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第1篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

只要企業(yè)在各種市場環(huán)境中都能擁有創(chuàng)造超額利潤的某種競爭優(yōu)勢，那么它就具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是，持續(xù)競爭優(yōu)勢只是一種外在的市場表現(xiàn)。那么，影響企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素究竟是什么？仁達方略通過多年的企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢研發(fā)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于三個方面：所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源和持續(xù)性創(chuàng)新。其中，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的必要條件，并非充分條件。持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的內(nèi)在基礎(chǔ)條件。

在諸多類型的創(chuàng)新中，商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更容易讓企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。商業(yè)模式創(chuàng)新具有難以模仿的特性，從某種程度上說商業(yè)模式創(chuàng)新決定了企業(yè)的命運。真正創(chuàng)新成功絕不僅僅局限于偉大的新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品發(fā)明及其商業(yè)化，而是把新技術(shù)發(fā)明、新產(chǎn)品與恰到好處的強大商業(yè)模式結(jié)合起來，才能取得真正的成功。例如，從1997年至2003年，蘋果公司側(cè)重產(chǎn)品創(chuàng)新，這些創(chuàng)新成果獲得廣大消費者的認可，但公司業(yè)績一般；自2003年以后，蘋果公司開始創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，將新技術(shù)、新產(chǎn)品和新商業(yè)模式結(jié)合起來，才從此創(chuàng)造了一個商業(yè)史上的奇跡。

商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新對很多企業(yè)來說都是一件難事，難的在于“持續(xù)”兩個字上。因此，突破現(xiàn)有思維的限制，實現(xiàn)商業(yè)模式的持續(xù)創(chuàng)新是現(xiàn)在很多企業(yè)高層管理人員的一門“必修課”。仁達方略通過多年對商業(yè)模式的研究，總結(jié)出企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的一些基本思路。

改變企業(yè)顧客價值定義。這就需要企業(yè)從確定顧客的新需求入手，這里的“需求”并非是我們所說的市場營銷意義上的尋找顧客新需求，而是從更宏觀的層面上重新定義顧客的需求，即要深刻理解顧客購買企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)要完成什么樣的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)什么樣的目的，并以顧客的這些任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)的目的為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的運營模式進行分析，找到改變的方式和方法。其實，顧客要完成一項任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某個目的需要的不僅是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是一個整體的解決方案。這一解決方案一旦被顧客確認了，那么，企業(yè)也就確定了新的顧客價值定義，并可依次進行商業(yè)模式創(chuàng)新。

改變企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置或所扮演的角色。企業(yè)確立上游企業(yè)、下游企業(yè)都離不開你的位置和你所創(chuàng)造的的價值，才有可能在整條產(chǎn)業(yè)鏈上取得不可替代的競爭地位。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置不利時，要考慮改變自己的位置，或說改變自己在產(chǎn)業(yè)鏈上所扮演的角色?；仡橧BM多年的發(fā)展軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)它有一條清晰的發(fā)展主軸線：IBM雖然提供多種多樣的產(chǎn)品，但是唯一不變的是IBM從未間斷向產(chǎn)業(yè)鏈高端遷移，從未間斷滿足顧客在新經(jīng)濟環(huán)境挑戰(zhàn)下的迫切需求。例如，在20世紀90年代初期，IBM意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可圖時，其高層管理者果斷將個人電腦業(yè)務(wù)出售，正式進軍IT服務(wù)和咨詢業(yè)，與此同時，IBM也擴展了自身軟件業(yè)務(wù)，改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由“硬”變“軟”。

第2篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環(huán)吧，十四車道，是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊桑瑓s往往是車如潮涌，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，于是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現(xiàn)實給我們的啟示是，企業(yè)經(jīng)營必須善于創(chuàng)新，反套用魯迅先生的話就是：“地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路”！企業(yè)經(jīng)營要想脫穎而出，必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟時代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。

好，我們先從身邊的事情——奧運會說起?？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭?chuàng)新是如何促進社會進步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運會主辦城市”的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候并沒有哪個國家愿意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什么呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。

1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最后由天才的商人彼得尤伯羅斯出面負責(zé)組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流，銳意創(chuàng)新經(jīng)營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規(guī)工作人員，常規(guī)工作人員減半；另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設(shè)施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新：只限定30家企業(yè)最終有資格贊助，每個行業(yè)一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后，各行業(yè)內(nèi)冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣，美國三大電視網(wǎng)角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。

結(jié)果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最后，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后，奧運會成了市長發(fā)財?shù)臋C會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經(jīng)成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥云火炬就發(fā)行20萬只，每只售價2990元，收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。

回頭看奧運承辦的發(fā)展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優(yōu)勢，通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性并提升了商業(yè)價值，同時大力開源節(jié)流并最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發(fā)展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往并不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關(guān)鍵是要找到原來的問題點，并針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新，使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經(jīng)營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。

和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業(yè)經(jīng)營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)；沒有夕陽的企業(yè)，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。

1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海，買下當?shù)匾患姨潛p超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，并沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔原廠450萬元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進國外先進的生產(chǎn)設(shè)備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設(shè)備，就想設(shè)法通過做補償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品，用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購款，同時部分付款來還清設(shè)備款，結(jié)果是引進先進流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術(shù)人員的指導(dǎo)下，開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購了原材料并啟動了新的生產(chǎn)線，由此掘得第一桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順，他們找到當時國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料，后發(fā)先至，迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了最高點。1994年，該企業(yè)總部從山東遷到北京，如今已發(fā)展成為國內(nèi)最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業(yè)家朱新禮，當然現(xiàn)在已是身價數(shù)十億了。

我們回頭梳理一下，匯源的發(fā)展思路是，用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進先進的生產(chǎn)線，用海外合同訂單預(yù)付款來啟動生產(chǎn)線，并利用新合同融資、還款，就是這樣實現(xiàn)了原始積累并不斷滾動發(fā)展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品，然后利用先發(fā)優(yōu)勢，迅速做成行業(yè)的老大。

我們通過這兩個真實的案例，能總結(jié)出來什么呢？成功一定有方法，經(jīng)營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里，我們把這種經(jīng)營思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的風(fēng)險投資顧問之一羅伯森斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧：“亞信的商業(yè)模式是什么？”田溯寧反問羅伯森：“什么是商業(yè)模式？”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說：“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的?！边@個例子形象地說明了什么是商業(yè)模式，同時也說明了“商業(yè)模式”這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品，然后回收資金，這就是商業(yè)模式，只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運會和匯源集團的發(fā)展經(jīng)歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業(yè)模式。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂，一大批沒有實際價值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時代華納首席技術(shù)官CTO的邁克爾鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時說：“一家新興企業(yè)，它必須首次建立一個穩(wěn)固的商業(yè)模式，高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！惫芾韺W(xué)家德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示，當今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗，23%是因為戰(zhàn)略的失誤，28% 是因為執(zhí)行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。

在所有的創(chuàng)新之中，商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)最本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式，其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟件的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式，并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到極致。 商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認的定義是：“為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內(nèi)外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過提品和服務(wù)， 達成持續(xù)贏利目標的組織設(shè)計的整體解決方案?！逼渲小罢稀薄ⅰ案咝省?、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗一個商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標準。

