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第1篇：成本控制的重點范文

 

關鍵詞：成本控制　項目實施各階段　重點 

 

一個項目的成功運作，怎樣能在確保工程安全、質(zhì)量、進度的前提下，更好的進行項目成本控制？項目實施過程應分解到不同階段應有不同的成本控制重點。現(xiàn)結合自身工作經(jīng)驗，淺談一下項目實施各階段成本控制的側(cè)重點及應注意事項。 

1 設計階段： 

項目經(jīng)過了評估、初步設計概算、詳細設計概算等過程后，進入項目設計階段。設計階段的成本控制往往被忽視，正常理解為設計人員只需按業(yè)主要求和工程性質(zhì)及規(guī)范進行設計就可以了，往往忽視了設計方案優(yōu)化的問題。其實在設計階段更加優(yōu)化的設計方案與不優(yōu)化的設計方案在成本上差距很大。例如一個框架別墅小區(qū)，層高2~3層，地基等條件均很好，設計人員為了保守起見設計別墅平米含鋼量為66kg/m2,根據(jù)正常設計的平米含鋼量在44~50 kg/m2之間，超出16~22 kg/m2，這就導致每平米成本增加近100元，整個別墅按22萬平米計算，要多出成本2200萬元。這只是一個簡單的例子。如工業(yè)建筑的大體積砼，僅正常范圍內(nèi)在含鋼量一項上即可節(jié)約可觀的成本。再如工業(yè)建筑的罐基礎的形式，經(jīng)過計算整板基礎與環(huán)形基礎之間選擇也可以節(jié)約很多的費用。所以設計階段的成本控制是通過優(yōu)化設計方案降低成本，這是整個項目成本控制中的重中之重。 

2 項目實施前期控制預算： 

項目設計概算完成進入詳細設計階段，可根據(jù)設計概算和施工圖設計的主要工程量，依據(jù)合理的費用綜合指標編制整個項目的控制預算，作為項目的最高成本限額。項目控制預算的測算要相對準確，有經(jīng)驗的造價師可根據(jù)項目當?shù)氐娜斯ぁ⒉牧?、機械等價格水平，依據(jù)當?shù)馗?、預算定額，結合以往同類項目才能測算出準確的綜合指標，進而編制出有水平的項目控制成本。在項目實施過程中對項目控制成本進行動態(tài)管理，隨著工程進展的深入和明朗，定期更新控制預算，使之更加合理有可指導性。有了前期控制預算也算是有了項目成本的方向標是非常重要的。 

3 招投標階段： 

招投標階段最有效的成本控制是確定好招投標方式，分為以下幾種有效的方式： 

3.1 在施工圖具備的情況下，根據(jù)工程項目大小劃分為幾個標段，以施工圖總價包干加變更簽證的方式最合適，同時要注意約定好變更簽證的價格計取方式。對工程項目工期短，總價不是太高的工程以總價包死不作調(diào)整的方式招標并簽訂合同。如果項目建設周期長，合同總價高，以施工圖總價包干的方式就要另外約定好鋼筋、混凝土及特材的市場價格變化的調(diào)整方法，這樣才能做到抵御因市場價格風險造成的合同糾紛、索賠、停工、虧損等問題。采用這種方式進行費用控制最省時省力。 

第2篇：成本控制的重點范文

關鍵詞：建筑業(yè)；施工過程；成本控制

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

改革開放以來，伴隨著我國經(jīng)濟得到迅猛發(fā)展，各項基礎設施建設和城鎮(zhèn)化程度的不斷提高，建筑行業(yè)也取得了翻天覆地的變化。時至今日，我國建筑行不論投入與產(chǎn)出規(guī)模都得到了大幅度提升，建筑設計、施工各項技藝也都得到了長足有效的發(fā)展。但與世界先進國家建筑行業(yè)相比，我國在施工管理方面尤為顯得不足。施工企業(yè)運營的最終是為了追求利益的最大化，在施工企業(yè)的各項管理中，施工企業(yè)的成本控制尤為重要，本文就站在施工企業(yè)角度，對施工工程中的成本管理進行幾點總結。

一、建筑工程成本控制概述

1.建筑工程成本定義

建筑工程成本是指建筑工程作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一建筑工程項目在施工中所發(fā)生的全部費用的總和。[1]它由人工費、材料費、施工機械費用、措施項目費、施工管理費；其它稅費等組成。

2.工程成本控制依據(jù)

在施工過程中，工程成本控制的主要依據(jù)有：⑴工程承包合同。⑵施工成本計劃。⑶進度報告。⑷工程變更。⑸施工組織設計、分包合同等。

3.工程成本控制的對象

⑴對建筑工程成本形成的過程為對象形成全過程、全方面的控制，具體的控制內(nèi)容包括以下幾個方面：

①在工程投標階段，根據(jù)招標文件，結合企業(yè)內(nèi)部成本情況，進行成本預測，并提出投標意見。②在施工準備階段，結合工程概況、工期要求和施工現(xiàn)場條件等因素，編制施工組織設計，考慮風險因素，選擇最經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案；設立成本目標，編制成本計劃，做好事前控制。③施工階段，以施工預算、施工定額和費用開支標準等實施發(fā)生的成本費用進行控制。④在竣工交付施工及保修期階段，對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保護修繕費用進行控制。

⑵以施工管理各部門和班組作為成本控制對象。

相關各管理部門和作業(yè)班組，是施工過程的具體管理和實施者。因此應將建筑工程總的成本責任進行分解，形成整套的成本控制體系，明確各人員的成本控制目標，并建立合理有效的考核和獎罰制度，建立全員成本意識，實現(xiàn)科學化管理。

二、施工過程中成本控制的主要措施

工程項目要實現(xiàn)利益最大化，總體來說可以通過開源和節(jié)流兩個途徑來實現(xiàn)。開源是指在施工合同已經(jīng)簽訂的情況下，根據(jù)施工過程中工程出現(xiàn)的設計變更，施工方法和技藝的提升，施工隊伍的科學管理和優(yōu)化的結算方式，以及施工工期合理調(diào)整等諸多有利因素，實現(xiàn)施工企業(yè)利潤的增加。節(jié)流就是減少各項費用的支出，來實現(xiàn)利潤的增加。開源、節(jié)流必須加強以下幾個方面的工作。

⑴工程成本預測和成本控制計劃的編制

成本預測是成本控制的基礎。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據(jù)各項目的施工條件、機械設備、人員素質(zhì)等對項目的成本進行預測。[2]通過對主要費用的預測，初步確定人、材、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費用的目標控制。

根據(jù)項目成本預測數(shù)據(jù)，結合施工組織設計和工程特點，制定降低成本的目標，并不斷測算和調(diào)整，編制工程項目的成本計劃，并將其細化分解到分部分項工程上去，從而落實經(jīng)濟責任，權利、利益具體化。[3]

⑵成本控制計劃的實施

直接成本是指施工過程中消耗的構成工程實體和有助于工程形成的各項費用，它包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關鍵，而材料費又占工程成本的60%~70%,是影響成本的主要因素，因而是成本控制的重點所在。[4]

①人工費控制

近年來人工費價格不斷攀升，人工費占總造價的比重不斷攀升。人工費控制一是對人工單價的控制；二是對項目消耗人工數(shù)量的控制。人工費單價的控制主要通過優(yōu)化勞動組合來確定。

加強勞動定額管理，提高勞動生產(chǎn)率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費的主要手段。制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額，嚴格執(zhí)行勞動定額，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達到作業(yè)隊進行控制。提高生產(chǎn)工人的技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動。加強職工的技術培訓和多種施工作業(yè)技能的培訓，不斷提高職工的業(yè)務技術水平和熟練程度，培養(yǎng)一專多能的技術工人，提高作業(yè)功效。

②材料費控制

材料費控制同樣按照：“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。

材料用量的控制：在保證符合設計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下。一是定額控制，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領料。二是指標控制，對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際情況，結合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領用。三是計量控制，準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。

四是包干控制，在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。

材料價格的控制：材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，主要是掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。施工項目的材料物資，包括構成工程實體的主要材料和結構件，以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值約占建筑安裝工程造價的60%甚至70%以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物資的供應渠道和管理方式各不相同，所以控制的內(nèi)容和所采用的控制方法也將有所不同。

③機械費控制

機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設備閑置；要加強機械設備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設備的利用率；要加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養(yǎng)，提高設備的完好率；對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設備數(shù)量應滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。

④加強合同管理，做好索賠工作

項目經(jīng)理部積極向業(yè)主和設計部門反映投標所不能預料的，甚至有些施工子項是報價時工程量清單所不包含的項目，力求得到業(yè)主及設計的認可，簽訂補充合同，增加預算收入。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應注意收集、記錄對方當事人違約事實的證據(jù)，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎。

