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第1篇：個人月度工作計劃范文

1、管理崗位的考核：適用于行政人事助理和車隊隊長

1）說明：每周考核一次，月度匯總

2）計算：

周工作考核得分=周工作實際得分之和/周工作計劃分?jǐn)?shù)之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周數(shù)

3）要求：

Ø周六12：00前責(zé)任人提供本周工作總結(jié)和下周工作計劃

Ø總結(jié)客觀、公正、全面

Ø計劃全面、科學(xué)

4）考核辦法：

Ø不符合要求每例扣2-4分；

Ø不按要求時間提交扣得分的3分。

2、司機(jī)的考核：適用于司機(jī)

1)說明：每月考評一次；

2)要求：按公司車輛與司機(jī)管理方案執(zhí)行；

3)考核辦法：按公司車輛與司機(jī)管理方案執(zhí)行。

3、食堂炊事員的考核：適用于炊事員

1)說明：每月考核一次

2)要求：衛(wèi)生、價格、味道、花色基本滿足就餐員工要求

3)考核辦法：由部門設(shè)計調(diào)查文卷對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行抽樣調(diào)查，平均得分為其工作考核得分。

（

二）日常行為考核部分：

說明：每月考核一次，累計計算

計算：月日常行為考核得分=扣分+獎勵

1、考勤：

1)要求：按公司和部門規(guī)定出勤；行政人事助理和車隊長外出半小時以上需要部門經(jīng)理批準(zhǔn)，司機(jī)（炊事員）外出（非固定時間工作內(nèi)容）半小時以上須車隊長（行政助理）批準(zhǔn)，司機(jī)外出1小時以上須部門經(jīng)理批準(zhǔn)；請假須按公司規(guī)定提出書面申請，按程序進(jìn)行審批；漏打卡應(yīng)于2日內(nèi)向部門經(jīng)理說明情況，情況屬實可由部門經(jīng)理簽認(rèn)，月度內(nèi)限3次，超過按公司規(guī)定執(zhí)行；

2)考核辦法：由部門經(jīng)理根據(jù)考勤記錄和個人記錄確認(rèn)，每違反一例扣分值的3分。

2、5S管理：

1)要求：按公司5S管理方案執(zhí)行；

2)考核辦法：每違反一例規(guī)定扣分值的1分。

3、工作態(tài)度：

1)要求：主動、積極對待工作，遇到責(zé)任范圍內(nèi)問題應(yīng)及時報告，并提出相關(guān)解決辦法；工作期間嚴(yán)禁玩游戲、看游戲網(wǎng)頁。

2)考核辦法：每違反一例扣分值的2-5分，其中玩游戲和看游戲網(wǎng)頁每例扣5分。

4、溝通協(xié)調(diào)：

1)要求：協(xié)調(diào)好與領(lǐng)導(dǎo)、同事間相互關(guān)系，不得沖撞領(lǐng)導(dǎo)（含間接領(lǐng)導(dǎo)）、對待同事不友好，工作中的問題應(yīng)耐心解釋、說服。

2)考核辦法：沖撞領(lǐng)導(dǎo)每例扣3分；對待同事不友好每例扣1-2分

5、會議：

1)要求：按時間參加公司和部門的相關(guān)會議

2)考核辦法：會議遲到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、臨時性工作：

1)要求：無條件、積極、主動的的接受領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作并按時按質(zhì)按量完成。

2)考核辦法：部門領(lǐng)導(dǎo)交代工作態(tài)度不好、工作拖延、完成質(zhì)量差每例扣2分；公司領(lǐng)導(dǎo)交代工作每例扣4分。

