)展探索、實踐、提高和完善，發(fā)展到現(xiàn)在無論從理論體系的研究深度還是實踐應(yīng)用的廣度看，都已形成固有的中國式的管理模式，在很大程度上處于決定性地位，它是中國的傳統(tǒng)文化與國際慣例接軌在行業(yè)中的體現(xiàn)，是中國建筑業(yè)改革發(fā)展經(jīng)驗和教訓(xùn)的濃縮和升華。

三、我國建設(shè)工程項目管理上的現(xiàn)狀

1、建設(shè)工程項目管理程序中缺乏執(zhí)行控制所謂在建設(shè)程序中的各階段中，建筑管理執(zhí)行者通常處于一種非主動性位置，沒有體現(xiàn)出作為一個建設(shè)的核心部門核心建設(shè)執(zhí)行者的組織性及主導(dǎo)力量。

2、工程項目人力資源選擇配置欠缺一般在施工階段是整個項目的建造實施過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員是關(guān)鍵的建設(shè)要素，決定著整個建設(shè)項目的建造實施。并且在當(dāng)今社會高速發(fā)展的平臺上，建設(shè)項目管理人員及技術(shù)人員整體水平比較落后、勞動資源模式比較傳統(tǒng)，流動性以及各種不定因素造成配置混和。缺乏項目部門的團(tuán)體學(xué)習(xí)提升，影響工程建設(shè)進(jìn)度實施。

3、工程項目經(jīng)理的勝任力不足項目經(jīng)理在建設(shè)中起到舉足輕重的作用，是重要的管理人才，處于中堅地位。他主導(dǎo)整個項目的發(fā)展，是項目各種需求的集中交匯點和執(zhí)行點。但在現(xiàn)階段的項目經(jīng)理大多數(shù)所執(zhí)行的管理機(jī)制不順暢，競爭意識淡??；管理水平低下，模式落后；缺乏國際承包經(jīng)驗、高素質(zhì)人才、特別是專業(yè)技術(shù)帶頭人，項目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型管理人缺乏。

4、生產(chǎn)資料要素配制模糊在工程項目建設(shè)管理過程中，大多數(shù)施工企業(yè)的建設(shè)者不能夠正確運用系統(tǒng)工程的觀點、理論、方法， 對工程的建設(shè)進(jìn)行全過程、全方位的管理。并且在一定程度上影響到工程項目生產(chǎn)要素優(yōu)化配置。

四、建設(shè)工程項目全過程創(chuàng)新管理體系

隨著時代的進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變的環(huán)境中，我國工程項目管理出現(xiàn)了一些新的特征與挑戰(zhàn)，有了不同以往的各種發(fā)展趨勢。同樣建設(shè)施工項目管理也應(yīng)該在管理體系上更加充分有效的發(fā)揮作用，更加能夠面對新世紀(jì)工程建設(shè)新的來臨。必須持有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度總結(jié)項目施工管理取得的新進(jìn)展、提出符合建設(shè)施工管理的創(chuàng)新體系。

1、積極建立推行項目法人責(zé)任制

項目管理法人責(zé)任制是國際上的通行做法，也是可以從源頭上有效地控制工程管理執(zhí)行制度。項目法人責(zé)任制是在宏觀調(diào)控下，先有法人，后進(jìn)行建設(shè)，法人對建設(shè)項目籌劃、籌資、以及實施管理過程中建設(shè)直到生產(chǎn)經(jīng)營管理、全過程、全方位的負(fù)責(zé)制，按國家規(guī)定法人享有充分的自，并對法人進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督管理制度和獎懲的制度。

2、嚴(yán)格控制項目施工階段的工程投資

建設(shè)項目施工階段，是按照設(shè)計思想具體組織施工建造的實施階段，是要把設(shè)計付諸實現(xiàn)的執(zhí)行過程。施工階段工程投資控制是把工程項目投資控制在承包合同價或投資估算內(nèi)，并力求在規(guī)定的工期內(nèi)生產(chǎn)出質(zhì)量好、造價低的建筑產(chǎn)品。按照管理要求進(jìn)行施工、選擇承建分包商，優(yōu)化施工組織設(shè)計、選擇最佳的施工方案，合理安排人力資源與使用建設(shè)資金，嚴(yán)格控制工程變更，處理好工程索賠。

3、提高項目經(jīng)理的勝任力、執(zhí)行力

作為一個成功的項目經(jīng)理必須提高應(yīng)變復(fù)雜的工作環(huán)境和不同的工作條件。要求不但具備業(yè)務(wù)能力，而且會抓重點，調(diào)動項目團(tuán)隊積極性。

必須能夠執(zhí)行項目決策、承擔(dān)一定決策風(fēng)險，具有抵抗內(nèi)外各種壓力的能力。善于培養(yǎng)人才和應(yīng)用人才。

提高過硬的專業(yè)技能與管理知識的創(chuàng)新理念，并且具有強(qiáng)有力的執(zhí)行。

有效的利用各項社會資源， 并且能夠應(yīng)用到工程項目管理協(xié)調(diào)上，發(fā)揮一定的資源力量。

4、運用系統(tǒng)理論觀點優(yōu)化工程項目的生產(chǎn)要素

發(fā)展適應(yīng)實際環(huán)境的項目管理理論，加快推進(jìn)創(chuàng)新項目管理方法體系。保持原有可持續(xù)發(fā)展的項目管理理念，全面推進(jìn)項目管理信息化、規(guī)范化、職業(yè)化。

利用現(xiàn)代科學(xué)思維精神、人性技術(shù)管理傾向、團(tuán)隊合作精神相應(yīng)的方法和制度。

建立執(zhí)行一套與實際環(huán)境相結(jié)合與市場經(jīng)濟(jì)相符合的體制，并且具有實際操作性的項目管理計劃方案。

采用結(jié)構(gòu)優(yōu)化、項目集成、項目組合、項目群管理，認(rèn)真踐行成本優(yōu)化競爭，高規(guī)格管理的經(jīng)營理念。

提高組織相應(yīng)技術(shù)人員的信息化、規(guī)范化、專業(yè)化項目管理服務(wù)人才培養(yǎng)機(jī)制體系。

第5篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞:建筑工程監(jiān)理；建筑工程項目管理；合同管理