⑤加強對分包工程的成本管理與控制

建筑工程采用較多的是施工總承包模式。加強分包工程成本控制，重點在于施工階段的實際本控制。建立分包單位結算及付款臺賬，詳細記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項經(jīng)濟往來，包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結算價款、領用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經(jīng)濟事項，以便于統(tǒng)籌控制。分包工程是總承包商的一項重要經(jīng)營行為，其成本控制絕不只是在價款談判中壓低價款便大功告成，必須建立分包工程/全過程的成本控制方法體系，以提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。[5]

三、結論

施工過程的成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，實際操作應因地制宜。成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟效益等具有深遠的意義。因此，加強施工過程中的成本控制是施工企業(yè)向科學管理要效益的具體舉措，是使施工企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷完善自我，做大做強的必由之路。

參考文獻：

[1]汪清波，肖營，建筑項目實施階段成本控制和管理［J ] ，工程質(zhì)量，2005

[2] Bromilow F J．Measurement and scheduling of construction time and cost performance in the building industry．[J]．The Chartered Builder,1974,(10):23-45

[3]Babu A J G,Suresh N．Project management with time cost and quality considerations．European[J]．Operations Researeh,1996,(88):320-327

第3篇：成本控制的重點范文

【關鍵詞】：電力工程；施工管理；成本控制

1、導言

電力工程施工的管理是一項既復雜又嚴謹?shù)墓ぷ鳌Ｆ渖婕暗姆矫婧芏?，對安全、質(zhì)量管理和工程的進度等方面的要求也高，因此電力工程的施工管理中的成本控制具有較強的綜合性。因此，需加強電力工程施工管理，同時做好成本控制工作，以保證工程的質(zhì)量。

2、電力工程施工管理的內(nèi)容

2.1質(zhì)量管理

如果一個企業(yè)要想實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，質(zhì)量管理就是其實現(xiàn)這一目標的基礎與保障，也是企業(yè)施工管理的基本內(nèi)容。從某種層面來說，施工單位的施工管理工作的核心就是質(zhì)量管理，在進行施工時，嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理要求，按照施工程序施工，并且還要結合工程成本進行質(zhì)量管理，采取綜合管理的措施。

2.2安全管理

在電力工程施工過程中，為了保證施工作業(yè)人員的生命財產(chǎn)安全，就要進行有效的安全管理，同時安全管理也能保證工程順利施工，因此在電力施工管理中要做好安全管理工作。

2.3成本管理

電力工程施工成本管理是對工程施工階段的每個環(huán)節(jié)施工施工成本控制和管理，其主要包括施工設計階段、制定和編制施工方案階段以及施工計劃方案和施工階段。施工成本管理具有一定的動態(tài)性，將其與施工進度相結合，對施工成本和施工進度進行綜合控制，對工程施工情況進行有效評估，不僅能夠了解施工進度是否拖延，還能直觀地看出施工成本是否得到有效控制。

2.4技術管理

為了保證施工工程的質(zhì)量，就必須在技術管理方面狠下功夫，從一定程度來說，施工工程整體質(zhì)量水平的高低取決于技術管理的有效性，并且隨著技術管理的有效性提高，施工的安全性也會得到有效的保障，最終可以對電力施工企業(yè)的市場效益產(chǎn)生良好影響。

3、電力工程施工管理中的成本控制措施

3.1完善成本管理體制

只有通過完整的組織結構與科學的分工配合相結合，才能夠為實現(xiàn)良好的施工項目管理與項目成本控制提供強有力的保障。財務部一方面負責施工項目的資金預算和會計核算等方面管理辦法的制定及考核工作；另一方面，籌集資金，并對資金的管理與使用進行監(jiān)督和檢查。計劃合同部主要負責制定施工項目的成本計劃，并依據(jù)不斷變更的市場需求及施工情況，對計劃進行及時的調(diào)整與改進；其次，負責施工項目的合同、統(tǒng)計及工程招標等工作，并據(jù)實做出相應的成本預算。還要制定對員工的考核評價標準，以便對各部門的工作做出科學的總結評價，并以此為依據(jù)實施相應的獎懲制度。材料供應部負責以成本計劃和實際庫存情況為依據(jù)，科學合理的開展材料的采購工作，在保證原材料標準的基礎上，最大程度上減少資金的消耗，降低成本。此外，對材料的采購、管理及使用等各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，避免、濫用浪費材料的現(xiàn)象發(fā)生。工程技術部負責依據(jù)相關的技術規(guī)范及施工要求，對施工項目的工程的質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，在保證項目質(zhì)量的同時，盡可能提高工作效率，降低施工成本。此外，嚴格保證施工安全，避免安全事故的發(fā)生。

3.2加強施工管理的成本預測

對于成本控制，加強施工管理的成本預測是首要任務。只有有效地開展成本預測工作，制訂明確的成本控制目標，才能有序地開展成本控制。目前，在電力工程的施工過程中，多數(shù)施工管理人員缺乏成本控制意識，導致施工成本過高。因此，只有在施工設計階段有效開展成本預測，增強施工管理人員的成本控制意識，嚴格把關施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量，才能減少窩工等現(xiàn)象的發(fā)生。

3.3有效實施動態(tài)成本控制

有效的動態(tài)成本控制主要從以下方面著手：增強員工的成本管理意識。完善相應的考核制度，制定獎懲措施，從而有效的促進動態(tài)成本的控制；加強對施工風險成本的管理。降低風險成本是動態(tài)成本控制的重要部分，電力施工企業(yè)既要完善招投標機制，細致研究合同條款，還要嚴格管理施工現(xiàn)場簽證和施工材料的選購；做好合同管理。相關電力企業(yè)根據(jù)施工的具體情況制定合同擔保制度、審查與管理制度，以降低合同的成本；實施全生命周期的成本控制。相關電力企業(yè)根據(jù)電力工程施工的成本制定相應的承包獎懲措施，以提高工程施工的質(zhì)量。

3.4加強項目成本的監(jiān)管

在財務部可以成立獨立的財務監(jiān)管部門，保證監(jiān)管部門對財務部和采購部能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)管，在財務部對于原料的采購方面、人員的工資方面等資金的使用上，監(jiān)管部門應該明確所使用資金的流向，從而加強對成本的控制；另外采購部門對于施工原料的采購，要結合目前市場上材料的價格質(zhì)量情況，與施工的工程相結合，科學合理地進行原料的采購工作，不能盲目地進行采購，這樣不僅不能實現(xiàn)對成本的控制，同時還影響了工程質(zhì)量；除了這些部門所要負責的主要內(nèi)容外，電力企業(yè)還要成立一個電力工程項目成本風險的控制預警機構，這個機構是針對在電力工程的施工單中可能出現(xiàn)的突發(fā)狀況進行預防，從而保證電力公司在經(jīng)營模式處于可掌控的情況。

3.5提高工程成本管理水平

首先，施工項目管理不僅包括項目成本控制，也包括進度管理、安全管理和質(zhì)量管理等眾多方面。任何一個方面的管理不善，都會導致施工項目工期成本、安全成本或質(zhì)量成本的增加。因此，必須要將施工項目管理和項目成本控制緊密結合，才能有效的實施對工程項目的科學管控，從而為成本控制目標的實現(xiàn)提供保證。其次，以競爭促發(fā)展。在電力工程企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，鼓勵各部門之間良性競爭的同時，積極營造員工之間相互促進的良好競爭氛圍?？梢栽诙喾矫嬉敫偁帣C制，如在人才的錄用選拔時采用競爭上崗機制，擇優(yōu)錄?。辉诼毠x升時，綜合考核和評價候選人各方面的業(yè)績，擇優(yōu)上崗。

結論

綜上所述，優(yōu)化電力工程施工管理和提高項目成本控制水平，從而降低施工項目成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，無疑是當今電力工程企業(yè)提升自身行業(yè)競爭力、占領市場的必經(jīng)之路。成本控制貫穿于整個電力工程建設過程中，因此需要加強全面管理和動態(tài)控制，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】：

[1]吉寧.淺析電力工程施工管理及成本控制[J].科技創(chuàng)業(yè)家，2012，20：49+51.

