前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的建設項目管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：建設項目管理論文范文

我國的鐵路建設在近幾十年中也不斷跟著時代的步伐進行變革，其項目管理模式大體上可以分為以下幾個方面：

1.1工程建設指揮的管理模式

由于我國的實際國情決定了鐵路管理的主要模式，集中力量辦大事，在鐵路工程建設上主要依靠指揮的管理模式，其實際是依靠政府力量，屬于政府的派出機構，在工程建設中，依靠指揮部首長的個人權威、行政權力、個人經(jīng)驗等來開展工作，這種模式在計劃經(jīng)濟中充分發(fā)揮了起作用，提高了建設效率，但是隨著社會主義市場經(jīng)濟的完善，指揮管理的模式已經(jīng)逐漸不能適應鐵路建設項目管理的需求。

1.2鐵路局托管模式

鐵路局托管是指鐵路總公司將鐵路建設工程項目管理委托給各地方鐵路局，即上級鐵道部門對下級鐵路局授予一定的權限進行項目管理，是一種下級對上級負責管理模式。如在河南境內(nèi)的鐵路建設，鐵路總公司委托給鄭州局進行監(jiān)督管理。這種模式主要適用于鐵路管轄范圍內(nèi)的鐵路線建設，對于跨距建設的鐵路項目具有一定的局限性，例如從鄭州到武漢的干線，在河南境內(nèi)委托鄭州局，在湖北境內(nèi)則需要委托武漢局。

1.3鐵路建設項目承包模式

該種模式主要是指將工程承包給具有鐵路建設能力的單位，由承包單位根據(jù)合同規(guī)定，實施組織管理建設工作，最終鐵路總公司按照標準進行驗收。通常，這種模式對承包單位的素質(zhì)要求較高，目前，由于受到管理體制和市場的影響，這種模式在實際推廣中存在一定困難。

1.4鐵路建設監(jiān)理模式

鐵路工程監(jiān)理模式主要是有第三方單位對工程建設進行項目管理，通常要求監(jiān)理單位具有較高的綜合管理素質(zhì)、專業(yè)化和社會化的管理機構，在其工作中，工程的質(zhì)量、投資、進度以及合同管理的相關業(yè)務都由其全程監(jiān)控，而施工單位只負責工程的建設、資金的籌集以及橫行、縱向關系的調(diào)整。這種模式能夠有效地實現(xiàn)項目工程建設的專業(yè)化，克服其他模式在建設管理中的諸多弊端，使項目建設更具科學性。

2目前我國鐵路建設項目管理的不足

我國鐵路通常由鐵路總公司委托鐵路建設公司和地方政府共同組建法人對鐵路建設項目實施管理，鐵路總公司授權地方鐵路局行使建設管理職能，通過招標選擇施工單位、監(jiān)理單位，然后按照合同標準進行鐵路建設項目管理。目前我國鐵路建設項目管理模式與國際通行模式相比，還存在眾多不足：

2.1責任不明確

由于項目建設的不同階段業(yè)主所代表的身份不明確，例如項目建設的規(guī)劃由計劃管理部門部署，而設計階段由鑒定部門進行管理，施工階段鐵路局基建部門又派出現(xiàn)場指揮單位，與第三方監(jiān)理單位形成多重領導，這樣造成業(yè)主代表身份不明確，權利責任混亂。

2.2缺乏統(tǒng)一的總體建設單位

通常來講，對于完整的鐵路項目建設過程應按照決策、實施、運營三個階段進行，實施階段主要由建設管理職能發(fā)揮作用，由統(tǒng)一的總體單位全面負責，但是在實際建設過程中，鐵路建設項目管理往往缺乏統(tǒng)一的單位進行負責，造成建設過程被割裂的現(xiàn)象。

2.3對前期的建設管理工作重視程度不夠

在鐵路項目建設中為了保證鐵路建設的質(zhì)量，往往重視后期的施工管理工作，缺忽略了前期的設計管理工作。由于管理程度的不統(tǒng)一，制約了我國鐵路項目建設水平的進一步提高。

2.4項目管理人員綜合素質(zhì)不高

鐵路建設項目管理往往需要專業(yè)的人才、專業(yè)化的機構來實施管理，但在我國明顯存在項目建設管理能力不足的現(xiàn)象，甚至指揮部都是現(xiàn)場臨時搭建的機構，導致人員流動性較大，人員構成不確定。此外，我國的鐵路建設缺乏真正意義上的第三方監(jiān)理，無法全面實現(xiàn)三大目標的控制，工程質(zhì)量的監(jiān)督薄弱化。

2.5項目建設承包模式單一

在我國，具有壟斷性的鐵路項目建設基本上都是采用設計———招標———建設的模式進行承包，由于施工工程量和投資資金都巨大，因此很少采用其他的先進管理模式，承包的模式單一化。

2.6信息咨詢力量薄弱，承包商的綜合能力相對較低

目前我國鐵路建設的咨詢服務明顯不足，與國際先進的咨詢公司相去甚遠，并且承包商主要進行施工管理工作，缺乏相應的綜合管理能力，不能適應工程總承包等先進模式的推行。

3加強我國鐵路建設項目管理的措施

受我國地理環(huán)境的限制，鐵路工程表現(xiàn)出了復雜性、技術性、工期長的特點，另一方面，在我國鐵路建設很大程度上受到國家政策的影響，因此，鐵路建設項目管理也具有一定的難度，在復雜環(huán)境中，既要設計符合標準的鐵路，又要加強管理保證工程的質(zhì)量，同時還要控制好資金的使用保證項目的順利進行。通?？梢酝ㄟ^以下措施強化鐵路建設項目的管理：

3.1在鐵路建設項目管理中引入投資約束機制

目前，由于我國的特殊國情決定了我國現(xiàn)行鐵路建設的投資管理仍屬于計劃經(jīng)濟體制范疇，除少量的合資鐵路外，我國鐵路建設項目沒有真正的法人，并且鐵道總公司是一個政企合一的部門，而工程建設的指揮部是代鐵道總公司行使管理職責，并不承擔投資風險。因此，引入投資管理機制，組間真正的法人，明確業(yè)主之間的責任，是強化鐵建項目管理的重要途徑之一。

3.2不斷提高建立單位的綜合素質(zhì)，發(fā)揮監(jiān)理單位真正作用

由于我國鐵建監(jiān)理單位發(fā)展時間短，工作制度不夠健全，檢測手段、質(zhì)量控制機制都相對落后，也容易受到行政干涉。因此，不斷提高監(jiān)理單位的工作水平，明確監(jiān)理單位、項目法人、承建單位的關系，對強化鐵建項目管理有重要作用。

3.3加強項目的設計管理

設計時鐵建工程的源頭，鐵路承建單位需要根據(jù)勘察公司勘測的數(shù)據(jù)，進行可行性評估，在可行性獲得批準后，設計出符合標準的圖紙并交付施工單位進行施工。首先通過合同約束，強化設計與施工的配合；其次，組織專業(yè)的人才及預算合同管理人員，嚴格變更設計管理，控制預算管理，避免造成資源浪費；最后，建立有效的控制變更實際投資的制度，對設計單位提出設計的實效性，以確保項目設計的經(jīng)濟技術性。

3.4整合業(yè)務流程，分類管理鐵路建設，對項目實行信息化管理，加強合同管理

在鐵建項目管理上引進信息化、網(wǎng)絡化，融合鐵建項目管理的各個層面、各個方面的業(yè)務，采用模塊化技術提高各個系統(tǒng)之間的通用性和兼容性，以適應不同項目、不同主體的業(yè)務需求。同時對傳統(tǒng)的管理模式進行創(chuàng)新改造，對管理層次進行扁平化再進，拓寬管理幅度。此外，強化合同管理，加強管理的規(guī)范化，嚴格按照合同規(guī)定的標準進行項目管理。

4結束語

第2篇：建設項目管理論文范文

1.1制定分級進度計劃

為了有效管理通信工程項目的建設進度，則根據(jù)通信工程特征制定分級進度計劃是一種非常有效的途徑，分級進度計劃包括一級進度計劃、二級進度計劃及三級進度計劃。

（1）一級進度計劃。一級進度計劃指的是工程進度總控制計劃。在制定總控制計劃時應明確項目管理的最終目標，并明確指出各分項目施工開始及結束的時間，確保各分項目之間的進度計劃存在邏輯關系及制約關系。另一方面，要保證分項目進度計劃與合同要求及施工現(xiàn)場管理要求相符，避免項目管理工作與其他管理工作發(fā)生沖突。此外，總控制計劃的制定盡量由甲方牽頭，分包單位、總包單位及各分項目負責人共同參與，并針對總控制計劃提出意見，確保進度總控制計劃得到各方的認可后才在項目管理中使用。在確定總控制計劃后，不得隨意更改[3]。

（2）二級進度計劃。二級進度計劃指的是分項目及階段性進度計劃，在制定二級進度計劃時應確保對某一專業(yè)或某一階段的進度做出合理安排，如外電項目、配套項目、機房及塔基建設等的進度計劃。此外，要保證二級進度計劃與一級進度計劃相互配合，如二級計劃與一級計劃存在相互沖突之處，則在得到甲方許可的情況下對二級計劃進行相應的修改。（3）三級進度計劃。三級進度計劃也被稱為周進度計劃，制定周進度計劃的目的在于對二級進度計劃進行細化，確保進度計劃具有可控性，且能夠針對性地指導項目管理。對于具體項目，如基站建設等，在周計劃中可以具體規(guī)定在某一段時間段內(nèi)應完成的工作量。此外，在制定周進度計劃時，應注意確保計劃的可操作性及全面性，并能夠在一定程度上實現(xiàn)靈活調(diào)整。

