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第1篇：企業(yè)成本控制論文范文

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點(diǎn)

我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過(guò)程遍布井上和井下，點(diǎn)多面廣線長(zhǎng)，使用的機(jī)械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項(xiàng)目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開(kāi)采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開(kāi)采屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，勞動(dòng)力需求量大，工資成本及相應(yīng)補(bǔ)貼投入較大；（4）材料成本及維修費(fèi)用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)采用的采掘、支護(hù)設(shè)備的自身造價(jià)較高，維護(hù)管理費(fèi)用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，行之有效的成本控制措施是其保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問(wèn)題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)成本控制的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩個(gè)方面。在實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)成本管理的忽視，生產(chǎn)過(guò)程中往往會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷(xiāo)售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)上難以實(shí)現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國(guó)的可持續(xù)發(fā)展策略，長(zhǎng)此以往還會(huì)影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國(guó)煤炭企業(yè)對(duì)成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機(jī)制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測(cè)、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國(guó)大部分煤炭企業(yè)不僅沒(méi)有落實(shí)成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒(méi)有實(shí)際效果。這就造成我國(guó)煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒(méi)有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實(shí)作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實(shí)際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對(duì)技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售成本等認(rèn)識(shí)不明，使成本控制各個(gè)環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒(méi)有全面的成本控制意識(shí)，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場(chǎng)主體

企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這是推行內(nèi)部市場(chǎng)化的基本出發(fā)點(diǎn)。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場(chǎng)主體，營(yíng)造煤炭企業(yè)專(zhuān)業(yè)化的內(nèi)部市場(chǎng)，并且將其細(xì)化、分級(jí)，讓每一位員工真正參與到各級(jí)市場(chǎng)之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟(jì)往來(lái)活動(dòng)中，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)合二為一，切實(shí)把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來(lái)。

2.要確定合理的內(nèi)部?jī)r(jià)格

以各級(jí)市場(chǎng)為依托，為使內(nèi)部市場(chǎng)化規(guī)范運(yùn)作起來(lái)，要制定合理的結(jié)算單價(jià)，從材料消耗、人工費(fèi)用支出等各成本項(xiàng)目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價(jià)格體系和單項(xiàng)產(chǎn)品價(jià)格體系的總的價(jià)格體系。各類(lèi)結(jié)算必須以既定價(jià)格為基礎(chǔ)，并要時(shí)刻掌握運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整不合理的價(jià)格。3.要有完善的獎(jiǎng)懲考核體系推行內(nèi)部市場(chǎng)化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實(shí)計(jì)劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況制定內(nèi)部市場(chǎng)考核制度，完善各種獎(jiǎng)懲考核體系。一定要做到獎(jiǎng)懲分明，從行政手段、價(jià)格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場(chǎng)得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場(chǎng)化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對(duì)策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強(qiáng)化成本控制，提高經(jīng)濟(jì)效益，把內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作基本要求與礦井實(shí)際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場(chǎng)化責(zé)任體系。將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、后勤三個(gè)項(xiàng)目組，并實(shí)施項(xiàng)目組管控下的區(qū)隊(duì)（科室）三級(jí)負(fù)責(zé)制。同時(shí)，分別簽訂項(xiàng)目責(zé)任書(shū)，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實(shí)行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過(guò)完善計(jì)量手段，統(tǒng)一計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費(fèi)、電費(fèi)和修理費(fèi)等報(bào)結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購(gòu)價(jià)格，減去各單位實(shí)際領(lǐng)用的費(fèi)用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡(jiǎn)化了工資所得計(jì)算流程，也讓員工自覺(jué)形成節(jié)約意識(shí)，真正提高了職工降本的主動(dòng)性。（3）化柔為剛，以績(jī)效考核固化承包經(jīng)營(yíng)管理成果。堅(jiān)持“突出重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵、剛性落實(shí)”的理念，切實(shí)以績(jī)效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保工作落地。對(duì)安全、生產(chǎn)、成本費(fèi)用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實(shí)，實(shí)地檢查與專(zhuān)項(xiàng)督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化過(guò)程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以?xún)?nèi)。第三，加強(qiáng)剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過(guò)嚴(yán)格考核，剛性?xún)冬F(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎(jiǎng)金掛鉤，與評(píng)先樹(shù)優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺(tái)，共享物資信息。由礦物資管理部門(mén)對(duì)回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號(hào)、數(shù)量、交易價(jià)格等進(jìn)行登記，并通過(guò)公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價(jià)格等信息，便于根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費(fèi)用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價(jià)格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類(lèi)定價(jià)，對(duì)回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價(jià)格30%定價(jià)；對(duì)可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門(mén)等，按照材料使用時(shí)間評(píng)估后制定補(bǔ)貼價(jià)格；同時(shí)對(duì)消耗性材料制定物資回收價(jià)格，鼓勵(lì)工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價(jià)格，確保二手物資及時(shí)修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價(jià)格，為開(kāi)展修舊利廢奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（3）市場(chǎng)化運(yùn)作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價(jià)不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動(dòng)使用二手材料的積極性。2016年以來(lái)，延米巷道工程同比降低材料費(fèi)用投入約35元/米。長(zhǎng)期以來(lái)，周轉(zhuǎn)性材料無(wú)法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強(qiáng)制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實(shí)際操作過(guò)程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動(dòng)，執(zhí)行補(bǔ)貼價(jià)格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補(bǔ)貼價(jià)格支付一定的費(fèi)用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價(jià)格支付施工單位費(fèi)用。對(duì)施工單位來(lái)說(shuō)，就是補(bǔ)貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動(dòng)為主動(dòng)，盤(pán)活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費(fèi)用支出1000余萬(wàn)元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費(fèi)用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費(fèi)用。為降低設(shè)備項(xiàng)修、大修費(fèi)用，延長(zhǎng)設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費(fèi)用考核制度，即對(duì)新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專(zhuān)管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場(chǎng)鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計(jì)可采儲(chǔ)量等，確定噸煤維修費(fèi)用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運(yùn)營(yíng)管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對(duì)比實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費(fèi)用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計(jì)回采原煤112萬(wàn)噸，提取維修費(fèi)用基金715萬(wàn)元，設(shè)備回撤升井后，公司機(jī)修廠對(duì)該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計(jì)發(fā)生費(fèi)用680萬(wàn)元，對(duì)比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎(jiǎng)勵(lì)35萬(wàn)元。設(shè)備保養(yǎng)不及時(shí)，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強(qiáng)過(guò)程控制，全面施策降低設(shè)備運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運(yùn)行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強(qiáng)油脂使用過(guò)程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護(hù)監(jiān)管力度，重獎(jiǎng)重罰，全方位提升設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，提高設(shè)備運(yùn)行效率，降低運(yùn)行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運(yùn)行成本同比下降約4000萬(wàn)元。

五、結(jié)語(yǔ)

本文闡述了我國(guó)煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場(chǎng)化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對(duì)其運(yùn)行的關(guān)鍵問(wèn)題作了進(jìn)一步認(rèn)識(shí)。臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司通過(guò)開(kāi)展內(nèi)部市場(chǎng)化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國(guó) 單位:臨沂礦業(yè)集團(tuán)菏澤煤電有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]陳俊杰.淺談煤炭企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化管理[J].山西焦煤科技,2010(4):51-56．

第2篇：企業(yè)成本控制論文范文

套期保值交易之所以能有助于回避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到保值的目的，是因?yàn)槠谪浭袌?chǎng)上存在一些可遵循的經(jīng)濟(jì)規(guī)律：一是同種商品的期貨價(jià)格走勢(shì)與現(xiàn)貨價(jià)格走勢(shì)基本一致；二是期貨交易的交割制度使現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格與期貨市場(chǎng)價(jià)格隨期貨合約到期日的臨近而逐漸接近，存在兩者合二為一的趨勢(shì)。

一、鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的成本控制與新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則

電力鐵塔是電網(wǎng)建設(shè)所需的主要物資之一，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)鐵塔生產(chǎn)企業(yè)受到了來(lái)自原材料價(jià)格上漲的壓力，部分企業(yè)甚至出現(xiàn)了虧損。究其原因，一是鐵塔行業(yè)本身產(chǎn)品成本中原材料所占比重較大；二是企業(yè)承接大訂單的生產(chǎn)周期和交貨周期長(zhǎng)，生產(chǎn)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難；三是鐵塔單價(jià)漲幅不足以彌補(bǔ)成本增長(zhǎng)。面對(duì)原材料價(jià)格大幅波動(dòng)對(duì)成本的巨大影響，鐵塔行業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避問(wèn)題。

2006年財(cái)政部頒發(fā)的38項(xiàng)具體企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第24號(hào)——套期保值》是我國(guó)自1998年2月至今首次對(duì)企業(yè)應(yīng)用套期保值進(jìn)行的定義和規(guī)范。其中規(guī)定會(huì)計(jì)意義上的套期保值是指企業(yè)為規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，指定一項(xiàng)或一項(xiàng)以上套期工具，使套期工具的公允價(jià)值或現(xiàn)金流量變動(dòng)，預(yù)期抵銷(xiāo)被套期項(xiàng)目全部或部分公允價(jià)值或現(xiàn)金流量變動(dòng)，分為公允價(jià)值套期、現(xiàn)金流量套期和境外經(jīng)營(yíng)凈投資套期。鐵塔生產(chǎn)企業(yè)為控制成本，規(guī)避原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，以抵銷(xiāo)預(yù)期采購(gòu)原材料與實(shí)際采購(gòu)原材料時(shí)的現(xiàn)金流量變動(dòng)為目的，采用特定的套期工具如期權(quán)進(jìn)行的活動(dòng)，符合新準(zhǔn)則的規(guī)定，是有財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)處理依據(jù)的可行的方法。

二、鐵塔行業(yè)參與套期保值的方法和風(fēng)險(xiǎn)

根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第24號(hào)——套期保值》，期權(quán)和遠(yuǎn)期合同均可以被指定為企業(yè)用作套期保值的套期工具，但在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，遠(yuǎn)期合同更多的用在大型聯(lián)合鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向國(guó)際鐵礦石巨頭采購(gòu)礦石等交易中，一般的企業(yè)由于定價(jià)話語(yǔ)權(quán)有限，幾乎不可能簽下遠(yuǎn)期合同。因此，如何有效地利用現(xiàn)有的和即將推出的期貨品種進(jìn)行套期保值并進(jìn)行必要的風(fēng)險(xiǎn)管理是目前鐵塔行業(yè)參與套期保值的首要任務(wù)。

（一）上海期貨交易所風(fēng)險(xiǎn)控制制度與套期保值準(zhǔn)入制度

根據(jù)《上海期貨交易所交易規(guī)則》和《上海期貨交易所風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法》，上海期貨交易所將對(duì)鋅期貨交易實(shí)行保證金制度、漲跌停板制度、投機(jī)頭寸限倉(cāng)制度、大戶(hù)報(bào)告制度、強(qiáng)行平倉(cāng)制度、風(fēng)險(xiǎn)警示制度等風(fēng)險(xiǎn)控制措施，以達(dá)到防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。保證金是會(huì)員在交易所賬戶(hù)中確保合約履行的資金，交易所根據(jù)某一期貨合約上市運(yùn)行的不同階段和持倉(cāng)的不同數(shù)量制定不同的交易保證金收取標(biāo)準(zhǔn)，并可在交易過(guò)程中根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整其交易保證金水平。強(qiáng)行平倉(cāng)是指當(dāng)會(huì)員、投資者違規(guī)時(shí)，交易所對(duì)其有關(guān)持倉(cāng)實(shí)行平倉(cāng)的一種強(qiáng)制措施。

鐵塔生產(chǎn)企業(yè)參與套期保值，應(yīng)遵守《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實(shí)施）》。按照《辦法》規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)作為原材料加工企業(yè)，可參與買(mǎi)入套期保值交易進(jìn)行鋅的套期保值，不能參加賣(mài)出套期保值，并需履行相應(yīng)的開(kāi)戶(hù)和申請(qǐng)批準(zhǔn)手續(xù)。

（二）鐵塔生產(chǎn)企業(yè)使用期貨交易進(jìn)行鋅套期保值的基本流程

1.在確定有鋅的需求后，根據(jù)企業(yè)套期保值交易方案，做出是否參與套期保值的決定，并明確期限，做好風(fēng)險(xiǎn)控制措施，指定專(zhuān)人負(fù)責(zé)交易；

2.檢查并保證保證金賬戶(hù)資金充足，向開(kāi)戶(hù)經(jīng)紀(jì)公司下訂單，有經(jīng)紀(jì)公司買(mǎi)進(jìn)指定數(shù)量、品種的鋅期貨合約；

3.由被指定人員負(fù)責(zé)期貨走勢(shì)的跟蹤分析，進(jìn)行日常結(jié)算，防止突發(fā)因素造成的期貨價(jià)格劇烈波動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的損失，同時(shí)注意保證金是否充足；

4.當(dāng)期貨價(jià)格變動(dòng)觸及企業(yè)套期保值交易方案規(guī)定的條件或到預(yù)定日期，進(jìn)行平倉(cāng)或期貨改現(xiàn)貨交易，結(jié)算盈虧；

5.將交易數(shù)據(jù)、憑證隨時(shí)交財(cái)務(wù)進(jìn)行核算。

（三）企業(yè)參與期貨交易的風(fēng)險(xiǎn)管理

利用鋅期貨交易進(jìn)行套期保值流程簡(jiǎn)單，但其中潛在的風(fēng)險(xiǎn)巨大，企業(yè)必須制定縝密的套期保值交易方案和風(fēng)險(xiǎn)控制措施并嚴(yán)格執(zhí)行。