第4篇：成本控制的重點范文

關鍵詞：重點工程項目；大數(shù)據(jù)；投資成本；造價降低；成本管理

基于大數(shù)據(jù)發(fā)展背景，利用大量的數(shù)據(jù)，能夠?qū)μ囟ㄊ挛镞M行數(shù)據(jù)化魔術，而常規(guī)數(shù)據(jù)工具難以實現(xiàn)快速采集數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)不僅數(shù)量大，而且數(shù)據(jù)多樣化，具有價值密度低、在線、增速快等特點。若能夠?qū)⒋髷?shù)據(jù)有效的運用到項目工程投資控制與成本管理工作中，則能夠從高維度進行工程投資成本測算以及監(jiān)控，主要針對建筑用料量和物料單等，為后期成本管理，提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。

一、工程項目投資控制與成本管理發(fā)展現(xiàn)狀

隨著大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡的發(fā)展，使得工程項目投資成本管控發(fā)生了極大的變化，在此背景下，工程項目投資成本管控可以在設計成本、采購成本、運輸成本等方面，采取有效的管控措施，以加強投資成本管控。在項目設計的過程中，需要基于招投標決策建議，開展項目成本預測與編制，在此過程中運用大數(shù)據(jù)，則能夠快速的收集項目的最新數(shù)據(jù)，能夠確保工程的施工質(zhì)量，合理的選擇出最佳的項目施工方案，降低項目成本。在工程材料采購階段，利用商務平臺，線上購買原材料或者固定資產(chǎn)，利用海量數(shù)據(jù)，則能夠查詢到材料價格與用途等信息，可以利用電腦設備與商家進行價格商議，極大程度上節(jié)約了采購的時間花費以及成本，能夠確保材料的質(zhì)量，確保材料能夠及時到貨，極大程度上加強了成本控制。除此之外在材料運輸方面，基于大數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)信息對比來選擇，能夠合理的選擇性價比較高的物流公司，確保施工單位能夠及時受到施工材料。

二、工程項目投資控制與成本管理存在的問題

（一）項目投資估算不準確

目前多數(shù)企業(yè)均重視加強建筑工程項目全過程的投資管理與成本管控工作，采取諸多措施來進行管理。但是在建設項目投資決策決斷，依舊存在著估算內(nèi)容簡潔以及漏項問題。部分建筑單位為了獲取項目建設資格，故意采取不正當手段來降低項目投資估算，如此不僅降低了項目工程投資估算的準確性，使得后期合同管理存在較大的風險，而且投資成本預算較低，建筑單位為了獲取利益，則會在施工材料方面或者其它方面來節(jié)省，進而使得工程質(zhì)量得不到保障。

（二）信息共享程度較差

建筑工程項目設計階段是項目投資成本控制的主要內(nèi)容，項目投資的80%取決于工程設計階段，設計費用雖然占據(jù)的比例不高，但是設計的內(nèi)容占據(jù)工程投資成本的比例較高。有著建設單位為了追求低成本，未能做好全面的施工前調(diào)查工作，鉆探地質(zhì)報告質(zhì)量較差。加之設計人員與工程人員之間缺乏溝通，信息共享程度較低，難以確保設計方案最優(yōu)。設計階段的工程投資成本管控，不僅需要確保施工設計的合理性，還需要合理預測分析施工過程中可能會出現(xiàn)的變更問題，并且加以控制，全面做好設計階段的投資成本管理工作。

（三）招投標施工階段管理不當

工程項目招投標施工階段，工作人員的態(tài)度不夠嚴謹，建筑企業(yè)之間相互合作任意壓低價格，使得工程項目造價失真。在后期施工中，則采取偷工減料或者以次充好的辦法，來獲取自身的利益，不顧工程質(zhì)量，使得工程項目存在質(zhì)量隱患。招投標施工階段是成本管理的主要環(huán)節(jié)，需要相關單位各司其職，做好工程項目投資成本管理工作，確保工程的質(zhì)量。值得一提的是權責關系不明使得施工過程中出現(xiàn)成本失控現(xiàn)象較為常見，項目經(jīng)理作為工程成本管理責任主體，需要加強與相關部門之間的交流與溝通，避免施工質(zhì)量不達標，造成工程成本失控，造成直接的經(jīng)濟損失。在施工階段常見設計變更問題，使得工程造價發(fā)生變動，進而增加工程成本，超出工程總投資限額。

（四）竣工結算階段管控不當

竣工結算階段中由于配套資料不完整，使得工程階段分析等工作，受到極大的影響，進而難以實現(xiàn)有效的工程投資控制與成本管理。除此之外工程驗收工作不到位，使得投資成本難以得到有效控制，此階段不僅需要做好工程決算審計工作，還需要做好工程投資績效審計工作，基于審計結果，對相關單位進行考核，明確劃分成本管理責任?？⒐そY算階段是建設單位極易忽視的環(huán)節(jié)，忽視對此階段的投資管控工作，因此使得工程項目投資成本管控在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)失控現(xiàn)象，影響工程項目投資成本管控效率。

三、工程項目投資控制與成本管理策略

（一）做好工程投資成本管控的基礎工作

為了確保建設項目投資決策的科學性以及合理性，則需要做好工程投資成本管控的基礎工作。首先要做好工程資料收集與分析，合理的預測工程項目，全面了解建設項目的自然環(huán)境情況，尤其是地質(zhì)情況，同時要搜集類似工程項目的設備與材料價格信息，做好市場價格預測。其次還需要做好市場研究以及工程項目調(diào)研工作，明確同類項目建設情況，預測此類工程建成后的發(fā)展趨勢。最后需要做好項目財務分析，分析建O工程項目的盈利能力以及清償能力，基于財務角度，分析項目工程實施的可行性。還需要明確工程項目投資成本管控責任，明確劃分各單位部門以及人員的管控責任，培養(yǎng)人員的成本意識，做好工程全過程的投資成本管控工作。做好基礎工作，則能夠有效的控制工程項目工程施工工期，確保工程施工質(zhì)量。工程項目投資成本管控工作，要合理的處理工期與成本關系，有效的整改工程項目工期，使其能夠處于最佳工期成本，進而降低工程成本，提高工程投資成本管理效率。

（二）加強設計階段的投資成本管控

進行工程項目投資前，則需要進行成本數(shù)據(jù)研究，并且提交工程可行性報告，獲得審批后，再委托設計單位進行工程初步設計，確定工程項目總圖規(guī)劃與配套規(guī)劃、成本預算。在進行工程設計時，則需要確保預算編制設計概算的合理性，預算編制人員要與相關部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，確保預算信息的準確性，在預算編制時要做好核算工作，避免出現(xiàn)錯算與漏算問題，要充分的運用大數(shù)據(jù)進行價格分析，以確保資金分配的有效性以及合理性。工程項目經(jīng)理作為責任主體，需要做好設計方案的可行性，加強成本管控目標的管理，確保設計方案能夠為后期施工提供依據(jù)。加強對材料、機械等資源的消耗量進行分析，確定工程分項成本，重點考慮工程風險因素、價格變動因素、匯率變動因素等，以此計算得出各方案的成本總數(shù)，在確保施工質(zhì)量的前提下，選擇經(jīng)濟性最強的技術方案。

（三）加強招投標階段的投資成本管控

基于國家住建部在《辦法》中的規(guī)定，基于定額編制制定、工程量清單、價格信息等，開展工程項目招投標編制工作。為了避免招投標階段，建筑企業(yè)利用人機關系，來獲取工程建設資格，違反公平競標的原則，需要加強對建筑企業(yè)資質(zhì)的核實，避免給工程項目招投標造成不利的影響。同時還需要嚴格設計建筑工程項目的合同各項條款，合理控制設計變更造成的成本變動范圍，規(guī)定修改費用額度，同時規(guī)定設計質(zhì)保金。除此之外在工程項目招投標階段，不僅需要做好施工企業(yè)的資質(zhì)審核工作，避免惡意競標情況的發(fā)生，還需要正確引入競爭機制，全面做好標書分析，合理選擇設備型號，加強成本管控，確保工程施工的質(zhì)量，加強成本管控，縮短工程投資回報期，以提高工程項目投資的經(jīng)濟效益。

（四）加強施工階段的投資成本管控

基于大數(shù)據(jù)，在施工階段加強投資成本管控，需要做好施工期間的成本數(shù)據(jù)搜集工作，嚴格按照施工進度計劃，開展施工作業(yè)，同時還需要熟識定額內(nèi)容，控制經(jīng)濟簽證問題，重點搜集以下數(shù)據(jù)：1.材料價格數(shù)據(jù)。在施工過程中工程項目投資成本的管控，要加強材料倉儲成本管理，避免材料倉儲成本過高，因此需要合理準確的計算施工材料的消耗量以及存儲量等，以選擇最佳的采購時間點，確保工程施工進度。材料價格數(shù)據(jù)信息搜集在工程施工階段的投資成本管控工作中，占據(jù)著較為重要的地位，利用材料管理系統(tǒng)，做好材料檢查工作，避免次質(zhì)量的材料進入到施工現(xiàn)場。加強設備材料采購與供應環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理工作，同時還需要嚴把價格關，避免價格信息不準確，增加工程投資成本。2.工程量數(shù)據(jù)信息。在工程施工中部分承包單位為了獲取更高的利潤，則隨意變更設計或者增加工程量，以獲取經(jīng)濟利益，基于此工程項目施工前，則需要做好施工組織工作，工程甲方、監(jiān)理人員、設計單位等要做好現(xiàn)場踏勘工作，同時需要做好施工圖紙會審工作，確定施工圖紙后，則需要做好技術交底工作。合理預測設計變更的項目，并且加以控制，避免后期施工過程中發(fā)生諸多設計變更情況，增加工程投資成本。做好施工圖紙信息數(shù)據(jù)保存，尤其是變更圖紙，以便于后期竣工結算或者事故索賠具有憑證依據(jù)。