1.2多角度完善項目管理措施

在管理通信工程項目進度時，應注意從多個角度及多個層次采取對應的措施：（1）經(jīng)濟措施與人員管理措施。在經(jīng)濟措施方面，可以在羅正岳王柯程驍中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司重慶市分公司重慶400010考察工程建設進度的基礎上完成工程款的撥付工作，如計劃工期被延誤，則根據(jù)合同索賠相應的賠償金。如加班趕工或工期提前，則適當給予補助或獎勵。在人員管理方面，應明確相關人員在項目管理方面的權責，并定期對項目管理成效進行檢查及考核等。（2）組織與技術措施。首先要在嚴格執(zhí)行進度計劃的基礎上建立起相應的管理組織，同時建立起項目管理信息溝通及報告制度，工程進度協(xié)調(diào)例會制度。在技術措施方面，應對施工方的進度情況進行定期檢查，確保施工狀況可以得到有效控制；同時也可以在管理進度的過程中適當引進先進技術。

（3）合同措施。強化合同管理能夠在項目管理方面起到非常重要的作用，在實際工作中可以依據(jù)合同對進度計劃進行完善，確保制定的進度計劃能夠與合同中的進度控制目標相互協(xié)調(diào)。如需變更合同，則及時在合同文件當中及時補充相應的內(nèi)容。當進度被延誤時可以依據(jù)合同利用訴訟及仲裁等方式進行處理。

1.3有效處理風險管理與項目管理之間的關系

由于在建設通信工程項目時面臨著許多風險，在風險發(fā)生的狀態(tài)下勢必會對進度造成影響，所以在管理進度時應注意對風險管理與項目管理之間的關系進行有效處理。

（1）熟悉通信工程項目建設及管理方面的國際規(guī)則，在實施項目管理的過程中依據(jù)國際規(guī)則、慣例，從而使項目面臨的風險得到有效控制，并同時順利實施進度計劃。

（2）應用信息化風險風險管理軟件，確保及時收集進度信息，并在了解進度信息的基礎上分析項目中可能存在的風險。同時進一步明確風險控制及進度控制目標，根據(jù)管理目標有效控制財力及人力的使用情況，并對進度計劃進行合理規(guī)劃及動態(tài)調(diào)整，從而全面管理項目風險及進度情況。

（3）應注意使用多種金融工具對通信工程項目面臨的風險進行合理分散。實踐證明，在建設通信工程的過程中不但面臨著多種可控風險，同時也存在大量難以有效控制的風險，因此在管理風險及控制建設進度的過程中，應注意采用多種方法分散風險。在分散風險時，合理利用保險等金融工具是一種非常有效的途徑，將金融工具運用到風險管理工作中，可以使風險承擔利益人得以增加，因此可以有效降低工程分項目施工方所承擔的個體風險。當個體風險被降低時，整個工程項目的風險就可以得到有效控制，因此能夠避免風險發(fā)生時對項目建設進度產(chǎn)生影響。

2.結束語

第3篇：建設項目管理論文范文

1、建設工程項目管理概述

所謂建設工程項目管理就是在一定的施工周期范圍內(nèi)，依照相關標準和要求，采用科學和系統(tǒng)的理論和方法對建設工程的規(guī)劃、決策、組織以及協(xié)調(diào)和控制等進行管理的一種活動，從而完成一定的目標，達到建設單位的相關要求。具體來講，建設工程項目管理的工作內(nèi)容如下。第一，建設工程項目的集成管理和范圍管理。建設項目集成管理包括編制建設項目集成計劃、實施項目集成計劃以及管理項目總體變更等，協(xié)調(diào)項目中各方面工作。而范圍管理的工作包括建設項目起始時間的確定、項目范圍的規(guī)劃、界定、確認、以及變更等內(nèi)容。第二，建設工程項目的工期和造價管理。建設項目的工期管理主要涉及項目活動的分解與定義、活動的排序、活動時間的估算、項目工期與項目作業(yè)計劃的編制和項目進度管理。而造價管理是在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的有關建設項目成本和價值的管理工作。第三，建設工程項目的風險和質(zhì)量管理。風險管理是對建設項目中所面臨的風險事件和后果進行有效識別和及時控制，從而減少各種風險造成的損失。而質(zhì)量控制就是要對一個項目的工作質(zhì)量進行嚴格控制和有效管理。第四，建設工程項目的人力資源和采購管理。人力資源管理就是通過對項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設來保證工程建設中的人力得到合理配置。而采購管理就是通過采購工作計劃的制定、資源尋求過程與采購合同的管理、資源供應來源的選擇與合同履約管理等為工程建設提供材料基礎。

2、建設工程監(jiān)理概述

建設工程監(jiān)理就是具備一定資格的監(jiān)理單位在建設單位的委托下，依照法律、合同以及一些相關標準和文件，對建設工程的資金、工期以及質(zhì)量等進行管理。下面，我們對建設工程監(jiān)理的相關問題進行說明。第一，建設工程監(jiān)理的發(fā)展。1988年城鄉(xiāng)建設環(huán)境保護部印發(fā)《關于開展建設監(jiān)理工作的通知》是我國建設監(jiān)理制度的起步試點階段。1993年5月，第五次全國建設監(jiān)理工作會議召開，標志著我國建設監(jiān)理制度走向穩(wěn)步發(fā)展的新階段。1997年《中華人民共和國建筑法》規(guī)定，國家推行建設工程監(jiān)理制度，從而使建設工程監(jiān)理制度進入全面推行階段。近年來，我國建設工程監(jiān)理不斷發(fā)展，又進入一個新的發(fā)展階段。第二，建設工程監(jiān)理的工作內(nèi)容。建設工程監(jiān)理工作的內(nèi)容可以簡單地概括為“四個控制、兩個管理和一個協(xié)調(diào)”?！八膫€控制”是指投資控制、進度控制、質(zhì)量控制以及安全控制;“兩個管理”是指合同管理和風險管理;“一個協(xié)調(diào)”是指施工階段項目監(jiān)理機構組織的協(xié)調(diào)。第三，建設工程監(jiān)理工作的原則。在建設項目監(jiān)理過程中要遵守以下原則:公平自主原則;權責統(tǒng)一原則;總監(jiān)理工程師負責制原則;嚴格監(jiān)理熱情服務原賬綜合效益原則。第四，建設工程監(jiān)理的實施程序。具體來講，建設工程監(jiān)理工作的實施流程如下:成立項目監(jiān)理機構;編制項目監(jiān)理計劃;制定監(jiān)理實施細則;開展各項監(jiān)理工作;參與驗收并向業(yè)主提供監(jiān)理資料;總結監(jiān)理工作等。

二、建設工程項目管理與工程監(jiān)理的關系

經(jīng)過以上論述，我們對建設工程項目管理和建設工程監(jiān)理有了一個初步的認識，在此基礎上，我們就從服務對象、業(yè)務范圍、法律責任以及行業(yè)準入等四個方面對兩者進行比較，在比較中分清兩者之間的區(qū)別與聯(lián)系。

1、在服務對象方面

從服務對象上來說，建設工程項目管理的范圍更大。建設工程項目管理不僅僅是指施工單位的項目管理，還包括建設單位的項目管理、設計的項目管理、供貨的項目管理以及施工的項目管理等多個方面。在工程建設中，如果缺乏有經(jīng)驗的設計、施工或者建設單位，都可以委托其他項目管理公司進行管理。而建設工程監(jiān)理則不同，在建筑業(yè)中，建設工程監(jiān)理的主要定位是代表建設單位對工程建設中的投資資金、建設工期以及質(zhì)量控制等進行管理，它只是在建設單位的委托下才依照法律法規(guī)、合同以及相關的文件對工程實施管理。與建設工程項目管理相比，建設單位是建設工程監(jiān)理的唯一一個服務對象。

2、在業(yè)務范圍方面

從業(yè)務范圍上說，建設工程項目管理的范圍也比建設工程監(jiān)理范圍大，在某種程度上說，建設工程監(jiān)理也是建設工程項目管理中的一個組成部分。正如上文所述，建設工程項目管理的工作內(nèi)容主要包括集成管理、范圍管理、工期管理、造價管理、風險管理、質(zhì)量管理、人力資源、采購管理以及溝通管理等多個方面，它是對各種專業(yè)服務的集成與綜合。而建設工程監(jiān)理則主要是對工程施工階段的費用、進度、質(zhì)量以及安全等問題進行管理和監(jiān)督。由此可見，建設工程項目管理還有可能涉及到設計過程中的一些項目管理工作，有時甚至包括了前期規(guī)劃，而建設工程監(jiān)理的業(yè)務中并沒有這些工作，它的業(yè)務范圍小于建設工程項目管理的業(yè)務范圍。