7、工作失誤：

1)要求：工作中保持嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度，降低失誤率，杜絕重大失誤；

2)考核辦法：正式文件的一般失誤酌情扣分，重大失誤每例扣2-6分。

8、團(tuán)隊建設(shè)：

1)要求：具備團(tuán)隊意識和大局觀念，能積極、主動有效的幫助同事解決工作和生活中的問題。

2)考核辦法：每例與同事的配合不暢扣2分；

9、車輛管理（本項內(nèi)容僅適用與司機(jī)）：

1)要求：穿著工裝、配工牌；按規(guī)定進(jìn)行車輛停放；出勤日每天對責(zé)任車輛進(jìn)行檢查；

2)考核辦法：違反一例扣5分

10、公司處罰：

1)要求：嚴(yán)守公司紀(jì)律，未有受公司處罰記錄；

2)考核辦法：受公司通報批評一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

11、獎勵：

獎勵為表彰有突出貢獻(xiàn)的事件，主要為以下幾方面：

1)受到部門表揚(yáng)，每次加3分；受到公司通報表揚(yáng)加6分，記功加10分；

2)完成計劃外工作較多，且完成質(zhì)量和效果較好，視情況加2-5分；

3)積極幫助同事解決工作外困難，視情況加2-3分；

4)學(xué)習(xí)上刻苦鉆研，進(jìn)步較快者，視情況加1-5分；

5)部門內(nèi)部考核表現(xiàn)突出者，視情況加1-3分；

6)其他需要表彰的事項酌情加分。

七、考核結(jié)果與薪酬的計算

（一）員工月度考核結(jié)果=月度工作考核結(jié)果+月日常考核結(jié)果

（二）員工薪酬的計算

員工的月度考核結(jié)果作為月度績效工資、季度績效工資、年度績效工資的依據(jù)。

員工薪酬的計算方法為：

1、月績效工資計算公式為：

（個人月績效得分/部門平均月績效得分）*個人月績效工資

2、季度績效工資

（個人季績效得分/部門平均季績效得分）*個人季績效工資

個人季度績效得分為個人季度內(nèi)月績效得分之和

3、年度績效工資

第2篇：個人月度工作計劃范文

關(guān)鍵詞：績效考核 體系設(shè)計 應(yīng)用分析

一、概述

某火力發(fā)電企業(yè)，在冊職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內(nèi)設(shè)廠長辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部及發(fā)電、燃料、維護(hù)部門等十幾個部門，企業(yè)經(jīng)營形勢良好，為區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進(jìn)行改良和完善，使現(xiàn)有體系更具有科學(xué)性和可操作性。

企業(yè)原有的考評體系里各項指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差；考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。

針對以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細(xì)則，建立與企業(yè)相適應(yīng)的員工績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識。按照團(tuán)隊績效與個人績效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結(jié)合的管理辦法，根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法客觀準(zhǔn)確地評價員工績效，激勵員工持續(xù)改進(jìn)工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵與約束機(jī)制，以促進(jìn)工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、設(shè)計思路

采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結(jié)合，采用平衡計分卡和優(yōu)化的績效量化技術(shù)，將績效考評指標(biāo)設(shè)計為部門月度指標(biāo)、個人月度指標(biāo)、個人勞動紀(jì)律指標(biāo)和其他指標(biāo)等，同時在進(jìn)行能力與態(tài)度考評時，考評維度設(shè)計為被考評員工上級、下級、同事、服務(wù)對象和被考評對象本人五個維度對績效進(jìn)行全方位的考評，實現(xiàn)了定性考評和定量考評相結(jié)合，從企業(yè)整體經(jīng)營、部門工作業(yè)績、個人工作業(yè)績、個人素質(zhì)測評等多個角度對被考評者進(jìn)行更加細(xì)致和全面、客觀地考評。

三、考評對象

績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)和非生產(chǎn)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進(jìn)行績效評價和結(jié)果的應(yīng)用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統(tǒng)內(nèi)各部門相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行橫向統(tǒng)一，崗位分類更切合工作內(nèi)容和范圍、對象一致性，有利于進(jìn)行同一系統(tǒng)同一類別人員進(jìn)行橫向比較。

四、考核方式和標(biāo)準(zhǔn)

員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細(xì)分為工作業(yè)績、工作目標(biāo)和勞動紀(jì)律三項內(nèi)容，按照月度工作業(yè)績考評表和評分標(biāo)準(zhǔn)及勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業(yè)績評價和員工年末工作能力、工作態(tài)度測評。