（五）加強竣工階段的投資成本管控

建設項目投資成本管控工作，竣工結算階段是最后把關環(huán)節(jié)，這需要建設單位做好工程結算造價的審核工作，完整的搜集工程項目資料，做好資料整理工作，重點搜集圖紙資料、變更通知書、工程量簽證資料等。同時還需要做好合同管理工作，明確建筑工程中可能會涉及到工程索賠或者反索賠事件，基于相關規(guī)定程序，在特定時間內(nèi)做好索賠事件處理工作，準備相關資料。結算人員要做好工程結算數(shù)據(jù)匯總工作，基于施工圖紙與設計方案內(nèi)容，核實工程量，對于未開展施工的項目，則需要予以扣除，重點核對設計變更后的工程量。除此之外還需要審核定額使用的合理性以及準確性，避免定額內(nèi)容重復，合理的確保結算范圍，檢查合同條款落實工作。

四、結束語

重點工程項目投資控制與成本管理工作的全面落實，需要加強工程項目全過程的管控，加強工程設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段的投資成本管控工作，針對極易引發(fā)投資成本變動的因素，包括材料因素、設備因素、施工工藝因素等，要采取有效的控制措施，充分的\用大數(shù)據(jù)，使用大量數(shù)據(jù)進行工程投資成本分析工作，以加強建設工程項目全過程的造價管控，實現(xiàn)建設效益最大化。

參考文獻：

[1]黃j.大數(shù)據(jù)時代工程項目投資成本控制探討[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2015（23）.

[2]李俊峰.淺談建設項目全過程投資控制和成本管理[J].財經(jīng)界（學術版），2016（07）.

[3]鄔銘聯(lián).關于電氣工程項目成本管理與控制[J].科技創(chuàng)新與應用，2015（14）.

[4]張哲.鐵路工程項目成本管理與控制[J].遼寧經(jīng)濟，2013（01）.

第5篇：成本控制的重點范文

關鍵詞：成本控制張電管理全面預算管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

前言

張家口發(fā)電廠1985年7月開工，裝機容量為8臺300MW機組，現(xiàn)有職工2085人，組織結構為“十部一室”、檢修公司、實業(yè)公司，是火力發(fā)電廠老廠的典型。我廠加強成本管理，嚴格成本控制，從根本上解決了老火力發(fā)電廠人員多、成本高的現(xiàn)狀。利用現(xiàn)代化的技術和管理手段降低發(fā)電成本、提高國有資產(chǎn)的運營效率。張電廠形成了一套成本管理控制方法體系，為企業(yè)發(fā)展具有積極的推動意義。

一、全面預算管理

1、企業(yè)現(xiàn)狀與特點

燃煤發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)一般具有以下特征：

（1）生產(chǎn)工藝過程復雜；設備可靠性要求高；資產(chǎn)密集，是多專業(yè)類型的集成；煤炭消耗量大，煤質(zhì)要求高等等。

（2）產(chǎn)銷同步完成，其生產(chǎn)具有高度的計劃性，注重對生產(chǎn)的實時監(jiān)控和調(diào)節(jié)。

（3）企業(yè)的銷售模式、生產(chǎn)運行、檢修維護與安全環(huán)保等都受國家與行業(yè)法規(guī)的嚴格制約與監(jiān)管。

（4）企業(yè)的經(jīng)濟效益受燃料價格波動和用電市場需求等不確定因素影響較大，利潤目標很難準確預計，這就使得企業(yè)的很多關鍵指標很難用數(shù)字進行分解并落實到基層部門和員工。

2、全面預算管理在我廠中的應用

（1）發(fā)電設備歸口于各生產(chǎn)專業(yè)

全面預算管理在張家口發(fā)電廠的實施，關鍵在于找到分解預算指標的突破口。眾所周知，生產(chǎn)和設備是密切相關的，對于燃煤發(fā)電企業(yè)而言，其發(fā)電容量已額定，設備已確定，根據(jù)生產(chǎn)和設備之間存在的對應關系，將固定資產(chǎn)按誰用誰管的原則，大致劃分為行政管理部門管理的固定資產(chǎn)、生產(chǎn)車間管理的固定資產(chǎn)、運輸部門管理的固定資產(chǎn)。檢修公司使用的固定資產(chǎn)由檢修公司管理，實業(yè)公司使用的固定資產(chǎn)由實業(yè)公司管理。

（2）建立全面預算管理指標體系

建立起能反映企業(yè)層面的可分解的關鍵預算指標體系，包括：發(fā)電量、上網(wǎng)電量、綜合廠用電率、綜合供電標準煤耗、綜合單位發(fā)電用水費、材料費、職工薪酬、折舊費、修理費、其他費用等。根據(jù)全面預算管理指標體系與設備歸口情況，將主要預算指標逐項分解到部門、班組、責任人。

（3）綜合標準煤耗的分解

綜合標準煤耗=發(fā)電標準煤量/上網(wǎng)電量

=發(fā)電標準煤量/{發(fā)電量*（1-綜合廠用電率）}

=（發(fā)電標準煤量/發(fā)電量）/（1-綜合廠用電率）

=發(fā)電標準煤耗/（1-綜合廠用電率）

從公式可以看出，綜合標準煤耗由發(fā)電標準煤耗和綜合廠用電率兩個因素構成。

綜合標準煤耗以國內(nèi)同類型機組的先進值來確定，根據(jù)標準綜合廠用電率倒推算出綜合發(fā)電標準煤耗，以此與實際發(fā)電標準煤耗相比較，計算影響的標準煤量，按入爐的標煤單價，計算影響利潤數(shù)，計算公式為：

{[標準發(fā)電標準煤耗（克/度）-實際發(fā)電標準煤耗（克/度）]*發(fā)電量（度）*入爐標煤單價（元/噸）。

（4）降低入爐標煤單價

燃煤現(xiàn)在已占張家口發(fā)電廠總成本的75%，在目前燃煤成本高漲、其他成本所占比重不斷控制下降的情形下，優(yōu)化燃煤管理特別重要，張電廠在燃料采購上做到以下工作：①選擇高熱量燃煤，降低標煤單價；②降低運輸損耗；③減少卸貨損耗，加強缺陷進貨的控制和監(jiān)督檢查；④強化煤質(zhì)驗收，嚴把入庫煤熱值化驗，增加化驗樣本，均衡取樣，確保入庫熱值與化驗值相符；⑤對燃煤品質(zhì)進行控制；⑥減少存耗，即加強我廠內(nèi)部計量和改善煤場存儲保管條件。

（5）降低材料設備成本

加強對供應商的管理，通過引入競爭機制擴大招標范圍，對供應商進行系統(tǒng)的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟钪贫?，從而在降低交易成本的同時保證交貨速度和產(chǎn)品質(zhì)量。

（6）降低維護成本

設備維護由各專業(yè)資產(chǎn)設備的檢修部門人員負責進行。我廠檢修人員組建成一支專業(yè)檢修聯(lián)合會，承攬集團內(nèi)其他電廠的大修任務，提高了維護工器具和存貯設備配件、資金人力等資源的綜合利用效率，降低了維護成本。

二、燃料管理

由于燃料成本占我廠整個發(fā)電成本的75%，燃料成本的管理是所有火力發(fā)電廠管理的重中之重。為規(guī)范燃料管理，提高燃料使用效率，明確各部門在燃料管理中的權責關系，對燃料的訂購、運輸、驗收、入庫、盤存等進行全方位的管理。

1、燃料管理流程

（1）燃料管理部門及其職責

燃料管理部門負責燃料的采購、化驗、驗收、統(tǒng)計、運輸及協(xié)調(diào)工作，發(fā)電部是燃料的使用部門，負責領取、使用工作，定期與燃料部核對燃料的發(fā)出數(shù)量，企業(yè)策劃部門生產(chǎn)統(tǒng)計負責燃料的監(jiān)督考核工作，組織月中、月末盤點，財務部負責燃料的核算工作，監(jiān)察審計部負責燃料的監(jiān)督工作。

（2）燃料的采購、化驗及驗收程序

燃料部每年年初依據(jù)年度燃煤需求計劃，編制年度采購計劃，選定供應商進行采購，同時做好催交、催運、入廠等工作；根據(jù)合同運用自動化智能采樣機采取煤樣，對所購燃料按規(guī)定進行化驗，出據(jù)化驗報告，進行驗收；每批煤到廠根據(jù)過砰單填寫進煤盈虧情況表，其中含凈重、卸煤數(shù)，該表由燃料部領導簽字后做為燃料入庫的原始資料。

（3）燃料的盤存

每月末，由燃料部、發(fā)電部、財務部、企劃部、監(jiān)審部等有關人員對燃料、燃油結存情況進行實地盤點，盤存結果由各單位簽名，做到庫存數(shù)量與帳面數(shù)量一致，即帳實相符，如果出現(xiàn)偏差，盡快查明原因。