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 建筑工程監(jiān)理

1.1 定義建筑工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項目法人委托進(jìn)行的建筑工程建設(shè)的項目管理，指針對建筑工程項目，由社會化、專業(yè)化的建筑監(jiān)理單位接收業(yè)主的委托和授權(quán)，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程建設(shè)項目文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和建筑工程監(jiān)理合同以及其他工程建筑合同，控制建筑工程建設(shè)的投資、工期、質(zhì)量，協(xié)調(diào)建筑工程建設(shè)中的各種關(guān)系，維護(hù)建筑工程建設(shè)合同各方利益，所進(jìn)行的微觀監(jiān)督管理活動。

1.2 建筑工程監(jiān)理的工作性質(zhì)

1）監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，建設(shè)監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問）服務(wù)；

2）工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務(wù)，對應(yīng)當(dāng)監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的賠償責(zé)任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設(shè)單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)與承包單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。

1.3 建筑工程監(jiān)理的工作任務(wù)

1）工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系；

2）建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)

1.4 建筑工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容建筑工程監(jiān)理的范圍主要包括：

1）大、中型工程項目；

2）市政、公用工程項目；

3）政府投資興建和開發(fā)建設(shè)的辦公樓、社會發(fā)展事業(yè)項目及住宅工程項目；

4）外資、中外合資、國外貸款、贈款、捐款建設(shè)的工程項目。工程建設(shè)監(jiān)理的主要內(nèi)容是：控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。

1.5 相關(guān)法律法規(guī)與規(guī)章目前，涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：

1）《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》；

2）《中華人民共和國合同法》；

3）《中華人民共和國建筑法》；

4）《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等。

2 建筑工程項目管理

2.1 定義建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。

2.2 業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容建設(shè)工程項目管理的業(yè)務(wù)范圍包括：

1）協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定；

2）協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)；

3）協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制；

4）協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)；

5）協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；6）協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃，進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向業(yè)主方移交竣工檔案資料；

7）生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估；

8）項目管理合同約定的其他工作。

建筑項目管理的內(nèi)容[5] 應(yīng)包括：編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃，項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制、項目成本控制，項目人力資源管理、項目材料管理、項目機(jī)械設(shè)備管理、項目技術(shù)管理、項目資金管理，項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理、項目組織協(xié)調(diào)、項目竣工驗收、項目考核評價、項目回訪保修等。

2.3 相關(guān)法規(guī)和規(guī)章目前建筑工程項目管理相應(yīng)的政策規(guī)章主要有：1）《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市〔2003〕30 號2）《建設(shè)工程項目管理試行辦法》（建市〔2004〕200 號文）等。

3 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析

通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象、業(yè)務(wù)范圍、法律責(zé)任、行業(yè)準(zhǔn)入等4 方面對兩者進(jìn)行比較分析。

3.1 服務(wù)對象建設(shè)工程項目管理范圍較大，它不單純是施工企業(yè)的項目管理，還包括建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心建設(shè)工程監(jiān)理則不同。建設(shè)工程監(jiān)理是代表建設(shè)單位，對施工承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象。

3.2 業(yè)務(wù)范圍建筑項目管理的內(nèi)容包括：編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃，項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制、項目成本控制，項目人力資源管理、項目材料管理、項目機(jī)械設(shè)備管理、項目技術(shù)管理、項目資金管理，項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理、項目組織協(xié)調(diào)、項目竣工驗收、項目考核評價、項目回訪保修等。而工程監(jiān)理的內(nèi)容是是控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期和工程質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的工作關(guān)系。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理，甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策

3.3 法律責(zé)任由于我國建設(shè)工程項目管理還處于起步階段，與之相適應(yīng)的法律法規(guī)體系尚不完善。而建設(shè)監(jiān)理制從產(chǎn)生至今發(fā)展已有十幾年的歷史，國家有一套較為成熟和完善的法律法規(guī)系統(tǒng)與之相配套，對工程監(jiān)理工作的地位、權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)和法律責(zé)任做出了明確的界定，制定了一套適用于監(jiān)理的標(biāo)準(zhǔn)合同文本。

3.4 行業(yè)準(zhǔn)入國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準(zhǔn)入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進(jìn)入本行業(yè)；但是目前國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定準(zhǔn)入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。

第6篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：項目管理法；建設(shè)工程；施工管理；應(yīng)用

1 引言

建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱性產(chǎn)業(yè)，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中取得了極大地進(jìn)步，一些先進(jìn)的管理方法和體系逐漸被推廣運用，相關(guān)理論和技術(shù)也不斷豐富完善。但是，從總體來看，建筑施工管理工作的發(fā)展嚴(yán)重滯后于建筑施工事業(yè)的發(fā)展，施工管理工作在內(nèi)容上以及質(zhì)量上都存在缺陷，體現(xiàn)在建筑施工企業(yè)自身管理體系不夠健全，建筑施工管理內(nèi)容不夠全面，管理方法與管理手段滯后，質(zhì)量監(jiān)管部門的職責(zé)沒有充分發(fā)揮，建筑企業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和國際接軌差距甚遠(yuǎn)，安全意識淡漠等等。要解決上述問題，必須不斷的尋找適合本企業(yè)發(fā)展的管理策略，不斷擴(kuò)充管理工作新模式，運用項目管理方法和管理學(xué)手段，通過簡潔高效、全面有效的動態(tài)管理，提高施工質(zhì)量，縮短施工工期，節(jié)約成本，保證安全。從而推動建設(shè)項目目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

2 建設(shè)項目管理方法簡述

項目管理法是屬于管理科學(xué)中的一個分支，運用項目管理法對建設(shè)工程進(jìn)行管理，將會對建設(shè)工程的整體效益產(chǎn)生重要的影響。對工程進(jìn)行項目管理的最為根本的方法就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理是一種現(xiàn)代化的管理方法，正確合理的運用項目管理法可以非常顯著的提高管理效果。

建設(shè)工程項目管理目的就是使項目取得成功，它所進(jìn)行的一系列活動如全方位、全過程的組織、協(xié)調(diào)和控制等，就是為了實現(xiàn)項目立項時所要求的工期、質(zhì)量、造價和安全等目標(biāo)。在建設(shè)工程中，施工管理是建設(shè)項目施工管理的重要內(nèi)容，主要包括落實施工任務(wù)，簽訂承包合同；進(jìn)行開工前的各項業(yè)務(wù)準(zhǔn)備和現(xiàn)場施工條件的準(zhǔn)備，促成工程開工；進(jìn)行施工中的經(jīng)常性準(zhǔn)備工作；按計劃組織綜合施工，進(jìn)行施工過程的全面控制和全面協(xié)調(diào)；加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的平面管理，合理利用空間，保證良好的施工條件；組織工程的交工驗收等。合理地組織施工現(xiàn)場的各種生產(chǎn)要素，并對各個要素進(jìn)行優(yōu)化配置是項目管理成功與否的關(guān)鍵所在。