1.成立由最高管理層負(fù)責(zé)的決策機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)做好以下三方面的工作：（1）明晰企業(yè)原材料風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源

鐵塔生產(chǎn)企業(yè)由于生產(chǎn)組織、資金調(diào)撥以及采購(gòu)渠道等原因不能及時(shí)進(jìn)行鋅原材料的采購(gòu)?fù)瞧髽I(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。

（2）正視鋅價(jià)波動(dòng)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)一方面要注重防范和控制風(fēng)險(xiǎn)，一方面要把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過(guò)對(duì)其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）明確企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)偏好

期貨市場(chǎng)在發(fā)揮回避風(fēng)險(xiǎn)功能的同時(shí)也會(huì)存在著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、交割風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)要根據(jù)自身的長(zhǎng)期發(fā)展策略來(lái)確定套期保值過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)偏好，即企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，不愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的最低限度和不能超過(guò)的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及采取的相應(yīng)對(duì)策。

2.一支專(zhuān)業(yè)的操作隊(duì)伍。雖然《上海期貨交易所套期保值交易管理辦法（2008年1月9日起實(shí)施）》中保留了對(duì)國(guó)有企業(yè)參與期貨的交易品種和交易總量方面的限制嚴(yán)格，但2007年頒布的《期貨管理?xiàng)l例》中已去除了相關(guān)規(guī)定，賦予了國(guó)有企業(yè)更大的自。隨著市場(chǎng)參與者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的增長(zhǎng)，上期所也必然會(huì)逐漸放松要求，“靈活套?！北貙⒊蔀槲磥?lái)企業(yè)開(kāi)展套期保值、規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略，套期保值業(yè)務(wù)對(duì)市場(chǎng)分析以及操作人員的素質(zhì)提出了更高的要求。

3.一套切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)管理制度。在開(kāi)展套期保值過(guò)程中，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)的參與初衷往往是美好的，在開(kāi)始的時(shí)候也容易取得一定的成效，但是企業(yè)能否真正做到有效開(kāi)展套期保值并不是看一朝一夕的成敗，而是要看長(zhǎng)期效果。具體而言，可行的風(fēng)險(xiǎn)管理制度應(yīng)堅(jiān)持以下原則和策略：

（1）只做套期保值，不做投機(jī)。期貨市場(chǎng)是一個(gè)充滿投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)，套期保值參與者一旦在價(jià)格變動(dòng)中放棄了本來(lái)的參與目的，變成風(fēng)險(xiǎn)投資者，其結(jié)果就可能完全不再是鎖定成本，而是血本無(wú)歸。

（2）堅(jiān)持“均等”的原則，就是進(jìn)行期貨交易的商品必須和現(xiàn)貨市場(chǎng)上將要交易的商品在種類(lèi)上相同或相關(guān)數(shù)量上相一致。

（3）應(yīng)選擇有一定風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)貨交易進(jìn)行套期保值。如果市場(chǎng)價(jià)格較為穩(wěn)定，那就不需進(jìn)行套期保值，以節(jié)省交易費(fèi)用。

（4）比較凈冒險(xiǎn)額與保值費(fèi)用，最終確定是否要進(jìn)行套期保值。（5）根據(jù)價(jià)格短期走勢(shì)預(yù)測(cè)，計(jì)算出基差（即現(xiàn)貨價(jià)格和期貨價(jià)格之間的差額）預(yù)期變動(dòng)額，并據(jù)此作出進(jìn)入和離開(kāi)期貨市場(chǎng)的時(shí)機(jī)規(guī)劃，并予以執(zhí)行。

三、套期保值對(duì)生產(chǎn)成本的影響與套期會(huì)計(jì)處理

（一）套期保值對(duì)生產(chǎn)成本的影響

目前鐵塔的生產(chǎn)成本中，原材料鋅約占15%左右，鋼材約占60%左右，原材料價(jià)格的波動(dòng)嚴(yán)重影響著鐵塔的生產(chǎn)成本。近來(lái)鋅和鋼材的價(jià)格走勢(shì)可以參考圖1、圖2。

對(duì)于原材料鋅，由于有期貨市場(chǎng)可以進(jìn)行套期保值，其價(jià)格波動(dòng)造成的成本壓力可以得以化解。由于各企業(yè)成本因素不同，試算如下：

按鐵塔生產(chǎn)成本7500元/噸（含稅，下同），鋅耗6%即鋅占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期貨交易所6月份交貨的鋅期貨zn0806的收盤(pán)價(jià)格18720元/噸為基準(zhǔn)，不計(jì)交易手續(xù)費(fèi)、稅費(fèi)等的影響，套期保值每化解1%的價(jià)格波動(dòng)，相應(yīng)可以化解成本變動(dòng)：

18720×1%=187.20元/噸

占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%

同樣道理，如果未來(lái)鋼材期貨推出，其價(jià)格變動(dòng)造成的成本壓力也可以得以化解。

（二）套期保值交易的會(huì)計(jì)處理方法

依據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第24號(hào)——套期保值》的規(guī)定，鐵塔生產(chǎn)企業(yè)買(mǎi)入鋅期貨進(jìn)行套期保值，以避免將來(lái)購(gòu)買(mǎi)鋅時(shí)現(xiàn)金流量的變動(dòng)，規(guī)避原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)成本控制，符合套期會(huì)計(jì)方法處理的條件：

1.在套期開(kāi)始時(shí)，企業(yè)對(duì)套期關(guān)系（即套期工具和被套期項(xiàng)目之間的關(guān)系）有正式指定，并準(zhǔn)備了關(guān)于套期關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和套期策略的正式書(shū)面文件。該文件至少載明了套期工具、被套期項(xiàng)目、被套期風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)以及套期有效性評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容。套期必須與具體可辨認(rèn)并被指定的風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，且最終影響企業(yè)的損益。

2.該套期預(yù)期高度有效，且符合企業(yè)最初為該套期關(guān)系所確定的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

3.對(duì)預(yù)期交易的現(xiàn)金流量套期，預(yù)期交易應(yīng)當(dāng)很可能發(fā)生，且必須使企業(yè)面臨最終將影響損益的現(xiàn)金流量變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.套期有效性能夠可靠地計(jì)量。

5.企業(yè)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地對(duì)套期有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)，并確保該套期在套期關(guān)系被指定的會(huì)計(jì)期間內(nèi)高度有效。

這種現(xiàn)金流量套期的套期會(huì)計(jì)處理方法用例1說(shuō)明。

【例1】2007年12月1日，某鐵塔制造廠由于業(yè)務(wù)需要預(yù)計(jì)在3個(gè)月后購(gòu)買(mǎi)150噸0#鋅，現(xiàn)在3個(gè)月的鋅期貨（以2008年2月最后交易的zn0802為例）為每噸19235元，若在2008年2月底可以該價(jià)格購(gòu)到150噸鋅，該廠將能保證預(yù)算利潤(rùn)。該廠為了規(guī)避價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)購(gòu)進(jìn)150噸價(jià)格為每噸19235元的3個(gè)月鋅期貨zn0802進(jìn)行現(xiàn)金流量套期，初始保證金為144262.50元。其后需根據(jù)期貨價(jià)格調(diào)整期貨保證金，為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，調(diào)整期貨準(zhǔn)備金及相關(guān)手續(xù)費(fèi)、稅費(fèi)等分錄忽略不列。

2007年12月初開(kāi)盤(pán)價(jià)格期貨價(jià)格19235元/噸

2007年12月末收盤(pán)價(jià)格期貨價(jià)格19195元/噸

2008年1月末收盤(pán)價(jià)格期貨價(jià)格19525元/噸

2007年2月末收盤(pán)價(jià)格期貨價(jià)格19350元/噸

該例中，套期工具為買(mǎi)進(jìn)鋅的期貨合同，被套期項(xiàng)目是預(yù)計(jì)購(gòu)買(mǎi)鋅的交易。2007年12月1日買(mǎi)進(jìn)期貨合約時(shí)進(jìn)行初始確認(rèn)，此時(shí)套期工具價(jià)值為0，不做分錄；對(duì)預(yù)期交易也無(wú)需做任何分錄。

（1）2007年12月1日，開(kāi)倉(cāng)：

借：結(jié)算備付金144262.50

貸：銀行存款144262.50

（2）2007年12月31日，根據(jù)期貨公司單據(jù)調(diào)整套期工具價(jià)值：

借：資本公積——其他資本公積6000.00

貸：套期工具——期貨合約6000.00

（3）2008年1月31日：

借：套期工具——期貨合約49500.00

貸：資本公積——其他資本公積49500.00

（4）2008年2月29日：

借：資本公積——其他資本公積26250.00

貸：套期工具——期貨合約26250.00

（5）期貨平倉(cāng)，收回結(jié)算保證金及套期利得：

借：銀行存款144262.50

貸：結(jié)算備付金144262.50

借：銀行存款17250.00

貸：套期工具——期貨合約17250.00

（6）預(yù)期交易發(fā)生，購(gòu)進(jìn)鋅原材料現(xiàn)貨：

借：原材料——鋅2902500.00

貸：銀行存款2902500.00

相關(guān)套期利得或損失轉(zhuǎn)入當(dāng)期損益：

借：資本公積——其他資本公積17250.00

貸：公允價(jià)值變動(dòng)損益17250.00

或計(jì)入買(mǎi)進(jìn)現(xiàn)貨的初始確認(rèn)成本：

借：資本公積——其他資本公積17250.00

貸：原材料——鋅17250.00

第3篇：企業(yè)成本控制論文范文

對(duì)于工程監(jiān)理企業(yè)而言，其成本是在工程監(jiān)理過(guò)程中需要承擔(dān)的相關(guān)費(fèi)用，而且主要的資金來(lái)源則是業(yè)主支付的監(jiān)理費(fèi)用。建設(shè)往往比較復(fù)雜，尤其是公路建設(shè)項(xiàng)目更是如此。通過(guò)合理的監(jiān)理計(jì)劃制定以及監(jiān)理合同的簽訂，能夠有效地進(jìn)行監(jiān)理成本的控制。首先需要做的則是對(duì)監(jiān)理企業(yè)的成本組成進(jìn)行分析。一般而言，工程監(jiān)理的企業(yè)的成本包括了直接費(fèi)、間接費(fèi)、利潤(rùn)以及稅金。要對(duì)成本進(jìn)行合理的控制，首要的任務(wù)則是對(duì)直接費(fèi)和間接費(fèi)的控制，這兩項(xiàng)成本所包括的主要內(nèi)容如下。

1.1工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本

直接成本包括了對(duì)于員工的獎(jiǎng)金和津貼；試驗(yàn)檢測(cè)儀器設(shè)備購(gòu)置費(fèi)和辦公設(shè)施費(fèi)；交通工具的使用與維修的費(fèi)用；差旅費(fèi)、交通費(fèi)、辦公費(fèi)、伙食補(bǔ)貼、通訊費(fèi)以及勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)組成了專(zhuān)項(xiàng)支出監(jiān)理費(fèi)；以及住宿費(fèi)用、通訊費(fèi)用、采暖費(fèi)等。

1.2工程監(jiān)理企業(yè)的間接成本間接

成本包括了辦公費(fèi)，包括辦公用品及用具、會(huì)議費(fèi)、交通費(fèi)和差旅費(fèi)；儀器設(shè)備的使用費(fèi)以及其他固定資產(chǎn)；社會(huì)勞動(dòng)保險(xiǎn)、公積金、社會(huì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)、職工的教育和崗位培訓(xùn)等費(fèi)用；行政管理以及后勤人員的津貼和工資與獎(jiǎng)金；住其他營(yíng)業(yè)外支出等。從以上各項(xiàng)監(jiān)理企業(yè)的成本構(gòu)成可見(jiàn)，監(jiān)理企業(yè)的主要費(fèi)用集中于對(duì)相關(guān)檢測(cè)設(shè)備與固定資產(chǎn)的購(gòu)置上，在間接費(fèi)用中則在人員開(kāi)支上的支出較多。

2.工程監(jiān)理企業(yè)的成本控制方法

2.1加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理企業(yè)直接成本的控制

在公路監(jiān)理企業(yè)直接成本中，主要的花費(fèi)主要用于個(gè)監(jiān)理辦的運(yùn)營(yíng)花銷(xiāo)，有很大一部分都用于了對(duì)于監(jiān)理人員的工資性支出上。而如何通過(guò)合理的管理方式，加強(qiáng)對(duì)直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著手。首先，在監(jiān)理人員的選擇上，應(yīng)優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著充分公路監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人，這樣一來(lái)能夠重復(fù)地提高監(jiān)理工作的效率。其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理的選派以及工作任務(wù)的安排，應(yīng)該根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，盡量加強(qiáng)員工的管理，有根據(jù)地減少監(jiān)理工作人員并縮短其工作的時(shí)間，盡量從加強(qiáng)工作效率的角度間接實(shí)現(xiàn)工程監(jiān)理企業(yè)的直接成本控制。公路監(jiān)理總監(jiān)應(yīng)切實(shí)安排好監(jiān)理管理指導(dǎo)工作，各個(gè)組長(zhǎng)則應(yīng)加強(qiáng)自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)的辦公、伙食以及住宿費(fèi)用等進(jìn)行控制，根據(jù)工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。

2.2加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制

監(jiān)理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費(fèi)用與直接費(fèi)用有著緊密的關(guān)系，因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，應(yīng)考慮到二者的關(guān)系。在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，要計(jì)算好在監(jiān)理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤(rùn)目標(biāo)，規(guī)劃好監(jiān)理企業(yè)發(fā)展需要的費(fèi)用支出，從而在一定程度上滿足監(jiān)理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開(kāi)支主要是管理費(fèi)用的支出，但這是一項(xiàng)十分重要且不可隨意減少的費(fèi)用。因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結(jié)構(gòu)，精簡(jiǎn)管理架構(gòu)以及合理規(guī)劃相關(guān)的管理性支出的角度，來(lái)實(shí)現(xiàn)間接成本的控制。