月度工作績效指標(biāo)包括關(guān)鍵指標(biāo)和控制指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)為本部門月度績效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤三個指標(biāo)，每個員工均包括這三個指標(biāo)，權(quán)重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標(biāo)包括企業(yè)級會議及專業(yè)會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，依據(jù)相關(guān)會議紀(jì)要、報告和領(lǐng)導(dǎo)評分；勞動紀(jì)律為員工個人勞動紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。根據(jù)各部門考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)計算得分。

年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測評維度及權(quán)重表》和《工作能力與工作態(tài)度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認(rèn)維度及權(quán)重并簽字后，根據(jù)表中的項目和權(quán)重進(jìn)行評分。工作能力和工作態(tài)度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設(shè)計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準(zhǔn)確來自動評分，被考評者根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準(zhǔn)確，得分越高并據(jù)此來設(shè)定未來的目標(biāo)。在各維度測評時均有測評人數(shù)與測評最優(yōu)人數(shù)比例限制，防止暈輪效應(yīng)出現(xiàn)，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進(jìn)行選擇和評價。

年末工作業(yè)績評價按照企業(yè)與各部門簽訂的年度工作業(yè)績考核表進(jìn)行評價，主要包括企業(yè)年度目標(biāo)和部門年度目標(biāo)兩部分。部門年度工作業(yè)績評價指標(biāo)主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作計劃、內(nèi)部承包責(zé)任書、部門職責(zé)制訂。企業(yè)年度目標(biāo)與全體員工的工作有關(guān)，是集體努力的結(jié)果，是企業(yè)級的考核指標(biāo)，根據(jù)年度工作目標(biāo)確定。對于年度指標(biāo)，雖然各個部門對其貢獻(xiàn)大小不同，但是指標(biāo)完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導(dǎo)思想，根據(jù)各個部門對指標(biāo)的可控度，給予不同的權(quán)重，最終部門考核得分受公共考核指標(biāo)得分的影響。部門年度目標(biāo)與部門內(nèi)部員工的工作有關(guān)，是部門內(nèi)員工的工作集體表現(xiàn)，是部門級指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到各部門。

五、工作步驟和操作要點(diǎn)

績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。

首先是月度績效，每月績效各部門負(fù)責(zé)人在與直接上級溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)部門重點(diǎn)工作和職責(zé)，編制本部門和員工月度工作業(yè)績考核表，各部門對上月工作業(yè)績完成情況進(jìn)行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評結(jié)果報績效考核辦公室?？冃Э己宿k公室根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評結(jié)果對部門和員工月度工作業(yè)績考核表進(jìn)行考評打分，將結(jié)果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀(jì)律為員工個人勞動紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。由人力資源部根據(jù)各部門考勤和內(nèi)部公告考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)計算得分。

其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，每年7月的第二周進(jìn)行，由各績效考核小組成員參與，審計監(jiān)察部門監(jiān)督完成。

再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內(nèi)部責(zé)任承包書正式稿后15個工作日內(nèi)，由績效考核辦公室根據(jù)以上內(nèi)容，與各部門擬定各部門年度工作業(yè)績考核表，交單位主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。次年1月各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評結(jié)果報績效考核辦公室，根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評結(jié)果對部門年度工作業(yè)績考核表進(jìn)行考評打分。

最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評成績，根據(jù)績效實施細(xì)則預(yù)定的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效數(shù)據(jù)核算和匯總，復(fù)核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內(nèi)部公布考評成績。并據(jù)此評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據(jù)績效考核實施辦法中績效考核結(jié)果應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)對相應(yīng)類別員工進(jìn)行獎懲，并將年度考評結(jié)果記入個人人事檔案。

六、績效考核結(jié)果應(yīng)用

員工月度績效考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人和員工月度工作獎勵的重要依據(jù)，年度綜合績效考核結(jié)果作為部門、員工評先、企業(yè)各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)完成效益兌現(xiàn)、選拔突出貢獻(xiàn)人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態(tài)考核的的重要依據(jù)。