一般情況下，項目經(jīng)理部在接到施工任務(wù)時，都會對各個目標(biāo)進(jìn)行初步的規(guī)劃，以便在建設(shè)工程的具體實施過程中對各個目標(biāo)進(jìn)行管理，從而實現(xiàn)最初的規(guī)劃目標(biāo)。不難發(fā)現(xiàn)，工程項目管理的全部行為的本質(zhì)就是要運用項目管理的原理以及科學(xué)的方法來降低工程的成本，從而取得利益的最大化。

由此可以看出，建設(shè)工程領(lǐng)域涉及的項目管理方法，就是在項目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)之上，對建設(shè)工程進(jìn)行有效的組織，并合理的利用各類資源，提高建設(shè)工程的工作效率，保證建設(shè)工程各個工序順利有序展開，從而保證在規(guī)定的時間之內(nèi)高質(zhì)量的完成建設(shè)工程并達(dá)到利益的最大化。它的主要目標(biāo)有質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、造價目標(biāo)和安全目標(biāo)等，它的對象是建設(shè)工程的本身，它的具體操作主體是項目部。

3 如何運用項目管理方法

如何運用項目管理方法對工程項目進(jìn)行有效的管理，是每一個工程管理人員需要認(rèn)真對待的?？茖W(xué)合理的對建設(shè)工程項目進(jìn)行管理，應(yīng)當(dāng)要從以下幾個方面入手：

3.1要明確項目的負(fù)責(zé)人

要想保證建設(shè)工程項目能夠有序的展開，首先必須要明確工程的項目負(fù)責(zé)人也就是我們通常所說的項目經(jīng)理。作為項目的第一負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理要對整個建設(shè)工程項目的質(zhì)量、工期、安全和效益負(fù)責(zé)。因而，項目負(fù)責(zé)人必須要具備有良好的素質(zhì)，要有一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技能，同時要了解相關(guān)的法律法規(guī)知識和一定的經(jīng)濟(jì)知識。

3.2要建立管理隊伍

建設(shè)工程的項目負(fù)責(zé)人確定之后，就需要以項目負(fù)責(zé)人為中心建立起一支專業(yè)的隊伍，這支隊伍應(yīng)當(dāng)具備類似項目的管理經(jīng)驗和知識，定期組織培訓(xùn)。在該機(jī)構(gòu)之中，要根據(jù)工程的實際情況，劃分出各個職能部門，不同的職能部門要配備符合崗位要求的專職人員，項目經(jīng)理通過不同的職能部門可以確保工程項目的順利有序展開，并對工程的各個目標(biāo)進(jìn)行有效的控制。

3.3要制定各類規(guī)章制度并嚴(yán)格執(zhí)行

為了確保建設(shè)工程項目能夠順利的有序展開，就必須根據(jù)工程項目的實際情況建立起相關(guān)的規(guī)章制度，并以項目經(jīng)理為核心，嚴(yán)格執(zhí)行。要對各個職能部門進(jìn)行明確分工，規(guī)范各部門的管理行為，防止職能部門在工程項目管理上的隨意性。相關(guān)規(guī)章制度的制定應(yīng)當(dāng)注重可行性，配套建立一套完善的目標(biāo)考核和獎罰體系來確保制度能夠切實執(zhí)行。只有這樣，才能夠激發(fā)員工的工作熱情和提升勞動效率，確保實現(xiàn)工程項目的各個目標(biāo)，提升企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。

4 具體管理措施

運用項目管理方法對建設(shè)工程項目行為進(jìn)行管理時，應(yīng)當(dāng)注重項目管理過程中的具體措施。在采取具體措施的同時要以項目經(jīng)理部為主體，以具體的建設(shè)工程項目為對象，按照施工組織設(shè)計和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)文件的要求，圍繞建設(shè)工程項目的質(zhì)量、工期、造價和安全這幾大目標(biāo)來開展。當(dāng)前，運用于建設(shè)工程管理的具體管控措施有以下幾種：

4.1質(zhì)量控制

建設(shè)工程管理過程中的質(zhì)量控制，是指通過實際的管理工作來對工程的質(zhì)量進(jìn)行實時的管控，從而確保工程的質(zhì)量能夠符合合同和設(shè)計要求。建筑工程的質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)以人為核心并以預(yù)防為主，在項目形成的每一個階段和環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)對影響項目質(zhì)量的人、機(jī)械、材料、施工工藝和環(huán)境等因素進(jìn)行控制，并對質(zhì)量進(jìn)行階段性的驗證，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施，防止類似問題重復(fù)發(fā)生，使相關(guān)質(zhì)量問題在工程初期就得以解決，從而減少經(jīng)濟(jì)損失，控制工程的質(zhì)量。質(zhì)量管理是整個管理系統(tǒng)的核心，工序質(zhì)量控制是施工現(xiàn)場質(zhì)量控制的核心，這就要求施工企業(yè)除了從源頭抓起，規(guī)范建筑管理體制之外，必須提高計劃的應(yīng)用水平，全面實施網(wǎng)絡(luò)計劃促進(jìn)企業(yè)管理上質(zhì)量，上水平，從而生產(chǎn)高質(zhì)量高水平的工程產(chǎn)品，打造精品工程。

4.2工期控制

建設(shè)工程管理工期控制，是指通過制定相應(yīng)的進(jìn)度計劃，并按照計劃進(jìn)行施工，確保整個工程項目的工期一直處于受控狀態(tài)。一個科學(xué)合理的工期計劃可以有效的對建設(shè)工程的進(jìn)度進(jìn)行控制，并加以分析和調(diào)整。施工進(jìn)度計劃是一個動態(tài)過程，受各種主客觀因素的影響，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度發(fā)生差異是常有的事，要定期及時地檢查，掌握實際情況，分析進(jìn)度超前或推后的原因，研究對策和措施，保證整個工程施工進(jìn)度計劃的實施。在建設(shè)工程的具體管理過程之中，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧工期、質(zhì)量、成本、安全等因素之間的關(guān)系，把對建設(shè)工程的質(zhì)量控制同工期控制相結(jié)合，確保其一直處于最優(yōu)化狀態(tài)。