2、燃料管理中的成本控制

（1）調(diào)控自購煤結構和降煤價成果顯著

從今年1月份以來，在供煤結構合理和供應無憂的前提下，張電廠掌控市場變化節(jié)奏和區(qū)域定價權，將自購市場煤逐月下調(diào)價格，最多時一個月調(diào)兩次價或三次價格。5月份開始，張電廠出現(xiàn)了近年少有的市場煤價比重點合同價低的倒掛現(xiàn)象，煤炭市場從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)閺妱莸馁I方市場，電廠對價格和數(shù)量具備了相當?shù)恼瓶啬芰Α?/p>

（2）入廠標單持續(xù)下降，居區(qū)域內(nèi)先進水平

入廠標單在重點合同到貨結構漸趨合理，褐煤摻燒量創(chuàng)新高，自購市場煤持續(xù)調(diào)低價格的多重作用拉動下，入廠不含稅標單從1月份的671.42元/噸，連續(xù)下降到6月份的570.52元/噸，同比下降56.93元/噸；上半年累一名。

（3）熱值差和數(shù)量差管理更上一層樓

上半年入廠入爐熱值差累計-83j/g，創(chuàng)張電廠有史以來最好水平；結算入爐熱值差完成318j/g，同比下降130j/g。上半年重點合同廠礦熱值差繼續(xù)去年下半年以來的良好勢頭，保持各礦均不超差；上半年重點合同煤共盈煤1712噸，環(huán)比和同比均明顯改觀。

（4）制度化管理供應商準入和退出

今年3月份隨著市場風向的轉(zhuǎn)變，主動上門的煤戶迅猛增加，燃料部敏銳察覺動向，為提前化解各種壓力和矛盾，于4月修訂下發(fā)《供應商管理辦法》,多次修訂購煤合同，基本一步到位地規(guī)范了供應商準入和退出的辦法，提高了可操作性和公開透明性，上半年張電廠汽車煤戶數(shù)量沒有無序增加反而得到結構提升，火車和汽車煤戶的數(shù)量和質(zhì)量達到可控和在控。

三、非生產(chǎn)成本的控制

工業(yè)企業(yè)成本支出中除生產(chǎn)成本外，還有一部分支出被稱做非生產(chǎn)成本支出，即運輸費、會議費、培訓費、差旅費、業(yè)務招待費、辦公費等，它所占的成本比例盡管不高，但必須精打細算，做到開源節(jié)留，從點滴做起，嚴格控制這些費用的支出。每年初由財務部門核定各單位各項費用預算，每季度考核各單位各項費用支出，超預算支出按比例扣罰部門一定數(shù)額月獎，節(jié)約部分按比例給予獎勵。

以文件形式下達了張家口發(fā)電廠《差旅費標準規(guī)定》、《業(yè)務招待費標準》、《車輛使用規(guī)定》、《低值易耗品使用規(guī)定》等多項規(guī)章制度。具體規(guī)定了：如出差需要坐飛機的必須經(jīng)主管廠領導同意后方可乘坐，參加培訓、會議需經(jīng)總經(jīng)經(jīng)濟師同意方可外出參加會議及培訓。辦公用紙可以正反二面使用，夏季室內(nèi)空調(diào)溫度不低于25℃，外出用車能合并的就合并使用車輛等等，既降低成本又節(jié)約能源。

四、結束語

總之無論電力改革如何實施，只有發(fā)電成本低，成本控制好的企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。我們企業(yè)成本管理已經(jīng)由過去的傳統(tǒng)模式改進為適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)成本管理模式，它是在原有成本管理思想上的延伸，加強了職工的成本管理意識和主動性，使全面預算管理結合張電實際情況，尋求降低成本的途徑，不斷優(yōu)化經(jīng)營過程，從而實現(xiàn)持續(xù)改善經(jīng)營管理的目的，提高我廠在火力發(fā)電企業(yè)的競爭力，在燃料成本連年居高不下，機組利用小時逐年下降的不利因素下，嚴格成本控制使張電廠年度經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，使張電廠各項生產(chǎn)指標及經(jīng)濟指標位列大唐國際前列。

參考文獻

[1]孫一力．企業(yè)內(nèi)部控制實施成本效益分析．財會月刊2012-06：71-73

[2]馮浩．內(nèi)部控制環(huán)境對會計信息質(zhì)量的影響．財會月刊2012-05：69-70

第6篇：成本控制的重點范文

【關鍵詞】 電網(wǎng)施工企業(yè)； 成本控制； 在線控制； 成本在線實時控制

所謂企業(yè)的成本控制，就是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對影響成本的內(nèi)在因素和外部條件采取一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。

一、電網(wǎng)施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

（一）成本控制意識相對淡薄

電網(wǎng)施工企業(yè)作為電網(wǎng)建設的專業(yè)施工企業(yè)，習慣于依靠行政手段按所屬區(qū)域分配施工任務，沿用粗放式經(jīng)營和外延式發(fā)展模式，更偏重于重視工程投標、工程質(zhì)量、建設工期等。目前，重施工生產(chǎn)和技術而輕經(jīng)營管理的傾向依然嚴重，內(nèi)部成本意識相對淡薄，缺乏先進實用的管理手段，尚未形成科學化、標準化、制度化、程序化的管理模式。

（二）責任部門范圍太窄

成本控制的主要職責單純集中在財務部門，未能充分發(fā)揮經(jīng)營部門、技術部門、安全部門、人事部門等部門在成本控制中的作用。長期以來，各個層面一提到成本控制就片面地認為這是財務部門的事情，簡單地將成本控制責任歸于財務人員，未能將成本控制意識貫徹于全部員工，其結果是技術人員只負責技術和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。從表面上來看，分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有成本控制責任，往往導致施工組織人員為了搶工期而盲目增加施工人員和設備，施工安排未能實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、精益化，必然會發(fā)生窩工現(xiàn)象，使人工成本和機械使用、施工調(diào)遣等各項費用增加；技術人員提供的材料用量不準確，必然會引起材料供應的不及時或超儲積壓，技術人員為了保證工程質(zhì)量，采用了貌似可行卻極不經(jīng)濟的技術措施。重進度、重質(zhì)量、輕管理，最終導致成本失控。

（三）成本控制系統(tǒng)不發(fā)達

由于電網(wǎng)施工企業(yè)自身點多線長的特點，即工程項目分布極為廣泛，大小工程項目成百上千，無法做到每個項目配備財務人員，即便做到抓大放小，對大的工程項目配備財務人員，也由于網(wǎng)絡系統(tǒng)不發(fā)達以及多方條件不具備，很難確保該項目的成本發(fā)生情況及時反饋到公司本部。此外，還需要考慮信息網(wǎng)絡傳輸?shù)陌踩?，使得公司本部不能及時、準確地做到總成本的優(yōu)化和決策。

因而，電網(wǎng)施工企業(yè)迫切需要構建一套完善的成本控制體系，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導作用，改變當前的現(xiàn)狀，以達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益，保持可持續(xù)發(fā)展的目的。

二、電網(wǎng)施工企業(yè)成本管理的特點

由于電網(wǎng)施工企業(yè)項目承包價的不可控性，加強成本管理成為保證并提高公司盈利能力的關鍵手段。成本控制作為企業(yè)成本管理中一個核心的部分，它的好壞直接影響到企業(yè)的競爭力。然而，當前電網(wǎng)施工企業(yè)由于管理手段落后，成本意識淡薄，造成成本難以控制，盈利能力下降，一定程度上影響了企業(yè)的健康發(fā)展。具體特點如下：

1.電網(wǎng)施工企業(yè)項目繁多，流動性極強，施工地點分散，不利于集中管理控制，造成內(nèi)控成本居高不下。

2.輸電線路工程全部為野外作業(yè)，其戰(zhàn)線長、工期長，沒有固定的生產(chǎn)線和流水線，沒有穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，每個工程項目乃至同一項目的每一基桿塔、每一檔檔距都有各自的特點和施工環(huán)境，差異很大，事前控制、現(xiàn)場控制難度大。導致輸變電施工企業(yè)產(chǎn)品設計變化缺乏細化的統(tǒng)一標準，生產(chǎn)非標準化，缺乏統(tǒng)一的成本控制標準。

3.電網(wǎng)施工企業(yè)施工跨越不同的縣市，甚至不同的省市，地方政策五花八門，當?shù)氐纳钏揭膊灰恢?，導致了人工、材料、青苗賠償?shù)瘸杀居休^大的差異，此外，各地的稅收政策“靈活多變”，定額標準很難統(tǒng)一。