2.3建筑監(jiān)理合同的管理

工作監(jiān)理合同對(duì)于監(jiān)理的主要工作、相關(guān)取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)范圍與形式都作出了明確的規(guī)定，而這些對(duì)于監(jiān)理企業(yè)的成本有著直接的影響。因此在進(jìn)行合同的擬定時(shí)，監(jiān)理單位應(yīng)派相關(guān)的人員進(jìn)行合理的研究，團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包括了成本管理部門(mén)的成員以及技術(shù)管理部門(mén)的成本，同時(shí)也應(yīng)請(qǐng)相關(guān)的專(zhuān)家進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)審，利用碰頭會(huì)評(píng)審的方法按企業(yè)管理程序進(jìn)行合同評(píng)審全面提高合同簽約水平。在監(jiān)理合同的制定時(shí)，必須明確監(jiān)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監(jiān)理加諸了很多義務(wù)卻沒(méi)有權(quán)利的現(xiàn)象，在監(jiān)理費(fèi)用的支付時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照工程的進(jìn)度進(jìn)行，在合同條款中應(yīng)明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監(jiān)理費(fèi)用拖延支付的情況。

3.結(jié)語(yǔ)

第4篇：企業(yè)成本控制論文范文

關(guān)鍵詞國(guó)有企業(yè)成本控制成本預(yù)測(cè)

全面成本控制是企業(yè)全員的成本控制、全過(guò)程的成本控制和全方位的成本控制。與傳統(tǒng)成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導(dǎo)思想等方面有了很大的改變：實(shí)行相對(duì)成本節(jié)約；擴(kuò)大了成本控制的空間范圍；增大了成本控制的時(shí)間跨度；充分發(fā)揮成本控制的效能。企業(yè)應(yīng)圍繞財(cái)富最大化這一目標(biāo)，根據(jù)自身的具體實(shí)際和特點(diǎn)，建立管理信息系統(tǒng)和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點(diǎn)、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、獎(jiǎng)懲辦法等相結(jié)合的全面成本控制體系，實(shí)施目標(biāo)管理與科學(xué)管理結(jié)合的全面成本控制制度。

1企業(yè)全面成本控制的實(shí)現(xiàn)途徑

1．1全過(guò)程成本控制是成本控制的有效途徑

全過(guò)程成本控制是從傳統(tǒng)的生產(chǎn)過(guò)程控制向前延伸到投產(chǎn)前的籌劃過(guò)程，向后擴(kuò)展到售后用戶(hù)的使用過(guò)程等一切發(fā)生耗費(fèi)而影響成本的活動(dòng)過(guò)程。從時(shí)間控制上看，對(duì)籌劃過(guò)程的未來(lái)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)控制稱(chēng)為前饋控制；對(duì)生產(chǎn)過(guò)程正在發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事中監(jiān)督控制稱(chēng)為實(shí)施控制，對(duì)產(chǎn)品形成到售后使用過(guò)程，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事后反映分析控制稱(chēng)為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產(chǎn)品投產(chǎn)前的籌劃過(guò)程，以成本控制的戰(zhàn)略高度，對(duì)反饋和收集的經(jīng)濟(jì)信息進(jìn)行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質(zhì)量、功能、工藝、設(shè)備、資源配置、售后服務(wù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等多方面進(jìn)行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標(biāo)，約束和監(jiān)督未來(lái)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使損失浪費(fèi)防患于未然。這是全過(guò)程成本控制的根本性控制，對(duì)控制效果起著決定性作用。

雖然前饋控制在全過(guò)程控制中占主導(dǎo)地位，但實(shí)施控制是前饋控制的具體實(shí)施行為，是對(duì)前饋控制目標(biāo)值的有效保證。反饋控制既是對(duì)實(shí)施控制的綜合反映，又是對(duì)前饋控制目標(biāo)值預(yù)測(cè)程度的檢驗(yàn)。三者是相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)控制整體，既要突出重點(diǎn)控制，又要狠抓全程控制，強(qiáng)化全過(guò)程控制的廣度。會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀況下的開(kāi)放系統(tǒng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)境經(jīng)常處在不規(guī)則的變化之中，有規(guī)則的控制程序和控制措施，往往被無(wú)規(guī)則的隨機(jī)事項(xiàng)所干擾，造成受控量的實(shí)際值偏離目標(biāo)值的漲落現(xiàn)象。這就需要在實(shí)施控制和反饋控制過(guò)程中，收集、加工、處理外界的相關(guān)信息，并與內(nèi)部信息相比較，交換能量，揭示受控量實(shí)際值偏離目標(biāo)值的主客觀原因，研究市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀發(fā)展趨勢(shì)，采取糾正措施或修正受控量的目標(biāo)值，提高成本控制的有效性和環(huán)境變化的適應(yīng)性。通過(guò)信息的及時(shí)反饋，對(duì)受控量輸入值進(jìn)行及時(shí)地控制或調(diào)整，增強(qiáng)過(guò)程控制的運(yùn)行規(guī)范力，使控制系統(tǒng)向穩(wěn)定有序轉(zhuǎn)化，形成前饋控制與實(shí)施控制及反饋控制互補(bǔ)并控的組合控制，實(shí)現(xiàn)全面控制與重點(diǎn)控制的統(tǒng)一。

1．2全系統(tǒng)成本控制是成本控制的有效機(jī)制

全系統(tǒng)成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論的理論，在實(shí)施控制過(guò)程中，依據(jù)等級(jí)秩序原理，在廠長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下，建立以財(cái)會(huì)部門(mén)為中心，以車(chē)間為紐帶，以班組或作業(yè)中心，及作業(yè)崗位和個(gè)人為基礎(chǔ)的縱向三級(jí)責(zé)任實(shí)體，以財(cái)會(huì)、供銷(xiāo)、生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)為主導(dǎo)的橫向平行責(zé)任實(shí)體，形成縱橫交錯(cuò)、上下連鎖、相互依存的成本控制系統(tǒng)。由于企業(yè)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的作業(yè)相互聯(lián)系，形成相互依存的“作業(yè)鏈”，所以，在控制系統(tǒng)內(nèi)部要建立以作業(yè)中心為責(zé)任中心的作業(yè)控制體系，實(shí)現(xiàn)“作業(yè)鍵”的整體作業(yè)控制。根據(jù)系統(tǒng)對(duì)象的可控空間和可控性，采用等級(jí)結(jié)構(gòu)控制形式，對(duì)成本各層次作業(yè)劃分責(zé)任和分解成本總目標(biāo)，使具體的作業(yè)成本目標(biāo)值層層細(xì)化落實(shí)到各職能部門(mén)、車(chē)間、班組或責(zé)任中心、作業(yè)崗位和個(gè)人。實(shí)行歸口分級(jí)定崗作業(yè)成本控制，使壓力、動(dòng)力、活力同在，責(zé)任、權(quán)利、利益并存，充分調(diào)動(dòng)各層次、各責(zé)任中心、各作業(yè)崗位和各類(lèi)人員的積極性和創(chuàng)造性。針對(duì)各自的可控特征，優(yōu)化控制方法，強(qiáng)化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責(zé)任目標(biāo)，確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)總目標(biāo)的分解落實(shí)和實(shí)施，協(xié)調(diào)總體與局部、局部之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，使其經(jīng)濟(jì)行為有機(jī)地協(xié)作配合，強(qiáng)化系統(tǒng)控制的力度，以保證全系統(tǒng)控制的協(xié)調(diào)運(yùn)行，從而，提高空間控制的整體效應(yīng)。會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開(kāi)放系統(tǒng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，由于責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，系統(tǒng)各層次之間的正常諧調(diào)關(guān)系往往受到干擾，使其協(xié)同作用受到破壞，為保證控制系統(tǒng)高效地運(yùn)行，需要應(yīng)用各種理論和方法，創(chuàng)造出一種各責(zé)任層次協(xié)調(diào)一致的機(jī)制，形成具有一定功能和有序地自組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮各責(zé)任層次的相互協(xié)作作用，促使控制系統(tǒng)發(fā)生良性循環(huán)。

1．3全指標(biāo)成本控制是成本控制的有效方法

全指標(biāo)成本控制是在全系統(tǒng)成本控制的機(jī)制上，根據(jù)控制論理論，依據(jù)各責(zé)任層次所處的不同地位、權(quán)限和控制功能，采用不同的量度指標(biāo)予以控制。企業(yè)財(cái)會(huì)部門(mén)結(jié)合各職能部門(mén)應(yīng)用現(xiàn)代會(huì)計(jì)技術(shù)方法，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)等指標(biāo)，上下結(jié)合，反復(fù)測(cè)算，在嚴(yán)格控制實(shí)物量和勞動(dòng)量的消耗基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)總成本，以把握全廠的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。各職能部門(mén)實(shí)行兩種量度指標(biāo)分別情況控制。車(chē)間、班組或責(zé)任中心既要執(zhí)行廠級(jí)決策和組織日常的生產(chǎn)活動(dòng)，又要直接參加生產(chǎn)活動(dòng)，因此，各作業(yè)中心和作業(yè)崗位是生產(chǎn)過(guò)程的主要控制點(diǎn)，由于控制功能所限，它們只能是對(duì)資源消耗和組合進(jìn)行自控，實(shí)行實(shí)物量和勞動(dòng)量控制更為直觀有效，以求達(dá)到低耗、優(yōu)化、高質(zhì)的目的。如原材料、燃料、動(dòng)力消耗、工時(shí)消耗以及影響成本的廢品率、等級(jí)品率等指標(biāo)都應(yīng)在控制的范圍之內(nèi)。會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)作為非平衡狀態(tài)下的開(kāi)放系統(tǒng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，使系統(tǒng)內(nèi)部各種形態(tài)和結(jié)構(gòu)發(fā)生不連續(xù)的突然變化現(xiàn)象，其發(fā)展趨勢(shì)也必然從一種穩(wěn)定組態(tài)躍到另一種穩(wěn)定組態(tài)，那么，分析研究這種轉(zhuǎn)變機(jī)制，就需要通過(guò)建立相關(guān)的數(shù)字模型，研定系統(tǒng)內(nèi)在運(yùn)動(dòng)的機(jī)制和變化規(guī)律，找出系統(tǒng)可能演化的趨勢(shì)和發(fā)生突變的規(guī)律、條件和促使其發(fā)生非平衡變化的臨界變量。因此，在全指標(biāo)控制中就要運(yùn)用現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的盈虧平衡點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)定貨量、邊際分析法等技術(shù)方法，對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)地測(cè)算和加工處理，揭示有關(guān)研究對(duì)象的相互變量關(guān)系及一定條件下的臨界變量界限，進(jìn)一步認(rèn)識(shí)目標(biāo)控制的質(zhì)變過(guò)程，把量的活動(dòng)控制在最佳的范圍內(nèi)，保持事物質(zhì)的相對(duì)穩(wěn)定，增強(qiáng)目標(biāo)控制的量變應(yīng)變力，使控制系統(tǒng)向質(zhì)變有序轉(zhuǎn)化。形成價(jià)值量與實(shí)物量及勞動(dòng)量的多向制約組合控制，實(shí)現(xiàn)宏觀控制與微觀控制的統(tǒng)一。

2全面成本控制的實(shí)施過(guò)程

2．1制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)

全面成本控制使得企業(yè)的成本決策呈現(xiàn)多層次化，各成本控制單位處于不同的管理層次，具有各自的成本決策內(nèi)容和權(quán)利。因此，企業(yè)在樹(shù)立總目標(biāo)的前提下，必須調(diào)動(dòng)企業(yè)各層次員工的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。制訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施全面成本控制制度的首要任務(wù)。成本控制標(biāo)準(zhǔn)要以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，以有效經(jīng)營(yíng)為前提，通過(guò)準(zhǔn)確的調(diào)查、分析與技術(shù)測(cè)定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發(fā)生的浪費(fèi)，是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價(jià)格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力利用程度制定出的標(biāo)準(zhǔn)。把理論上不存在，但在生產(chǎn)過(guò)程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內(nèi)，比如正常的廢料與廢次品、正常的時(shí)間損失、正常的設(shè)備維修與故障等，使標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行。從量的指標(biāo)上看，它應(yīng)該寬于理論成本，但又嚴(yán)于歷史平均水平，實(shí)施以后實(shí)際成本絕非輕而易舉就能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)，必須要經(jīng)過(guò)一定的努力工作和有效活動(dòng)才能實(shí)現(xiàn)。