凡連續(xù)三年績效考核結(jié)果為不稱職或累計五年績效考核結(jié)果為不稱職的，由企業(yè)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續(xù)簽勞動合同。

七、考核實施情況分析

本套績效管理體系考評周期和內(nèi)容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業(yè)和各部門息息相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關(guān)的主觀打分?jǐn)?shù)據(jù)，且根據(jù)崗位的不同在量化數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)權(quán)重上各有側(cè)重，使各部門、各個崗位都能在企業(yè)整體目標(biāo)基礎(chǔ)上完成部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，將企業(yè)精細(xì)化管理的管理目標(biāo)分解細(xì)化到具體的考評指標(biāo)中去。

績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨(dú)立又互相關(guān)聯(lián)，促使各部門和員工不但要積極主動完成當(dāng)前月度工作，還要樹立良好的協(xié)調(diào)溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績效評價較高，以此促進(jìn)共同完成月度和全年的各項工作任務(wù)，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進(jìn)以順利完成全年企業(yè)各項工作目標(biāo)。

綜上所述，績效考評管理工作與企業(yè)、部門、員工利益密切相關(guān)且是持續(xù)、動態(tài)地進(jìn)行；指標(biāo)體系分類、分層更加全面和細(xì)致；考評結(jié)果應(yīng)用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個方面，具有更強(qiáng)的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學(xué)、合理。

通過近幾年的實施與持續(xù)優(yōu)化、改進(jìn)，目前績效考評體系工作運(yùn)行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據(jù)，起到了激勵部門、員工不斷改進(jìn)自身績效，以不斷提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003

第3篇：個人月度工作計劃范文

關(guān)鍵詞：績效管理 崗位責(zé)任書

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、背景

績效管理近年來為企業(yè)管理領(lǐng)域的研究熱點(diǎn)，績效考核作為績效管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分更受到企業(yè)的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實行一體化的員工績效考核管理。實施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關(guān)激勵約束機(jī)制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。

隨著績效管理工作的不斷推進(jìn)，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點(diǎn)對員工如何更好的承接組織目標(biāo)，落實崗位職責(zé)以及相應(yīng)的激勵機(jī)制建設(shè)提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業(yè)績考核管理實施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。

二、問題分析

本部職能部室是指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的部門，崗位具有專項、臨時任務(wù)多，工作難以量化，唯一性等特點(diǎn)，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)。本部在實施員工績效管理中，主要存在以下問題：

（一）與崗位責(zé)任書粘合度不高

考核內(nèi)容沒有規(guī)定必須來源于崗位責(zé)任書，考核內(nèi)容與崗位責(zé)任書粘合度不高。員工對本人的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)沒有明確定位，容易對工作任務(wù)避重就輕，部門組織績效指標(biāo)和重點(diǎn)任務(wù)承接缺失。

（二）干好干壞一個樣，激勵效果差

原有的績效考核關(guān)注排名前20%的優(yōu)秀員工，其他80%員工考核結(jié)果沒有差異，缺乏考核區(qū)分度。A、B級對應(yīng)的績效工資差別不大，考核結(jié)果對員工沒有足夠吸引力，無法調(diào)動員工積極性。

（三）缺乏退出機(jī)制

本部員工只進(jìn)不出，缺乏正常合理的人員流動機(jī)制，員工缺乏危機(jī)意識，對績效管理工作不夠重視。

（四）考核程序煩瑣

各部門制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方式方法不統(tǒng)一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實施。

三、方案的主要內(nèi)容及特點(diǎn)

（一）提高與崗位責(zé)任書的粘合度

按照“干什么、考核什么”的思路進(jìn)行績效考核，考核內(nèi)容注重工作結(jié)果與工作過程表現(xiàn)，既反映員工取得的工作業(yè)績，又體現(xiàn)員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責(zé)任書內(nèi)容作為年度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業(yè)績部分進(jìn)行考核。對崗位職責(zé)和重點(diǎn)任務(wù)的工作計劃和實施進(jìn)行有效的監(jiān)控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責(zé)任制建設(shè)取得明顯成效。