3、在法律責任方面

從法律責任方面，建設工程項目管理的法律制度不如建設工程監(jiān)理的法律體系完善。在法律建設方面，一方面由于建設工程項目管理的起步相對來說比較晚，與之相關的一些法律法規(guī)還不是十分完善;另一方面，建設工程項目作為政府鼓勵的一種方式，實施的靈活性比較大，一些項目管理的內(nèi)容和要求主要體現(xiàn)在合同中，在合同中明確了應有的責任。而建設工程監(jiān)理則不同，從上文監(jiān)理制度的發(fā)展我們可以知道，經(jīng)過多年的發(fā)展，目前我國工程監(jiān)理己經(jīng)建立了一套比較完善和相對成熟的法律體系，在法律法規(guī)中對建設工程監(jiān)理中的地位、權利和義務以及法律責任等進行了規(guī)定。由此可見，在法律責任方面，與建設工程監(jiān)理相比，建設工程項目管理的法律制度還有待完善。

4、在行業(yè)準入方面

從行業(yè)準入方面來看，建設工程項目管理的行業(yè)準入標準比建設工程監(jiān)理標準低。對于建設工程項目管理，近年來國家并沒有制定一些新的市場注入制度和標準，而是積極鼓勵那些與建筑行業(yè)相關的企業(yè)進入到建設工程管理之中，對于參與建設工程管理的人員也沒有什么特別專業(yè)的要求，寬松的市場準入條件有利于建設工程項目管理的長遠發(fā)展。而建設工程監(jiān)理則不同，一方面國家制定了嚴格的市場準入制度，只有當監(jiān)理單位符合一定標準之后才能參與到工程建設中，并且對于參與工程管理的人員也有嚴格要求，只有通過相關考試獲取一定資格后才能進入到本行業(yè)之中，目前監(jiān)理工程師己經(jīng)成為建筑業(yè)中一種專業(yè)的管理人才。嚴格的行業(yè)準入標準雖然規(guī)范了建設工程監(jiān)理的發(fā)展，但是，也在一定程度上限制了它的發(fā)展。

三、結束語

第4篇：建設項目管理論文范文

關鍵詞：建設項目工程；索賠；合同管理

隨著我國加入WTO已經(jīng)有些許年頭，企業(yè)也邁向了國際市場，在此背景下我國的建設項目工程合同索賠問題已經(jīng)被諸多施工建筑企業(yè)所關注與重視，并把它作為工程承包合同管理中工作內(nèi)容的管理重點。一般情況下，索賠就是指承包人在合同施行、執(zhí)行的過程之中，對非己方原因所造成的工期延誤、成本費用超額等引起的經(jīng)濟損失的經(jīng)濟賠償；而這賠償過程就是由承包人向發(fā)包人提出相關經(jīng)濟損益的補償以及相應權益要求等。

一、構成索賠成因的主要因素分析

索賠過程是一種合法并且合理的正當權益要求與需求，其是一種經(jīng)濟補償?shù)暮戏ㄐ袨椋菬o理爭議的懲治行為。它是建立在雙方合作、認同的基礎之上而展開的協(xié)議過程。經(jīng)實踐證明，索賠程序的合理、有序開展，有助于社會建筑市場向著秩序化、規(guī)范化、標準化發(fā)展方向前進，對建筑行業(yè)的發(fā)展，提高工程建設的直觀經(jīng)濟效益等都有著重要的現(xiàn)實意義。

（一）合同本身問題

簡單來說，合同本身有承發(fā)包雙方協(xié)議簽訂時的不完全性、不完整性，即使是雙方會考慮一些附加條款的添加，以致生效。也就是說無論合同在實際設計時，雙方考慮的多么詳盡，依然有著可變化在內(nèi)的客觀因素加以影響，其后雙方可能遇到各種問題，但是合同中有可能沒有明確出來，這時雙方就會產(chǎn)生實質(zhì)上的經(jīng)濟糾紛。另外，還有就是承發(fā)包雙方對合同的整體體系認識程度不足，導致合同在實際簽訂時的完備性明顯不足。另外，對于工程建筑行業(yè)所簽訂的法律生效合同，是兩個學科的體系認知，即工程建筑與法律學科相應知識的結合，專業(yè)性非常強。但是往往在各方單位再考慮詳盡條款時，會出現(xiàn)“懂法律的不懂技術、懂技術不懂法律”的現(xiàn)象發(fā)生，這樣的合同極易導致其與現(xiàn)實背離、脫節(jié)，進而引發(fā)合同糾紛。

（二）不可抗力事件

不可抗力事件的發(fā)生可分為兩種形式，一種是自然事件，另一種是社會事件。自然事件的促成原因不利條件與客觀現(xiàn)實障礙所導致的。如在施工階段，發(fā)生了自然災害，諸如地震、核污染、放射性污染的不可抗拒自然因素的障礙條件引發(fā)的風險損益。社會事件則是指受國家法律法規(guī)、政策文件、或者戰(zhàn)爭等因素的影響，引發(fā)的施工索賠。

（三）拖欠支付工程款

正常情況下，在合同中都有明確的工程項目的工程款、約束時間、付款利息與利率等的要求。也就是說，如果業(yè)主沒有按照規(guī)定支付工程階段性工程款以及最終支付款，承包單位就可以根據(jù)這項合同基本規(guī)定，向業(yè)主提出索賠，同時包含影響工期進度的索賠利息等。而像嚴重拖欠工程承款的行為，最終導致承包單位是資金融資過程出現(xiàn)困難、障礙，還是中途變更設計條款導致的工程進度延誤等行為過程，甚至也包含合同最終終止的行為，這些因素對于承包商來說，就可以提出索賠或者向法院上訴。

（四）不依法履行施工合同

在履行施工合同的過程中，往往因一些意見分歧和經(jīng)濟利益的驅(qū)動等人為因素，使合同雙方都不嚴格執(zhí)行合同文件。尤其是在建筑市場競爭激烈、“僧多粥少”的情況下，承包商不考慮影響工程的其他因素，采取“低價奪標、索賠盈利”的策略，而業(yè)主也不考慮投標者的中標價是否合理，將建設項目承包給中標價低的施工企業(yè)。但是，在具體施工中，不合理的中標往往會使工程項目不能按質(zhì)按量如期交付使用，引起墊支、拖欠工程款、銀行利息、工期、質(zhì)量等原因的工程糾紛和施工索賠。

二、保障索賠成功的必要措施

（一）熟知建設工程項目合同的法律環(huán)境

簡單來說，法律至高無上，法律授予合同生效，合同受法律所管理。也就是說在合同的生效期限、變更條款、索賠與爭議等環(huán)節(jié)最終明確、追究起來的這段過程，都要與法律產(chǎn)生緊密的聯(lián)系，涉及到法律法規(guī)的相應管制原則。所以當工程合同和法律嚴重產(chǎn)生背離或矛盾是，通常會以國家的相關法律法規(guī)去界定相應標準。因此，做好合同管理的基本工作必須以充分了解、熟知項目合同的法律環(huán)境。

（二）制定詳盡、具備說服力的索賠報告

編寫索賠報告是一項集法律、經(jīng)濟、技術等多種知識于一體的、復雜的工作，其語言性較強。索賠報告的編寫應把握兩個方面，應對索賠的合同依據(jù)、索賠事實、索賠費用、時間計算、索賠的客觀事實與損失的因果關系作有理有據(jù)的說明；索賠報告必須準確，計算的數(shù)據(jù)要準確無誤，語言要婉轉(zhuǎn)恰當，文字要簡明扼要、條理清楚、重點突出，使對方能由淺入深地了解索賠事件的來龍去脈。

（三）在談判中逐步完善合同

合約制是社會化經(jīng)營活動的主要特征，合同是索賠的根本性憑證，索賠是合同管理中的重要內(nèi)容；索賠的作用是解決合同雙方經(jīng)濟賠償與糾紛的主要途徑，又是有效制約雙方落實責任、履行義務的重要手段。因此，一方面，要保障索賠能夠成功，首要必要展開的工作就是要加強施工合同的基本管理，認知合同的明確的條款，從而結合條款去在談判過程中逐步完善合同。這不僅是因為逐步完善合同，能夠使索賠的成功幾率大幅度增加，還因為完善的合同條文能使風險轉(zhuǎn)嫁，突出雙方的權、責、利的深刻關系以及公平合理的性質(zhì)等；另一方面，詳細考慮的、逐步完善的合同能夠防范于意外風險，遏制簽訂合同雙方不愿看到的單方約束條款出現(xiàn)，以及防范于獨立承擔風險的可能性，將風險攤分。

（四）找準索賠事實，準備充分的索賠憑證

索賠成功的關鍵性因素，就是要保管好一切能夠證明自身利益的可靠性事實根據(jù)的原始性數(shù)據(jù)、資料。也就是說，有理有據(jù)，讓事實“說話”。有理才能夠提出索賠，有據(jù)才能使得索賠成功。如，在建設項目基礎工程開挖土方時，發(fā)現(xiàn)了地下水，這時就需要抽水臺班和相關設施以及人力去處理。但是，在項目招標時，業(yè)務沒有向承包一方明確說明土方開挖時會出現(xiàn)地下水，因此導致承包一方在投標報價時未考慮相關設施的作業(yè)費用以及工時費等，而中標之后的會審過程中以及簽訂了項目合同時，又忽略了其相應費用。所以說，像這件事的處理過程，如果承包一方拿出合同讓發(fā)包一方（業(yè)主）確認合同的簽字憑證，即可像發(fā)包一方提出索賠，索賠的具體事項就是補償相應的臺班設施以及工時費用等。但是索賠也有依據(jù)才行，而事實憑證就是當時雙方所情定時的項目合同、招標文件、圖紙會審以及業(yè)務或相關機構所簽訂的簽證單。