4.3造價控制

建設(shè)工程管理過程之中的造價控制，是指工程的質(zhì)量和工期能夠得到保證的情況下，使整個建設(shè)工程項目的成本降到最低，從而最大限度的達(dá)到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的的管理行為。在建設(shè)工程施工過程中，要有計劃的采取一系列有效的措施來協(xié)調(diào)項目所需要的人材機(jī)等各個方面資源的投入，并對各類資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而使得建設(shè)方能夠用一個合理的投資方式來對建設(shè)項目工程進(jìn)行投資。值得注意的是，建設(shè)工程的造價控制應(yīng)當(dāng)貫穿于建設(shè)工程的全過程，并根據(jù)項目的不同階段，探索性的實現(xiàn)各階段預(yù)期的投資目標(biāo)。

4.4安全文明控制

安全工作的重點要放在預(yù)防階段，從建立安全教育制度，制定安全技術(shù)措施和安全操作規(guī)程，建立安全值班制度等多方面對安全工作進(jìn)行管理。建立完善的安全制度有建立安全管理體系和安全檢查兩方面，建立安全體系至關(guān)重要，工程項目部要建立以項目經(jīng)理部為現(xiàn)場安全生產(chǎn)文明施工管理體系的第一負(fù)責(zé)人的安全管理體系。在建立安全體系后各部門要適時安全檢查，發(fā)現(xiàn)隱患時，應(yīng)及時補(bǔ)救。當(dāng)前，建設(shè)工程的安全文明目標(biāo)主要倡導(dǎo)的是“五無一創(chuàng)建”。即無重大的交通事故、無重大的工傷事故、無重大的火災(zāi)情況和無大型的設(shè)備事故，創(chuàng)建一個安全的文明施工作業(yè)現(xiàn)場。在這個過程之中，要以人員的安全為第一目標(biāo)，堅持以人為本，嚴(yán)格管理，做到獎罰分明并嚴(yán)防安全事故的發(fā)生，從而實現(xiàn)對建設(shè)工程項目的安全文明控制。

5 項目管理的創(chuàng)新

工程項目的管理需在實踐中不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要和生產(chǎn)力發(fā)展。施工管理創(chuàng)新需從觀念、技術(shù)及組織機(jī)構(gòu)等方面進(jìn)行觀念創(chuàng)新，要根據(jù)建筑施工企業(yè)的實際情況和項目施工管理內(nèi)在要求不斷尋求符合實際的模式并進(jìn)行完善，探索符合市場規(guī)律的施工管理模式。技術(shù)創(chuàng)新就是企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新裝備，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品技術(shù)含量、附加值和市場競爭力，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。建筑工程項目管理的創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，因此項目管理方案的不斷創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)發(fā)展的根本方法。

第7篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

【關(guān)鍵詞】城市建設(shè)工程；項目管理；質(zhì)量控制策略

【 abstract 】 construction quality as urban construction project management of important core, help to improve the project's social, economic, and environmental benefits, also with countries and people's property safety of life there is a direct link, impact on the urban construction career development. Urban construction project is a very complicated engineering construction, its range is wide, and influence the construction quality of various factors caused the quality of the corresponding to events, to this, strengthen urban construction engineering project management quality control is very important. The following this article in view of the current urban construction project management in the quality problem of the appear are analyzed, and the control strategy are proposed.

【 key words 】 urban construction projects; Project management; Quality control strategy

中圖分類號：TU984.11+1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

緒論

近年來，隨著社會城市建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展,以及施工規(guī)模的逐步擴(kuò)大,其存在的施工風(fēng)險也相對增多，這引起了社會各界的廣泛關(guān)注。要求城市建設(shè)單位應(yīng)構(gòu)建一套完整的質(zhì)量控制體系，以免突發(fā)質(zhì)量事故時能及時應(yīng)對，并且有效進(jìn)行施工風(fēng)險的預(yù)控管理，對于潛在的風(fēng)險，采取技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等有效對策加以化解。努力突破工程項目管理的人身安全局限性，確定人身、工程以及環(huán)境等安全相一致的綜合概念，逐步加大工程施工中相關(guān)質(zhì)量風(fēng)險的安全控制力度，增強(qiáng)突發(fā)事件的提前控制、過程管理。此外，施工單位還應(yīng)注重風(fēng)險防范，選取技術(shù)含量高、信譽(yù)度強(qiáng)的施工隊伍，努力降低城市建設(shè)工程的管理風(fēng)險，確保整個工程項目的質(zhì)量。

1.加強(qiáng)城市建設(shè)工程項目管理過程中質(zhì)量控制的重要性

“質(zhì)量第一”作為城市建設(shè)工程施工質(zhì)量的工作方針，其施工質(zhì)量的優(yōu)劣，將對國家及人民的財產(chǎn)生命安全造成直接影響，關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)的正常建設(shè)[1]。對此，針對當(dāng)前本國加大城鄉(xiāng)建設(shè)、擴(kuò)大內(nèi)需的形勢，實施項目管理過程中的質(zhì)量控制具有重要意義。基于城市建設(shè)工程的項目管理繁多且復(fù)雜、動態(tài)變化較大、技術(shù)性強(qiáng)、信息保存零散等特征，建筑施工企業(yè)或單位應(yīng)采取當(dāng)代管理的觀念及方法，依照國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)慣例，構(gòu)建符合自身發(fā)展的質(zhì)量管理體系，加以有效運行，并將其貫穿到建筑施工過程的各個環(huán)節(jié)，確保施工單位的質(zhì)量水平逐漸增高。以下針對城市建設(shè)工程項目管理過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行分析。

2.城市建設(shè)工程項目管理過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題

2.1管理方面的問題分析

在現(xiàn)有管理體系的指導(dǎo)下，建筑施工單位存在較為普遍的分包現(xiàn)象，分包組織難以準(zhǔn)確界定其的工作范疇。從主觀因素分析，各施工單位為謀取更高的利益，往往會承擔(dān)較多的工作，相反卻導(dǎo)致施工工序的遺漏，出現(xiàn)一些人為的問題，進(jìn)而加大了綜合控制的復(fù)雜性。除此之外，施工單位的管理不到位,管理與施工人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)水平不高，良莠不齊，也相對增加了施工過程中協(xié)調(diào)各專業(yè)工作的難度，這也是問題產(chǎn)生的重點。