（二）加大考核結(jié)果激勵力度

在原B級考核結(jié)果基礎(chǔ)上，增加B+、B-級，細(xì)化考核結(jié)果，加大考核結(jié)果的區(qū)分度。在B級內(nèi)部拉大系數(shù)差距，特別是拉大B-級系數(shù)差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數(shù)掛鉤，考核基數(shù)比原來增長一倍。

（三）實現(xiàn)績效考核結(jié)果與員工崗位退出掛鉤

員工出現(xiàn)個人季度績效考核結(jié)果或年度績效考核結(jié)果為D級的、個人年度績效考核結(jié)果C或個人年度績效考核結(jié)果排名連續(xù)兩年處于部門排名人數(shù)最后10%范圍的實行崗位退出。

（四）簡化考核方式

部門內(nèi)部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權(quán)重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權(quán)重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統(tǒng)一的分段評分標(biāo)準(zhǔn)評分以減少評分差異。

通過開發(fā)基于該考核模型的績效考核信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效考核過程的信息化、規(guī)范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集功能，實現(xiàn)對績效管理數(shù)據(jù)的匯總分析。

（五）保障措施到位

1.充分履行必要程序

為保證該項工作的順利實施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經(jīng)黨組會、職代會聯(lián)席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負(fù)責(zé)本部門績效管理工作的執(zhí)行與監(jiān)督，員工經(jīng)過學(xué)習(xí)培訓(xùn)后簽署方案內(nèi)容知曉單。

2.服務(wù)到位

通過建立“HR+直線經(jīng)理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機(jī)關(guān)員工大會、宣傳海報的方式對方案進(jìn)行宣傳，并分別到每個部門進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)各級直線經(jīng)理實際操作，對員工提出的問題進(jìn)行詳細(xì)解答，為各級直線經(jīng)理服務(wù)。

五、實施效果

（一）加大考核區(qū)分度，激勵效果顯現(xiàn)

本部考核總?cè)藬?shù)378人（含部分參照執(zhí)行的直屬機(jī)構(gòu)），第一季度考核結(jié)果如下：

績效等級 A B+ B B-

人數(shù) 72 119 186 1

占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%

通過改進(jìn)考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結(jié)果的區(qū)分度，鼓勵優(yōu)秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。

（二）激發(fā)員工工作熱情，促進(jìn)個人履職能力提升

本部績效管理以員工工作產(chǎn)生的業(yè)績作為績效考核評判依據(jù)，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學(xué)、公正。改變員工對業(yè)績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統(tǒng)看法。主要表現(xiàn)在員工主動思考，超前工作，在完成任務(wù)的時間上比以往更加提前，完成的質(zhì)量上也比原先有了明顯的提高

以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務(wù)完成時間節(jié)點(diǎn)時，主動在上級要求的基礎(chǔ)上提前一周以上。在實際執(zhí)行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務(wù)完成的質(zhì)量均按照南網(wǎng)公司標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求。特別是承擔(dān)公司規(guī)范用工任務(wù)的崗位，相應(yīng)的方案制定、材料的審核工作在高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的前提下，按照公司規(guī)定的時間節(jié)點(diǎn)提前完成。

（三）保證重點(diǎn)任務(wù)的完成

通過實施績效管理，員工更加積極主動承擔(dān)部門重點(diǎn)任務(wù)，單位各項督辦或?qū)ｍ椫攸c(diǎn)工作均能按時按質(zhì)或提前完成。第一季度實施以來，各部門沒有發(fā)生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉(zhuǎn)。各部門的制度編制計劃均在上級要求基礎(chǔ)上提前，6月份全部完成。

（四）推動部門組織績效的提升

員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點(diǎn)的三個部門，通過工作計劃與員工個人績效合約的結(jié)合，加快工作進(jìn)度，提高了工作完成質(zhì)量，實現(xiàn)部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結(jié)果為A。