商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，實質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補償貿(mào)易引進設(shè)備，新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進入良性發(fā)展循環(huán)的一個贏利經(jīng)營過程。

成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新，而可能是對企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，或是對原有經(jīng)營模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營整個過程中，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、流通體系等各個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。

第3篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

關(guān)鍵字：商業(yè)模式價值網(wǎng)絡(luò)破壞性創(chuàng)新

商業(yè)模式（businessmodel）作為管理學(xué)領(lǐng)域一個新的研究熱點，已經(jīng)引起了學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。從國外的研究成果來看，商業(yè)模式研究已經(jīng)具有一定的深度，從早期的商業(yè)模式概念、要素、分類研究逐漸轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新研究。在梳理相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，本文化零為整，從宏觀層面深度分析商業(yè)模式中的整個系統(tǒng)性資源的整合，指出現(xiàn)有研究仍存在的問題，并提出了今后的研究方向。

在《企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新：基于租金理論的解釋》一文中，作者打破了關(guān)于商業(yè)模式的傳統(tǒng)觀念，企業(yè)不再僅僅關(guān)注產(chǎn)品的市場占有率，商業(yè)模式呈現(xiàn)多樣化，除了占有率外，企業(yè)也開始關(guān)注品牌、利益相關(guān)者和客戶滿意最大化等方面，而且，企業(yè)也不再滿足于現(xiàn)有商業(yè)模式的逐步調(diào)整，而是隨著市場環(huán)境的變化、利益共同體的聯(lián)系日益緊密，企業(yè)期待對現(xiàn)有商業(yè)模式進行破壞性創(chuàng)新，力圖發(fā)展出一種或多種更具吸引力的商業(yè)模式。

在現(xiàn)在的商業(yè)模式創(chuàng)新中，企業(yè)不再作為一個單獨的個體來通過商業(yè)模式獲利，而是處于與利益相關(guān)群體所形成的整個網(wǎng)絡(luò)中綜合考慮其他群體來共同吸引更多顧客、實現(xiàn)共同目標。經(jīng)濟租金理論修正了交易成本理論存在的一些缺陷，它更關(guān)注企業(yè)自身及所處的利益群體網(wǎng)絡(luò)，而且，經(jīng)濟租金提出的"超額剩余"概念實際上指的是企業(yè)收益，通過企業(yè)的努力可以不斷增加，但是交易成本的減少與節(jié)約理論上講是有限的、可以窮盡的，因此經(jīng)濟租金理論能夠更好的解釋企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的內(nèi)涵。

在這篇論文中，作者指出企業(yè)不再作為單獨個體來創(chuàng)新商業(yè)模式，而是應(yīng)該對整個系統(tǒng)（包括內(nèi)部和外部）進行價值鏈分析，這與《基于價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新》一文的觀點不謀而合，不僅如此，這篇論文還對其進行了發(fā)展補充。

在《基于價值網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新》中，作者指出，企業(yè)不再是依靠單純的線性思維，通過在價值鏈上降低生產(chǎn)成本、與對手競爭吸引更多顧客來建立商業(yè)模式，賺取利潤，而是認為合作和競爭同樣重要，企業(yè)如果一味的注重競爭，可能會忽略利益相關(guān)者關(guān)心的問題，從而失去相關(guān)方的支持，最終難以創(chuàng)造更大利潤，獲得更廣闊的市場。

企業(yè)關(guān)心的不僅僅是自身的利益，還應(yīng)該考慮價值網(wǎng)內(nèi)其他主體的收益，以實現(xiàn)多方共贏，通過集合各個主體的資源、優(yōu)勢和能力，獲取更大的市場份額。另外，在價值網(wǎng)觀點下，企業(yè)不僅要與顧客、供應(yīng)商、互補者之間展開競爭以獲得價值（價值分配的過程），更要與顧客、供應(yīng)商及互補者合作以實現(xiàn)雙贏并創(chuàng)造出更高的價值（價值創(chuàng)造的過程）。

本文著重探討了重構(gòu)模式下的商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)在塑造商業(yè)模式時，必須考慮的兩個問題是如何創(chuàng)造/傳遞顧客價值和如何實現(xiàn)企業(yè)盈利，傳統(tǒng)模式下，顧客習(xí)慣付高價來獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)需要關(guān)心的是如何通過創(chuàng)造客戶價值來實現(xiàn)企業(yè)盈利，但是，隨著電子商務(wù)、全球化、競爭加劇等，顧客漸漸開始希望以低價甚至是免費獲取高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)創(chuàng)造客戶價值和實現(xiàn)盈利的過程逐漸分離，即使企業(yè)吸引了更多的客戶也未必能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，這就對企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式進行解構(gòu)和重構(gòu)：主導(dǎo)產(chǎn)品未必給企業(yè)帶來收入，企業(yè)要獲利就必須重構(gòu)產(chǎn)品組合或服務(wù)組合；目標顧客未必給企業(yè)帶來收入，企業(yè)必須重構(gòu)用戶組合以拓展新的收入源。主要途徑有組合價值、附加產(chǎn)品、顧客分類、第三方市場等。

Fuller&Morgan（2010）把商業(yè)模式的構(gòu)成要素稱為"菜單"，認為它給管理人員和學(xué)者們提供了一種方式，來描述和區(qū)分我們在現(xiàn)實世界中發(fā)現(xiàn)的不同類型的企業(yè)行為，從而為他們提供已經(jīng)嘗試過或試驗過的理想類型的商業(yè)模式的例子，理論上其它企業(yè)可以跟隨。從1998年對商業(yè)模式的構(gòu)成要素進行研究開始，學(xué)者們就把供應(yīng)商、顧客納入商業(yè)模式的研究范圍，Ostenwalder，PigIleur&Tucci（2005）研究中提出顧客界面（目標顧客、配送渠道、顧客關(guān)系）和架構(gòu)管理（價值結(jié)構(gòu)、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)）是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要組成部分。但是，商業(yè)模式并不是各構(gòu)成要素的簡單相加，還應(yīng)包括各要素間的規(guī)則集及作用關(guān)系，只有這樣才能有特定的產(chǎn)出。Amit&Zott（2012）指出，商業(yè)模式的變革可能是細微的，甚至它們還沒有潛力破壞一個產(chǎn)業(yè)，但它們?nèi)阅軐?chuàng)新者產(chǎn)生重要的收益。他們認為，商業(yè)模式創(chuàng)新形式之一就是通過增加新穎的活動，如前向或后向一體化，他們把這種形式的商業(yè)模式創(chuàng)新稱為新活動體系的"內(nèi)容"。

姚偉峰，魯桐（2011）指出，利益相關(guān)者管理理論認為，企業(yè)的經(jīng)營管理者為綜合平衡各個利益相關(guān)者的利益要求而進行管理活動，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是某些主體的利益。當企業(yè)為謀求發(fā)展進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，需考慮利益相關(guān)者的需求，在各方利益間尋找平衡感。王鑫鑫、王宗軍在《國外商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述》一文中，對商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的方向性做了研究，研究指出從企業(yè)組織形式出發(fā)考察企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑問題，并認為企業(yè)間合作經(jīng)營是推動企業(yè)商業(yè)模式持續(xù)創(chuàng)新的動力和方向。