2.2施工組織方案的影響分析

施工前，建筑施工單位應(yīng)依照施工合同、工程設(shè)計的具體內(nèi)容，加以制定施工組織的設(shè)計方案。然而，在實踐中由于受到各類不確定因素的影響，必須依據(jù)實際情況合理調(diào)整原本的施工組織設(shè)計方案。但通?；谶@些調(diào)整而造成施工材料、施工工藝的變化，進(jìn)而給城市建設(shè)工程的施工質(zhì)量帶來不利的影響[2]。從整體上看，城市建設(shè)工程的施工組織設(shè)計是一項變化多端的動態(tài)方案，在實際施工中，應(yīng)結(jié)合項目工程的具體情況，盡早準(zhǔn)備相關(guān)的動態(tài)管理措施，以有效降低基于施工組織方案的多變而影響工程質(zhì)量的程度。

2.3技術(shù)質(zhì)量的問題分析

任何一項施工專業(yè)均具有專門的技術(shù)要求及空間位置，此外，也應(yīng)符合其他施工專業(yè)的空間位置與時間順序的合理要求。若在技術(shù)方面欠缺考慮，尤其在部分交叉位置的環(huán)節(jié)上考慮不足，必將引發(fā)相關(guān)的質(zhì)量問題。加上隨著當(dāng)代建筑物的個性化發(fā)展，每棟建筑物均由自己專門的產(chǎn)品，每一項設(shè)備、管線均具有固定的要求，各式各樣，進(jìn)一步加大了施工技術(shù)的工作難度，從而加大了各專業(yè)間存在問題及矛盾的可能性，不利于城市建設(shè)工程的開展。

3.城市建設(shè)工程項目管理過程中的質(zhì)量控制措施

3.1有效處理建設(shè)工程質(zhì)量控制和進(jìn)度及投資控制的關(guān)系

質(zhì)量、投資以及進(jìn)度等方面的控制，是城市建設(shè)工程項目管理的主要控制目標(biāo)，三者間存有互相約束的關(guān)系。城市建設(shè)工程項目管理的最終目的在于利用最小的投資成本，在預(yù)期的時間內(nèi)，獲取與工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符的施工項目。在實踐中，若對工程質(zhì)量提出更高要求，將加大工程的投資以及延長其的施工進(jìn)度。反之，若縮小其的投資成本、簡短其的施工進(jìn)度，也會給工程項目的質(zhì)量造成不利影響，嚴(yán)重時將引發(fā)安全事故，反而增加了其的投資費用[3]。對此，出于工程施工的具體情況考慮，制定與實際需要相符的質(zhì)量指標(biāo)，力求負(fù)荷三大要求的平衡點，方能實現(xiàn)全部的控制目標(biāo)。

3.2逐漸增強(qiáng)施工人員的專業(yè)素質(zhì)

近年來，隨著城市建設(shè)事業(yè)的快速發(fā)展,對施工人員的專業(yè)素質(zhì)提出更高要求。首先對建設(shè)工程施工及監(jiān)理單位進(jìn)行針對性的法律培訓(xùn)，重視施工現(xiàn)場管理者的技術(shù)指標(biāo)及崗位技能的培訓(xùn)與考核。正確引導(dǎo)施工單位構(gòu)建內(nèi)部人員的教育及培訓(xùn)機(jī)制，尤其是注重一線作業(yè)人員的操作技能訓(xùn)練，逐漸提高其的質(zhì)量意識及技能水平。針對當(dāng)前部分施工工程職能不清、管理粗放、權(quán)責(zé)不明、體制不健全等問題，采用招標(biāo)的形式，加以構(gòu)建項目法人的責(zé)任機(jī)制，保證城市建設(shè)工程的質(zhì)量[4]。此外，增強(qiáng)施工現(xiàn)場的指導(dǎo)與管理，不斷提高技術(shù)人員的實踐經(jīng)驗與能力，逐漸增強(qiáng)施工人員的專業(yè)素質(zhì)。

3.3貫徹落實施工質(zhì)量的否決制度

項目部門在管理城市建設(shè)工程的施工中，應(yīng)堅決實施施工質(zhì)量的否決制度。為實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)，應(yīng)先統(tǒng)一各項目班子的思想，使其達(dá)成一致，再將指揮部的進(jìn)度節(jié)點及精神貫徹落實于項目部門的各個人員。在實施的過程中，項目部門應(yīng)嚴(yán)格杜絕質(zhì)量缺乏的施工進(jìn)度選取倒計時方法全面分解進(jìn)度節(jié)點至每天的施工。此外，還應(yīng)加強(qiáng)施工質(zhì)量的控制，沖刺各節(jié)點前，應(yīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)及重申施工人員的工作質(zhì)量,要求現(xiàn)場實物和技術(shù)材料的同步進(jìn)行,杜絕由于進(jìn)度加快而導(dǎo)致資料落后的情況發(fā)生。與此同時，加大施工現(xiàn)場的檢查次數(shù)，嚴(yán)格實施施工質(zhì)量的否決制度，增強(qiáng)分項工程的質(zhì)量驗收工作，確保整個工程項目的質(zhì)量。

3.4嚴(yán)格實施質(zhì)量目標(biāo)的管控機(jī)制

設(shè)計并確定合理有效的質(zhì)量目標(biāo)及保障方案，嚴(yán)格實施質(zhì)量目標(biāo)的管控機(jī)制。將建設(shè)單位的質(zhì)量管理目標(biāo)分解至各個分項以及分部工程中，保證分項以及分部工程的質(zhì)量，從而確保整個工程項目的質(zhì)量目標(biāo)得以最終完成。與此同時，執(zhí)行質(zhì)量目標(biāo)的管理責(zé)任制，將質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行層次解剖，認(rèn)真貫徹落實到每一個施工人員[5]。選取分解整個工程的質(zhì)量目標(biāo)至施工單位的各部門及施工隊伍，而后再由施工隊伍依照施工工序貫徹落實到每一個作業(yè)班組，實行班組作業(yè)的管理責(zé)任制，進(jìn)行掛牌施工、邊作業(yè)邊自檢、不完成目標(biāo)不開展下步工序的施工方式，確保整個工程的最終質(zhì)量。