（五）暢通溝通渠道，改進(jìn)工作氛圍

員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進(jìn)行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現(xiàn)，使員工在完成本人工作任務(wù)的同時，注重相互協(xié)作、橫向溝通，改進(jìn)部門工作氛圍。在實施過程中，所有部門的員工編制績效計劃過程中進(jìn)行雙向溝通，三個部門進(jìn)行績效計劃調(diào)整，考核結(jié)束后某部門一位員工還進(jìn)行績效申訴。

六、結(jié)語

任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業(yè)，績效考核要遵循“穩(wěn)中求進(jìn)”的原則，逐漸完善、規(guī)范。此次通過探索建立完整有效、科學(xué)實用的績效管理體系,實現(xiàn)員工績效管理的制度化、規(guī)范化,將員工績效管理的理念融入企業(yè)日常管理，推動企業(yè)人力資源管理理念和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變,促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進(jìn)以及崗位責(zé)任制建設(shè)，起到引領(lǐng)與示范作用。

參考文獻(xiàn)

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第4篇：個人月度工作計劃范文

手機(jī)產(chǎn)品多元化，銷量分散；利潤空間縮小，不足以支撐大批發(fā)，要求精簡高效的隊伍；渠道扁平化、清晰化的趨勢要求深耕細(xì)作，積少成多，市場管理突顯重要。

二、 存在問題

1、 人員監(jiān)控不力：睡覺、玩嘻、松弛。

2、 人員配備不均：市場開發(fā)深度和廣度不一，整體積極不高。

3、 人員選拔不嚴(yán)：補(bǔ)充人員委托招聘和面試者本人素質(zhì)不高，選拔程序不嚴(yán)格。

4、 業(yè)務(wù)指導(dǎo)不力：只有壓力沒有方法，“以罰代管”。

5、 人員更換頻繁，有一定能力人因不滿待遇(或物質(zhì)或機(jī)會或不公平或得不到關(guān)懷)而主動離去，沒業(yè)績者則隨遇而安被調(diào)來調(diào)去。

6、 市場操作模式混亂：多處放貨，價格混亂，地市-縣級-鄉(xiāng)鎮(zhèn)價格體系不合理，利潤空間得不到保證。竄貨既違規(guī)有傷害渠道，也不利于市場管理。

7、 客戶缺乏信任感：開發(fā)成本高，遺留問題多，客戶群越做越窄。

8、 流程不暢：售后支持因為銜接問題，責(zé)任人不清等造成客戶不滿。

9、 銷售政策不連續(xù)性造成客戶嚴(yán)重不滿。

簡單的注重出貨數(shù)據(jù)，高壓的管理模式，形成的是追求月度銷售業(yè)績短期效益，這種粗放式經(jīng)營模式必將被深耕細(xì)作市場形勢所淘汰，造成與客戶之間長期的合作不暢。我們需要的是建立以銷售為目標(biāo)，以市場管理為基礎(chǔ)，以終端拉動為手段，實現(xiàn)渠道清晰化，終端掌控市場目標(biāo)。

三、 應(yīng)對之策

經(jīng)營上要算細(xì)帳，管理上抓落實，人員上要精簡高效，市場上要深耕細(xì)作，資源上要形成產(chǎn)品線。

經(jīng)營工作兩手抓，一手抓產(chǎn)品資源，一手抓團(tuán)隊建設(shè)。在保證穩(wěn)定的產(chǎn)品價格體系之下就能正常經(jīng)營，如果再加上優(yōu)良的產(chǎn)品性價比，應(yīng)該更上一層樓。團(tuán)隊要做到精干高效，并強(qiáng)化客戶服務(wù)意識，就能贏得客戶網(wǎng)絡(luò)。