理論應(yīng)該隨著存在于案例及其背后內(nèi)在邏輯中的各種新型關(guān)系模式的出現(xiàn)而不斷發(fā)展。本文正是在文獻研究的基礎(chǔ)上，首先分篇總結(jié)商業(yè)模式價值創(chuàng)新系統(tǒng)的不同渠道，然后對企業(yè)整體商業(yè)模式創(chuàng)新的機理進行了系統(tǒng)思考，主要涌現(xiàn)出以下結(jié)論與啟示。

一，這種方向性研究的優(yōu)點是拓寬了研究企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新途徑的思路，但這種方向性研究離實施還有一定距離，還不足以指導(dǎo)企業(yè)的實踐。

二，商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值難以做出科學(xué)評價。商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價是商業(yè)模式研究的一個重要環(huán)節(jié)，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學(xué)的商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值評價指標體系和量化方法，對商業(yè)模式及其創(chuàng)新價值進行評估，從而為企業(yè)決定是否進行商業(yè)模式創(chuàng)新、選擇商業(yè)模式創(chuàng)新的方向以及評價商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果提供依據(jù)。

參考文獻：

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6. Amit，R.，Zott，C.Creating Value ThroughBusiness Model Innovation[J].MIT Sloan ManagementReview，2012，53（3）：41-49.

第4篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的興起及其重要性

商業(yè)模式一詞最早出現(xiàn)在貝爾曼等人1957年寫作的關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建一文中，經(jīng)過了半個世紀的理論和實踐的發(fā)展，盡管對商業(yè)模式創(chuàng)新并沒有形成統(tǒng)一的認識，但其核心內(nèi)容已為人們所普遍接受。一般認為，商業(yè)模式的核心是企業(yè)的價值創(chuàng)造，商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，或者說企業(yè)運用新的經(jīng)營方式和運營體系實現(xiàn)價值創(chuàng)造的巨大突破。

20世紀80年代以來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的興起和深入發(fā)展，一些依托信息技術(shù)誕生的企業(yè)，在短短幾年內(nèi)發(fā)展迅速并成為了全球最具競爭力、標志性和影響力的企業(yè)。這些企業(yè)在成長壯大的過程中，采取了明顯不同于同類行業(yè)的經(jīng)營模式和盈利模式，這種新的模式就被總結(jié)為新型商業(yè)模式或商業(yè)模式創(chuàng)新。到21世紀初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂使得許多基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)雖然掌握了先進的技術(shù)，卻由于缺乏好的商業(yè)模式而倒閉。另一些盡管最初沒有掌握前沿技術(shù)的企業(yè)，卻因為選擇或創(chuàng)造了一種好的商業(yè)模式而維持持續(xù)發(fā)展。例如，亞馬遜改變了傳統(tǒng)的實體店面的書店現(xiàn)場購書方式，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行新型圖書銷售，為讀者提供了讀者評論、分類瀏覽清單、多維搜索能力、參照以前搜索、電子郵件通知、推薦引擎等多種服務(wù)，開啟了網(wǎng)上書店的歷史。

在全球化浪潮沖擊、技術(shù)變革加快及商業(yè)環(huán)境變化更加不確定的時代，商業(yè)模式日益成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。對我國而言，商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性集中體現(xiàn)在：一是商業(yè)模式創(chuàng)新可以為企業(yè)開辟一片“藍?！?，有利于企業(yè)在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。商業(yè)模式創(chuàng)新往往是對發(fā)展比較充分、競爭壓力較大的傳統(tǒng)經(jīng)營模式的革新，可以為企業(yè)開辟新的細分市場和“藍海”，從而為企業(yè)在“紅?！敝袑崿F(xiàn)突破性發(fā)展提供了可能。例如，亞馬遜開創(chuàng)了網(wǎng)上書店、美國西南航空開創(chuàng)了廉價航空等，均在傳統(tǒng)的市場中采取了新的經(jīng)營模式，開辟了新的發(fā)展空間。在我國制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的許多領(lǐng)域，傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營模式仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，市場競爭日益激烈，盈利空間不斷縮小，探索新型商業(yè)模式是我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須考慮的重要戰(zhàn)略內(nèi)容。二是商業(yè)模式創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的有益補充，是新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。長期以來，我國企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新能力不足，在全球產(chǎn)業(yè)分工體系中處于中低端，甚至形成了技術(shù)鎖定的格局。當前，打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)分工格局，需要不斷提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，推動企業(yè)向價值鏈兩端延伸。由于技術(shù)創(chuàng)新是一個高投入、高風(fēng)險的活動，往往是“成三敗七”、“九死一生”，對于我國企業(yè)特別是中小企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新特別是自主創(chuàng)新仍然是一項十分艱難的活動，而商業(yè)模式則提供了企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的有效途徑。同時，商業(yè)模式創(chuàng)新往往能帶動新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，從而成為推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要力量。

二、我國產(chǎn)業(yè)融合中商業(yè)模式創(chuàng)新的現(xiàn)狀

（一）商業(yè)模式創(chuàng)新孕育了一批大企業(yè)、大品牌，并帶動了新興行業(yè)的快速發(fā)展

我國經(jīng)濟發(fā)展中也涌現(xiàn)了許多依托商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展起來的大企業(yè)、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此帶動全行業(yè)的快速發(fā)展。例如，在電子商務(wù)領(lǐng)域，2012年，我國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達7.85萬億，網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達1.3萬億。電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)直接從業(yè)人員超過200萬人，由電子商務(wù)間接帶動的就業(yè)人數(shù)，已超過1500萬人。在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域，2011年底，我國從事節(jié)能服務(wù)業(yè)務(wù)的公司數(shù)量將近3900家，實施過合同能源管理項目的節(jié)能服務(wù)公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，節(jié)能服務(wù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值首次突破1000億元人民幣，達到1250.26億元，其中合同能源管理項目投資額在2010年的287億元的基礎(chǔ)上增長到412.43億元，增加了43.45%。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新同技術(shù)創(chuàng)新一樣，多為引進、模仿和學(xué)習(xí)，首先開放應(yīng)用的商業(yè)模式創(chuàng)新極少

總體上看，我國產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展中的商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新一樣，仍然主要依靠引進、學(xué)習(xí)和模仿，自主創(chuàng)新能力缺乏。當前，我國不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力弱，首先開發(fā)應(yīng)用的商業(yè)模式創(chuàng)新還比較少。這就決定了我國在產(chǎn)業(yè)融合中，特別是發(fā)展融合后的新行業(yè)和新業(yè)態(tài)，往往走在發(fā)達國家后面，發(fā)展受制于人，無法搶占國際競爭制高點，引領(lǐng)全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，合同能源管理、小額信貸、廉價航空等商業(yè)模式創(chuàng)新都是從國外市場經(jīng)濟國家中率先興起發(fā)展的。