結語：

總之，對于建設項目工程施工行業(yè)來說，合同管理中的索賠的作用是一種警戒、預警作用。其最終目的是避免違規(guī)行為引發(fā)的經(jīng)濟行為糾紛事件發(fā)生，約束合同內(nèi)的約束對象能夠?qū)嵭姓_的正規(guī)、規(guī)范行為。因此，合理運用合同成立條件，創(chuàng)建良好索賠機制等，可以有效避免經(jīng)濟糾紛出現(xiàn)、實現(xiàn)轉(zhuǎn)移風險、獲得補償損益等，切實提升企業(yè)的項目管理綜合運營能力。

參看文獻：

[1] 姜翔程,陳森發(fā). 建設工程合同索賠成因及承包商對策[J]. 建筑經(jīng)濟, 2009,(03)

[2] 鄭一峰. 建筑工程項目管理中的合同、索賠和風險管理[J]. 城市道橋與防洪, 2010,(05)

第5篇：建設項目管理論文范文

關鍵詞：工程建設;項目管理;重要性

工程建設在實施項目管理過程中，設置項目管理組織機構是至關重要的，建立高效的組織體系和組織機構是施工項目管理成功的保證。首先要做好組織準備，建立一個完善的管理隊伍，能使項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、工作高效的組織機構——項目經(jīng)理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環(huán)境的變化，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，保證完成施工任務。

組織機構能否正常運轉(zhuǎn)，關鍵在于選擇項目經(jīng)理，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才。項目經(jīng)理人選應具備領導才能、政治素質(zhì)、理論知識水平、實踐經(jīng)驗、時間觀念等基本素質(zhì)。

現(xiàn)代社會經(jīng)濟總量不斷增加，經(jīng)濟全球化、信息化趨勢日益增強，發(fā)展速度加快，過程復雜，新的行業(yè)、領域不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，導致越來越多的“一次性”、無先例可循的任務的出現(xiàn)。不論經(jīng)濟結構如何變化，工程項目建設仍是我國經(jīng)濟發(fā)展的主要載體。加強工程建設項目管理，將是項目建設能否達到預期目的的重要條件。

工程建設項目管理是在限定的工期、質(zhì)量、費用目標內(nèi)對工程項目進行綜合管理以實現(xiàn)項目預定目標。隨著投資規(guī)模、領域的擴大，投資來源多樣化，工程項目對環(huán)境、經(jīng)濟影響增強，工程項目管理已從工程項目施工管理擴展到從立項到交付使用維護全過程的管理。工程項目管理的目的不僅是實現(xiàn)具體的目標，是對質(zhì)量、工期、費用的控制，還要與資金籌措、風險分析、使用維護以及與所在地經(jīng)濟、環(huán)境等聯(lián)系起來，做到項目建設與環(huán)境、社會的協(xié)調(diào)，否則可能重蹈以前投資失誤、失策、失控的覆轍。

由于工程項目是一次性的，工程項目管理是各部門工作的最后體現(xiàn)，為此必須利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，強化工程項目管理，組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。

工程建設項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

1.質(zhì)量控制

工程項目質(zhì)量控制是指在力求實現(xiàn)工程建設項目目標的過程中，為滿足項目質(zhì)量要求所開展的管理活動。影響工程項目質(zhì)量的因素主要有人、機械、材料、方法和環(huán)境五個方面。工程項目的質(zhì)量控制，是一個全面的、全過程的控制，項目管理人員應當采取有效措施對影響工程質(zhì)量的因素進行控制，以確保工程建設質(zhì)量。從思想、業(yè)務等多方面綜合考慮人的素質(zhì)，保證參建人員以積極的態(tài)度投身到工程建設中；根據(jù)工程項目的工藝、技術要求，合理選用機械，確定機械設備的類型和數(shù)量，建立健全各項管理制度，確保施工機械以良好的狀態(tài)投入工程建設中；嚴把材料檢查驗收關，正確合理地使用原材料，檢查、督促做好收、發(fā)、儲、運等技術管理工作；通過分析、研究、對比，在確認方法可行的前提下優(yōu)化方案，選用符合工程建設實際、設計合理、工藝先進、措施可行、縮短工期、降低能耗的方案。通過指導、督促、檢查，為參建各方建立良好的技術、管理和工作環(huán)境，為實現(xiàn)質(zhì)量控制目標提供良好的外部環(huán)境條件。

工程項目質(zhì)量控制工作的重點應放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風險分析和管理工作，預測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，制定切實可行的預防措施。使主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋等被動控制措施有機結合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，發(fā)生偏差及時糾正，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效監(jiān)督控制之下，確保工程建設質(zhì)量。

2.進度控制

工程項目進度控制是指在項目目標實施的過程中，為使工程建設的實際進度與計劃進度要求相一致，按計劃要求的時間施工而開展的控制活動，是對工程項目從編制項目建議書開始，經(jīng)可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產(chǎn)使用為止的全過程控制。工程項目進度控制的目標是使工程項目按照預定的時間完成，交付使用。

在工程項目建設過程中，由于種種因素的影響，工程項目的實際進度往往不能按計劃進度實現(xiàn)，實際進度與計劃進度存在一定的偏差。如參與工程建設的人員素質(zhì)和能力較低，材料供應不及時，機械設備數(shù)量不足，建設資金不能及時到位，施工技術水平低，不能熟練掌握和運用新技術、新材料、新工藝等。項目實施過程中，要達到工程項目的進度控制目標，必須認真分析各種因素對工程進度目標的影響程度，并對影響工程項目進度的各種因素加以控制，采取切實有效地措施，減少或避免這些因素對工程進度的影響，使工程進展具有連續(xù)性和均衡性，縮短建設工期。及時將實際進度與計劃進度進行對比，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施消除影響，并采取趕工措施，使實際進度與計劃進度保持一致。

組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進度控制的有效措施，為有效控制工程項目的進度，必須協(xié)調(diào)好參建各方的關系，處理參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關系，投入適當?shù)娜肆?、物力做好?lián)絡、聯(lián)合、調(diào)和工作，搞好工程項目的進度控制。3.投資控制

工程項目投資控制是指在工程項目實施過程中，在滿足質(zhì)量和進度要求的前提下，使項目實際投資不超過計劃投資的控制手段。

工程項目實施過程中，嚴格按照工程建設合同進行工程結算，嚴禁超計劃結算。工程項目的投資控制不是單一目標的控制，應與工程項目的質(zhì)量控制和進度控制同步進行，工程建設質(zhì)量不經(jīng)驗收合格，不予結算工程價款。項目管理人員在對投資目標控制時，應考慮整個目標的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一，反復協(xié)調(diào)工程質(zhì)量、進度和投資之間的關系，考慮采取投資控制措施對質(zhì)量控制、進度控制產(chǎn)生的不利影響，使投資控制與質(zhì)量控制、進度控制滿足工程建設的需要，在保證質(zhì)量的前提下，加快施工進度，縮短工期，降低耗資，力求實現(xiàn)三大控制目標的最佳配合。

4.合同管理

建設施工合同是指承發(fā)包雙方為實現(xiàn)建設工程目標,明確相互責任、權利、義務關系的協(xié)議;是承包人進行工程建設,發(fā)包人支付價款,控制工程項目質(zhì)量、進度、投資,進而保證工程建設活動順利進行的重要法律文件。有效的合同管理是促進參與工程建設各方全面履行合同約定的義務,確保實現(xiàn)建設目標的重要手段。

合同在建設項目管理過程中正在發(fā)揮越來越重要的作用，通過對合同管理目標責任的分解，可以規(guī)范項目管理機構的內(nèi)部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。合同中明確約定的各項權利和義務是承發(fā)包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。建設項目由于建設周期長、合同金額大、參建單位眾多和項目之間接口復雜等特點。在合同履行過程中，業(yè)主與承包商之間、不同承包商之間、承包商與分包商之間以及業(yè)主與材料供應商之間不可避兔地產(chǎn)生各種爭執(zhí)和糾紛。合同是處理建設項目實施過程中各種爭執(zhí)和糾紛的法律依據(jù)。

5.信息管理

信息與物質(zhì)、能源一樣,是構成社會經(jīng)濟發(fā)展的重要資源。任何一項管理活動都離不開某種信息的處理工作。建設工程項目各方面的管理活動并不孤立,它們之間存在相互依賴、相互制約的聯(lián)系。于是，各管理活動之間必然需要信息的交流與傳遞，建設工程項目管理工作的復雜與繁重程度直接決定了項目管理過程中信息流動的復雜和頻繁等特點。通過信息反饋與調(diào)控，對工程項目進行全面綜合管理，包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)項目的目標。

項目信息交流管理，系指為確保項目信息快速有效地收集和傳遞的一系列工作，包括信息交流規(guī)劃，信息傳遞，進度報告和施工資料文件的管理等。

6.組織協(xié)調(diào)