1、細(xì)化管理，強(qiáng)化執(zhí)行。(1)、計劃目標(biāo)做到崗位職責(zé)明確，市場管理不僅要有銷售任務(wù)量，更要細(xì)化到經(jīng)銷商，掌控到零售店，明確責(zé)任區(qū)域，責(zé)任人，同區(qū)域不競爭原則；(2)、改變過去只要結(jié)果不問過程做法，執(zhí)行力在于每天督促，做到日清日結(jié)，每天的工作檢查：一看銷量，二看工作日志，三求證，四幫助；行政管理由行政內(nèi)勤一級到底，區(qū)域經(jīng)理業(yè)務(wù)管理，交叉管理。通過表格化管理做到每天工作日志、周進(jìn)度、月績效、季評估，每一個人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一個客戶有效。

（略）

(3)、改變過去只有壓力不講方式做法。成績來之于每周的指導(dǎo)，上級對下級不僅要督促更要指導(dǎo)和幫助，每周的銷售幫促：對于進(jìn)度差的業(yè)務(wù)人員，區(qū)域經(jīng)理要及時駐地傳幫帶；總經(jīng)理要及時指出區(qū)域管理不足。在工作日志和周進(jìn)度基礎(chǔ)之上積極給員工幫促和指導(dǎo)，成長一批、培養(yǎng)一批、帶動一批。舉例說明，過去我們曾在駐馬店地區(qū)月銷不足百臺卻投入3個人(直供客戶8個)，而有地市月銷300余臺卻只有1個人(直供客戶11個)；還有的人一個月下來銷量是負(fù)數(shù)，對于這些人如果能由原來的月末結(jié)果考核轉(zhuǎn)變?yōu)槊恐苓M(jìn)度監(jiān)控和幫促則可能是另一番新景象。(4)、優(yōu)秀團(tuán)隊在于賞罰分明，執(zhí)行力記入基本工作考評。每月一次績效考評，及時遠(yuǎn)甚于重金，信守承諾不怒而威。(5)、表格化管理，強(qiáng)化細(xì)化落實：核心經(jīng)銷商合作進(jìn)度表和重點(diǎn)零售店零售份額表。(6)、快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)速度和時間概念：充分的授權(quán)，特別是大區(qū)經(jīng)理給一定的銷售政策靈活空間和客戶遺留問題決定權(quán)，本著：A、只要是客戶有理的事，我們要立即解決，解決第一，辦法第二；B、只要是對客戶有利的事，我們有能力解決的，甚至有點(diǎn)小成本，要立即解決；C、對客戶有利的事，但超出我們的能力或成本太大，匯報或請教他人。本著效率優(yōu)先，總體有利原則更快速決策，謹(jǐn)記市場不等人；要善于總結(jié)經(jīng)驗，特殊問題日常化、輕松面對。

2、客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面。(1)|、清晰化渠道：加強(qiáng)地包覆蓋網(wǎng)點(diǎn)清晰化，圈定網(wǎng)點(diǎn)；縣包及其覆蓋店要明確，要掌控的重點(diǎn)零售店明確，責(zé)任到人，簽訂區(qū)域目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格價格和貨流管理。(2)、扁平化渠道：建立二級網(wǎng)絡(luò)覆蓋結(jié)構(gòu)，不放棄地包的覆蓋部分市區(qū)和部分縣，發(fā)展重點(diǎn)縣縣包覆蓋縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，掌控重點(diǎn)零售店要講究數(shù)量和質(zhì)量。(3)、多元化渠道：強(qiáng)調(diào)包銷主線，地包和縣包分行的多元化，重點(diǎn)零售店的多元化。(4)、市場無小事，客戶問題為大。每位員工包括分公司總經(jīng)理都要善待客戶，對待客戶態(tài)度要誠懇，處理問題要講效率優(yōu)先，要用速度表達(dá)我們誠意，要用服務(wù)感動客戶，用利益留住客戶。

(5)、核心零售品牌店建設(shè)和推廣，整合品牌產(chǎn)品線，實行網(wǎng)絡(luò)和資源互動；我們機(jī)會：產(chǎn)品品牌終端認(rèn)可度高，行貨、水貨混雜，現(xiàn)有品牌已形成一定的產(chǎn)品線，品牌店操作經(jīng)驗；通過品牌形象店強(qiáng)化正品行貨終端形象，通過產(chǎn)品調(diào)配實現(xiàn)貨全，產(chǎn)品利潤空間較高，再輔之適度價格政策和禮品支持，一定能圈占新的品牌形象店，從而促進(jìn)后續(xù)資源引進(jìn)。