2．2開(kāi)展差異調(diào)查、實(shí)行成本否決、完善考核體系

在制訂的全面成本控制標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，進(jìn)行分級(jí)、逐項(xiàng)的考核分析，做到考核評(píng)比的系統(tǒng)化、制度化。通過(guò)調(diào)查確定發(fā)生差異的原因：是執(zhí)行人的原因，包括過(guò)錯(cuò)、沒(méi)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平低、責(zé)任心、不協(xié)作等，還是目標(biāo)不合理，或者成本核算有問(wèn)題，包括數(shù)據(jù)的記錄、加工和匯總有錯(cuò)誤、故意造假等。通過(guò)一系列的比較和分析，明確了所取得的成績(jī)和存在的問(wèn)題，判別責(zé)任歸屬，然后作出有效決定，采取必要措施，加以克服，從而達(dá)到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實(shí)施，在很大程度上還取決于成本否決的執(zhí)行情況。一方面來(lái)源于符合實(shí)際的否決辦法，即有法可依；另一方面來(lái)源于周密的管理工作，嚴(yán)格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標(biāo)準(zhǔn)變成行動(dòng)，實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。企業(yè)應(yīng)把成本否決權(quán)按業(yè)務(wù)系統(tǒng)落實(shí)到業(yè)務(wù)主管部門(mén)，逐級(jí)向下落實(shí)，分權(quán)否決，使整個(gè)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以及每個(gè)員工都受到成本否決權(quán)的約束。成本完成情況直接與部門(mén)的獎(jiǎng)金掛鉤，一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都以降本增效為出發(fā)點(diǎn)，從而使成本否決權(quán)得到全面的落實(shí)。建立健全條塊結(jié)合、縱橫連鎖的考核體系，通過(guò)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)形成嚴(yán)密的考核網(wǎng)絡(luò)。增加各部門(mén)成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標(biāo)數(shù)據(jù)的記錄，及時(shí)更新計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，使得生產(chǎn)狀況、質(zhì)量狀況、銷(xiāo)售狀況、資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)狀況得以動(dòng)態(tài)反映。制度嚴(yán)密、信息齊全、控制準(zhǔn)確、處理及時(shí)的管理系統(tǒng)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各方面處于受控狀態(tài)。

2.3行成成本控制報(bào)告和成本分析會(huì)制度

實(shí)施全面成本控制必須配套正式的成本控制報(bào)告制度，企業(yè)各部門(mén)應(yīng)提供具體、詳細(xì)、深刻、及時(shí)的成本分析報(bào)告。成本分析報(bào)告可以全面地顯示過(guò)去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責(zé)任者等。為各級(jí)主管部門(mén)糾正偏差提供線索，為實(shí)施獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。要把全面成本控制指標(biāo)變成實(shí)際行動(dòng)，還需要嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查。差異調(diào)查、分析報(bào)告只是找到和指出解決問(wèn)題的線索，只有采取糾正行動(dòng)才能收到降低成本的實(shí)效。如果一個(gè)成本控制系統(tǒng)不能揭示成本差異及其產(chǎn)生的原因；不能揭示由誰(shuí)對(duì)差異負(fù)責(zé)從而采取某種糾正措施，那么這種控制系統(tǒng)是無(wú)效的。成本控制具有很強(qiáng)的綜合性，必須與其它職能部門(mén)結(jié)合在一起，包括領(lǐng)導(dǎo)和全體人員的配合。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性定期召集各責(zé)任部門(mén)召開(kāi)成本分析會(huì)，公布近期全面成本執(zhí)行狀況，集體分析原因，研究對(duì)策，限期整改。通過(guò)成本分析會(huì)，分析目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題和經(jīng)驗(yàn)，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標(biāo)，使成本目標(biāo)得到進(jìn)一步完善，成本控制水平得到進(jìn)一步提高，為企業(yè)總目標(biāo)的完成打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)

1潘國(guó)明．試論企業(yè)的成本控制［J］．上海企業(yè)，2003（1）

2劉麗娜．成本控制有效方法的探討［J］．山東輕工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2003（1）

第5篇：企業(yè)成本控制論文范文

關(guān)鍵詞：電子商務(wù);成本控制

一、電子商務(wù)企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

（一）運(yùn)營(yíng)模式過(guò)于傳統(tǒng)

當(dāng)前，我國(guó)電子商務(wù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式正處于傳統(tǒng)模式向國(guó)外先進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的過(guò)渡階段，要么過(guò)于傳統(tǒng)，要么沒(méi)有結(jié)合我國(guó)電子商務(wù)企業(yè)的實(shí)際情況按部就班。理論上，電子商務(wù)模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極作用比傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式占優(yōu)，但出于其他因素的影響，網(wǎng)站的快速增長(zhǎng)與虧損形成反差。近年來(lái)，我國(guó)電子商務(wù)企業(yè)盈利的主要來(lái)源多為網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)廣告等，說(shuō)明當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構(gòu)還不夠完善，電子商務(wù)并沒(méi)有在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中占據(jù)主導(dǎo)地位，這也是電子商務(wù)企業(yè)成本高的原因。但網(wǎng)站交易量過(guò)低時(shí)，電子商務(wù)企業(yè)能夠保持正常的運(yùn)營(yíng)，因此也就出現(xiàn)了大批電子商務(wù)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)甚至倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）成本管理效果不理想

目前很多電子商務(wù)企業(yè)缺少行之有效的成本管理體系，絕大部分企業(yè)在成本管理方面注重事后算賬，未建立完善的信息交流、職權(quán)分配、產(chǎn)品定額等制度，成本管理能力較弱。此外，很多電子商務(wù)企業(yè)在成本管理內(nèi)容上有所限定，所涉及的范圍較為狹窄，通常只局限于產(chǎn)品價(jià)格，未進(jìn)行深層次的成本管理。即便是在產(chǎn)品價(jià)格上進(jìn)行成本控制，也存在不分主次的問(wèn)題。

（三）物流成本居高不下

近年來(lái)，電子商務(wù)企業(yè)一直都難以達(dá)到預(yù)定的盈利要求，這與物流成本較高有巨大的關(guān)系。當(dāng)前，我國(guó)電子商務(wù)企業(yè)在物流方面具有量小、批次多、品種多元化、周期短等特點(diǎn)，使得企業(yè)在貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品包裝等環(huán)節(jié)中要消費(fèi)較大的成本。由于我國(guó)大部分電子商務(wù)企業(yè)都是中小型企業(yè)，規(guī)模較小、市場(chǎng)占有份額小、產(chǎn)品和服務(wù)較為單一，導(dǎo)致電子商務(wù)企業(yè)無(wú)法自建物流，而是采用與第三方物流合作的方式將產(chǎn)品發(fā)送至消費(fèi)者手中，因此就形成了較高的物流成本。另外，與第三方物流合作的電子商務(wù)企業(yè)，無(wú)法確保產(chǎn)品的派發(fā)時(shí)間和派發(fā)過(guò)程中產(chǎn)品的完整性，增加了產(chǎn)品的退貨率；而自建物流需要較高的物流成本投入。

（四）制度建設(shè)不合理

合理的電子商務(wù)政策法規(guī)有助于電子商務(wù)企業(yè)有效的進(jìn)行成本管理，但出于客觀條件的約束，電子商務(wù)企業(yè)難以建立一套有效的制度，其中電子商務(wù)的政策法規(guī)制度不完善是最關(guān)鍵的約束因素。理論上，電子商務(wù)企業(yè)并無(wú)區(qū)域性的限制，但實(shí)際情況并非如此；盡管我國(guó)已經(jīng)相關(guān)法律法規(guī)，但并不全面，其涉及面和協(xié)調(diào)機(jī)制還不夠健全。另外，相比其他發(fā)達(dá)國(guó)家的電子商務(wù)法律法規(guī)，我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展還處于初期階段，技術(shù)處理、服務(wù)體系等方面都不夠完善，適應(yīng)性有待提

（五）相關(guān)支持體系不健全

當(dāng)前很多電子商務(wù)企業(yè)的信息安全系統(tǒng)尚不完善，支付系統(tǒng)也存在支付流程繁瑣、支付失敗等問(wèn)題。電子商務(wù)企業(yè)絕大多數(shù)的信息都是數(shù)字化形式，企業(yè)在讓客戶(hù)獲得快速下單途徑的同時(shí)，也讓企業(yè)在運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)自身的安全、客戶(hù)信息保密、信息安全技術(shù)、電腦系統(tǒng)安全等風(fēng)險(xiǎn)。另外，支付作為電子商務(wù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)交易的重要環(huán)節(jié)，安全、快捷的支付方式并不會(huì)減少消費(fèi)者的成本，卻能影響消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)企業(yè)的信任感和安全感，但我國(guó)電子商務(wù)企業(yè)的支付方式和結(jié)算方法明顯不足，金融體系的安全性讓人擔(dān)憂。

二、電子商務(wù)企業(yè)成本控制問(wèn)題成因分析

（一）運(yùn)營(yíng)范圍不明確，創(chuàng)新意識(shí)較差

電子商務(wù)企業(yè)的成本很大程度上取決于企業(yè)所供應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)比傳統(tǒng)型的電子商務(wù)企業(yè)，其產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)范圍受到很大的限制，無(wú)論電子商務(wù)企業(yè)采用哪種運(yùn)營(yíng)模式，產(chǎn)品都只能借助物流發(fā)送給消費(fèi)者。只有當(dāng)電子商務(wù)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)能減小商品價(jià)值或客戶(hù)成本時(shí)，企業(yè)成本才能得以控制。另外，很多電子商務(wù)企業(yè)的網(wǎng)站建設(shè)的創(chuàng)新性極差，產(chǎn)品推廣的內(nèi)容也大相徑庭，再加上沒(méi)有足夠吸引消費(fèi)者的服務(wù)，使電子商務(wù)企業(yè)不得不在廣告上花費(fèi)較高的成本，因此，如果企業(yè)在創(chuàng)新方面的投入不足，運(yùn)營(yíng)模式就相對(duì)落后，盈利率和可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)條件就會(huì)喪失。

（二）缺乏成本控制意識(shí)，忽略成本效益

很多電子商務(wù)企業(yè)只注重產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，缺乏成本控制意識(shí)，未能充分認(rèn)識(shí)成本的動(dòng)態(tài)變化，片面將量產(chǎn)定位為成本回收的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而不是通過(guò)成本控制來(lái)提升盈利。在缺乏成本分析與控制的情況下，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率自然大打折扣。另外，每個(gè)電子商務(wù)企業(yè)都有自己的發(fā)展特點(diǎn)及階段，企業(yè)應(yīng)該按照實(shí)際情況控制成本，而不是一味地追求利益。

（三）物流模式不合理，物流管理不全面

物流配送作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一大難題，面臨著整體性和創(chuàng)新性的挑戰(zhàn)。不管是與第三方物流公司合作還是電子商務(wù)企業(yè)自建物流，都必須切實(shí)結(jié)合企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)情況、產(chǎn)品服務(wù)等方面，了解物流成本應(yīng)該涵蓋運(yùn)輸費(fèi)用、產(chǎn)品保管費(fèi)用、管理費(fèi)用、物流信息費(fèi)、訂單處理費(fèi)用等，只有在綜合對(duì)比各種物流方式的優(yōu)缺點(diǎn)后，企業(yè)才能找到真正合適的物流模式。物流成本居高不下的另外一個(gè)因素是電子商務(wù)企業(yè)的物流控制系統(tǒng)不夠完善。電子商務(wù)企業(yè)進(jìn)行物流管理的目的是為了用最少的成本給客戶(hù)提供最滿意的產(chǎn)品與服務(wù)，但從實(shí)際情況來(lái)看，訂單管理不全面、訂單信息不及時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨太晚、售后服務(wù)不到位、物流配送等問(wèn)題已是司空見(jiàn)慣之事，這些都是影響價(jià)值鏈的關(guān)鍵問(wèn)題。

（四）電子商務(wù)法律法規(guī)不完善，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

近年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)推出了部分與電子商務(wù)相關(guān)的法律法規(guī)，但整體內(nèi)容還不夠健全，未設(shè)立專(zhuān)門(mén)的立法機(jī)構(gòu)，當(dāng)消費(fèi)者遇到產(chǎn)品破損、無(wú)包裝、售后服務(wù)差等問(wèn)題無(wú)處投訴時(shí)，消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)企業(yè)的信任度也就隨之降低。另外，消費(fèi)者在了解電子商務(wù)網(wǎng)站的真實(shí)性、合法性上也缺乏統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，在信息時(shí)代，電子商務(wù)企業(yè)飛速發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)的涉及面也越來(lái)越廣，標(biāo)準(zhǔn)化工作所涉及的項(xiàng)目也較多，因此就需要一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)為電子商務(wù)企業(yè)提供正確的引導(dǎo)，但當(dāng)前我國(guó)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化制度、方法、技術(shù)等方面都還處于探索階段，市場(chǎng)適應(yīng)性較差，消費(fèi)者難以獲得有效的維權(quán)途徑，對(duì)電子商務(wù)企業(yè)產(chǎn)生極大的不信任。

三、電子商務(wù)企業(yè)成本控制完善對(duì)策

（一）合理確定運(yùn)營(yíng)范圍，強(qiáng)化創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)

電子商務(wù)企業(yè)首先應(yīng)該合理確定企業(yè)的運(yùn)營(yíng)范圍及客戶(hù)對(duì)象，在全面統(tǒng)計(jì)企業(yè)現(xiàn)有資金的情況下，綜合做出切實(shí)可行的產(chǎn)品推銷(xiāo)方案。為了杜絕盲目追求規(guī)模擴(kuò)張的功能行為，電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該遵循“專(zhuān)、精”的原則，在不斷追求電子交易創(chuàng)新的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的增長(zhǎng)，進(jìn)而提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，因?yàn)殡娮由虅?wù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)就是創(chuàng)新，不僅需要在技術(shù)上尋求創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)方面也應(yīng)該不斷推陳出新。只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)新的贏利點(diǎn)和盈利方式。

（二）提升成本控制與成本效益理念首先企業(yè)要制定并不斷優(yōu)化成本管理的相關(guān)規(guī)章制度，包括激勵(lì)員工進(jìn)步與創(chuàng)新的獎(jiǎng)懲制度。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度分析，企業(yè)的成本花費(fèi)與員工的決策和行為有較大的關(guān)系，因此企業(yè)要想控制成本就必須先從員工的決策和行為開(kāi)始，通過(guò)有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)培養(yǎng)并提升員工對(duì)成本控制的責(zé)任心。另外，電子商務(wù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展不僅要控制產(chǎn)品的成本，還要考慮產(chǎn)品在市場(chǎng)中能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，這就要求建立成本效益理念。企業(yè)要以成本效益為指導(dǎo)，充分核算成本消耗背后所能夠帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)比成本和效益的比例，不斷找出降低成本、提升效益的新出路。