三、成本在線控制系統(tǒng)實施的可行性

成本在線控制系統(tǒng)強調(diào)財務部門與相關部門共同合作，做好成本控制，以企業(yè)成本管理為核心目標，實現(xiàn)公司各個業(yè)務部門的良性互動，達到責任明確、資源共享。系統(tǒng)是以合同執(zhí)行為主線，以預算管理、成本控制貫穿始終，對資金收支實施監(jiān)控，主要從財務管理的角度去規(guī)劃、管理、控制資金的收入與支出，全面提高公司的成本費用控制能力。該系統(tǒng)以合同簽訂為起點，對全部營業(yè)收入的實現(xiàn)、流轉(zhuǎn)稅的繳納、成本費用支出、工程結算及工程質(zhì)量保證金控制的情況，按照預算進行實時綜合管理和實時監(jiān)控，使其達到標準化、規(guī)范化、程序化，形成以合同資金管理為重點的全過程管理，為各級管理者提供了一個合同全生命周期管理的有力工具。通過細化公司營業(yè)收入管理和人工、材料、機械設備、分包、青賠等方面的費用支出進行實時在線監(jiān)控，使得財務部門對施工過程中各項成本費用的實際各項收支、參與人、參與時間等信息實現(xiàn)及時掌握，大大提高了信息傳遞的及時性和有效性；在日常管理方面，盡可能地杜絕人為干擾因素，將各項成本在線控制與企業(yè)的工程管理緊密結合，達到以預算控制支出，改善經(jīng)營管理，提高員工的勞動積極性等目的，實現(xiàn)項目綜合效益最大化的管理目標；在具體核算方面，嚴格按預算成本指標進行支出控制，充分體現(xiàn)預算的剛性，分工程項目進行經(jīng)濟責任制考核，結算考核與經(jīng)濟效益掛鉤。因而，成本在線控制系統(tǒng)結合電網(wǎng)施工企業(yè)成本管理的特點，涵蓋了企業(yè)成本管理的各個主要方面，完善了原有的成本控制體系，對施工過程中受各種自然及人為因素影響的施工進度、質(zhì)量、成本進行跟蹤管理。將各項成本在線控制與企業(yè)的工程管理緊密結合起來，實現(xiàn)了工程項目成本的可控、在控、能控，具有現(xiàn)實的可行性。

四、成本實時在線控制系統(tǒng)的思路

（一）全員參與原則

企業(yè)成本是一項綜合性很強的指標，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每位員工控制成本和關心成本的積極性與主動性，做到全員控制成本。成本控制的參與者應為企業(yè)的全體人員，只有每個崗位的員工都投入到成本控制的管理網(wǎng)絡中，成本控制的內(nèi)容才是完整的。

（二）工程項目全過程成本控制原則

針對具體的工程項目，要從項目投標到中標的整個過程對工程項目成本進行預測，進入實施階段后要經(jīng)過施工準備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作應貫穿于整個工程項目。

（三）成本控制信息化管理原則

應用先進的管理理念，借助計算機網(wǎng)絡整合公司各部門現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術、機械、財務、管理等資源，與項目部現(xiàn)場成本管理模式相結合形成統(tǒng)一管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)成本控制的信息化管理，及時為項目管理者提供準確而有效的數(shù)據(jù)信息，以便使項目部對施工環(huán)境變化做出迅速的反應。創(chuàng)建成本在線控制的統(tǒng)一操作平臺，實現(xiàn)資源優(yōu)化、信息共享，以便使公司根據(jù)不同的情況進行統(tǒng)計分析判斷，進而使管理者能夠?qū)崟r掌握動態(tài)的成本信息，并根據(jù)掌控的成本信息及時調(diào)整決策，優(yōu)化資源配置，真正做到成本管理各環(huán)節(jié)的“事前計劃、事中控制、事后分析”，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)信息管理，努力將項目成本降至最低，拓展企業(yè)自身的生存空間。

五、成本實時在線控制系統(tǒng)的原理

成本在線控制系統(tǒng)分為工程中標、合同管理、工程情況、收款管理、成本管理、資金賬戶、臺賬報表等七個子系統(tǒng)。系統(tǒng)依據(jù)中標合同這條主線，將預算管理、成本控制系統(tǒng)化、信息化、標準化，從而實現(xiàn)了公司收支以合同執(zhí)行為主線，預算管理為龍頭，成本控制貫穿始終，資金收支實時監(jiān)控的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。從而達到規(guī)范所有工程項目的成本費用支出，以工程預算為成本管理的依據(jù)，結合工程進度、收款情況等諸多方面因素，嚴格控制費用支出。主要特點如下：

1.通過以合同為主線，將預算管理、成本控制貫穿始終的系統(tǒng)設計思路，全面提高了成本、費用的管控能力。

2.根據(jù)預算數(shù)據(jù)，全程對公司各項營業(yè)收入的實現(xiàn)、流轉(zhuǎn)稅的繳納、成本費用的支出、工程項目的結算進行實時在線管理和監(jiān)控。

3.通過瀏覽各分公司的工程進度及成本費用支付的明細，對各分公司的成本數(shù)據(jù)進行實時動態(tài)監(jiān)控，為各級管理者提供所需要的相關決策數(shù)據(jù)。

4.依據(jù)所下達預算以及月度實際完成工作量、工程進度對施工過程中所發(fā)生的各項成本費用進行實時監(jiān)控，控制各類款項的撥付。

5.系統(tǒng)及時提供工程收入?yún)R總及收款情況、工程進度申報、工程量清單、月度工程成本支出及節(jié)超明細、月度流轉(zhuǎn)稅匯總、工程結算情況等各方面成本控制原始數(shù)據(jù)和分析資料。

六、成本在線控制系統(tǒng)實施的意義

實施成本在線實時控制能夠較好地解決成本控制難題，為企業(yè)的發(fā)展提供有效的管理工具。

（一）規(guī)范崗位工作，推進依法理財

通過成本在線控制系統(tǒng)的使用，開展合同全壽命周期管理工作，建立和健全公司成本在線控制與內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核，梳理崗位工作內(nèi)容，反思以前成本管理工作中存在的認識誤區(qū)，實現(xiàn)規(guī)范管理，有效促進成本管理職能的發(fā)揮，確保經(jīng)濟效益最大化目標的實現(xiàn)。

（二）固化工作流程，提高工作效率

通過成本在線控制系統(tǒng)的流程控制，進一步固化成本管理流程，完善內(nèi)部控制管理體系，杜絕人為干擾因素，突出技術和專業(yè)管理，提高成本管理水平。

（三）提高人員素質(zhì)，提升業(yè)務水平

通過成本在線控制系統(tǒng)的開發(fā)和使用，優(yōu)化管理流程，使各級管理相關人員崗位職責更加明確，工作程序更加規(guī)范。加強信息化管理手段的使用，通過業(yè)務培訓，提高相關人員的業(yè)務水平，同時對管理系統(tǒng)制定嚴格規(guī)范的流程控制、權限控制，有利于加強內(nèi)部控制，糾錯防弊。

（四）推動信息化建設，實現(xiàn)成本在線實時控制

進一步加強成本控制信息化管理，提高信息技術應用水平，建立報批方便、流程快捷、賬目清晰、責任明確的全方位管理模式，使合同信息、業(yè)務流程信息實時共享，實現(xiàn)合同執(zhí)行的全過程控制、全周期管理。通過網(wǎng)絡化的推廣應用，提升企業(yè)的整體競爭力，也使得企業(yè)的生產(chǎn)成本和工作強度有所下降。該系統(tǒng)可以提供數(shù)據(jù)匯總和統(tǒng)計功能，便于每個部門及時準確采集和使用數(shù)據(jù)，能隨時了解和掌握工程進展的各方面情況，及時發(fā)現(xiàn)工程建設中的問題和風險，做好各自的工程管理工作，且能控制資金成本和資金風險，提高工程建設經(jīng)濟效益。

總之，成本在線控制系統(tǒng)改善了企業(yè)的經(jīng)營管理模式，構建了完善的監(jiān)控機制，提高了人員素質(zhì)及業(yè)務水平，從根本上解決了成本控制問題，使電網(wǎng)施工企業(yè)在激烈的市場競爭中能夠不斷自我完善和自我超越，提高企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營能力和自我發(fā)展能力。

【參考文獻】

［1］ 賀志鋒.淺談電力施工企業(yè)的工程成本管理［J］.會計之友，2007（12）.

［2］ 譚月芬，涂可冉.送變電施工企業(yè)的成本控制［J］.科技和產(chǎn)業(yè)，2009，9（6）.

［3］ 何理.論國有輸變電施工企業(yè)的成本控制［J］.中小企業(yè)科技，2007（1）.