（三）商業(yè)模式創(chuàng)新是新興事物，發(fā)展過程中存在著許多風(fēng)險和不確定性

商業(yè)模式創(chuàng)新本身就是產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的新興事物，市場需求和經(jīng)營過程存在著諸多風(fēng)險和不確定性。2000年3月宣告破產(chǎn)的美國銥星公司，最初想通過全球的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，實現(xiàn)電視與電話的融合。但是技術(shù)的先進性并沒有帶來商業(yè)上的必然成功，其技術(shù)融合與業(yè)務(wù)和市場并沒有實現(xiàn)有機統(tǒng)一。此外，企業(yè)在走產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的道路時，也往往找不到合適的商業(yè)模式。一些制造企業(yè)在增強服務(wù)投入、走產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展之路時，往往不能準確把握融合發(fā)展和多元化發(fā)展的界限，沒有把有限的要素資源投入到提升制造價值的服務(wù)環(huán)節(jié)中，采取了盲目多元化戰(zhàn)略，導(dǎo)致了企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的失敗。我國不論是服務(wù)企業(yè)還是制造企業(yè)普遍規(guī)模小，現(xiàn)代化經(jīng)營理念不深入，經(jīng)歷市場經(jīng)濟考驗不夠，抵御風(fēng)險挑戰(zhàn)能力不強，對新事物和新趨勢把握不準，直接影響到商業(yè)模式的創(chuàng)新和推廣應(yīng)用。

三、在產(chǎn)業(yè)融合中推動商業(yè)模式創(chuàng)新的建議

當前我國正處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，制造業(yè)大而不強、服務(wù)業(yè)發(fā)展滯后的問題仍然突出。為此，要積極推動產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，鼓勵有條件的制造業(yè)企業(yè)向服務(wù)業(yè)延伸，引導(dǎo)企業(yè)在價值鏈分工上向微笑曲線的兩端延伸；支持有條件的制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)通過服務(wù)增強戰(zhàn)略或品牌授權(quán)等方式，通過兼并重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，實現(xiàn)資源要素、技術(shù)研發(fā)和市場開發(fā)的有效整合。在推動產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的過程中，尤其要重視商業(yè)模式創(chuàng)新，堅持企業(yè)作為商業(yè)模式創(chuàng)新的主體地位，政府通過完善政策環(huán)境來促進和引導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。

第一，進一步提高對商業(yè)模式創(chuàng)新的認識。建議中央在推進創(chuàng)新型國家建設(shè)中，將商業(yè)模式創(chuàng)新提升到與技術(shù)創(chuàng)新同等重要的地位，使技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新相互支持、相互促進。組織相關(guān)部門系統(tǒng)研究和總結(jié)國內(nèi)外成熟的新型商業(yè)模式，深入分析行業(yè)內(nèi)商業(yè)模式創(chuàng)新的趨勢，強化對商業(yè)模式創(chuàng)新的思路、方向和措施的研究。加強宣傳力度，總結(jié)典型經(jīng)驗，及時將好的經(jīng)驗做法進行總結(jié)提煉，并結(jié)合企業(yè)和產(chǎn)業(yè)實際進行推廣。

第二，鼓勵商業(yè)模式的創(chuàng)新試點、應(yīng)用和推廣。國家有關(guān)部門結(jié)合新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，選擇容易突破的產(chǎn)業(yè)和環(huán)節(jié)進行探索創(chuàng)新試點。從國家科技重大專項經(jīng)費、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金等財政資金中設(shè)立支持商業(yè)模式創(chuàng)新的專項資金，加強對商業(yè)模式創(chuàng)新的支持，引進國外先進的商業(yè)經(jīng)營模式，利用財政、稅收、金融等政策工具，推廣合同能源管理、融資租賃服務(wù)等服務(wù)業(yè)與制造業(yè)融合發(fā)展的新型商業(yè)模式，支持企業(yè)積極探索適應(yīng)產(chǎn)業(yè)融合趨勢和特點的經(jīng)營管理、渠道管理、價值鏈收益方式等，促進服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的有效融合，并在國際競爭中搶占有利地位，形成競爭優(yōu)勢。

第5篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；商業(yè)模式；平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

一、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化的背景

“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的提出，使得“互聯(lián)網(wǎng)+”成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[1]。眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足平臺領(lǐng)域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術(shù)注入到傳統(tǒng)企業(yè)的血液中，以平臺化的全新經(jīng)營形式給企業(yè)在日益激烈的全球競爭環(huán)境中帶來一線生機。

平臺化運營已滲透至醫(yī)療、家政、交通、教育等各行各業(yè)，然而在全新的經(jīng)濟形態(tài)下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)企業(yè)受到了平臺市場環(huán)境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規(guī)律也使得企業(yè)平臺化困難重重。其次，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變考驗著企業(yè)的適應(yīng)能力，使其面臨平臺商業(yè)模式設(shè)計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構(gòu)，無法滿足多樣化的用戶需求，導(dǎo)致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略思想及其策略制定方法。

二、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略實施步驟

平臺化發(fā)展，即按照打造平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來運作和管理企業(yè)。為了打造成功的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，圖1所示為實施傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的流程圖。平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，即從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)這三個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維度對傳統(tǒng)企業(yè)進行改造，從而實現(xiàn)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化。

（一）確定平臺化發(fā)展目標

結(jié)合企業(yè)發(fā)展狀況及市場環(huán)境，深度分析平臺用戶需求，確定企業(yè)平臺化發(fā)展目標。從用戶類別、用戶特征及區(qū)域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態(tài)耦合關(guān)系，捕獲轉(zhuǎn)型后用戶需求，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展目標。

（二）開發(fā)和實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略

從客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素分析企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式，繪制商業(yè)模式畫布[2]。結(jié)合平臺化發(fā)展目標，重構(gòu)平臺商業(yè)模式，形成新的平臺化商業(yè)模式畫布，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，明確平臺商業(yè)模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造實現(xiàn)平臺化運營

根據(jù)平臺用戶需求捕獲及商業(yè)模式重構(gòu)結(jié)果，確定平臺服務(wù)模塊，并對每一服務(wù)模塊進行分析、評估，鎖定平臺核心服務(wù)，從而確定平臺架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)平臺的流程再造。

（四）持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)平臺長期發(fā)展

結(jié)合以上對平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三個維度的分析結(jié)果，形成平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)耦合圖，分析推動平臺發(fā)展的動力機制，提出促進平臺正向發(fā)展的管控思路、運營策略以及優(yōu)化手段，并結(jié)合商務(wù)智能技術(shù)，實現(xiàn)平臺的持續(xù)創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化。

三、平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三個維度

傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)企業(yè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。本文從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)三個維度刻畫平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并根據(jù)其分析結(jié)果優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)推動傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

圖2為傳統(tǒng)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)中三個維度的關(guān)系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務(wù)；在商業(yè)模式維度，通過形象刻畫平臺商業(yè)模式尋找平臺盈利點；在平臺架構(gòu)維度，通過完善平臺服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新搭建平臺服務(wù)架構(gòu)，支撐商業(yè)模式運轉(zhuǎn)。實現(xiàn)平臺的持續(xù)盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展。

（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求

平臺的本質(zhì)是提供系統(tǒng)服務(wù)滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務(wù)用戶的質(zhì)量和效率，并以此為基礎(chǔ)衍生出創(chuàng)新服務(wù)，滿足平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展目標的關(guān)鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。

1、運用問題列表方法描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求

通過問題列表的形式形象地描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統(tǒng)各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應(yīng)列成員對行成員的需求。