第6篇：建設項目管理論文范文

1.1設計、采購、施工付款方式的變化有利于資金控制付款方式變化得以實現(xiàn)源自建設行業(yè)人力資源市場、制造業(yè)行業(yè)情況以及建材市場的價格影響。1）設計類付款設計合同預付款10%，進度款采用節(jié)點付款方式，并預留設計費的30%約束設計院在滿足生產(chǎn)線性能前提下優(yōu)化設計，此款項等轉(zhuǎn)資完成后支付，質(zhì)保金10%。2)采購類付款（1）設備類關鍵設備預付款20%、貨到驗收合格后支付30%、安裝調(diào)試運行3個月付20%、設備運行6個月付20%、質(zhì)保金10%；通用設備無預付款，一般貨到付款50%，設備運行6個月付40%，10%質(zhì)保金一年后付清。（2）材料類鋼材款到發(fā)貨，通用材料無預付款，一般是貨到付款50%。(3)針對不同設備或材料靈活調(diào)整付款方式,有利于合理避免采購風險。3)施工類付款(1)施工無預付款，進度款由原來月度報量的70%調(diào)整為節(jié)點控制付款方式，并根據(jù)節(jié)點的里程碑程度劃定比例，節(jié)點付款量以審計確定量的70%為準，剩余款項在審計完成視情分散付款，以此方式吸納施工組織能力強且有資金實力強的隊伍施工；同時施工結束外審不出原則不再支付工程款。(2)前期拆遷改造項目無預付款、無進度款，結算審定后付款至90%，留10%質(zhì)保金。

1.2施工招標方式及合同價格體系的選用1）施工招標方式為避免項目的三邊建設，施工招標采用圖紙總價加后增（變更）讓利方式，要求子項施工圖至少到80%時進行子項招標，且施工前圖紙基本到全。此招標方式在項目招標完成項目投資基本確定，利于投資總額的控制，并規(guī)范了前期拆遷和大型項目施工招標文件文本。2）合同價格體系本項目采用《山東省建筑工程消耗量定額》（2003年）定額，計價方式為圖紙總價加后增（變更）讓利。并以工程子項對應的工程級別取費，一是選用有相應資質(zhì)的隊伍，二是不以中標單位資質(zhì)高而取費高。同時,探討了清單價適合于投資少的技改項目和維修項目。3）其他(1)實行審計前置方式，避免或減少節(jié)點工程量審核虛高帶來損失。(2)根據(jù)項目規(guī)模確定材料供應的有價供料或零售價供料。(3)工程技術人員編制材料計劃，工程結束材料無剩余對項目組織或?qū)I(yè)人員給予獎勵。

1.3材料代用、材料余量及材料利舊1)盡量利用項目余料和其他生產(chǎn)線閑置設備。2)以節(jié)約工程投資為材料代用的原則，不允許以大代小，可以在質(zhì)量與安全可靠的前提下以小代大。3)為保證電氣、流體材料無剩余量，原則以施工圖報計劃，必須以原理圖報計劃時按60%～70%量提報。

2設計及技術準備

2.1完善設計合同文本，加強設計管理組織編寫了總承包項目的招標文件和合同文本、設計招標文件和設計合同文本，非總承包項目子項的招標文件和合同文本，在型材項目中公司首次采用設計招標及簽訂設計技術協(xié)議，為設計方案優(yōu)化、有效控制設計進度和設計質(zhì)量提供了可靠依據(jù)。

2.2技術準備充分1)在設計招標前與多家設計院進行技術交流，并在交流基礎上結合公司情況、市場分析形成具有適宜公司的產(chǎn)品方案和產(chǎn)品大綱，并以此作為設計招標的技術依據(jù)。2)加強技術交流與考察管理(1)技術交流設計合同簽訂后至初步設計審查前集中并有針對性地進行技術交流，交流前將我方資料電子版?zhèn)髦翆Ψ讲⒔o其留出技術準備時間，交流前組織專業(yè)組初定交流主題，且涉及的專業(yè)人員參加交流與學習，盡快了解和掌握型材知識，并編寫交流紀要，找出各廠家的優(yōu)劣勢，為設備招標儲備邀請單位。(2)考察初步設計審查后針對前期技術交流和初步審查意見進行有針對性的考察，編寫考察路線、考察方案，考察后提交考察報告，在考察交流基礎上對擬招標邀請單位提出建議。

2.3初步設計審查初步設計審查前設計院先提供電子版由項目主管單位發(fā)至專業(yè)人員和職能部室，設計審查會參加人員有邀請的專家、公司各專業(yè)主任工程師、主管工程師、高工、安環(huán)部、生產(chǎn)部、保衛(wèi)部、房產(chǎn)公司等涉及部門參加，做到各專業(yè)得到全面審查，優(yōu)化設計、提出意見，最終形成會議紀要雙方執(zhí)行。

3招標管理

3.1招標準備項目主管單位確定長線設備、關鍵設備明細，并在設計計劃中列明提前提供此類設備的技術規(guī)格書，要求規(guī)格書到后3天內(nèi)向物資采購部門提供擬招標邀請單位聯(lián)絡函告知準備招標商務文件，一周內(nèi)向物資采購部門轉(zhuǎn)招標技術文件，十天內(nèi)物資采購部門發(fā)出招標文件。

3.2招標文件的編制、修訂和定稿責任技術人員編制招標技術附件，并以電子版轉(zhuǎn)所涉及的專業(yè)審核后匯總形成最終稿，紙質(zhì)版經(jīng)專業(yè)組長簽字、項目經(jīng)理批準轉(zhuǎn)物資采購部門執(zhí)行。

3.3招投標程序化管理1)標書的發(fā)出為節(jié)省時間招標文件原則上以電子版發(fā)出，一是有利于投標文件的編制，二是節(jié)省時間。2)招標用資料準備項目主管單位編制一套完整的招標所用資料，保證投標、開標、評標的有序進行，同時對于設備招標及重要的施工招標要求投標單位提供投標文件電子版。3)評標機構評委由技術評委、商務評委及監(jiān)督部門組成，技術評委由項目主管單位擬定、商務評委由物資采購部門擬定，法律事務人員有選擇地參與采購和施工招標，監(jiān)督招標過程是否規(guī)避相關法律風險。

3.4招標資料管理1)投標文件正本留存歸檔，其他轉(zhuǎn)專業(yè)技術人員、預算科（或物價崗）、生產(chǎn)單位等，保證相關人員日后查找方便，招標會結束資料齊全按歸檔要求整理招標資料并具備歸檔條件。2)招標資料由物資采購以部門歸檔，設計、施工類招標資料由項目主管單位歸檔。

4設備管理

1)原公司的項目設備采購與管理為同一部門，溝通與聯(lián)絡較方便。公司為加強采購管理，將設備采購與設備實物管理分兩個部門管理，項目主管單位編制了設備采購與實物管理為不同部門管理模式下的設備管理辦法，加強設備一生管理中前期管理，理順設備采購與管理為兩個部門情況下設備前期管理程序，提高設備管理效率。2)項目主管單位在技術交流或考察的基礎上編制擬招標邀請單位并轉(zhuǎn)物資采購部門補充，如有新戶引進走推薦程序，誰推薦誰辦理新戶入信息庫手續(xù)。3)設備采購資料到后專業(yè)技術人員落實技術參數(shù)量的準確性，一周內(nèi)編制完采購計劃和招標文件技術附件轉(zhuǎn)物資采購部門進行招標，采購計劃分設備采購計劃和材料采購計劃，便于區(qū)分設備或材料走向的不同。4)設備技術協(xié)議、合同的簽訂：項目主管單位劃分哪類設備需附技術協(xié)議并要求對技術協(xié)議進行詳細科學的技術要約，技術協(xié)議由專業(yè)組長、項目經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)物資采購部門。5)設備實物管理：設備實物管理由項目主管單位完成，從設備開箱驗收組織與轉(zhuǎn)交、磅單的收集、設備隨機資料的歸檔等環(huán)節(jié)細化設備實物管理。6)為加強設備固定資產(chǎn)管理，編制了設備與材料的劃分標準，并要求在設備采購單中注明按國標、品牌還是技術協(xié)議要約技術要求。

5工程考核

5.1內(nèi)部考核1)對工程技術人員的要求：工作的落實解決要貼近一線、貼近職工、貼近問題，得出的結論才能符合實際，要積極主動，時間觀念要強，做一個合格的項目管理人員。技術人員必須有一個好的品德，維護企業(yè)利益，加強責任感。2)從技術準備，招標管理，質(zhì)量、進度、安全、投資管理與控制，物資管理，合同管理，經(jīng)濟技術指標目標，創(chuàng)新管理，資料歸檔，項目評價及工程考核等方面規(guī)范了項目內(nèi)部考核標準。3)制定項目內(nèi)部經(jīng)濟責任制，拋開以往項目責任制的模式，從項目全程管理涉及到的內(nèi)容細化考核，主要包括：技術準備（方案論證、考察與交流、設計審查、資料互提），招標（招標組織、技術服務類招標、施工招標、采購招標、議標），合同管理（合同簽訂、合同傳遞管理、合同臺賬管理、合同分類管理、合同考核），施工準備（拆遷與三通一平、施工方案、人員落實、機具進場），工期管理（總體計劃管理、月度計劃（節(jié)點）、分項計劃和專項計劃控制、節(jié)點工期的符合性、計劃偏離的調(diào)整），質(zhì)量管理（質(zhì)量控制目標、質(zhì)量標準落實、技術交底、質(zhì)量追溯、質(zhì)量異議落實），安全管理（安全管理、安全方案、安全交底、現(xiàn)場安全、安全事故管理），物資管理（設備管理、材料管理），調(diào)試與竣工驗收（單機試車、聯(lián)運試車、竣工驗收），投資控制（采購計劃管理、項目實施過程控制、投資分析），資料管理（文件管理、過程資料管理、資料歸檔），工程考核、項目評價等內(nèi)容。內(nèi)部考核針對性性強，便于操作。