（三）合理選擇物流模式，加強(qiáng)物流成本控制

物流成本控制在電子商務(wù)企業(yè)的成本管理中占據(jù)非常重要的地位，物流配送是一系列電子商務(wù)交易的綜合體，這就要求企業(yè)要提升對(duì)物流系統(tǒng)的管理。如果客戶(hù)群體的區(qū)域范圍較為集中，企業(yè)則可以選擇自建物流模式，因?yàn)樽越ㄎ锪骶哂挟a(chǎn)品配送及時(shí)、高效、損壞率低等優(yōu)勢(shì)，能夠滿足電子商務(wù)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需求，在無(wú)形中提升企業(yè)的價(jià)值。如果企業(yè)客戶(hù)群體的分布區(qū)域較廣泛，則可以選擇和第三方物流公司合作，因?yàn)檫@需要配備的設(shè)施較多，成本投入較大，且物流管理的投入成本也較高，不符合成本效益要求。另外，電子商務(wù)企業(yè)還可以采用作業(yè)成本管理法進(jìn)行物流成本控制，首先要將資源分配到物流配送過(guò)程中，再將作業(yè)成本分配到具體成本對(duì)象中，以明確物流資源和成本的操作流程，在物流配送成本核算的基礎(chǔ)上，通過(guò)追蹤物流作業(yè)分析物流成本因素，最后制定作業(yè)績(jī)效考核機(jī)制，權(quán)衡物流配送過(guò)程中的執(zhí)行效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)和降低物流成本的效果。

（四）加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系處理，完善企業(yè)內(nèi)部制度

電子商務(wù)企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)的根本原因是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)獲得更多客戶(hù)群體，在電子商務(wù)相關(guān)法律法規(guī)尚不健全的情況下，企業(yè)更應(yīng)時(shí)刻以客戶(hù)為中心，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系的處理，不斷完善內(nèi)部制度。首先要全面了解客戶(hù)的消費(fèi)需求，有針對(duì)性地制定一套能夠足夠吸引客戶(hù)進(jìn)行消費(fèi)的營(yíng)銷(xiāo)方案，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系處理，不但能提高電子商務(wù)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還能增強(qiáng)企業(yè)的成本控制能力和運(yùn)營(yíng)效率。另外，電子商務(wù)企業(yè)還應(yīng)該不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可實(shí)行會(huì)員制以提升消費(fèi)者的歸屬感，達(dá)到留住客戶(hù)的目的。

（五）完善信息系統(tǒng)，合理推行信息化

電子商務(wù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，需要完善的信息系統(tǒng)做支撐，電子商務(wù)交易的各個(gè)環(huán)節(jié)都是建立在信息系統(tǒng)之上的，因此電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該確保信息系統(tǒng)的高效性和完善性。另外，因?yàn)殡娮由虅?wù)企業(yè)所處的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境具有開(kāi)放性、不規(guī)范性、易變性等特點(diǎn)，這使得企業(yè)時(shí)刻處于高風(fēng)險(xiǎn)之中。這就要求電子商務(wù)企業(yè)要建立安全、高效的信息系統(tǒng)和支付系統(tǒng)，以確保企業(yè)的日常業(yè)務(wù)操作，降低交易風(fēng)險(xiǎn)。在具體執(zhí)行過(guò)程中，要求相關(guān)工作人員要不斷增強(qiáng)安全意識(shí)，做到規(guī)范性操作；制定風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，做好風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)急措施；提升信息技術(shù)設(shè)備，對(duì)所有電子商務(wù)交易的信息進(jìn)行加密保護(hù)；結(jié)合企業(yè)的發(fā)展策略，將市場(chǎng)定位與市場(chǎng)信息有效聯(lián)系在一起，以獲取與提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及成本控制相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。

作者:許萍 單位:南京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

第6篇：企業(yè)成本控制論文范文

摘要：置身于當(dāng)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮中，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不感受到時(shí)代變革對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和企業(yè)管理的深遠(yuǎn)影響?？茖W(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，顧客需求個(gè)性化、多變化和企業(yè)產(chǎn)品多元化和獨(dú)特化，從而使企業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)日趨加快，全球性競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，迫使企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展空間，在經(jīng)營(yíng)管理中將短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)，由專(zhuān)業(yè)化職能性經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)向全局性決策和管理，將管理活動(dòng)提高到戰(zhàn)略層次，形成戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的理念。

關(guān)鍵詞：社會(huì)經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)背景；現(xiàn)實(shí)意義；戰(zhàn)略成本；成本管理

一、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景

從50年代起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新的時(shí)代（有人稱(chēng)為后工業(yè)時(shí)代或突變時(shí)代）。進(jìn)入50年代后，顧客的需求有了很大的變化，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化和自然環(huán)境與過(guò)去相比競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，從而使企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和許多難以預(yù)料的突發(fā)事件。這個(gè)時(shí)代的主要特征是：（1）需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化?；鞠M(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已從對(duì)生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要，需求發(fā)生了多樣化的轉(zhuǎn)變。（2）科學(xué)技術(shù)水平不斷提高。推動(dòng)和加速了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，生產(chǎn)了許多屬于“創(chuàng)造需要”性的產(chǎn)品，同時(shí)，也加強(qiáng)了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。（3）全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。資本輸出、跨國(guó)公司的迅猛發(fā)展，既給企業(yè)提供了新的機(jī)遇，也給企業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。（4）社會(huì)、政府和顧客等提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制。由于經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、通貨膨脹、壟斷行為、環(huán)境污染等，引起了社會(huì)、政府、顧客對(duì)企業(yè)的不滿，從而提高了對(duì)企業(yè)的要求，并提出了許多對(duì)企業(yè)的限制。（5）資源短缺，突發(fā)事件不斷出現(xiàn)。這些特點(diǎn)，使企業(yè)外部成為一種特別龐大的、復(fù)雜的、不熟悉的、變化的、難以預(yù)料的環(huán)境，企業(yè)面臨著許多生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須對(duì)環(huán)境進(jìn)行深入分析，采取新的管理方式，謀求企業(yè)的生存和發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等戰(zhàn)略管理勢(shì)在必行。隨著管理觀念的變化，許多新的管理技術(shù)出現(xiàn)了，如質(zhì)量成本管理，作業(yè)成本管理等。

正是由于時(shí)代的變革導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化推動(dòng)了管理科學(xué)的發(fā)展，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理就應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求企業(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一切戰(zhàn)略的核心，它歸根結(jié)底來(lái)源于企業(yè)能夠?yàn)榭蛻?hù)創(chuàng)造的價(jià)值，這一價(jià)值要超過(guò)該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。價(jià)值是客戶(hù)愿意為其所需要的東西所付的價(jià)款。超額價(jià)值來(lái)自于以低于競(jìng)爭(zhēng)廠商的價(jià)格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高價(jià)而有余。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和別具一格（標(biāo)新立異）。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要做出抉擇，即企業(yè)要就爭(zhēng)取哪一種優(yōu)勢(shì)和在什么范圍內(nèi)爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題做出選擇?！叭f(wàn)事都要領(lǐng)先，事事都要每人滿意”的想法只會(huì)造成戰(zhàn)略上的平庸和經(jīng)濟(jì)效益的低下，因?yàn)檫@往往意味著一個(gè)企業(yè)根本沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可言。

企業(yè)管理觀念和管理技術(shù)的上述變化，對(duì)傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，要求成本管理更新觀念。變革技術(shù)。成本管理專(zhuān)家和學(xué)者必然面對(duì)這樣的事實(shí)：（1）戰(zhàn)略管理要求獲得具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本資料，如果成本管理者不能提供相關(guān)信息，則生產(chǎn)主管、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理就會(huì)去擴(kuò)展自己獲得的信息系統(tǒng)，如果這樣，必將引起企業(yè)管理的混亂。一個(gè)組織只能有一個(gè)成本信息系統(tǒng)。（2）在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理會(huì)計(jì)自身的缺陷（如管理觀念、管理方法、管理對(duì)象等）顯露無(wú)疑，要改變這些缺陷，必須尋求新的管理思想、技術(shù)和方法。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會(huì)計(jì)導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合。另一方面，在成本管理會(huì)計(jì)中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。戰(zhàn)略成本管理最早于80年代由英國(guó)學(xué)者提出，美國(guó)學(xué)者邁克爾。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩書(shū)中列專(zhuān)章探討“成本優(yōu)勢(shì)”。成本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)可能擁有的兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。成本對(duì)于別具一格戰(zhàn)略也極為重要，因?yàn)閯e具一格的企業(yè)必須保持與其競(jìng)爭(zhēng)者近似的成本。除非由此而得的溢價(jià)超過(guò)別具一格的成本，否則別具一格者就不能取得出色的業(yè)績(jī)。企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到了成本在競(jìng)爭(zhēng)中的重要地位，許多戰(zhàn)略計(jì)劃都把建立“成本領(lǐng)先”（costleadership）或“成本削減”（costreduction）作為目標(biāo)。如果一個(gè)企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先，那么，它只要能使價(jià)格相等或接近產(chǎn)業(yè)的平均價(jià)格水平，就會(huì)成為所在產(chǎn)業(yè)的佼佼者。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)廠商時(shí)，它的成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。然而，一個(gè)在成本上領(lǐng)先地位的企業(yè)也不能忽視產(chǎn)品的別具一格，一旦成本領(lǐng)先的企業(yè)的產(chǎn)品在客戶(hù)眼里不被看作是與其他廠商的產(chǎn)品不相上下或可被接受時(shí)，該企業(yè)就不得不削減價(jià)格，使其售價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)者，以增加銷(xiāo)售額。這就可能抵消了它有利的成本地位所帶來(lái)的好處。在波特研究的基礎(chǔ)上，美國(guó)學(xué)者于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》（J.K.shank等）的專(zhuān)著，使戰(zhàn)略成本管理更加具體化。近年來(lái)，在英美日等發(fā)達(dá)國(guó)家戰(zhàn)略成本管理已成為企業(yè)加強(qiáng)成本管理，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有力武器。日本學(xué)者又進(jìn)一步將戰(zhàn)略成本管理推廣到企業(yè)界（夏寬云，1998）。

不難看出，戰(zhàn)略成本管理的產(chǎn)生一方面是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，另一方面則企業(yè)傳統(tǒng)成本管理體系自身缺陷、自身變革的需要。

二、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理指管理人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如波特所講的取得“成本優(yōu)勢(shì)”（Porter，1985）。成本優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略成本管理的核心。而傳統(tǒng)的成本管理是要實(shí)現(xiàn)“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優(yōu)勢(shì)”是兩個(gè)有著不同內(nèi)涵的概念，有著本質(zhì)的區(qū)別。通過(guò)分析比較傳統(tǒng)成本管理和戰(zhàn)略成本管理，可以總結(jié)出戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)：

1.長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。比如企業(yè)進(jìn)行人工成本管理，按“降低成本”，企業(yè)宜雇傭年齡相對(duì)較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。以“成本優(yōu)勢(shì)”標(biāo)準(zhǔn)衡量，企業(yè)宜從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)雇傭?qū)δ贻p、文化程度高的員工，利用學(xué)習(xí)曲線，以獲得較長(zhǎng)時(shí)期的成本優(yōu)勢(shì)。

2.外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，乃至研究開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)結(jié)?？傊瑧?yīng)把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考察。只有對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的正確分析和判斷，才能預(yù)測(cè)和控制風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)，確定和實(shí)施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機(jī)遇，主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過(guò)程，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。

3.全局性。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來(lái)，企業(yè)的價(jià)值鏈貫穿于企業(yè)內(nèi)部自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部?jī)r(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間，價(jià)值鏈不同于價(jià)值增值，它是更廣闊的外在于企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)鏈，企業(yè)不過(guò)是整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個(gè)鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，本文來(lái)自范文中國(guó)網(wǎng)。并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。而進(jìn)行技術(shù)改造和更新，可能導(dǎo)致企業(yè)的成本略有上升，但同時(shí)可以使產(chǎn)品質(zhì)量大大提高，增加產(chǎn)品的附加值，實(shí)現(xiàn)最佳的成本效益比，從而使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——成本領(lǐng)先。

4.抗?fàn)幮?。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來(lái)自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與傳統(tǒng)的較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管理方法不同。只有當(dāng)這些成本管理工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才能構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。正如前文所述，戰(zhàn)略成本管理之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因?yàn)槠髽I(yè)面臨著激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)推行戰(zhàn)略成本管理就是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展.