2、將用戶需求轉(zhuǎn)化為需求-服務(wù)矩陣，明確滿足用戶需求的服務(wù)

根據(jù)上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)，并形成需求-服務(wù)矩陣，標記滿足平臺用戶需求的對應(yīng)服務(wù)。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務(wù)，打鉤處為平臺滿足用戶需求應(yīng)提供的服務(wù)。

3、以穩(wěn)定性和適應(yīng)性為標準提煉平臺需要提供的核心服務(wù)

根據(jù)用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務(wù)矩陣中找出相對應(yīng)的服務(wù)，其中具有較強穩(wěn)定性和適應(yīng)性的服務(wù)即為平臺提供的核心服務(wù)，構(gòu)成平臺服務(wù)系統(tǒng)的主要的架構(gòu)。而高可變低可重中性的需求相對應(yīng)的服務(wù)則為平臺服務(wù)系統(tǒng)中的補充組件，是在核心服務(wù)的基礎(chǔ)上提供的附加服務(wù)和增值服務(wù)。

（二）表達和優(yōu)化平臺商業(yè)模式的可視化方法

為了更深入地挖掘傳統(tǒng)企業(yè)的價值，本文借鑒了商業(yè)模式畫布的形式，描繪企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業(yè)模式畫布由客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素組成[2]。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展狀況和所處行業(yè)特征，分析9個基本要素信息，形成企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式畫布。并結(jié)合用戶需求捕獲結(jié)果和平臺化發(fā)展目標，改造平臺商業(yè)模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構(gòu)維度，促進平臺化三維度的有序運作，實現(xiàn)平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造平臺新的贏利點，最終實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略藍圖的重構(gòu)。

（三）刻畫平臺系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)――流程矩陣方法

1、將平臺系統(tǒng)要提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程

根據(jù)用戶需求和商業(yè)模式兩個維度的分析結(jié)果，定位平臺的目標客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務(wù)類型，開發(fā)平臺業(yè)務(wù)，并將每一項業(yè)務(wù)細化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程及操作步驟。

2、基于設(shè)計結(jié)構(gòu)矩陣構(gòu)建服務(wù)―流程矩陣方法

繪制平臺服務(wù)-流程矩陣，將上述細化的平臺業(yè)務(wù)流程和操作步驟與平臺提供服務(wù)相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務(wù)模塊，行代表平臺的業(yè)務(wù)類型，在行與列相交處標記平臺服務(wù)和業(yè)務(wù)是否匹配。

3、將核心服務(wù)及其業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為平臺服務(wù)架構(gòu)

通過對平臺服務(wù)架構(gòu)以及服務(wù)-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務(wù)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并通過平臺服務(wù)架構(gòu)圖表示核心服務(wù)及業(yè)務(wù)流程。

四、基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的方法

為了增強傳統(tǒng)企業(yè)平臺與參與主體之間的聯(lián)系，應(yīng)該形成合理的協(xié)調(diào)機制，補貼一方從中獲得收益，達到新的平衡，促進平臺生態(tài)系統(tǒng)良性協(xié)調(diào)發(fā)展。

企業(yè)可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務(wù)的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各邊用戶是一方利益相關(guān)者，他們之間通過平臺進行交互活動，會產(chǎn)生正反饋機制和負反饋機制。平臺則擔任權(quán)衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負反饋機制的角色。

基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據(jù)平臺各方用戶利益上的相互依賴關(guān)系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務(wù)系統(tǒng)正負反饋機制的控制手段進行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構(gòu)建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據(jù)平臺發(fā)展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。

五、結(jié)論與展望

本文提出了傳統(tǒng)企業(yè)平臺化戰(zhàn)略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)等三個維度構(gòu)建平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方法，以及設(shè)計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學(xué)）

參考文獻：

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第6篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

2007年7月3日，LG電子宣布和YouTube達成協(xié)議，將合作開發(fā)支持用戶自由上傳、瀏覽和共享視頻片段或用戶生成內(nèi)容等YouTube服務(wù)的手機；2007年6月15日，長虹和微軟簽署有關(guān)Media Galaxy項目的諒解備忘錄，實現(xiàn)了數(shù)字家庭研發(fā)的軟硬件結(jié)合。

越來越多的高科技企業(yè)開始重視產(chǎn)品和內(nèi)容服務(wù)的結(jié)合，不同行業(yè)的企業(yè)合作越來越普遍。不過，阻礙企業(yè)間跨行業(yè)合作的因素很多，如何提高合作績效是這些企業(yè)急需考慮的問題。

消費電子跨行業(yè)合作迎來

這些企業(yè)通過價值鏈上跨行業(yè)的合作，將產(chǎn)品或內(nèi)容服務(wù)進行整合，“打包”提供給消費者。

第一種為內(nèi)容服務(wù)與軟件平臺的合作。比如2005年4月，環(huán)球唱片公司通過盛大互動娛樂平臺和門戶網(wǎng)站，將音樂內(nèi)容提供給消費者；2006年7月，內(nèi)容商上海文廣與中國移動通信合作開播世界杯手機電視節(jié)目，建立新型在線音樂商業(yè)模式。

第二種為軟件平臺與硬件設(shè)備合作。2007年6月，長虹和微軟正式合作，后者的軟件平臺植入長虹數(shù)字家庭產(chǎn)品，而“聯(lián)想電腦全面預(yù)裝增值軟件計劃”則將各種增值軟件和聯(lián)想電腦捆綁在一起。

第三種為硬件設(shè)備和內(nèi)容服務(wù)合作。2005年4月，索尼收購米高梅電影公司，為索尼播放器等硬件提供內(nèi)容支撐；諾基亞與華納唱片公司達成協(xié)議，在某些型號手機上提供后者的音樂作品。

第四種為硬件設(shè)備、無形平臺和支持系統(tǒng)合作。2007年3月，主要由設(shè)備商組成的閃聯(lián)簽約全球消費電子電力線通信聯(lián)盟；2006年9月，摩托羅拉和湖南移動合作在長沙建立研發(fā)中心，共同開發(fā)移動增值產(chǎn)品。

影響合作績效的關(guān)鍵因素

總體來說，商業(yè)模式獲利性高低和合作沖突的程度是影響跨行業(yè)合作績效的兩大因素。

首先，合作建立的商業(yè)模式的獲利性高低影響雙方合作的績效。如中國電信和設(shè)備提供商等合作開發(fā)“商務(wù)領(lǐng)航”，贏利能力強，是因為商業(yè)模式獲利性高：聯(lián)盟的資源能力強、帶給客戶的價值高、收入模式好。

其次，合作沖突嚴重是降低雙方合作績效的內(nèi)部障礙。合作沖突嚴重會降低企業(yè)跨行業(yè)合作的資源互補優(yōu)勢，進而降低績效。

第一象限，商業(yè)模式獲利高但沖突嚴重，合作雙方需要尋找約束協(xié)調(diào)機制。內(nèi)容商和平臺商的合作能為廣大用戶提供豐富的內(nèi)容服務(wù)，商業(yè)模式獲利性高。但前者“內(nèi)容優(yōu)先”的版權(quán)意識和后者“用戶優(yōu)先”的開放意識有沖突。如：百度的互聯(lián)網(wǎng)資源開放意識和百代保護音樂版權(quán)的經(jīng)營理念發(fā)生沖突，以至于鬧上法庭，最后通過簽署音樂授權(quán)和廣告分成協(xié)議達成雙贏合作。