5.2外部考核以往工程合同考核條款較粗，操作性、針對性不強，對工期、質(zhì)量、安全約束欠具體。現(xiàn)站在考核角度，規(guī)范了對設計、采購、施工的針對性考核，并作為合同專用條款，使其具有法律效力。1)設計考核內(nèi)容包括設計周期、設計質(zhì)量、圖紙供應、資料互提、設計變更等。2）采購考核包括采購周期、采購質(zhì)量、供貨周期、供貨完整性、隨機資料等。3)施工包括施工組織設計、施工人員協(xié)調(diào)、施工周期、節(jié)點控制、質(zhì)量控制、安全文明施工、系統(tǒng)調(diào)試與竣工驗收、項目評價、運行評價（含質(zhì)保期評價）、投資控制、付款控制、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、資料歸檔、農(nóng)民工使用與工資糾紛等問題的考核。

6創(chuàng)新管理

6.1創(chuàng)新收入為收入增加來源之一工程建設項目不再單列工程獎，增加收入部分來源于創(chuàng)新獎（含方案優(yōu)化、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新及工程利舊）。項目主管單位組織積極創(chuàng)新，引導管理技術人員開拓思路、方案優(yōu)化、技術優(yōu)化，并積極利舊。

6.2創(chuàng)新要求1)自主創(chuàng)新，創(chuàng)新前提是有價值的創(chuàng)新，創(chuàng)新項目立項要準確，理由要充分并經(jīng)得起推敲。2)創(chuàng)新點是創(chuàng)新項目的核心，無論是管理創(chuàng)新還是技術創(chuàng)新，創(chuàng)新點要起到項目亮點的作用。3)項目創(chuàng)新效益計算要經(jīng)得起推敲，工程期間的創(chuàng)新大多數(shù)為計算一次性投資或效益，但經(jīng)濟技術指標等長期效益要經(jīng)過系統(tǒng)運行驗證，此計算必須實事求是。4)驗證條件要明確、唯一并可驗證，要求項目中列出驗證條件。

7項目評價

項目后評價中消化和吸收各專業(yè)、各部門提供的資料，站在全面評價項目建設的基礎上避免項目評價的一般性評價及格式，而是總結、歸納各類問題，主要包括:工程概述、組織機構、招標采購、工程設計、施工組織、物資供應、工程工期、工程質(zhì)量、安環(huán)消防、工程監(jiān)理、工程投資、工程審計、技術特點和性能指標、系統(tǒng)問題、工程考核、合同執(zhí)行評價、施工單位評價、供貨單位評價、內(nèi)部人員評價[3]。在項目中將進一步探求項目評價的模式，一要體現(xiàn)項目實施的紀實性;二要體現(xiàn)項目完工后確實有大量可借鑒的做法;三是體現(xiàn)暴露問題解決問題，特別是工程中未遇到過的特殊問題的處理經(jīng)驗。

8建設項目的基礎管理

第7篇：建設項目管理論文范文

業(yè)主方的項目管理團隊因項目任務產(chǎn)生而臨時組建，一般在項目完成后解散，是一個臨時性的組織。因此，項目管理實踐經(jīng)驗和方法很難在組織層面高效重復利用，項目管理成熟度也難以有效提升，常常導致項目管理處于低水平的重復當中。在矩陣式組織機構中，增加項目管理辦公室（PMO）的組織職能，是一種有益的管理職能補充，將其作為項目實施過程中相對穩(wěn)定的組織模塊，集中企業(yè)具有項目管理領域?qū)嵺`經(jīng)驗和專業(yè)知識儲備的專家，為項目經(jīng)理和項目團隊提供行政支援，構建良好的項目管理組織環(huán)境，將企業(yè)的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業(yè)的一套方法論，提供在企業(yè)內(nèi)傳播和重用，也為在企業(yè)組織層次上提供多項目管理的支持與協(xié)調(diào)服務奠定堅實的組織基礎[2]。實踐證明，這樣對整個項目實施起到了很好的推動作用。

2項目合同管理體系規(guī)劃

合同管理在業(yè)主方工程項目管理中處于核心地位，工程合同是協(xié)調(diào)項目各參建方責、權、利關系的紐帶。大型技改項目由于體量大，業(yè)主方需要選擇發(fā)包模式，劃分工程標段，往往將項目結構分解為不同工作包，通過與眾多的承包商、設備供應商之間簽訂形成許多合同契約關系，組織各參建方共同推進項目的建設，所形成的這種合同關系，就是合同的工作分解結構，由于合同間呈網(wǎng)絡結構，也稱為合同網(wǎng)絡。合同管理不僅要針對單份合同，更要針對整個項目分解的合同網(wǎng)絡。合同網(wǎng)絡是一個很重要的管理概念。它是合同關系建立的基礎，從總體上把握整個合同體系，對于業(yè)主把握工程管理的主線，起到提綱摯領的作用。業(yè)主方要積極運用集成總控管理的系統(tǒng)思想，應用好合同網(wǎng)絡，通過構建合同范圍及界面規(guī)劃、業(yè)主方合作管理組織體系、項目合同文件體系、項目采購管理體系，進而形成業(yè)主方的項目合同管理體系。

2.1做好合同網(wǎng)絡規(guī)劃

業(yè)主方處于項目合同管理的核心主導地位，如果沒從全局、全過程角度事先進行合同網(wǎng)絡梳理，而是在不自覺狀態(tài)下形成的合同網(wǎng)絡關系，往往是不明晰的、盲目的、混亂的，在合同執(zhí)行過程中將會產(chǎn)生大量沖突，浪費管理資源與財力、物力[3]。業(yè)主方要對發(fā)包之前工作信息進行綜合處理，做好發(fā)包總控的策劃和控制，首先應考慮根據(jù)業(yè)主的特點、項目的特點，確定采用的承發(fā)包模式及合同結構。然后，考慮項目分解結構、發(fā)包標段內(nèi)在的技術聯(lián)系、有利于標段之間責任的劃分和項目采用的承發(fā)包模式及合同結構等因素，對發(fā)包任務進行結構性的劃分，確定各個發(fā)包標段，在此基礎上建立與發(fā)包分解相應的基礎數(shù)據(jù)[4]。一般應在項目建議書獲得批準立項后的方案設計階段，業(yè)主方就應啟動合同網(wǎng)絡的構建工作，形成框架性合同網(wǎng)絡。在初步設計及概算完成并獲批準后，分析設計出一個符合實際的，切實可行的合同網(wǎng)絡，最遲要在施工總承包工程招標前，形成合同網(wǎng)絡定稿，作為指導業(yè)主方開展工程項目管理工作的綱領性文件，一旦確定，原則上實施過程中不做調(diào)整，如特殊原因確需調(diào)整應通過業(yè)主方?jīng)Q策層評審批準。

2.2重視合同界面管理

要合理劃分合同標段，根據(jù)合同網(wǎng)絡架構的規(guī)劃，梳理合同范圍和界面，解決好合同接口，使項目所有合同成為統(tǒng)一、完整的合同文件體系，避免合同之間的“錯、漏、碰、缺”，既要涵蓋所有包含的工程范圍和內(nèi)容，也要避免關聯(lián)合同中出現(xiàn)重疊。要加強對專業(yè)設計的協(xié)調(diào)，重視對土建與工藝、公用工程安裝和工藝設備安裝的設計協(xié)調(diào)，減少設計沖突，做到無縫對接。要進行合同界面的實時跟蹤調(diào)整，對于合同變更影響到合同界面交接工作不能順利進行的，要迅速做好調(diào)整。

2.3科學合理制定合同條款

要合理規(guī)范使用合同范本，明確雙方權利義務，防控合同糾紛風險。對于工程計量與支付、材料設備供應、工程變更、違約責任、爭議解決等重要的合同條款，特別需要慎重考慮[5]。在招標前，要對施工設計圖紙的完善性進行確認檢查，錯漏補缺，對于模糊設計或圖紙缺漏項等明顯的人為失誤，要消除在工程量清單編制階段，以減少施工過程中的摩擦和爭議，以及造成不必要的工程變更。

3分級進度計劃管理體系

3.1項目整體進度規(guī)劃

要做好進度管理的頂層設計，一般以建安工程為主線，梳理項目建設內(nèi)容，充分考慮建安工程總承包與分包、供貨、市政、設計等合同工作間界面、邏輯關系，再明確工作任務中土建、公用和專用工程的工作界面，各專業(yè)工作子任務之間的搭接邏輯時序，以及相互影響關系，明確各個任務建設工期，規(guī)劃好項目的整體推進時序，制定統(tǒng)一的整體進度計劃，并找出進度計劃管理和控制的重點，將不同進度階段需要重點跟蹤和關注進度節(jié)點，設立為里程碑，形成并下達項目里程碑進度計劃。