第7篇：成本控制的重點范文

【關鍵詞】電力工程；施工管理；成本控制

引言

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，電力工程建設過程中，技術管理成本要占到很大的比例，因此整個電力工程管理過程中，首先要做的就是要加強技術成本管理，樹立科技創(chuàng)新理念。首先，做好工程量計算管理工作。電力工程施工過程中，具體施工方案與工程量計算通常是通過技術交底來確定的，因此技術管理工作的價值在于它決定了電力施工企業(yè)成本控制的源頭。其次，加強先進技術、材料的應用，不斷優(yōu)化電力施工組織結構。因此，具體操作過程中需明確權、責、利之間的關系，確定成本目標，特別是技術人員應當從每道工序中夠看到新技術和新材料應用的經(jīng)濟效益，各項經(jīng)濟指標和個人利益掛鉤，要使員工樹立我要干、我要算的主動管理觀念。

1 電力工程管理成本控制相關概念

工程成本控制是指在項目實施過程中，為了確保在不確定的條件下不超出項目預先設定的預算成本，項目組織根據(jù)項目實施前擬訂的計劃和標準。在項目執(zhí)行過程中，追蹤項目成本數(shù)據(jù)和執(zhí)行情況，運用多種方法，將實際發(fā)生成本與計劃成本進行比較、檢查、監(jiān)督和引導，修正預先設定的成本預算。

電力工程管理成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料和編制成本報告，通常采用的方法包括績效測量、補充計劃編制，并利用計算機工具、變更控制系統(tǒng)等使成本控制達到更加完美的效果。電力工程管理成本控制主要體現(xiàn)在工程準備階段成本控制、工程進行中簽證發(fā)生控制以及工程結算階段成本控制。

2 電力工程施工管理中成本控制存在的問題

2.1 工程成本管理機制亟待完善，市場應變能力差

經(jīng)過多年的發(fā)展，在電力施工企業(yè)中，以項目經(jīng)理為核心的項目管理模式初具形態(tài)，但是用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理工程項目的思維定勢依然存在，導致項目經(jīng)理的權責利不能有效落實，相應的規(guī)章制度不夠健全，有些電力施工企業(yè)與主業(yè)單位沒有脫離關系，造成施工企業(yè)利潤壓縮，主要靠與主業(yè)單位互利項目為主要工程項目，缺乏市場競爭力，有些工程項目甚至賠本中標，越干越虧。這就造成企業(yè)在明確項目經(jīng)理責任、權利的同時，對項目經(jīng)理的利益規(guī)定模糊，項目盈利和虧損如何獎罰不具體，難操作，難兌現(xiàn)，給項目實施、成本控制造成了一定影響。

2.2 成本管理意識淡薄

由于體制及歷史沿革問題影響，不少電力施工企業(yè)成本管理普遍存在重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長期和重局部輕全局的弊病。習慣于按大集體企業(yè)的傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求企業(yè)長期發(fā)展及利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。這樣一來，隨著投資力度加大，各電力施工企業(yè)均面臨著巨大的成本控制壓力。在趕工期的情況下，無法保證質(zhì)量和效率，長期以往會形成惡性循環(huán)。

2.3 成本管理的內(nèi)容不全面

一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認識仍然局限于過去陳舊的成本觀點，認為成本就是管施工過程中的制造成本費用，包括人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場管理費用等，缺乏對施工全過程的成本管理，造成工程成本直線上升。

3 電力工程施工成本控制原則及措施

3.1 電力工程施工成本控制原則

（1）動態(tài)控制原則。電力工程項目是一次性的，無論是大型變電站技改或是居民小區(qū)配電室工程，都是涉及民生的重要工程，資金主要由政府或開發(fā)商等進行投入，這就要求電力工程對于成本控制比其他工程項目更加嚴謹、高質(zhì)。所以，在施工開始階段，要根據(jù)施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，為成本控制做好準備。在施工的過程中，根據(jù)工程人材機等使用情況，積極調(diào)整成本計劃，要考慮已發(fā)生的工程成本，不能埋頭光顧完成工程進度而忽略成本控制。

（2）全面成本控制原則。成本控制是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于施工項目從投標開始到指導項目竣工驗收的全過程，因此必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，有效調(diào)動職工在各自施工崗位上完成目標成本的積極性。

（3）權責利相結合原則。在電力工程施工過程中，很多工程公司存在總經(jīng)理“一句話”工程，即項目經(jīng)理不得不無視成本控制而采用某廠家的設備、材料，而最終的責任全部由總經(jīng)理承擔。這就造成了項目經(jīng)理及各成本控制職位員工的“事不關己高高掛起”態(tài)度，沒有認真參與到整個電力工程項目的成本控制環(huán)節(jié)當中。所以，在項目部成立之初，就要制定從項目經(jīng)理起自上而下的權利責任制度，權責對等，認真貫徹執(zhí)行，有法可依，才能更好地實施電力工程成本控制。

3.2 電力工程施工成本控制措施

（1）優(yōu)化組織施工方案。施工組織設計是工程施工的技術綱領，它的技術措施內(nèi)容關系到整個工程的成本和效益。雖然在進行投標時，每個施工企業(yè)都會提交一份詳細的施工組織設計，并經(jīng)過了建設單位的認可，但這種施工設計屬于總體的施工組織設計，對不同的單位工程沒有加以分解，也沒有對其成本內(nèi)容進行貼切的分析。工程施工前，施工單位應該調(diào)整優(yōu)化施工組織設計，將成本控制問題考慮到其中，對特殊施工工藝進行比較分析，優(yōu)中選優(yōu)出成本最低、技術性最好、不耽誤施工進度又保證整個施工質(zhì)量的施工方法進行具體操作。

（2）實行成本控制責任制，全員控制、動態(tài)管理。結合電力施工企業(yè)實際，建立矩陣組織結構的管理。以項目經(jīng)理為最高指揮，縱向設立職能管理部門負責計劃、技術、合同、財務等專業(yè)管理，橫向設立項目部具體管理各項目施工工作。通過縱橫交叉管理，達到對工程項目運作的全過程、全方位監(jiān)控，提高管理的效率。明確成本控制責任制，結合整個工程，簽訂經(jīng)營管理責任書，明確項目經(jīng)理的責權利，使工程安全、質(zhì)量、成本、進度管理與項目責任人利益相掛鉤，達到責權利相統(tǒng)一。進一步加強項目部成本控制責任建設，明確每一名項目部成員對于成本階段的控制職責，形成動態(tài)成本控制閉環(huán)。

（3）成本信息化科學管理，提升素質(zhì)、適應需要。采用信息化系統(tǒng)是項目部做好成本管理的必要手段。適時使用和推廣基于計算機技術和網(wǎng)絡技術的ERP軟件，是搞好成本項目管理的基礎。同時，隨著影響成本升降因素的不斷增加，項目各成本管理部門所要處理的信息急劇增多，這就迫切需要通過電算化手段進行成本控制，需要相關業(yè)務人員不斷學習以提高自身的專業(yè)素質(zhì)水平，適應項目管理的需要。

4 結論

電力工程成本管理與控制是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要途徑和手段，同時也當前國內(nèi)該領域相關企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益的關鍵所在。要想實現(xiàn)效益最大化，必須要不斷加強企業(yè)內(nèi)部管理，強化組織設計、加強技術管理，尤其要做好工程施工材料、相關機械設備以及人力資源方面的管理工作。并在此基礎上建立一套科學完善的、可以有效適應電力工程的成本管理體系，將項目成本管理目標有效地貫徹到整個電力施工企業(yè)管理過程中去，以便于從不同的環(huán)節(jié)實現(xiàn)成本的控制，從而不斷降低施工成本，使企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。

參考文獻：

[1]伍敬怡.有關電力工程項目相關問題的探討[J].中小企業(yè)管理與科技，2010（18）.

第8篇：成本控制的重點范文

     成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。 

關鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務管理

一、成本管理基本理論

成本管理對象是與企業(yè)經(jīng)營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在和未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費，也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。 

成本管理的對象最終是資金流出。但是具體到每個企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，成本管理的對象還是有所不同。傳統(tǒng)的簡單加工型小企業(yè)的成本管理僅限于進行簡單的成本計算，其成本管理對象也就限定在企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的資金耗費。而自身處于激烈競爭的大型企業(yè)為贏得競爭，必須關注企業(yè)的競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此其成本管理對象也就突破了企業(yè)的界限，凡是和企業(yè)經(jīng)營過程相關的資金消耗都屬于成本管理的范圍。 

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面： 

1．成本管理的總體目標是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標服務，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟、技術和組織手段實現(xiàn)控制成本水平。在不同的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)成本管理系統(tǒng)總體目標的表現(xiàn)形式也不同，而在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標主要依競爭戰(zhàn)略而定。在成本領先戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標是追求成本水平的絕對降低，而在差異化戰(zhàn)略指導下成本管理系統(tǒng)的總體目標則是在保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務等方面差異化的前提下，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低。 

2．成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。 

成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是關于資產(chǎn)價值和盈虧情況的，因此成本計算的目標是確定盈虧及存貨價值，即按照成本會計制度的規(guī)定，計算財務成本，滿足編制資產(chǎn)負債表的需要。而內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營管理，因此成本計算的目標即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求。 