另外，由于硬件設(shè)備商和內(nèi)容商的經(jīng)營理念存在差異，合作可能存在沖突。據(jù)稱閃聯(lián)提出7C戰(zhàn)略，將內(nèi)容也納入原來的3C中。但硬件商習(xí)慣“成本優(yōu)先”“穩(wěn)扎穩(wěn)打”，而內(nèi)容商信奉“內(nèi)容優(yōu)先”“夢想激進”。

第二象限，商業(yè)模式獲利高且沖突緩和，企業(yè)跨行業(yè)合作的績效非常好。硬件設(shè)備商和軟件平臺商融合的市場前景好，且經(jīng)營思路和做事風(fēng)格類似。長虹和微軟合作Media Galaxy能為用戶帶來全新數(shù)字體驗，獲利性高；同時，微軟入股長虹深度合作，沖突大大降低，可以預(yù)期二者的合作績效高。

另外，電信運營商和企業(yè)IT服務(wù)綜合解決商之間的合作也相當成功。電信運營商和EP、AP、CP、CSP合作開展“商務(wù)領(lǐng)航”，不僅商業(yè)模式獲利性高；而且由于雙方的行業(yè)背景和經(jīng)營理念相似，內(nèi)部沖突緩和。

第三象限，沖突較為緩和但商業(yè)模式獲利性低，企業(yè)需要尋找新的贏利方式。內(nèi)容商之間的相互合作，常常由于缺乏行業(yè)控制力而找不到有效的商業(yè)模式。盛大通過盒子和內(nèi)容商合作，雖然內(nèi)部合作高度一致，但相對電信和廣電運營商來說在3C行業(yè)處于弱勢地位，客觀外因?qū)е律虡I(yè)模式預(yù)期獲利性低。過于超前的合作創(chuàng)新常常因聯(lián)盟缺乏匹配資源使得商業(yè)模式獲利性低。1999年，微軟聯(lián)合海爾、聯(lián)想推出“維納斯”計劃，但由于網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠、缺乏多媒體內(nèi)容、電視終端瀏覽效果差導(dǎo)致缺乏高獲利性的商業(yè)模式。

第四象限，沖突激烈而且商業(yè)模式獲利能力低，合作趨于失敗。由于業(yè)務(wù)范圍等發(fā)生變化，某些原有合作伙伴可能會變得利益沖突嚴重。微軟開始向大企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域拓展，原有的合作伙伴將變成直接的競爭對手，使原來的商業(yè)模式面臨挑戰(zhàn)。處于這個區(qū)域的企業(yè)可以選擇退出合作，重新尋找合作對象和可行商業(yè)模式。

成功合作的兩大關(guān)鍵

就商業(yè)模式來說，電子行業(yè)進行跨業(yè)合作的廠商需從價值主張、資源能力和收入模式三方面提升商業(yè)模式的獲利性。

創(chuàng)新價值主張，就是長期跟進消費者研究。消費者需求是商業(yè)模式獲利的基礎(chǔ)，廠家對消費者需求變化要保持高度的敏感。比如號碼百事通挖掘用戶電話查詢背后的真實商機，與攜程網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)等合作推出“個人商旅”業(yè)務(wù)。

另外，廠商需要創(chuàng)新收入模式，提升獲利能力。號碼百事通不僅能向用戶收取通信費用，而且依托攜程網(wǎng)、飯統(tǒng)網(wǎng)的資源向酒店、飯店等商家收取信息費和廣告費。當然也要選擇合適的定價機制，比如：設(shè)備平臺低價，專用性的核心服務(wù)高價。

同時選擇具有行業(yè)控制權(quán)的合作伙伴，也是保證商業(yè)模式能成功運作的條件之一。眾多消費電子企業(yè)選擇和英特爾在數(shù)字家庭領(lǐng)域合作，看中的是英特爾的硬件核心部件商的行業(yè)控制地位和PC芯片研發(fā)能力在數(shù)字芯片研發(fā)中的復(fù)制轉(zhuǎn)移。

就合作沖突來說，廠商從角色定位、合作協(xié)議和經(jīng)營理念融合三方面降低合作沖突，在合作中建立正確的角色定位。在運營商和SP的合作中，前者憑借強勢通道資源力圖超越“領(lǐng)導(dǎo)者”而成為“主宰者”，這種定位導(dǎo)致了合作雙方的利益失衡，不利于合作。而通過簽訂合作協(xié)議協(xié)調(diào)企業(yè)利益，就可以約束機會主義行為。當然這也需要理解并吸收合作伙伴的經(jīng)營文化。在3G融合的今天，運營商的壟斷性、封閉性經(jīng)營思路需要和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開放式的資源共享經(jīng)營思路相融合。

第7篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

2009年底，摩根士丹利《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨。自此，大量企業(yè)和團隊開始關(guān)注并進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期，介入該領(lǐng)域的企業(yè)遭遇來自各方面的挑戰(zhàn)，其中，商業(yè)模式不清帶來的挑戰(zhàn)尤為突出。

為什么移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨商業(yè)模式的困境？移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局及競爭環(huán)境的改變是這些企業(yè)遭遇困境的根本原因。要真正實現(xiàn)突破，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從商業(yè)模式的原生態(tài)、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面入手。

保衛(wèi)“原生態(tài)”戰(zhàn)略優(yōu)勢

移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應(yīng)用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態(tài)”。

目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都采取“模仿”國外同類型企業(yè)的做法，其商業(yè)模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內(nèi)市場，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。例如國內(nèi)模仿美國簽到服務(wù)Foursquare的大量移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前就面臨用戶規(guī)模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內(nèi)人際交往模式跟國外的不同。

除了企業(yè)在進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時需要注意原生態(tài)定位，一些先于其他企業(yè)進入該領(lǐng)域的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，也應(yīng)該考慮強化商業(yè)模式的原生態(tài)，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領(lǐng)先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入該領(lǐng)域而使得它們的商業(yè)模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。

對一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，模仿或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，應(yīng)該盡量保持商業(yè)模式的原生態(tài)，應(yīng)結(jié)合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業(yè)不同的差異化特征。

小米手機是保持商業(yè)模式原生態(tài)的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設(shè)計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產(chǎn)品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網(wǎng)上銷售的方式，簡化為網(wǎng)上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應(yīng)用方面進行布局，推出了手機操作系統(tǒng)MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿(mào)然投入巨資到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，而是采取較為低調(diào)的示弱手段。

如果移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式原生性較好，可以使企業(yè)具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業(yè)可以坐等成功的延續(xù)，而應(yīng)該對產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善，強化原有商業(yè)模式定位帶來的優(yōu)勢。

持續(xù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品殺傷力

但并不是說，將一個國外的商業(yè)模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業(yè)模式想要不斷成功，還需要持續(xù)不斷地創(chuàng)新。

介入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)建立基本的商業(yè)模式后，應(yīng)通過持續(xù)改進產(chǎn)品提升價值，為保持商業(yè)模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領(lǐng)域，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的升級，影響企業(yè)盈利的實現(xiàn)。