3.2層級計劃分解支撐

在建安工程總承包單位確定后，以里程碑進度計劃為“龍頭”，由業(yè)主方組織監(jiān)理、設計、施工總承包單位共同制定項目進度總控制計劃，經(jīng)簽認即成為指導業(yè)主及參建各方開展各項工作的基準計劃，這也是參建各方進度管理的綱領性文件。在此基礎上，以項目總進度綱要計劃的編制為軸心，結合技改組織結構設計、技改項目特征和環(huán)境，層層聚焦，構建分級計劃管理模式，形成項目整體進度規(guī)劃的支撐。

3.3進度計劃動態(tài)跟蹤管理

要注重計劃的交底，把責任落實到位，發(fā)揮計劃的團隊協(xié)同作用。計劃交底的范圍不僅包括業(yè)主項目實施團隊，還包括監(jiān)理方、施工方、材料供應商等參建單位。要指定落實業(yè)主方內(nèi)部各部門、人員在進度計劃管理中的責任、分工和工作流程、制度，形成涵蓋項目各參建單位的進度計劃管理組織體系。業(yè)主是工程建設項目管理秩序的倡導者，必須發(fā)揮在項目建設中的主導作用，采取組織、管理、經(jīng)濟和技術措施，進行分級計劃溝通協(xié)調(diào)跟蹤管理，將工程形象進度進行基準比對，分析影響工程進度的主要矛盾和關鍵問題，及時發(fā)現(xiàn)和協(xié)調(diào)解決執(zhí)行過程中的問題，確保進度計劃的執(zhí)行落實。要嚴謹?shù)剡M行計劃的動態(tài)維護調(diào)整。對于出現(xiàn)影響到計劃執(zhí)行的重大變更情況，項目實施部門要做好工程信息的溝通、協(xié)調(diào)和反饋，及時處置，避免影響，必要時進行進度計劃維護調(diào)整，持續(xù)保證進度計劃在項目實施全過程的指導協(xié)調(diào)作用。

4實施全過程投資控制

投資控制不是一項孤立的工作，而是始終貫穿于項目投資決策階段、設計準備階段、設計階段、招標采購階段、施工階段及維護運營階段等各個階段。只有實施全過程投資控制，才能有效地控制工程造價。

4.1做好工程設計階段造價控制

設計階段是對工程項目投資影響最大的階段，進行投資總控時還應注意關鍵點控制，對總控者來說，對個別過程應有所側(cè)重，如設計準備過程和設計過程節(jié)約投資的可能性最大。從過程控制的角度出發(fā)，應把控制的重點放在重要的過程———設計過程[4]。據(jù)統(tǒng)計，設計費雖只占整個工程項目投資的約5%，對工程投資的影響幅度達75%[6]。因此，在工程設計階段管理，進行投資預控是非常必要的。業(yè)主方應要求設計單位在設計方案、初步設計等各階段提交其組織編制的設計估算和初步設計概算。業(yè)主方要結合自身組織完成對項目投資總控制計劃進行審核，使提交的設計估算、概算既符合投資控制目標，又與設計相符，為后續(xù)設計、采購、施工中的投資控制打好基礎。

4.2做好項目投資分解控制

要結合項目設計的情況，將工程的主要成本構成，按合同網(wǎng)絡規(guī)劃，細分成本預算指標，同時要考慮各種因素的動態(tài)變化，合理適度設置彈性系數(shù)，形成項目分項合同的分解控制額度。在工程招標階段，分項合同的分解控制額度可作為可承受報價的上限的參考。

4.3做好合同履約控制

業(yè)主方要以合同來規(guī)范參建各方行為，要求設計、監(jiān)理、施工單位等參建單位不折不扣地執(zhí)行“合同約定的內(nèi)容”。對于乙方出現(xiàn)的違約行為，要采取有效措施，及時予以糾正彌補，督促解決。比如，參建單位人力配備不足、備料不足、施工設備不配套等問題。要抓好施工階段工程造價控制，把控制的重點放在重點專業(yè)、重點分部工程、重點分項工程之上，發(fā)揮中標價對結算價的約束作用，明確中標單位必須嚴格按照中標價和工程設計要求進行施工，把合同價和以后的合同價調(diào)整，控制在項目合同的分解投資控制范圍內(nèi)。

4.4嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證

要正確處理好技術和經(jīng)濟對立統(tǒng)一關系，抓住控制工程量和控制工程造價的核心，真正“把錢用在刀刃”上。要應用價值工程理論，進行技術經(jīng)濟分析比較，既要反對忽視技術上的合理要求，使項目達不到工程功能的傾向，也要反對重技術，輕經(jīng)濟，設計保守浪費。在施工前，要組織進行對施工設計圖的會審和交底，把各專業(yè)的交叉和協(xié)調(diào)列為重點，盡可能把問題暴露在施工之前，一旦發(fā)現(xiàn)模糊設計或圖紙缺漏項等設計失誤，要及時予以糾正，避免施工返工造成更大的損失。在施工中，要加強設計變更的審查和核準，確保變更后技術上先進可靠，經(jīng)濟上造價合理，防止變更未經(jīng)審批而實施的現(xiàn)象發(fā)生。

5施工管理

5.1施工組織協(xié)調(diào)

業(yè)主方在施工現(xiàn)場的工作實質(zhì)上是一個總體協(xié)調(diào)和管理者。對監(jiān)理方，要督促監(jiān)理方切實履行監(jiān)理職責，做好監(jiān)理大綱和監(jiān)理細則編制，并為監(jiān)理開展工作創(chuàng)造有利的條件，充分發(fā)揮好監(jiān)理單位作用，協(xié)調(diào)好施工活動各方關系，保證工程的質(zhì)量進度安全。對施工方，要督促做好施工組織設計編制，要依據(jù)施工組織設計等技術經(jīng)濟文件，督促施工方嚴格按照批準計劃，認真落實工程建設各項規(guī)制和措施。在進場施工前，或在分項工程施工前，要組織做好施工方圖紙會審和技術交底。要做好技術資料的收集整理，督促參建各方及時報送施工過程中產(chǎn)生的技術資料，把過程中的資料控制作為重要的環(huán)節(jié)去要求，根據(jù)技術資料的到位情況、報驗情況，督查施工質(zhì)量情況，協(xié)調(diào)現(xiàn)場工作，隨時掌握施工進度、質(zhì)量、費用三大控制的真實情況[7]。

5.2施工質(zhì)量管理

要做好技術監(jiān)督工作，抓住關鍵工序和特殊施工過程的識別、預案編制、論證和措施落實工作，例如混凝土澆灌，樁基工程、防水工程和裝飾工程等隱蔽性及重要和關鍵工序，業(yè)主方要會同監(jiān)理單位進行現(xiàn)場檢查和嚴格核實。要加強工程建設材料質(zhì)量把關，嚴格實行材料進場報驗及驗收制度，根據(jù)招標要求實行驗收會簽，合格后才能進場使用，確保優(yōu)材優(yōu)質(zhì)。

5.3施工安全責任管理

要在參建各方進場施工前，及時簽訂工程建設管理責任書，嚴格執(zhí)行責任書中明確的管理規(guī)定，對于進入技改區(qū)域人員，尤其是外來施工人員，項目實施部門必須進行安全和技術交底，并保存培訓記錄，以及定期檢查考核工程建設全面管理情況。

6技改廉政監(jiān)督

第8篇：建設項目管理論文范文

1、缺乏全面投資管理思想全面投資管理思想包括投資的全過程管理和管理主體的全面動員。投資的全過程管理是指投資管理不僅是對投資決策和資金的投資使用管理，而是從項目建設的提出、可行性報告、到項目建設、項目建設后的可行性評價等全過程管理；管理主體上的全面動員是指投資管理不僅僅是決策者、計劃和財務部門的參與，而是在需要全體員工的參與。但是，我廠無論是在全過程管理，還是在管理主體的全面動員上做得遠遠不夠。

2、會計核算人員不能參與投資過程管理目前，采氣二廠在投資管理上，投資核算是由財務資產(chǎn)科承擔的，但由于財務人員工作地點遠離產(chǎn)能建設目施工現(xiàn)場，參與管理的內(nèi)容也僅限于投資核算和投資核對。近幾年，由于項目投資大、工程量多，油氣資產(chǎn)分布范圍廣，財務會計人員對油氣資產(chǎn)的價值、性能和存放地點等不能參與全過程管理，也不能參與預算及決算分析，項目投資計劃的實施、控制由建設單位－產(chǎn)能建設項目組具體負責，財務人員無法對投資的使用進行控制。同時，油田工程建設的特殊性，每年都有大量的未完工程，需要第二年繼續(xù)實施，而下達的投資計劃是包括所有工程的，這樣對當年已完工程的投資是否超支無法核實，只是顯示每年都有大量投資未完而結轉(zhuǎn)到下一年使用。所以，財務人員投資核算的局限性直接影響到投資計劃的控制和油氣資產(chǎn)價值的真實性。