4.結(jié)束語

總而言之,在保證城市建設(shè)工程結(jié)構(gòu)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，應(yīng)確保整個工程的使用性能、壽命時間以及舒適環(huán)境等方面的合理性。因此，施工單位不僅要加強(qiáng)主體結(jié)構(gòu)以及地基基礎(chǔ)的質(zhì)量安全，嚴(yán)格要求項目管理過程中的質(zhì)量控制，而且還應(yīng)樹立正確的人文觀念,重點把握使用性能以及環(huán)境保護(hù)等方面的質(zhì)量控制,保證城市建設(shè)工程的持久性得以滿足設(shè)計的要求，從而提高整個項目工程的綜合使用性能。此外，嚴(yán)格施工計劃的實施過程,逐步規(guī)范其的操作流程，加強(qiáng)管理，實施獎懲機(jī)制，廣泛應(yīng)用全面管理的質(zhì)量體系，逐漸推進(jìn)城市建設(shè)工程的質(zhì)量控制水平登上新臺階。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 陳小明.質(zhì)量控制在市政工程項目管理中的作用[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品.2009(11).

[4] 胡向前.市政工程施工質(zhì)量管理中存在的問題和對策[J].建設(shè)監(jiān)理.2009(02).

第8篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 項目 全壽命期 管理

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 建設(shè)工程項目全壽命期管理及其起因w

1.1 建設(shè)工程項目全壽命期管理的概念

建設(shè)工程項目全壽命期是指建設(shè)工程項目從開始策劃到使用報廢為止所經(jīng)歷的各個階段全過程。對生產(chǎn)性建設(shè)工程項目而言,項目全壽命期包括:項目策劃決策階段(項目策劃、可行性研究)、項目建設(shè)實施階段(項目設(shè)計、施工及竣工驗收)和項目運營維護(hù)階段(運營準(zhǔn)備、運營維護(hù))。

建設(shè)工程項目全壽命期管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角,運用集成化管理的思想,將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護(hù)階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進(jìn)行有機(jī)集成,建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護(hù)的集成化管理系統(tǒng),實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)。

1.2 建設(shè)工程項目全壽命期管理的起因

由于下列原因使得建設(shè)工程項目全壽命期管理的重要性日益突顯:

（1)業(yè)主需求的改變需要承包商提供項目全壽命期的管理服務(wù)。國際上越來越多的業(yè)主要求建筑業(yè)也能像其他工業(yè)部門一樣提供以最終使用功能為目標(biāo)的一條龍服務(wù),要求一個或較少的承包商提供從項目策劃到運營維護(hù)的全過程管理服務(wù),以降低項目全壽命期成本、縮短項目建設(shè)工期、減少項目投資風(fēng)險。

（2)承包商經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展使得項目全壽命期管理成為可能。近年來,工程建設(shè)領(lǐng)域流行一些新的承包模式,承包商通過實施EPC承包、工程總承包或者參加BOT項目等,承擔(dān)建設(shè)工程項目的策劃、設(shè)計、施工及運營管理責(zé)任,大大拓展了自身的經(jīng)營管理業(yè)務(wù),在承擔(dān)更多承包風(fēng)險的同時,增加了獲得更大利潤的機(jī)會。

（3)現(xiàn)代建設(shè)工程項目的高科技含量促進(jìn)了項目全壽命期管理的實施?，F(xiàn)代建設(shè)工程項目日趨龐大、技術(shù)含量越來越高,已成為研究、開發(fā)、建設(shè)和運營的結(jié)合體,而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的工程項目。由于工程設(shè)計、施工技術(shù)的不斷進(jìn)步,工程項目建設(shè)過程,特別是施工過程的重要性、難度相對降低,而項目的投資管理、經(jīng)營管理、資產(chǎn)管理的任務(wù)和風(fēng)險日益加大,從而使項目從策劃、可行性研究、設(shè)計、施工直至運營維護(hù)的全過程一體化管理要求增加。

（4)建設(shè)項目法人責(zé)任制的實行為項目全壽命期管理提供了制度保障。為改善建設(shè)工程項目管理、提高項目投資效益,原國家計劃委員會于1996年了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》,要求國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人,由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值,實行全過程負(fù)責(zé)。建設(shè)項目法人責(zé)任制的實行,既是順應(yīng)項目全壽命期管理的需求,同時也為項目全壽命期管理提供了制度保障。

2 建設(shè)工程項目全壽命期管理的主要內(nèi)容

2.1 目標(biāo)系統(tǒng)

（1)建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)系統(tǒng)的基本要求包括:a.整體性。應(yīng)反映建設(shè)工程項目全壽命周期的要求,既包括建設(shè)期的目標(biāo),更注重運營期的目標(biāo);b.包容性。既要注重業(yè)主和用戶的需求,也要考慮其他相關(guān)方的需求;c.社會性。應(yīng)體現(xiàn)對社會的貢獻(xiàn),反映社會環(huán)境、可持續(xù)發(fā)展對建設(shè)工程項目的要求。項目利益相關(guān)者應(yīng)就項目全壽命目標(biāo)達(dá)成共識,這是建設(shè)工程項目管理成功的重要前提條件。

（2)建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)系統(tǒng)的主要內(nèi)容,是指工程項目建設(shè)目標(biāo)與運營目標(biāo)的整合。其中,建設(shè)目標(biāo)主要是指工程質(zhì)量目標(biāo)、建設(shè)工期目標(biāo)和建設(shè)投資目標(biāo);運營目標(biāo)主要是指服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)、運營成本目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)收益目標(biāo)。除此之外工程項目的建設(shè)目標(biāo)和運營目標(biāo)還應(yīng)包括:使項目利益相關(guān)者(項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應(yīng)商、政府、所在地周邊組織等)滿意;與自然、社會、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào);滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求?？傊?建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)著重體現(xiàn)功能目標(biāo)、費用目標(biāo)、時間目標(biāo)和社會目標(biāo)的統(tǒng)一,后者反映建設(shè)工程項目的社會責(zé)任和歷史責(zé)任。

2.2 組織系統(tǒng)

建設(shè)工程項目全壽命期管理組織系統(tǒng)不僅是指業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化考慮,而且還應(yīng)考慮業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系。項目管理培訓(xùn)