蘋果公司是從核心持續(xù)改善產(chǎn)品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產(chǎn)品后，蘋果不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品提供升級產(chǎn)品，為了強化核心產(chǎn)品價值，蘋果還建立了軟件生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)改善硬件產(chǎn)品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業(yè)模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰(zhàn)。反觀傳統(tǒng)手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產(chǎn)品改善的策略，紛紛陷入了商業(yè)模式困境。

號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業(yè)模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應(yīng)用沒有強化核心產(chǎn)品的競爭力，反而拖累公司喪失了發(fā)展方向。美國領(lǐng)先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯(lián)網(wǎng)公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續(xù)改進的策略有關(guān)。

不僅智能手機公司難以避免移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的困境，純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領(lǐng)先的3G門戶曾經(jīng)獲得IDG大量的投資，但由于管理團隊沒有及時圍繞核心改善產(chǎn)品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，使得其商業(yè)模式缺乏延續(xù)性，導(dǎo)致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

從移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室重點跟蹤的50個移動互聯(lián)網(wǎng)案例來看，大部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的主要問題是如何獲得競爭優(yōu)勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優(yōu)勢。研究及實踐證明，產(chǎn)品或服務(wù)生態(tài)化是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個可行方式。

善用“生態(tài)化”制勝法寶

最后，當通過持續(xù)的創(chuàng)新獲得了一定的市場規(guī)模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產(chǎn)品覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建立自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。

大部分企業(yè)經(jīng)營者非常羨慕騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司的江湖地位，期望在移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)制類似的競爭優(yōu)勢，避免簡單的價格競爭。要達到騰訊類似的江湖地位，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去認識商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新。

蘋果是構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產(chǎn)品及軟件服務(wù)，形成了一個較為完整的生態(tài)系統(tǒng)，在競爭對手跟隨提供硬件產(chǎn)品和軟件服務(wù)的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰(zhàn)其競爭優(yōu)勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠遠領(lǐng)先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態(tài)系統(tǒng)。

類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態(tài)化的移動互聯(lián)網(wǎng)失敗案例隨處可見。

中國移動無線音樂基地一直想引入社區(qū)化運營模式，并且還嘗試建設(shè)了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團公司統(tǒng)一運營移動微博的收縮策略中不了了之。

對于中國移動的創(chuàng)新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據(jù)稱也處于生態(tài)化轉(zhuǎn)型階段，其成功的可能性微乎其微。

為什么蘋果生態(tài)化策略獲得了成功，而其他企業(yè)鮮有成功案例？

兩個方面的原因阻礙了移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式生態(tài)化的實現(xiàn)。一方面是企業(yè)或者業(yè)務(wù)負責(zé)人并沒有清晰的生態(tài)化意識和思路，僅僅是感性地認為應(yīng)該模仿蘋果生態(tài)系統(tǒng)的做法，采取開放的模式促進生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態(tài)化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)堅定了生態(tài)化發(fā)展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態(tài)化進程也過于樂觀，從蘋果生態(tài)系統(tǒng)演進進程來看，自從蘋果2008年開始生態(tài)化建設(shè)，也是花了近3年的時間才真正成型。

第8篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

為了實現(xiàn)企業(yè)的目的，企業(yè)其實可以有很多的商業(yè)“模式”以供選擇。即便是在可替代特許經(jīng)營的模式上，企業(yè)的模式選擇也可以有許多，包括、經(jīng)銷、直銷、設(shè)立分公司或辦事處等。毫無疑問的是，每種商業(yè)模式，都是各有利弊的，并不是在模式的任何特性方面，某種商業(yè)模式始終比別的模式更好。舉一個小小的例子。雖然通常來講，相比于其他的商業(yè)模式而言，特許經(jīng)營的模式具備更低的成本、更快的速度、更小的風(fēng)險、更大化的整合外在資源等優(yōu)勢，但這種被譽為“21世紀最主流的商業(yè)模式之一”的模式卻仍然具有一些局限性，比如采用這種模式需要進入門檻（在我國需要備案和信息披露、需要先有兩家經(jīng)營一年以上的直營店等）。

既然每種商業(yè)“模式”都有自己的優(yōu)點和缺點，那么，作為企業(yè)來講，正確的做法就應(yīng)該是在選擇商業(yè)“模式”上，不能局限于追求某種所謂的“純正”模式，而應(yīng)該以某商業(yè)模式為基礎(chǔ)或中心，取長補短地糅合各種商業(yè)“模式”之長，而規(guī)避其各自之短。

模式無定

舉個大家都熟悉的例子。李小龍在拳法的“模式”上，走的就是我提倡的“模式無定”的戰(zhàn)略。比如，李小龍能在詠春拳的基礎(chǔ)上，很聰明地吸取歐美的拳擊、泰國的泰拳、日本的空手道、韓國的跆拳道、中國不同流派的武術(shù)等不同“純正”模式的優(yōu)點和長處，甚至吸取了唱戲、恰恰舞等看起來和武術(shù)無關(guān)的事情中的長處，并同時規(guī)避了其各自的短處，最后成功地創(chuàng)造了專屬于李小龍的“模式”――截拳道。李小龍之所以能成為一代大師，不是別的，正是因為他知道自己的拳法的其中一個目的所在：能打倒對手的就是好拳。所以，在明晰了這個目的之后，李小龍的具體拳法之道其實圍繞這個目的而進行，而不是為了拳法而拳法。

既然現(xiàn)實生活中有那么多的商業(yè)模式，而且是都取得了一定成績的商業(yè)模式，而企業(yè)的目的是實現(xiàn)企業(yè)的擴張、產(chǎn)品或服務(wù)的銷售、提高市場占有率，并鑄造一個著名的品牌，具體采用哪種商業(yè)模式，則絕不是企業(yè)的目的。所以，企業(yè)在做特許經(jīng)營的時候，應(yīng)該以特許經(jīng)營這種商業(yè)模式為基礎(chǔ)和主線，同時敞開心胸，放開眼光，廣泛并實際地采納與使用包括但不限于、經(jīng)銷、直銷、設(shè)立分公司或辦事處等在內(nèi)的各種商業(yè)模式的長處。

創(chuàng)造自己的模式

你要學(xué)會創(chuàng)造一個以你自己的企業(yè)名字為名的獨特的商業(yè)模式，創(chuàng)造屬于你自己的、不是依附或從屬于某個拳派的“截拳道”，而不僅僅是生硬地把自己劃歸為某一個所謂的“純正”的模式。

具體到實施這種糅合后的“模式無定”的大特許經(jīng)營模式的細節(jié)上，連鎖企業(yè)可有許多文章可做。比如，在連鎖分店的開設(shè)類別上，不要被某些幼稚且愚蠢的“雙軌制”謬論限制住，只開設(shè)直營店和加盟店，而應(yīng)該以多軌的思路進行，比如在單店的供應(yīng)、銷售等上采取自由連鎖或自愿連鎖的形式；比如采取實體店和虛擬的網(wǎng)店相結(jié)合的方式；比如把生產(chǎn)、加工、銷售、售后服務(wù)等價值鏈予以重新分配與整合；比如在連鎖單店的投資上，可以把單店的有形、無形投資等分類，然后由特許人、加盟商或甚至另外的投資方分別進行比例不同的投資，除了直營、加盟之外，還可以有合伙店、合資店等多種經(jīng)濟形式；比如在連鎖單店的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)上，可以實現(xiàn)更有效、更創(chuàng)新的經(jīng)營，比如店的投資各方可以分別承擔店長、技術(shù)人員、服務(wù)人員的職責(zé)或義務(wù)。