3、業(yè)務發(fā)展投資調(diào)整計劃下達較晚，給投資核算造成困難第二采氣廠的年度調(diào)整計劃由于要先與長慶油田公司規(guī)劃計劃處進行核對，并經(jīng)公司辦公會審定后，上報股份公司、專業(yè)公司、油田公司審批后才能下達，因為流程和審批較長，下達給我廠時已經(jīng)是當年的12月。而投資調(diào)整計劃又是年度計劃實施狀況檢查、財務決算、統(tǒng)計年報的和績效考核的依據(jù)。在實際運行過程中，由于一些投資項目未以業(yè)務發(fā)展計劃明確下達，但卻安排先實施，使得工程項目的維護時沒有依據(jù)，如果按照具體實施的項目維護工程項目，并將實際發(fā)生的成本核算到單項工程，年底又要根據(jù)調(diào)整計劃進行賬務調(diào)整，造成財務核算非常被動，也影響財務的監(jiān)督、控制職能的發(fā)揮。

二、對策及建議

1、加強投資計劃的剛性約束要實現(xiàn)投資核算的規(guī)范必須從源頭抓起，做好項目投資的前期論證、可行性研究。所有的工程項目必須嚴格按照項目的申報、立項、審批、投資估算、概預算、計劃的下達、工程的招標、合同的簽訂等規(guī)范運做。根據(jù)油田公司目前的投資管理現(xiàn)狀，首先應增強投資計劃的剛性，只有計劃具有剛性，計劃才能實現(xiàn)其指導性和約束性。但要增強投資計劃的剛性，必須做好投資的前期論證、可行性研究、概預算工作。所有的投資項目在費用發(fā)生之前，投資計劃明確下達，資金渠道明確，把原來“事后算賬”的要錢機制變?yōu)椤笆虑翱刂啤?，同時將投資計劃控制指標簽訂到項目組的業(yè)績合同中，年終考核，節(jié)獎超罰。2、強化投資單井控制指標管理由于我廠的投資計劃是長慶油田根據(jù)單井地面工程標準化投資管理體系，以單井為單元下達投資的，公司對我廠產(chǎn)建項目組單井范圍內(nèi)的投資實行總量包干，下達的投資由我廠產(chǎn)建項目組自主控制，自求平衡，并且要按照公司投資計劃和審定的建設方案細分投資控制目標，落實到與單井投資控制有關的每一個環(huán)節(jié)中。

3、加強投資的預算管理2010年長慶油田公司開始使用ERP系統(tǒng)后，工程項目核算從工程項目的創(chuàng)建、預算分配、工程成本歸集、月末結轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)資直到最后項目關閉，都與以前的核算方式有了很大變化，各單位按照規(guī)劃計劃處下達的計劃和項目進行分區(qū)塊總額控制，雖然不能具體到單個項目進行預算控制，但是一旦實際發(fā)生數(shù)超出分區(qū)塊項目預算總額，超出預算的憑證無法審核記賬，只能與業(yè)務端進行投資核對，對核算不準確的項目進行調(diào)整。ERP系統(tǒng)的使用提高了對投資的過程監(jiān)控，改變了以往財務部門事后算賬的局面。

4、財務核算人員要參與產(chǎn)能建設的全過程管理在實際工作中，財務人員要想?yún)⑴c到產(chǎn)能建設的全過程管理必需做好以下四點：一是舉辦項目工程管理知識培訓班，提高財務人員的多專業(yè)業(yè)務素質(zhì)。由于投資涉及到工程計劃、概預算、建設、驗收等一系列過程，會計人員要想完全了解產(chǎn)能建設各明細項目投資的使用情況，就需要了解每項工程的概預算方案，了解每項工程的實施過程及費用構成要素。二是財務人員參與到工程全過程管理，通過對工程實施過程的跟蹤分析，明確預算與實際發(fā)費用的差異，進而找出投資管理的重點。三是要從人員上保證投資核算準確和投資管理兩項工作的開展。根據(jù)長慶油田的管理特點，建議產(chǎn)能建設項目會計核算人員由項目組管理，長駐項目組，直接參與到工程的全過程管理中，而在賬務核算業(yè)務上隸屬財務資產(chǎn)科管理，只在月末月初和年末年初回歸財務資產(chǎn)科，開展財務憑證掛賬審核、付款資料交接、月末關賬、憑證交接等各項財務工作，確保財務準確核算，財務資料齊全，使得投資核算工作和投資管理工作兩相不誤。

三、結束語

第9篇：建設項目管理論文范文

當前階段，我國的項目管理的發(fā)展具有下列一些特點：首先，項目管理越來越全球化，國際間的合作交流越來越頻繁。同時，人們創(chuàng)造了機遇與挑戰(zhàn)，也為人們提出了更高水平的發(fā)展要求。其次，學科越來越專業(yè)化，從而促進項目管理專業(yè)的進步與發(fā)展。項目管理知識的不斷完善與健全，使我國的項目管理可以依靠自己的教育體系變得越來越專業(yè)化。最后，逐漸完善培訓教育以及認證制度。電網(wǎng)建設項目是一個相當復雜以及專業(yè)性要求嚴格的工作。而項目管理對我國電網(wǎng)建設具有重大意義：一個良好的項目管理有利于項目進展的更加順利。

二、我國電網(wǎng)建設工程項目管理的特點以及其管理上的問題

我國電網(wǎng)建設項目管理在近幾年來的發(fā)展還是較為顯著的。目前，我國電網(wǎng)建設項目具有一些特點。第一，電網(wǎng)建設工程項目所涉及的區(qū)域較為廣泛。其施工項目的地域可以廣泛達到整一個市區(qū)，甚至更廣。第二，電網(wǎng)建設工程項目所涉及的企業(yè)單位眾多。從而導致涉及的工作人員眾多，使電網(wǎng)建設項目變得更加復雜。第三，電網(wǎng)建設發(fā)展的越來越快。隨著電力技能技術的發(fā)展以及人們生活要求的提高，電網(wǎng)建設的規(guī)模持續(xù)擴大，發(fā)展速度越來越快。在電網(wǎng)建設工程實施項目管理上，由于各自特點的不同，實際施工結果都不是很盡如人意。當今我國電網(wǎng)建設工程實施項目還存在以下一系列問題：

1工程征地以及拆遷等前期投入資金過高。隨著社會的快速發(fā)展，征地以及拆遷所需要的費用越來越多，這就在一定程度上加大了電網(wǎng)建設的投資成本。

2在電網(wǎng)建設工程施工中造成的環(huán)境問題。最為常見的就是電網(wǎng)建設用地以及路徑與城市的建設發(fā)展產(chǎn)生矛盾。電網(wǎng)建設所涉及的地域廣泛，不可避免的會產(chǎn)生許多問題，從而導致建設工程無法按時完工。另一方面。電網(wǎng)建設也會與其他城市建設產(chǎn)生沖突。然后這些情況出現(xiàn)后，就需要花費大量的人力、精力以及資金去更改計劃方案。同時，也會增長工程施工時間，增加工程成本。

3電網(wǎng)建設工程中會遇到一系列的人為因素或者自然因素所產(chǎn)生的風險。其主要風險包括技能技術、質(zhì)量標準、管理監(jiān)督以及項目組織風險。同時，電網(wǎng)建設工程也會受政治、環(huán)境以及經(jīng)濟變化的影響。然而，這些影響都會拖慢整個工程的施工進度。

三、對電網(wǎng)建設中實施項目管理的分析思考

完善電網(wǎng)建設工程實施項目管理可以推動國家的經(jīng)濟發(fā)展，有利于社會的建設發(fā)展。因此，對于電網(wǎng)建設工程實施項目管理的分析思考是必不可少的任務。

1計劃的策劃是認識電網(wǎng)建設工程項目管理的基礎。工程項目的每一項工作都需要將計劃作為基礎，工程項目的計劃是整個工程項目實施的關鍵性要點。工程項目計劃就是將工程項目的全部過程、預期目標以及工程活動統(tǒng)一的加入計劃。并且用一個可以分解的計劃來協(xié)調(diào)整個工程建設項目。同時，這個計劃要做到科學合理，依照尊重客觀的規(guī)律，適度的原則，為整個工程項目打好良好的根基。

2部門之間的協(xié)調(diào)合作是了解電網(wǎng)建設項目管理的前提條件。每一個工程項目并不可能由單獨一個部門完成，它需要各個不同部門之間的協(xié)調(diào)合作。項目管理的目的就是讓不同部門、不同環(huán)節(jié)以及不同層次通過協(xié)調(diào)使它們的目標相同，在資源、資金、人員配備上達到一致。

3施工過程的調(diào)控是加強電網(wǎng)建設管理的重點。施工的質(zhì)量控制是整個工程項目管理的最重要的部分，包括對施工、設計、監(jiān)督單位以及供貨商的檢查管理。其需要對工程各部分所可能存在的風險隱患進行分析整改。另一方面，控制投資的關鍵手段是成本管理。通過避免設備資源采購的過多、質(zhì)量低劣以及錯誤購買，從而最大程度的降低成本。

4完善監(jiān)督體制是提高電網(wǎng)建設工程項目管理的保障。任何一個環(huán)節(jié)項目的實施都必須要有健全的監(jiān)督管理機制。首先，需要充分發(fā)揮監(jiān)督責任人在各個施工管理中的作用，全面的監(jiān)督以及協(xié)調(diào)項目中的各個過程。堅決杜絕暗中操作等腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。依據(jù)工程項目的規(guī)章制度、工資標準以及質(zhì)量標準，監(jiān)督工程的全過程，保證施工的安全以及質(zhì)量。

四、結語