三、戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實(shí)意義

戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢(shì)（或成本領(lǐng)先）。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1.戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。前文已述，近二十年來(lái)企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本，而非傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)成本。在戰(zhàn)略成本管理中，波特為我們提出了戰(zhàn)略分析的方法：即首先分析企業(yè)的產(chǎn)品所處的市場(chǎng)生命周期和市場(chǎng)份額等，然后確定其應(yīng)采取的戰(zhàn)略。對(duì)于不同的產(chǎn)品應(yīng)采取不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，是以產(chǎn)品差異戰(zhàn)略取勝（在成本差距不可能拉大的情況下生產(chǎn)比對(duì)手更優(yōu)、更獨(dú)特的產(chǎn)品以顯示差異，吸引顧客），還是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝（在產(chǎn)品性能與質(zhì)量不可能會(huì)有差別的情況下努力降低成本、降低售價(jià)來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。采取產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以通過(guò)培養(yǎng)顧客對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，優(yōu)良服務(wù)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方法實(shí)現(xiàn)；而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則可以通過(guò)大量生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，嚴(yán)格的成本控制等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2.是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求?，F(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過(guò)程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是商品使用價(jià)值和商品價(jià)值結(jié)合的管理，是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)結(jié)合的管理。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購(gòu)關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，國(guó)內(nèi)外已出版了許多著作，發(fā)表了許多研究文章。在實(shí)踐中，許多大公司設(shè)立了諸如“研究開(kāi)發(fā)部”“戰(zhàn)略研究部”等企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)，而在實(shí)際運(yùn)用中更多的著眼于戰(zhàn)略等經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理方面，較少涉及戰(zhàn)略成本管理。企業(yè)管理作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是不可或缺部分，如何正確引進(jìn)和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理是我國(guó)會(huì)計(jì)管理值得深思的問(wèn)題。

企業(yè)資產(chǎn)重組與并購(gòu)是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)界的熱門(mén)話題，我們從戰(zhàn)略成本管理的角度來(lái)簡(jiǎn)要分析一下四川峨鐵重組的價(jià)值鏈給企業(yè)帶來(lái)的成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

川投集團(tuán)通過(guò)電冶結(jié)合的方式整體兼并峨鐵廠從而控制四川峨鐵（現(xiàn)更名為“川投控股”）一舉帶動(dòng)搞活了嘉陽(yáng)電廠、嘉陽(yáng)煤礦和峨鐵三個(gè)國(guó)有企業(yè)，這樣將幾家劣勢(shì)企業(yè)重組從而發(fā)揮出整體效應(yīng)的辦法，在我國(guó)資產(chǎn)重組中具有典型意義（見(jiàn)《四川金融投資報(bào)》1998年10月29日）。重組后對(duì)峨鐵而言，占生產(chǎn)成本60％的電價(jià)將大幅降低，每年由此可節(jié)約成本幾千萬(wàn)元，同時(shí)通過(guò)調(diào)整，峨鐵的鐵合金產(chǎn)量可以上一個(gè)臺(tái)階，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，單位固定費(fèi)用大為降低。對(duì)嘉陽(yáng)電廠、煤礦而言也有一個(gè)穩(wěn)定的銷(xiāo)售市場(chǎng)，使其銷(xiāo)售費(fèi)用大為降低。同時(shí)川投集團(tuán)還購(gòu)并了長(zhǎng)鋼股份，也為峨鐵的鐵合金銷(xiāo)路打下了良好的基礎(chǔ)。不難發(fā)現(xiàn)，這一系列重組并購(gòu)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈可以簡(jiǎn)化為：嘉陽(yáng)煤礦——煤嘉陽(yáng)電廠——電峨鐵廠——鐵合金長(zhǎng)鋼廠等，上述價(jià)值鏈中每一作業(yè)消耗資源，導(dǎo)致成本和產(chǎn)出效益。

第7篇：企業(yè)成本控制論文范文

電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益優(yōu)劣的重要因素，是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平高低的綜合指標(biāo)，應(yīng)作為企業(yè)日常管理的重要內(nèi)容。

一、雖然成本管理在珠三角的企業(yè)中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，成本管理一般存在以下一些問(wèn)題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內(nèi)容僵化。目前，很多電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)成本管理的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而對(duì)企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是相對(duì)忽視；將成本管理的目的簡(jiǎn)單地歸納為“減少支出、降低成本”，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而不將產(chǎn)品成本與其為企業(yè)帶來(lái)的效益進(jìn)行比較以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的更大收益。同時(shí)成本管理的模式是以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，只考慮財(cái)務(wù)成本，以事后核算為重點(diǎn)，簡(jiǎn)單分析，缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測(cè)和決策，缺乏有效的事中成本管理和監(jiān)督，以及事后分析的考核與激勵(lì)機(jī)制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業(yè)成本管理對(duì)象復(fù)雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數(shù)企業(yè)卻還停留在傳統(tǒng)的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)開(kāi)發(fā)成本管理軟件，從而導(dǎo)致企業(yè)各階段的成本管理和核算功能不能有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。具體表現(xiàn)在分解產(chǎn)品成本時(shí)，不是認(rèn)真按產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個(gè)計(jì)算，也不是自下而上逐級(jí)填報(bào)、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時(shí)、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)偂；蚴沁^(guò)多倚重ERP（MRP）中的BOM來(lái)控制成本，而未對(duì)間接費(fèi)用進(jìn)行合理的分?jǐn)偤涂刂啤?duì)成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價(jià)值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。同時(shí)，傳統(tǒng)成本管理沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，過(guò)分地強(qiáng)調(diào)有形成本動(dòng)因，如材料、人工、制造費(fèi)用等，而忽視了對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的無(wú)形成本——結(jié)構(gòu)性成本的管理，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、生產(chǎn)設(shè)備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數(shù)電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專(zhuān)職人員（財(cái)會(huì)部門(mén)及下級(jí)核算人員），未涉及到生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理各職能部門(mén)的管理人員。雖然也制訂了成本費(fèi)用開(kāi)支的審批制度、降低消耗指標(biāo)等，但缺乏成本的全過(guò)程控制。

4.忽視庫(kù)存成本。多數(shù)企業(yè)忽視電子元器件易氧化、電子產(chǎn)品細(xì)分型號(hào)多、多數(shù)電子產(chǎn)品生命周期短的特點(diǎn)，在研發(fā)階段過(guò)于標(biāo)新立異而選擇特殊的材料（產(chǎn)品之間不通用），造成原材料種類(lèi)繁多；在原材料采購(gòu)環(huán)節(jié)不注意適度控制，從而造成庫(kù)存數(shù)量過(guò)多；在質(zhì)量控制嚴(yán)格的企業(yè)，3～6個(gè)月即要報(bào)廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因?yàn)閿?shù)量增加而增加了倉(cāng)庫(kù)租金成本、倉(cāng)管人員工資成本。

二、成本管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，是理論和實(shí)踐不斷影響的領(lǐng)域，沒(méi)有100%優(yōu)秀的方法，只有不斷改進(jìn)的方法。筆者以實(shí)際工作中的成本管理之經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)下一些成本管理的方法，對(duì)如何做好成本管理做以下探討：

1.樹(shù)立全員成本管理的意識(shí)。企業(yè)成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門(mén)的成本管理意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本管理意識(shí)。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業(yè)的成本管理流程。企業(yè)制定的控制制度規(guī)定企業(yè)成立成本管理委員會(huì)（或其他名稱(chēng)），由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，市場(chǎng)、研發(fā)、制造等部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)任副職，組員要包括成本主管會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售管理人員、研發(fā)技術(shù)人員（結(jié)構(gòu)）、工程部人員、制造經(jīng)理等；制定成本管理委員會(huì)的權(quán)限和議事規(guī)程，明確成員的權(quán)利、義務(wù)及獎(jiǎng)懲制度。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，建立產(chǎn)品成本管理評(píng)審的流程，在產(chǎn)品各階段，如市場(chǎng)定位、外觀設(shè)計(jì)及包裝、產(chǎn)品研發(fā)階段選料（主要部件和結(jié)構(gòu)件）、產(chǎn)品試產(chǎn)、產(chǎn)品量產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸?shù)茸龅绞虑敖槿朐u(píng)審，從而敦促各相關(guān)環(huán)節(jié)在保證質(zhì)量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本管理流程應(yīng)該與企業(yè)的其他流程相結(jié)合，但必須獨(dú)立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程比較齊全的基礎(chǔ)上，積極應(yīng)用信息化手段，建立合適的信息化管理系統(tǒng)，充分利用信息化的、先進(jìn)的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行成本管理。企業(yè)必須在采購(gòu)環(huán)節(jié)、庫(kù)存環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、出貨環(huán)節(jié)及管理環(huán)節(jié)制定合適的數(shù)據(jù)歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業(yè)可以在前期多花費(fèi)用、重點(diǎn)加強(qiáng)基層單位統(tǒng)計(jì)人員的素質(zhì)，提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，同時(shí)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不斷地核對(duì)數(shù)據(jù)，從而不斷地提高統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性。珠三角外向型電子企業(yè)的業(yè)務(wù)模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的。因此，開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)時(shí)，必須基于訂單主線模式來(lái)編寫(xiě)程序的，以訂單為主線來(lái)進(jìn)行控制和核算。在ERP的設(shè)計(jì)過(guò)程中，要從訂單評(píng)審、訂單生產(chǎn)、訂單出貨各環(huán)節(jié)減少特殊情況的發(fā)生，從而真正地控制和管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；企業(yè)只有設(shè)計(jì)了企業(yè)合適的ERP才有利于成本管理，否則也會(huì)有礙成本管理。

4.電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的成本管理必須基于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，先合而治之，后分而治之。電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以細(xì)分成以下幾塊：新品研發(fā)、產(chǎn)品試產(chǎn)、市場(chǎng)拓展、接單、采購(gòu)材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、物流、日常經(jīng)營(yíng)管理等，在實(shí)際中各環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的，成本管理應(yīng)先著眼于不斷改善、簡(jiǎn)化各業(yè)務(wù)流程，減少流程反復(fù)的次數(shù)，力爭(zhēng)做到高效率；簡(jiǎn)化流程就像是擠海綿里的水，行為應(yīng)一直持續(xù)。在每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程中加入成本管理的環(huán)節(jié)，這樣才能在整體上進(jìn)行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發(fā)階段，采購(gòu)人員、財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員、市場(chǎng)開(kāi)拓人員等企業(yè)相關(guān)人員都應(yīng)參與早期的評(píng)審。這里重點(diǎn)要關(guān)注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術(shù)人員選料的原則應(yīng)是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類(lèi)似的材料中，應(yīng)選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料。②產(chǎn)品尺寸控制，研發(fā)人員應(yīng)與外觀設(shè)計(jì)人員充分溝通，確定企業(yè)產(chǎn)品的尺寸，尺寸應(yīng)限定只有少數(shù)的幾種，切勿五花八門(mén)，因?yàn)檫@直接影響到產(chǎn)品的物流費(fèi)用、產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)件和包材，又因結(jié)構(gòu)件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會(huì)直接增加庫(kù)存成本和材料報(bào)廢損失。③模具類(lèi)型的控制，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)應(yīng)該是市場(chǎng)部門(mén)在新品評(píng)審時(shí)就應(yīng)確定，銷(xiāo)量預(yù)測(cè)直接影響模具費(fèi)用，模具費(fèi)用直接影響產(chǎn)品成本。做好研發(fā)階段成本管理的前提有三個(gè)：①企業(yè)應(yīng)建立齊全的供應(yīng)商庫(kù)，材料價(jià)格等能及時(shí)得到更新；②研發(fā)技術(shù)人員應(yīng)熟悉相關(guān)領(lǐng)域各種材料的價(jià)格，或者進(jìn)行內(nèi)部詢(xún)價(jià)；③有一個(gè)懂產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本會(huì)計(jì)來(lái)主導(dǎo)評(píng)價(jià)研發(fā)人員選料是否適當(dāng)。筆者個(gè)人認(rèn)為：在一般的電子產(chǎn)品的生命周期里，研發(fā)階段的成本管理是最關(guān)鍵的，是整個(gè)產(chǎn)品成本管理的源頭。

（2）產(chǎn)品試產(chǎn)階段的成本管理應(yīng)做好兩塊：①初步統(tǒng)一產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集口徑，建立產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)歸集的模式；②對(duì)產(chǎn)品上馬前的各項(xiàng)成本預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，根據(jù)數(shù)據(jù)比較、分析結(jié)果，確定量產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)及產(chǎn)品生產(chǎn)交貨的周期。

（3）日常管理活動(dòng)成本管理應(yīng)利用預(yù)算控制的方式進(jìn)行，企業(yè)應(yīng)想盡一切辦法來(lái)提高效率、精簡(jiǎn)人員，只有人員減少了，降低成本才會(huì)有可能。市場(chǎng)拓展成本的控制的關(guān)鍵就是用最有效益的手段來(lái)取得最大的市場(chǎng)反應(yīng)，總的來(lái)說(shuō)，采用先預(yù)算再發(fā)生后比較的手段來(lái)控制。具體來(lái)說(shuō)，就是做好以下幾個(gè)控制：①加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)、外展會(huì)費(fèi)用的控制；建立展會(huì)效果跟蹤機(jī)制，有選擇性地參展，控制參展次數(shù)?？刂普刮幻娣e，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：除了是奢侈品外，參展面積過(guò)大的實(shí)際效果很小。②加強(qiáng)對(duì)宣傳手段（途徑）的控制。③加強(qiáng)對(duì)宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發(fā)放宣傳用品。

（4）材料采購(gòu)成本的控制是企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容之一，要做好材料成本的控制應(yīng)主要把握以下幾項(xiàng)工作：①選擇誠(chéng)實(shí)的采購(gòu)人員，建立采購(gòu)部門(mén)的成本節(jié)約激勵(lì)機(jī)制；建立內(nèi)部監(jiān)督、舉報(bào)制度，加大對(duì)職務(wù)犯罪的打擊力度。②建立健全企業(yè)供應(yīng)商庫(kù)，建立供應(yīng)商、材料價(jià)格定期評(píng)審制度，讓公司財(cái)務(wù)部人員、研發(fā)人員、制造核心人員參與，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價(jià)格、材料質(zhì)量、誠(chéng)信、合作態(tài)度等進(jìn)行評(píng)審。③優(yōu)化采購(gòu)流程，提高計(jì)算機(jī)管理的程度，提高采購(gòu)效率。④降低安全庫(kù)存量，提高材料周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存成本。珠三角地區(qū)電子產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈條齊全，一般的電子元器件的供應(yīng)周期短，完全有空間將安全庫(kù)存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購(gòu)量的限制，如果企業(yè)不在產(chǎn)品研發(fā)階段做好計(jì)劃，企業(yè)往往會(huì)因包材過(guò)多而不斷擴(kuò)充倉(cāng)庫(kù)，從而增加庫(kù)存成本和資金占用成本。