第9篇：商業(yè)模式創(chuàng)新的思路范文

關(guān)鍵詞:商業(yè)模式創(chuàng)新;合理性;檢驗

本文獲得上海市科技發(fā)展基金軟科學(xué)研究博士生學(xué)位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助

創(chuàng)新需要思想和知識因素的參與，但在本質(zhì)上創(chuàng)新屬于實踐活動，創(chuàng)新的結(jié)果和效果都要以對象化的形式在現(xiàn)實世界中體現(xiàn)出來。所以，從這個方面來說，實踐是檢驗創(chuàng)新的最重要標準。但創(chuàng)新實踐產(chǎn)生的效果是大是小，是利是弊，就不能僅僅在自身范圍內(nèi)做出檢驗。創(chuàng)新要在與其發(fā)生關(guān)系的外部活動中得到驗證，在更大尺度的參照系統(tǒng)中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創(chuàng)新，就可以防止人在創(chuàng)新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經(jīng)濟、文化、法律和倫理的角度對商業(yè)模式創(chuàng)新進行檢驗。

一、邏輯檢驗

從直覺的角度考慮故事的邏輯性，隱含的各種假設(shè)是否符合實際。如果商業(yè)模式創(chuàng)新所講的故事沒有意義，則企業(yè)運營中必備的參與方不會按照假設(shè)行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來，一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關(guān)者實現(xiàn)共贏。商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是從客戶角度出發(fā)，發(fā)揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程，其關(guān)鍵在于營造出一種新的優(yōu)于現(xiàn)存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創(chuàng)造更多的價值應(yīng)是其創(chuàng)新成功與否的標準。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新的目標是以最合適的方式提供給客戶產(chǎn)品或服務(wù)，并剔除客戶不要的東西。另外，長期而言，為了保證企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，企業(yè)需要不斷地改善與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系，依法履行社會義務(wù)，而且承擔起相應(yīng)的社會責(zé)任，實現(xiàn)與利益相關(guān)者之間的共贏;二是商業(yè)模式是否難以模仿。一個好的商業(yè)模式應(yīng)該能明顯呈現(xiàn)競爭優(yōu)勢，而優(yōu)勢將呈現(xiàn)在差異化，專注于利己市場以及具有以低成本創(chuàng)造高價值的能力。也就是說，一個成功的商業(yè)模式能將波特提出的三種創(chuàng)造競爭優(yōu)勢策略，即成本、差異、專注，加以充分地融合運用?？傊虡I(yè)模式需要顯示企業(yè)能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價值滿足顧客需求。

如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創(chuàng)立第一家連鎖會員店，其掌門人歐通國創(chuàng)立了所謂的“鐵三角”模式，將“服裝生產(chǎn)商——ITAT集團——商業(yè)地產(chǎn)商”三者有機地捆綁在一起，三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體，被認為是對服裝業(yè)傳統(tǒng)模式的最大創(chuàng)新，銷售分成比例大概為“服裝生產(chǎn)商∶ITAT集團∶商業(yè)地產(chǎn)商=60∶25∶15”。試圖將傳統(tǒng)的服裝業(yè)搭上IT、地產(chǎn)和供應(yīng)商等，借此產(chǎn)生新的商業(yè)聚變而使ITAT集團的業(yè)務(wù)模式“飛翔”。按歐通國的思路，生產(chǎn)商承擔生產(chǎn)領(lǐng)域的風(fēng)險，主要是庫存;ITAI集團負責(zé)銷售運營的管理，主要承擔推廣費用及人員工資等，而商業(yè)地產(chǎn)商則承擔機會成本。

實際上，這種業(yè)態(tài)相對于現(xiàn)代百貨并無明顯的競爭優(yōu)勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內(nèi)容的現(xiàn)代百貨還將在相當長的時期內(nèi)依然有生命力。這樣，ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現(xiàn)代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作)，而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以，曾經(jīng)成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。

二、經(jīng)濟檢驗

創(chuàng)新追求的是資源投入的更高價值與效益，創(chuàng)新的實踐效果自然包括經(jīng)濟效果。在生產(chǎn)領(lǐng)域，利潤標準和生產(chǎn)率標準更是成為創(chuàng)新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規(guī)模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰(zhàn)略和行動進行分析和假設(shè)，從而估計出關(guān)于成本、收入和利潤的量化數(shù)據(jù)以評價經(jīng)濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時，則商業(yè)模式創(chuàng)新不能通過經(jīng)濟檢驗。

商業(yè)模式既然是企業(yè)價值創(chuàng)造的核心邏輯，判斷其優(yōu)劣的標準就是創(chuàng)造價值的效率。優(yōu)秀的商業(yè)模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù);或者具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會占用(消耗)較少的資源。當決定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與收模式時，也決定企業(yè)能擁有多少價值，而這也是商業(yè)模式是否可以存續(xù)的最關(guān)鍵因子。當然，為顧客創(chuàng)造價值不代表公司就能夠獲利，利潤要與供應(yīng)商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網(wǎng)絡(luò)外部性、時間困難性、運用戰(zhàn)略對抗模仿、整合關(guān)聯(lián)資源，等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本，利潤是指收益與成本之間的差額，能降低成本即表示利潤可進一步提升。

在企業(yè)實踐中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和工程師著迷的技術(shù)并不是顧客的需求，創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業(yè)締造者的代名詞，這家以技術(shù)領(lǐng)先著稱的公司曾經(jīng)為全球的通信技術(shù)帶來了一場又一場的革命。但是，對技術(shù)的過度偏執(zhí)恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗，證實了一味追求技術(shù)領(lǐng)先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果，摩托羅拉先后投資的數(shù)十億美元化為烏有。

三、文化檢驗

不同行業(yè)和不同性質(zhì)的企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境不同，意味著沒有哪兩個企業(yè)會有著完全一樣的商業(yè)模式，一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當僅僅適用于自己的企業(yè)，不可能被其他企業(yè)原封不動地照搬;要分析其運作的流程，結(jié)合自身的資源、能力，打造出自己獨特的商業(yè)模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態(tài)倫理價值等要素融入到商品的開發(fā)設(shè)計和市場推廣中，促其優(yōu)化升級，實現(xiàn)質(zhì)變，通過提供創(chuàng)新的深層動力和智力保證，使新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)得以構(gòu)筑。新經(jīng)濟時代的經(jīng)濟產(chǎn)品將同時也是文化產(chǎn)品，經(jīng)濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經(jīng)濟的要素，商品的屬性。文化差異主要是指企業(yè)在開展全球化經(jīng)營的過程中，對商業(yè)模式創(chuàng)新需要考慮文化上的差異，將創(chuàng)新與當?shù)匚幕鹾稀?/p>

四、法律與倫理檢驗