2.2.1 業(yè)主方項目全壽命期管理組織系統(tǒng)的一體化

應(yīng)考慮的因素主要包括:（1)項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護(hù)的不同階段,項目組織形式的選擇;（2)項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護(hù)的不同階段之間,管理界面的協(xié)調(diào)性。

2.2.2 業(yè)主與工程項目參加各方之間的相互關(guān)系項目管理培訓(xùn)

應(yīng)從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。所謂動態(tài)聯(lián)盟,是以信息技術(shù)為基礎(chǔ),為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境,由多個各有專長的敏捷型企業(yè)組成的臨時性組織。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)各自承擔(dān)其義務(wù),共擔(dān)風(fēng)險并共享成果。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主,通過招標(biāo)等方式選擇合作單位并與其簽訂項目合作協(xié)議。盟員和盟主之間以信任為合作基礎(chǔ),以合同為法律依據(jù),在信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織集成,形成一個虛擬企業(yè)。盟員按盟主所規(guī)定的技術(shù)規(guī)范和數(shù)據(jù)完成任務(wù),項目的成功和增值成為其共同目標(biāo),只有實現(xiàn)共同目標(biāo),才能實現(xiàn)各自利益的最大化。建設(shè)工程項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟通過建立和實施項目全壽命動態(tài)聯(lián)盟管理模式,可以使盟主的管理核心由項目建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到項目全壽命目標(biāo),能夠使項目參建各方及用戶盡早地介入項目,使項目的策劃決策能夠面向?qū)嵤┖瓦\營,隨著項目的進(jìn)展,由首先得到機(jī)會并具有項目建設(shè)特點階段所需核心資源的企業(yè)作為盟主,與盟員企業(yè)派出的動態(tài)組織項目各階段的動態(tài)聯(lián)盟功能組,能夠較好地解決傳統(tǒng)管理模式下各階段相互分離和信息共享困難等問題。

建立和實施建設(shè)工程項目全壽命期動態(tài)聯(lián)盟管理模式的優(yōu)越性在于:

（1)作為企業(yè)群體的動態(tài)聯(lián)盟組織,由于采用項目團(tuán)隊的組織形態(tài),其組織結(jié)構(gòu)是柔性的和動態(tài)的,可以適應(yīng)項目全壽命期管理目標(biāo)的變化,從而提高管理績效。

（2)動態(tài)聯(lián)盟的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)有利于項目全壽命期中各組織之間的溝通與合作,既可以加快信息請求—反饋的節(jié)奏,也可以減少信息傳遞過程中的扭曲和失真,同時還能降低信息獲取成本。3)由于項目的成功和增值成為動態(tài)聯(lián)盟中各組織的共同目標(biāo),有利于盟主和盟員將優(yōu)勢資源集中于項目,以降低項目的風(fēng)險,保障項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)。項目管理論壇

2.3 信息系統(tǒng)項

實施建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理,需要有一個使項目決策、建設(shè)實施、運營維護(hù)各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺———建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)是一個利用現(xiàn)代化計算機(jī)和信息處理技術(shù),在項目全壽命期中進(jìn)行信息處理,為項目所有參與方提供信息服務(wù),輔助其進(jìn)行決策、實施和控制的集成化人機(jī)系統(tǒng)。

建設(shè)工程項目系統(tǒng)全壽命期集成化管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建應(yīng)在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上由業(yè)主推動,系統(tǒng)的成功實施將會為建設(shè)工程項目全壽命期集成化管理目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力的支持,同時也能提高項目管理效率,促進(jìn)項目管理現(xiàn)代化。

3結(jié)語

第9篇：建設(shè)工程項目管理的核心范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理；發(fā)展趨勢；國際化；信息化；集成化

隨著工程項目日趨復(fù)雜化，科技元素的不斷融入以及業(yè)主需求的多元化，這為新時期項目管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。分析來看，當(dāng)前我國工程項目管理已呈現(xiàn)出了既規(guī)范又多樣化的發(fā)展趨勢，如具備融資、投資和帶資建設(shè)的BT融資管理模式；還有目前盛行的融設(shè)計、施工、采購于一體的BOT融資管理模式等等。隨著這些管理模式在我國重大項目諸如奧運場館、高鐵的成功實踐，進(jìn)一步促進(jìn)了我國在工程項目管理理論研究和實踐應(yīng)用的創(chuàng)新和跨越式發(fā)展。綜合國內(nèi)外工程項目管理的發(fā)展動態(tài)和趨勢，我們大致可以總結(jié)出以下幾個顯著的趨勢：國際化、信息化和集成化。

一、我國工程項目管理的現(xiàn)狀

項目工程管理的概念及其運用是西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)物，我國從上世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)工程項目管理的概念，并在1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，隨后開始推行建設(shè)工程監(jiān)理制度。2006年了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，標(biāo)志著我國工程項目管理日益走向規(guī)范化和制度化。進(jìn)入“十一五”時期以來，隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度的加大，重大工程項目陸續(xù)開工建設(shè)，許多先進(jìn)的工程項目管理技術(shù)不斷應(yīng)用，不斷完善著一些工程項目管理模式，如BOT模式廣泛應(yīng)用于高鐵、城市地鐵等設(shè)施建設(shè)上，起到了良好的管控效果。然而，近十年我國在工程項目管理上取得了一些成績，但質(zhì)量事故、工期拖延、費用超支等管理問題依然層出不窮，尤其是近年來頻繁出現(xiàn)的重大工程質(zhì)量事故，諸如地鐵塌陷，高架橋垮塌等問題，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成巨大的損失，同時也造成了不良的社會影響，這些問題都要歸結(jié)于工程項目管理的漏洞。

二、我國工程項目管理的發(fā)展趨勢

（一）工程項目管理的國際化

隨著我國改革開放的日益深入，中國經(jīng)濟(jì)與全球市場的聯(lián)系日益緊密，尤其是隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的實施，企業(yè)走出國門進(jìn)行海外投資和項目經(jīng)營也在日漸遞增，如許多企業(yè)進(jìn)行國際招投標(biāo)，尋求國際化企業(yè)進(jìn)行項目咨詢，海外競購企業(yè)的BOT模式運作等等。總之，管理的國際化日漸突出。隨著我國加入WTO，行業(yè)壁壘日漸減少，國內(nèi)市場國際化，國內(nèi)外市場的彼此融合，面對日趨激烈的市場競爭，我國企業(yè)必須主動迎接挑戰(zhàn)，不斷拓展自己的國際化視野，提高自己的工程項目管理水平，為“走出去”和迎接國際企業(yè)挑戰(zhàn)作準(zhǔn)備。