成本控制的目標是降低成本水平。在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。到現(xiàn)在在競爭性經(jīng)濟環(huán)境中，成本目標因競爭戰(zhàn)略而不同。成本領先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。而差異化戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標則是在保證企業(yè)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的前提下，降低產(chǎn)品全生命周期成本，實現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)為對產(chǎn)品所處生命周期不同階段發(fā)生成本的控制，如對研發(fā)成本、供應商部分成本和消費成本的重視和控制。 

二、成本管理實例分析

我國的大部分中小型企業(yè)內(nèi)部控制程度較差，生產(chǎn)效率較低，運作流程較混亂，所以生產(chǎn)成本均較高，若對企業(yè)內(nèi)部進行科學、合理的整頓，在生產(chǎn)成本控制方面大有潛力可挖。本文以內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。

1　企業(yè)基本情況

內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學機械廠是內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學的校辦企業(yè)，位于農(nóng)業(yè)大學西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產(chǎn)總值1042299.34元，2005年主要生產(chǎn)2bp-2型鋪膜播種機、9yg-130型圓盤割草機、9zc-160型鍘草機三種產(chǎn)品。管理人員10人，車間工人50人。

2　成本構成情況

固定資產(chǎn)按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產(chǎn)而發(fā)生、與產(chǎn)量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內(nèi)的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產(chǎn)品的產(chǎn)量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發(fā)生。

成本發(fā)生情況分析

從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產(chǎn)存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經(jīng)是成本過高出現(xiàn)虧損了。即便剔除早已支付的固定資產(chǎn)投資，只從當期現(xiàn)金投入與產(chǎn)出角度來看，企業(yè)即使將所有產(chǎn)品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產(chǎn)的資金，這就是說，企業(yè)的生產(chǎn)已經(jīng)是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉(zhuǎn)局面，企業(yè)將會越生產(chǎn)越賠錢，最終危機將不可逆轉(zhuǎn)。

三、解決方法的探討

1　抓銷售促生產(chǎn)，合理制定銷售價格

從上述分析可以看出生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量達到一定規(guī)模，可以降低生產(chǎn)成本，特別是固定成本。所以生產(chǎn)要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產(chǎn)只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產(chǎn)量持續(xù)保持低水平，固定性生產(chǎn)成本有如一方大石，頂?shù)脝挝簧a(chǎn)成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產(chǎn)成本，例如zc-160型鍘草機的生產(chǎn)就是先定好銷售價格后進行的生產(chǎn)，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。

2　明確責任中心制度，嚴格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)

生產(chǎn)就是使各具其用的原輔料轉(zhuǎn)化為目標產(chǎn)品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉(zhuǎn)變的原動力。如果在流轉(zhuǎn)的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉(zhuǎn)變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

2005年該廠對生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應進一步按統(tǒng)一領導、分級管理的原則，在企業(yè)的內(nèi)部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經(jīng)濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產(chǎn)班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。

并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。

3　通過標準成本核算方法進行差異分析

預算做出的計劃數(shù)在生產(chǎn)過程中只能起到參考作用，在生產(chǎn)過程經(jīng)營過程中會出現(xiàn)許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數(shù)之間產(chǎn)生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標準成本，在日常生產(chǎn)中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

參考文獻：

[1]　企業(yè)會計準則[m].北京：經(jīng)濟科學出版社，2003.

第9篇：成本控制的重點范文

1.1建立健全的成本控制機制

在電廠的生產(chǎn)和運行過程中，為了能夠?qū)崟r而準確的監(jiān)控電廠生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)，那么就必須建立相應的管理機制。從可持續(xù)發(fā)展的角度來看，在電廠的發(fā)展過程中，建立健全的成本控制機制也是十分必要的。要想建立健全的成本控制機制，就必須先建立一個完善的成本控制體系，成本控制體系應是貫穿于電廠生產(chǎn)和運行的全過程中的，并且其應具備嚴格的上下級關系，應有專門負責成本核算工作的人員，并且對成本核算員的工作情況也要進行有效的監(jiān)督，從而構成一個完善的成本核算體系，而為了保證成本控制機制的有效落實，電廠中每一個部門都必須有準確的職權劃分。

1.2加大電廠的技術創(chuàng)新力度

隨著我國社會的快速發(fā)展，我國的科學技術水平也取得了飛躍的進步，智力與知識資源已經(jīng)成為了經(jīng)濟發(fā)展的主要依托，世界經(jīng)濟也呈現(xiàn)出了信息化和全球化的發(fā)展趨勢。而這也對電廠的生產(chǎn)和運營提出了全新的挑戰(zhàn)，因此，我國很多電廠決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，認識到了技術才是提升自身市場競爭力的核心因素，因此也加大了對技術創(chuàng)新的投入力度，以技術的不斷創(chuàng)新來帶動電力企業(yè)成本控制策略的順利實現(xiàn)。比如說，很多電廠在生產(chǎn)的過程中大力的推廣和應用新型的生物質(zhì)燃料，而摻燒燃料采用的則為泥煤，從而實現(xiàn)對能源的合理利用；另外，在選擇生產(chǎn)設備時采用的為背壓汽輪機組，同時大力的創(chuàng)新工作方法和生產(chǎn)技術，從而真正的實現(xiàn)節(jié)水、節(jié)煤、節(jié)氣和節(jié)電。

1.3提升成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)

作為企業(yè)各類資源中的最重要組成分，人力資源對于企業(yè)所能獲得的經(jīng)濟效益也有著決定性的影響，而要想真正的做好電廠運行中的成本控制工作，就必須提升成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)。通常情況下，在選拔相應的成本控制人員時，我們可以通過采取競聘上崗、民主推薦和定向委派等方式，在電廠的生產(chǎn)運營過程中盡可能的引入高素質(zhì)的專業(yè)人才。另外，在企業(yè)現(xiàn)代化的建設進程中，也同樣要重視青年人才的培養(yǎng)工作，在電廠的發(fā)展過程中也應如此，在電力企業(yè)的領導層中可以選拔一些品德好并且素質(zhì)高的青年人才，盡可能促進企業(yè)的全員發(fā)展，從而培養(yǎng)一支高素質(zhì)的成本控制團隊。對成本控制人員應定期的進行專業(yè)技能方面的培訓工作，為他們營造良好的工作氛圍，同時還應對職工進行定期的考評，激發(fā)他們進行成本控制工作的主動性和積極性，從而完成成本控制目標。

1.4做好對成本核算的監(jiān)督工作

在電廠進行運行成本的控制工作時，成本核算人員也要嚴格的旅行自己的職責，當工程出現(xiàn)變更時，應及時的收集相關的資料并對其妥善的保管，變更時，必須辦理簽證手續(xù)，同時及時的向上級部門匯報，待上級部門審批合格后，方可實施變更。只有這樣，才能更加及時準確的掌握成本的變化情況，同時實時的完善企業(yè)的成本控制策略。另外，電廠還應建立健全的獎勵約束機制，根據(jù)工作情況進行相應的獎勵和處罰，從而激發(fā)成本核算人員的工作熱情。

1.5做好電廠造價材料費用的控制工作

在電廠運行所產(chǎn)生的各項成本中，材料成本是最重要的一個部分，電廠所使用的材料量大，并且種類多，而要想做好材料成本的控制工作，應從以下幾個方面做起：首先，應明確材料的數(shù)量和質(zhì)量，確保材料供應的順暢，避免出現(xiàn)材料短缺的問題；其次，當材料進行時生產(chǎn)現(xiàn)場后，應定期的對材料質(zhì)量進行檢測，避免材料出現(xiàn)變質(zhì)的情況；然后，在采購材料的過程中，應全面的掌握供應商的基本情況，選擇具有一定資質(zhì)的供應商，保證所采購材料的質(zhì)量是符合相關的質(zhì)量標準的；最后，在發(fā)放材料時，也應嚴格的遵照電廠的定額限額的領料制度，在滿足電廠實際運行需求的前提下去發(fā)放材料，防止浪費材料現(xiàn)象的出現(xiàn)，最大限度的節(jié)約電廠的運行成本。

1.6做好對電廠凝結水泵的節(jié)能改造工作

作為電廠正常生產(chǎn)和運行過程中的最重要設備，做好對凝結水平的節(jié)能改造工作也是十分關鍵的。一般情況下，在設定完成電廠機組運行功率后，才能確定凝結水泵的功率，而必須在準確的調(diào)節(jié)水調(diào)整門的開度后，才能有效的控制水泵，從而實施凝結水泵的節(jié)能改造工作。然而這樣操作的話就會降低機組的工作效率，同時也容易損壞管路，從而產(chǎn)生巨大的能源浪費。因此，在我國提倡節(jié)能減排的環(huán)保理念下，電廠對凝結水泵也進行的相應的改造，將變頻控制技術應用到凝結水泵中，電廠的運行成本得到了有效降低，在一定程度上也節(jié)約了能源。

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