第8篇：企業(yè)成本控制論文范文

成本控制就是在產(chǎn)品成本形成的全過(guò)程中,借助于成本會(huì)計(jì)的核算,通過(guò)經(jīng)常對(duì)產(chǎn)品成本形成的監(jiān)督和及時(shí)改進(jìn)偏差,使產(chǎn)品成本的形成和各種費(fèi)用的發(fā)生被限制在計(jì)劃成本和標(biāo)準(zhǔn)成本范圍內(nèi),以保證達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。

廣義的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

狹義和廣義的區(qū)別:狹義以完成規(guī)定的成本限額為目標(biāo);廣義以成本最小化為目標(biāo)。狹義僅限于成本限額的項(xiàng)目;廣義涉及企業(yè)的全部活動(dòng)。狹義是指降低成本支出的絕對(duì)額,故又稱(chēng)絕對(duì)成本控制;廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系,以求收入的增長(zhǎng)超過(guò)成本的增長(zhǎng),實(shí)現(xiàn)成本的相對(duì)節(jié)約,故又稱(chēng)相對(duì)成本控制。

要抓好成本控制,必須要遵循五個(gè)方面的原則。

(一)競(jìng)爭(zhēng)是成本控制的基準(zhǔn)。產(chǎn)品價(jià)廉物美是企業(yè)傳統(tǒng)的追求,現(xiàn)在仍不過(guò)時(shí)。在競(jìng)爭(zhēng)中成本是基礎(chǔ),如何以更高的效率、更低的成本生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品,以更低的價(jià)格提供給用戶(hù),是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)基本之道。要把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部,讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工個(gè)體都能直接感受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的直接壓力,讓企業(yè)的每個(gè)員工都能直接地、真實(shí)地接收到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的信息,并把市場(chǎng)的壓力轉(zhuǎn)化為提升自己的動(dòng)力。

(二)全員全過(guò)程控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售及售后服務(wù)等發(fā)生費(fèi)用支出,都有成本控制問(wèn)題。項(xiàng)目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)發(fā)生有形的或無(wú)形的資源耗費(fèi),企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)員工個(gè)體的行為都會(huì)影響到企業(yè)向市場(chǎng)提供的產(chǎn)品(或服務(wù))成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅(jiān)持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,可以稱(chēng)為全面成本管理的原則。

(三)以企業(yè)價(jià)值最大化為最終目標(biāo),在成本控制中要引入價(jià)值鏈方法,對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作都要用價(jià)值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價(jià)值;使用投入產(chǎn)出的概念分析每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作是否都能獲得正效益,為企業(yè)整體價(jià)值最大化產(chǎn)生正面的作用。這就要求企業(yè)必須適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展變化,使用新的手段,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié),無(wú)論是組織結(jié)構(gòu)、物業(yè)流程還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進(jìn)行深入的分析、進(jìn)行業(yè)務(wù)再造,建立起一個(gè)開(kāi)放式學(xué)習(xí)型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種要素,包括人、財(cái)、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

(四)精細(xì)管理,從細(xì)節(jié)入手。企業(yè)成本控制就是要十分關(guān)注經(jīng)營(yíng)每個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié),就是要精細(xì)化管理,通過(guò)有效的方法促使每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工個(gè)體都處于受控狀態(tài),無(wú)論是資源的占用、耗費(fèi)還是所取得的財(cái)務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制,這對(duì)于大企業(yè)、小企業(yè)都是同樣的道理。成本控制要克服暴發(fā)戶(hù)心理,消除浮躁心態(tài),從基礎(chǔ)抓起,從點(diǎn)滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個(gè)人、每一分錢(qián)、每一寸面積都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

(五)整合優(yōu)化內(nèi)外部資源。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的資源來(lái)自企業(yè)內(nèi)外部?jī)煞矫?企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源,這也是一個(gè)十分重要的問(wèn)題。企業(yè)外部資源十分豐富,無(wú)論是政治的、經(jīng)濟(jì)的還是法律的資源都對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要而深遠(yuǎn)的影響,而企業(yè)如何有效地整合這些資源,為我所用,對(duì)企業(yè)的發(fā)展與成功都十分重要。為此,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用,讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴(kuò)展,提高企業(yè)強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,企業(yè)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

二、成本控制的重要性

(一)成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。成本低了,可減價(jià)擴(kuò)銷(xiāo),經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)鞏固了,才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量,創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì),尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情況下盲目發(fā)展,一味在促銷(xiāo)和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上冒險(xiǎn),一旦市場(chǎng)萎縮或決策失誤,企業(yè)沒(méi)有抵抗能力,很快就垮下去了。

(二)成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。外有同行競(jìng)爭(zhēng)、政府課稅等不利因素,內(nèi)有職工要求改善待遇和股東要求分紅的壓力,企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器,主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷(xiāo)量。提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷(xiāo)商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負(fù)擔(dān),而降低成本可避免這些壓力。

(三)成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。無(wú)論在什么情況下,降低成本都可以增加利潤(rùn)。即使不完全盈利為目的的國(guó)有企業(yè),如果成本很高,不斷虧損,其生產(chǎn)受到威脅,也難以在調(diào)控經(jīng)濟(jì)、擴(kuò)大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用,同時(shí)還會(huì)影響政府財(cái)政,加重納稅人負(fù)擔(dān),對(duì)國(guó)計(jì)民生不利,失去其存在的價(jià)值。

三、成本控制的實(shí)施

(一)采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少,而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。

1.建立完善的采購(gòu)制度,做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作

(1)建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。建立嚴(yán)格完善的采購(gòu)制度,不僅能規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)、提高效率、杜絕部門(mén)之間扯皮,還能預(yù)防采購(gòu)人員的不良行為。采購(gòu)制度規(guī)定了物料采購(gòu)的申請(qǐng)、授權(quán)人的批準(zhǔn)權(quán)限、物料采購(gòu)的流程、相關(guān)部門(mén)(特別是財(cái)務(wù)部門(mén))的責(zé)任和關(guān)系、各種物品采購(gòu)的規(guī)定和方式、報(bào)價(jià)和價(jià)格審批等。(2)建立價(jià)格檔案。企業(yè)采購(gòu)部門(mén)要對(duì)所采購(gòu)物品建立價(jià)格檔案,對(duì)每一批采購(gòu)物品的報(bào)價(jià),首先與歸檔的物品價(jià)格進(jìn)行比較,分析價(jià)格差異的原因。如無(wú)特殊原因,原則上采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平,否則要做出詳細(xì)的說(shuō)明。

2.建立監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制,更好地控制采購(gòu)價(jià)格

(1)組建采購(gòu)價(jià)格監(jiān)督小組。為了更好地控制采購(gòu)價(jià)格,企業(yè)應(yīng)該成立采購(gòu)價(jià)格監(jiān)督小組,其工作的內(nèi)容之一就是定期收集重點(diǎn)物品的供應(yīng)價(jià)格信息,分析評(píng)價(jià)現(xiàn)有價(jià)格水平,并對(duì)歸檔的價(jià)格檔案進(jìn)行評(píng)價(jià)和更新。同時(shí),要求采購(gòu)部門(mén)將每月所購(gòu)得產(chǎn)品按品種、數(shù)量、價(jià)格、供應(yīng)方向監(jiān)督小組報(bào)告,監(jiān)督小組根據(jù)采購(gòu)部門(mén)的報(bào)價(jià),再同搜集到得市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行比較和定期審查,以此來(lái)制約采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)價(jià)格。(2)建立采購(gòu)成本考核機(jī)制,對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。采購(gòu)監(jiān)督小組對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的物品根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格,促使采購(gòu)人員積極尋找貨源,貨比三家,不斷地降低采購(gòu)價(jià)格。標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格亦可與價(jià)格評(píng)價(jià)體系結(jié)合起來(lái)進(jìn)行,并提出獎(jiǎng)懲措施,對(duì)完成降低企業(yè)采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)沒(méi)有完成降低企業(yè)采購(gòu)成本任務(wù)的采購(gòu)人員,分析原因,確定對(duì)其懲罰的措施。

3.降低采購(gòu)成本的方法

(1)貨比三家。無(wú)論何種產(chǎn)品的采購(gòu),都必須廣泛選擇供應(yīng)商,至少要選擇三家以上,進(jìn)行綜合比較。比質(zhì)量、比價(jià)格、比交貨期和售后服務(wù),然后選出合適的供應(yīng)商。(2)把握價(jià)格變動(dòng)的時(shí)機(jī)。價(jià)格會(huì)經(jīng)常隨著季節(jié)、市場(chǎng)供求情況而變動(dòng),因此,采購(gòu)人員應(yīng)注意價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律,把握好采購(gòu)時(shí)機(jī)。(3)向制造商直接采購(gòu)或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu)。向制造商直接訂購(gòu),可以減少中間環(huán)節(jié),降低采購(gòu)成本,同時(shí),制造商的技術(shù)服務(wù)、今后服務(wù)會(huì)更好。另外,有條件的幾個(gè)同類(lèi)廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購(gòu),以克服單個(gè)廠家訂購(gòu)數(shù)量小而得不到優(yōu)惠的矛盾。(4)選擇信譽(yù)佳的供應(yīng)商并與其簽訂長(zhǎng)期合同。與誠(chéng)實(shí)、講信譽(yù)的供應(yīng)商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時(shí)的交貨期,還可得到期付款及價(jià)格的關(guān)照,特別是與其簽訂長(zhǎng)期的合同,往往能得到更多的優(yōu)惠。

(二)人工成本的控制。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)勞動(dòng)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)應(yīng)該也必須建立在人工成本的控制上,以保證企業(yè)獲取經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)把關(guān)心員工生活作為思想政治工作的主要內(nèi)容,各個(gè)管理部門(mén)把關(guān)心員工的物質(zhì)生活延伸到節(jié)假日,滲透到八小時(shí)以外。員工們氣順心暢,時(shí)刻感到家庭般的溫暖,并以干家里事情的態(tài)度來(lái)干工作,工作效率自然而然的也就上來(lái)了,人工成本必然隨之降低。

(三)管理費(fèi)用的控制。

1.差旅費(fèi)的控制。

企業(yè)對(duì)一線采購(gòu)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行工資、獎(jiǎng)金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)四項(xiàng)費(fèi)用承包,個(gè)人利益與業(yè)績(jī)直接掛鉤。同時(shí),對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的出差待遇也制定了相應(yīng)的規(guī)定。這樣一來(lái),將大大減少了企業(yè)的差旅費(fèi)用。

2.業(yè)務(wù)招待費(fèi)的控制

(1)建立總額控制制度。參照企業(yè)全年按銷(xiāo)售凈額的一定比例實(shí)行總額控制業(yè)務(wù)招待費(fèi)的辦法,對(duì)企業(yè)的招待費(fèi)用實(shí)行總額控制作為其目標(biāo)管理的一項(xiàng)內(nèi)容。各部門(mén)必須在限額內(nèi)包干使用。對(duì)于超過(guò)限額的部門(mén),視情節(jié)輕重對(duì)其負(fù)責(zé)人進(jìn)行懲罰。對(duì)招待費(fèi)用進(jìn)行單獨(dú)立賬,以便監(jiān)督檢查。(2)建立逐筆結(jié)賬報(bào)銷(xiāo)制度。企業(yè)建立起逐筆結(jié)賬付款、限期報(bào)銷(xiāo)制度。在報(bào)銷(xiāo)時(shí),填寫(xiě)招待費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)表,連同招待申請(qǐng)單、原始菜單等,經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批,逐筆現(xiàn)時(shí)(一星期內(nèi))報(bào)銷(xiāo)。逐筆報(bào)銷(xiāo)時(shí)間短、情況清楚、便于監(jiān)督,這樣既可以控制招待費(fèi)用、防止鋪張浪費(fèi),又能杜絕少數(shù)人將私人消費(fèi)也混在其中報(bào)銷(xiāo)。(3)建立財(cái)務(wù)公開(kāi)制度。財(cái)務(wù)部門(mén)每月公布一次招待費(fèi)用,公布內(nèi)容包括來(lái)客單位、人數(shù)、用餐標(biāo)準(zhǔn)、餐數(shù)、實(shí)際支出費(fèi)用、接待部門(mén)和接待人等,實(shí)行民主監(jiān)督。

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,成本控制必須首先是全過(guò)程的控制,不僅要控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,更應(yīng)注重包括產(chǎn)品壽命周期在內(nèi)的全部成本內(nèi)容。實(shí)踐證明,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會(huì)顯著降低。而從全社會(huì)角度來(lái)看,只有控制產(chǎn)品成本才能真正達(dá)到節(jié)約社會(huì)資源的目的。但是,一個(gè)企業(yè)的成本控制能否取得成功,更重要的還是取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本控制的重視程度。否則,再好的成本控制制度也形同虛設(shè),難以取得應(yīng)有的效果。