工程項目管理的國際化還體現(xiàn)在學(xué)術(shù)交流打破地域界限和意識形態(tài)阻隔，以國際性的行業(yè)協(xié)會和世界范圍內(nèi)的學(xué)術(shù)交流為特征的國際化趨勢日加明顯。如國際項目管理協(xié)會(IPMA)每年都進(jìn)行很多行業(yè)性和學(xué)術(shù)性的活動，甚至還發(fā)行刊物和通訊報道，以便各國隨時了解發(fā)展動態(tài)?；陧椖抗芾淼钠毡橐?guī)律性和許多項目的跨國特點，目前許多專家都在探討項目管理學(xué)科的國際通用體系。

(二) 工程項目管理的信息化

信息時代，工程項目管理的信息化是必然趨勢。在西方發(fā)達(dá)的工業(yè)國家，一些工程建設(shè)公司、咨詢公司已經(jīng)率先在項目管理中運用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實施項目管理的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化，如橋梁工程的虛擬效果圖和工程關(guān)鍵環(huán)節(jié)的電腦模擬處置等。信息化最普遍的應(yīng)用就是大量工程項目管理軟件的誕生，組成一個龐大而又嚴(yán)密的工程系統(tǒng)，從而實現(xiàn)高效組織與管理。工程項目管理信息系統(tǒng)軟件開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)的運用，為工程項目管理中實現(xiàn)計算機(jī)輔助管理提供了先進(jìn)的科學(xué)工具。工程項目管理系統(tǒng)(MPIS)軟件的開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，包括費用控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等子系統(tǒng)，為實現(xiàn)工程項目零距離管理提供了快捷高效的手段。我國目前許多企業(yè)開始開發(fā)工程項目管理軟件并成功運用到重大工程建設(shè)，借助有效的信息技術(shù)，將規(guī)劃管理中的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、運作管理中的變更管理、商業(yè)環(huán)境下的客戶關(guān)系與項目管理的核心內(nèi)容諸如造價成本、質(zhì)量安全、工期等相結(jié)合，建立起管理集成化系統(tǒng)，從而提高企業(yè)的工程項目管理水平和企業(yè)競爭力。

（三）工程項目管理的集成化

工程項目管理的集成化可以概括為三個方面：項目全壽命管理、項目全要素成本管理和全面一體化管理。

項目全壽命管理即為建設(shè)一個滿足功能需求和經(jīng)濟(jì)上可行的工期項目，對其從工程項目前期策劃到工程拆遷的全壽命全過程進(jìn)行策劃、協(xié)調(diào)和控制，以使該項目在預(yù)定的建設(shè)期限內(nèi)順利完成建設(shè)任務(wù)，并達(dá)到工程要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和滿足客戶的要求。項目全壽命管理的主要內(nèi)容包括目標(biāo)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)囊括了工程最基本的目標(biāo)即建設(shè)目標(biāo)和運營目標(biāo)，還應(yīng)包括社會目標(biāo)，如與利益攸關(guān)者是否和諧，與周圍自然環(huán)境是否協(xié)調(diào)，是否符合城市可持續(xù)發(fā)展等。組織系統(tǒng)從項目策劃決策、建設(shè)實施到后期的運營維護(hù)都要有效組織集成，最終實現(xiàn)項目參與方的共同目標(biāo)。信息系統(tǒng)是指項目策劃決策、建設(shè)實施到運營維護(hù)各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺，為項目參與方提供信息服務(wù)。

項目的全要素成本管理指的是工程項目的成本控制不應(yīng)僅考慮建設(shè)工程項目本身建造成本的控制，同時還應(yīng)考慮工期成本、質(zhì)量成本、社會成本等方面的控制，從而有效實現(xiàn)建造成本、工期成本、質(zhì)量成本、社會成本的集成管理。分析來看，全要素成本管理更加注重隱形成本的存在或流失問題，以更加全面的標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個工程是否達(dá)到成本可控。以我國的房屋建造為例，雖然近幾年來房子大量拔地而起，滿足了人民群眾對住房的需求，但我國新建房屋的壽命普遍低于國際標(biāo)準(zhǔn)，許多房屋壽命甚至只有十年左右，這無疑忽視了房子的質(zhì)量成本和社會成本，這是種急功近利的做法。

全面一體化是指企業(yè)在其所有領(lǐng)域內(nèi)以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康為核心，以全面質(zhì)量管理理論為基礎(chǔ)，依據(jù)國際性管理標(biāo)準(zhǔn)為框架，融合了其他管理要素，集成ISO9000質(zhì)量管理體系等標(biāo)準(zhǔn)，逐漸建立起一體化的管理體系，促使客戶滿意。由此可以看出，工程項目管理日益重視人性化關(guān)懷，從健全制度和管理體系入手來保障人的居住環(huán)境、生活質(zhì)量和職業(yè)健康，充分契合了現(xiàn)代管理理念人文要求。

三、如何應(yīng)對工程項目管理發(fā)展趨勢

（一）主動與國際接軌，從合同管理、質(zhì)量管理、安全管理等方面向國際慣例靠攏，促使自己主動適應(yīng)并最終吃透國際規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)等。事實證明，只有熟悉國際游戲規(guī)則，才能熟練運用規(guī)則游刃于國際市場，同時還能保護(hù)自己。

（二）項目管理必須逐漸信息化、網(wǎng)絡(luò)化。面對瞬息萬變的市場和巨量的信息流，傳統(tǒng)的管理方式、管理方法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新形勢的要求了，必須與時俱進(jìn)，充分利用網(wǎng)絡(luò)或計算機(jī)等現(xiàn)代科技手段，以適應(yīng)工程項目管理信息化發(fā)展趨勢的要求。

（三）轉(zhuǎn)變思維，從工程項目的階段性管理向全壽命管理，將項目目標(biāo)的分散管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合管理，進(jìn)一步提升管理水平。從追求單一的質(zhì)量管理向追求卓越績效管理轉(zhuǎn)變，改變傳統(tǒng)的只關(guān)注質(zhì)量管理的舊思維，更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營結(jié)果和社會責(zé)任，以“大質(zhì)量”的全局意識和全新理念來不斷滿足客戶的需求。

參考文獻(xiàn)：

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