第9篇：企業(yè)成本控制論文范文

建筑市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是質(zhì)量、成本、工期的競(jìng)爭(zhēng)，建筑生產(chǎn)管理的過(guò)程是進(jìn)度、質(zhì)量、投資在建筑生產(chǎn)周期內(nèi)的控制過(guò)程。但當(dāng)前許多施工企業(yè)在開(kāi)展全面質(zhì)量管理（TQM）或?qū)嵤㊣SO9000族標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，都忽視了質(zhì)量成本的管理和控制，不能正確處理質(zhì)量與質(zhì)量成本之間的關(guān)系。結(jié)果是要么強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對(duì)成本卻不太關(guān)心，使工程出現(xiàn)質(zhì)量過(guò)剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，榮獲優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)少，而經(jīng)濟(jì)效益卻低下的被動(dòng)局面；要么強(qiáng)調(diào)工程成本而不顧及質(zhì)量，從而使“豆腐渣工程”頻頻曝光。因此，加強(qiáng)質(zhì)量成本控制具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。然而我國(guó)建筑企業(yè)中開(kāi)展質(zhì)量成本管理工作的只占少數(shù)，而在這少數(shù)企業(yè)中能真正有效地開(kāi)展質(zhì)量成本管理地就更少了。究其原因，可以歸納為4個(gè)方面：

（1）沒(méi)有一套完善的質(zhì)量成本管理組織體系。

（2）質(zhì)量損失成本源歸集不明確。

（3）質(zhì)量成本核算失實(shí)、失效。

（4）質(zhì)量成本的分析方法和思路不當(dāng)。

本文就如何加強(qiáng)施工企業(yè)質(zhì)量成本控制，從以上4個(gè)方面進(jìn)行了具體探討。

質(zhì)量成本是指為了保證質(zhì)量所花的費(fèi)用與質(zhì)量不合格造成的損失之和。質(zhì)量成本可以進(jìn)一步細(xì)分為：預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。質(zhì)量成本管理的目的就是為了選擇在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下質(zhì)量成本總和最低的一點(diǎn)如圖1.根據(jù)美國(guó)著名質(zhì)量管理專(zhuān)家朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型可以求得質(zhì)量成本的最佳點(diǎn)。內(nèi)外部損失成本，一般隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高呈下降趨勢(shì)；而鑒定成本和預(yù)防成本之和，隨著質(zhì)量的提高呈上升趨勢(shì)。這兩條成本曲線的交點(diǎn)，同質(zhì)量總成本曲線的最低點(diǎn)處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質(zhì)量成本。

1、建立和健全質(zhì)量成本管理的組織體系

為了系統(tǒng)而有效地做好質(zhì)量成本管理工作，加強(qiáng)質(zhì)量成本控制，建筑企業(yè)首先必須根據(jù)自身的組織狀況，建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；明確各有關(guān)部門(mén)和人員各自的管理職責(zé)和權(quán)限，以及與其他各部門(mén)的分工、協(xié)調(diào)關(guān)系。

（1）首先質(zhì)量成本管理應(yīng)納入總會(huì)計(jì)師的職責(zé)范圍，由財(cái)務(wù)部門(mén)和質(zhì)量管理部門(mén)共同負(fù)責(zé)。在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行歸口分級(jí)控制。由各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)內(nèi)部損失成本、用戶(hù)回訪部門(mén)負(fù)責(zé)外部損失成本、質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)鑒定成本及預(yù)防成本。另外，總會(huì)計(jì)師還要制定質(zhì)量成本控制的總體目標(biāo)，設(shè)立責(zé)任中心，明確財(cái)務(wù)部門(mén)和質(zhì)管部門(mén)的責(zé)任，根據(jù)財(cái)務(wù)部門(mén)和質(zhì)檢部門(mén)的報(bào)告和改進(jìn)計(jì)劃，在掌握總體情況的基礎(chǔ)上，作出改進(jìn)技術(shù)革新設(shè)備等決策。

（2）財(cái)務(wù)部門(mén)和預(yù)算部門(mén)要負(fù)責(zé)編制質(zhì)量成本計(jì)劃，設(shè)立質(zhì)量成本科目，搞好對(duì)質(zhì)量成本的核算，分析報(bào)告工作，設(shè)立質(zhì)量成本控制指標(biāo)體系，考核各質(zhì)量成本部門(mén)計(jì)劃完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。質(zhì)量管理部門(mén)負(fù)責(zé)制定最優(yōu)先成本決策，監(jiān)督考核各部門(mén)質(zhì)量成本計(jì)劃完成情況，根據(jù)質(zhì)量成本數(shù)據(jù)提出分析報(bào)告及切實(shí)可行的改進(jìn)報(bào)告，具體組織質(zhì)量成本計(jì)劃的實(shí)施。

（3）各項(xiàng)目部根據(jù)下達(dá)的質(zhì)量成本計(jì)劃，提出本部門(mén)的執(zhí)行措施和相應(yīng)意見(jiàn)，編制責(zé)任預(yù)算。記錄實(shí)際執(zhí)行情況，定期報(bào)送真實(shí)的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)。各項(xiàng)目部還要將預(yù)算與實(shí)際進(jìn)行比較，分析差異產(chǎn)生的原因和性質(zhì)，以便管理階層據(jù)以進(jìn)行決策，采取有效措施改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作。

2、加強(qiáng)質(zhì)量損失成本源分析

所謂質(zhì)量損失成本源就是指造成質(zhì)量損失的崗位和原因。探究質(zhì)量損失成本源主要不是為了追究某個(gè)人的責(zé)任，更主要的是為了找出導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題的原因，從而避免問(wèn)題的再次發(fā)生。

2.1質(zhì)量損失成本源分析模式

建筑產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，質(zhì)量影響因素多，無(wú)論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責(zé)任關(guān)系分析，都十分復(fù)雜。主要思路是建立在兩張對(duì)照分析明細(xì)表、一組分析原則與一張組織關(guān)系對(duì)應(yīng)表的架構(gòu)上，即組成“二表一原則一對(duì)應(yīng)模式.

（1）從公司層面建立質(zhì)量損失類(lèi)型與原因分析表，如表1所示。質(zhì)量損失類(lèi)型與原因分析表綱要性強(qiáng)，是系統(tǒng)方面全面的統(tǒng)籌；是從公司層面對(duì)質(zhì)量損失類(lèi)型及其原因的概要性羅列。質(zhì)量損失類(lèi)型主要包括施工質(zhì)量損失、安全質(zhì)量損失、合同質(zhì)量損失及工作質(zhì)量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎(chǔ)上應(yīng)作進(jìn)一步的細(xì)分以便將損失源落實(shí)到具體部門(mén)或個(gè)人。

（2）從項(xiàng)目層面建立施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表。施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表十分詳細(xì)，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質(zhì)量問(wèn)題通病及其原因進(jìn)行羅列，并根據(jù)具體原因找出相應(yīng)質(zhì)量損失成本源。

（3）在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與公司組織結(jié)構(gòu)上具有明顯的對(duì)應(yīng)性，明確這種組織對(duì)應(yīng)關(guān)系，就可以將施工中的質(zhì)量損失成本源通過(guò)對(duì)應(yīng)關(guān)系由項(xiàng)目層歸集到公司層面。應(yīng)理順建筑企業(yè)的公司組織與各項(xiàng)目部組織的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

（4）為了避免在使用質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表時(shí)生搬硬套，使質(zhì)量源的分析僵硬化，

需要制定如下分析原則進(jìn)行指導(dǎo)：

①材料問(wèn)題產(chǎn)生的工程質(zhì)量問(wèn)題責(zé)任是質(zhì)檢員和材料員。

②由于具體操作出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，主要責(zé)任是工長(zhǎng)，施工員與質(zhì)量負(fù)責(zé)人也要負(fù)一定責(zé)任

③已按交底施工出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，技術(shù)負(fù)責(zé)人是第一損失成本源。

④在施工過(guò)程中，該復(fù)檢而未復(fù)檢出現(xiàn)問(wèn)題，第一損失成本源是施工員。

⑤重大施工安全問(wèn)題，找項(xiàng)目經(jīng)理。

⑥形成產(chǎn)品后查處的質(zhì)量問(wèn)題第一損失成本源是質(zhì)檢員。

⑦技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)針對(duì)實(shí)際工程具體情況，提出全面方案，具體執(zhí)行者為施工員、工長(zhǎng)、質(zhì)檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應(yīng)責(zé)任；反之，技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)問(wèn)題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應(yīng)由技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

⑧施工方案經(jīng)過(guò)審批論證，一旦成立，則不屬于個(gè)人行為。

2.2質(zhì)量損失成本源分析過(guò)程

首先，依據(jù)會(huì)計(jì)科目與質(zhì)量記錄，將施工質(zhì)量損失歸入施工質(zhì)量損失成本源分析明細(xì)表，在項(xiàng)目部層面上尋找質(zhì)量損失成本源。其次，結(jié)合質(zhì)量損失分析原則將項(xiàng)目層面損失成本源通過(guò)組織對(duì)應(yīng)表向公司職能部門(mén)層面歸集，尋找施工質(zhì)量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質(zhì)量損失歸集進(jìn)入質(zhì)量損失類(lèi)型與原因分析表。最后，按照質(zhì)量損失類(lèi)型與原因分析表將各類(lèi)損失成本源歸集至公司層面。

3、建立和健全質(zhì)量成本核算體系

3.1建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本核算科目設(shè)置

為了以貨幣價(jià)值的形式綜合反映產(chǎn)品質(zhì)量成本問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置“質(zhì)量成本”一級(jí)科目，并下設(shè)5個(gè)二級(jí)明細(xì)科目，即預(yù)防成本、內(nèi)部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整。其中，質(zhì)量費(fèi)用調(diào)整科目核算實(shí)際并沒(méi)有支出，但應(yīng)計(jì)入其他二級(jí)賬戶(hù)的隱含成本，以保證質(zhì)量成本賬戶(hù)借方發(fā)生額能夠完整地反映企業(yè)所發(fā)生的質(zhì)量成本。各二級(jí)賬戶(hù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際支付的具體內(nèi)容設(shè)置三級(jí)明細(xì)科目，反映實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出。建筑施工企業(yè)質(zhì)量成本三級(jí)科目設(shè)置如表2所示。

3.2質(zhì)量成本核算體制的建立

由于質(zhì)量成本的會(huì)計(jì)核算體系屬于管理會(huì)計(jì)體系范疇，不能納入企業(yè)一般的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系，建立質(zhì)量成本的會(huì)計(jì)核算體系，第一步工作是填寫(xiě)相關(guān)原始憑證，包括返修單（內(nèi)外部）、返工單（內(nèi)外部）、停工單（內(nèi)外部）、材料降級(jí)處理報(bào)告單等，把當(dāng)期發(fā)生的質(zhì)量費(fèi)用通過(guò)原始憑證歸集質(zhì)量成本明細(xì)科目中。其次，每期期末把當(dāng)期質(zhì)量成本科目中歸集質(zhì)量費(fèi)用按發(fā)生原因和發(fā)生地點(diǎn)，采取一定的方法分別結(jié)轉(zhuǎn)到制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用科目。最后，編制質(zhì)量成本報(bào)告、質(zhì)量成本說(shuō)明書(shū)，分析產(chǎn)品質(zhì)量成本總額、構(gòu)成、單位產(chǎn)品質(zhì)量成本。具體運(yùn)作流程如圖3.

4、重視質(zhì)量成本分析

質(zhì)量成本分析，即根據(jù)質(zhì)量成本核算的資料進(jìn)行歸納、比較和分析，共包括4個(gè)分析內(nèi)容：質(zhì)量成本總額分析，構(gòu)成內(nèi)容分析，構(gòu)成比例分析和質(zhì)量損失率分析。

4.1質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容分析

首先，計(jì)算出本月（或本期）的質(zhì)量成本總額及其構(gòu)成內(nèi)容，然后，分析比較本月（或本期）質(zhì)量成本與上月（或上期）質(zhì)量成本的變化情況，據(jù)此找出質(zhì)量成本的發(fā)展趨勢(shì)。

4.2質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析

所謂質(zhì)量成本構(gòu)成比例分析，就是在質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，分別計(jì)算內(nèi)部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預(yù)防成本占質(zhì)量成本總額的比例，即內(nèi)部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預(yù)防成本率。然后，分析比較質(zhì)量成本項(xiàng)目構(gòu)成與最佳質(zhì)量成本指標(biāo)，找到控制和降低質(zhì)量成本的途徑。其中，最佳質(zhì)量成本指標(biāo)可借鑒朱蘭的最佳質(zhì)量成本模型而得。將質(zhì)量總成本曲線劃分為質(zhì)量改進(jìn)區(qū)、質(zhì)量成本最佳區(qū)和質(zhì)量成本過(guò)剩區(qū)，如圖4所示。

在質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域，損失成本高于質(zhì)量總成本的70%，預(yù)防成本則低于質(zhì)量總成本的10%，在此區(qū)域應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，采取突破性措施予以改進(jìn)，以降低質(zhì)量總成本。在質(zhì)量成本最佳區(qū)域，損失成本占質(zhì)量總成本的50%，預(yù)防成本低于質(zhì)量總成本的10%，處于此區(qū)域時(shí)應(yīng)將質(zhì)量管理活動(dòng)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向控制。在質(zhì)量成本區(qū)域，損失成本小于質(zhì)量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區(qū)域應(yīng)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中過(guò)定標(biāo)準(zhǔn)，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來(lái)。

4.3質(zhì)量損失率分析

控制內(nèi)外部損失成本是質(zhì)量成本管理中既能保證質(zhì)量又能降低成本的關(guān)鍵項(xiàng)目，因此，可以質(zhì)量損失率的分析尋求質(zhì)量成本管理的重點(diǎn)。所謂質(zhì)量損失率，就是指內(nèi)部損失成本和外部損失之和與施工總產(chǎn)值之比，是質(zhì)量指標(biāo)體系中一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，其大小反映了企業(yè)質(zhì)量管理效，其值應(yīng)該越小越好。同時(shí)，還可通過(guò)分析比較本月份質(zhì)量損失率與上月份質(zhì)量損失率，來(lái)衡量管理是否有效。

參考文獻(xiàn)：

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[2]石新武。論現(xiàn)代成本管理模式[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001.