(6)、爭取廠家人員投入，加強(qiáng)縣級市場開發(fā)。各開發(fā)縣配備業(yè)務(wù)化、市場化的促銷員，終端獎勵模式，網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)采用1+N模式，強(qiáng)點(diǎn)以1家核心零售點(diǎn)帶動N家覆蓋零售點(diǎn)，價格管控下的利潤保證，服務(wù)及時跟上。

(7)、大客戶維護(hù)：特別是運(yùn)營商合作，要做廠家工作，共同爭取與運(yùn)營商合作，提前準(zhǔn)備入手。

3、產(chǎn)品資源管理：產(chǎn)品線必須構(gòu)建兩類：暢銷機(jī)型(單款月銷量1500臺以上)3款以上，以量定價，緊跟市場性價比有一定的優(yōu)勢，并力爭單款毛利20元以上；利潤產(chǎn)品(單臺毛利100元以上)3款以上，以利潤空間和強(qiáng)化終端來推動銷量做到單款月銷量500臺以上?？紤]現(xiàn)在資源線短沒有形成核心產(chǎn)品的現(xiàn)實情況，增加過渡產(chǎn)品或現(xiàn)有其他機(jī)型3款(非核心產(chǎn)品)，按照短平快操作思路，在不傷害渠道前提下追求效益最大化。

產(chǎn)品政策決策要慎重和適度調(diào)控?？磾?shù)字再決策。

竄貨管理：第一，出臺省內(nèi)外竄貨管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行；第二，正本清源，嚴(yán)禁公司人員進(jìn)行跨區(qū)銷售；第三，銷售跟蹤體系，核心經(jīng)銷商+重點(diǎn)零售店監(jiān)控體系。只有這樣才能為渠道健康發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，這也正是實現(xiàn)渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否則公司銷量猶如浮萍一樣雖然越長越大，但經(jīng)不起一絲風(fēng)吹草動。

4、組織管理機(jī)構(gòu)：采用扁平化的管理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理----大區(qū)域經(jīng)理(主管)---城市經(jīng)理(業(yè)務(wù)員、督導(dǎo))----兼職促銷(編外人員，采用店員獎形式)，最多三級管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立市場資源崗位，增強(qiáng)產(chǎn)品線建設(shè)和終端零售掌控建設(shè)。人員數(shù)量要精簡高效，地區(qū)暫設(shè)一個人崗位，每個人至少300臺以上提貨量，月零售公司機(jī)型30臺以上為一個掌控零售店(100臺則折算為2個，200臺折算為3個，300臺折算為4個)，每個人至少掌控10家以上零售店；與此相對應(yīng)是享有標(biāo)準(zhǔn)工資費(fèi)用。

人員定崗定編：根據(jù)服務(wù)客戶多少來定崗，根據(jù)服務(wù)區(qū)域市場容量定任務(wù)量，降低差旅費(fèi)用，人員工作考核到過程，考評在結(jié)果。根據(jù)現(xiàn)有分公司業(yè)務(wù)情況，暫編制30人，不包括重點(diǎn)縣人員，具體分為基層銷售市場人員16個地市共18人(鄭州3人、鶴壁歸入安陽、濟(jì)源歸入焦作)，地區(qū)經(jīng)理暫不設(shè)，給基層人員上升空間，基層業(yè)務(wù)盡量采用本地人員以降低費(fèi)用和增進(jìn)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)能力，并保持一定的穩(wěn)定性(半年內(nèi))，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力；骨干銷售市場人員8人(市場資源1人、安鶴濮1人、焦新濟(jì)1人、洛三1人、鄭1人、開商周許漯1人、平南1人、信駐1人)，高素質(zhì)較高待遇，有獨(dú)立的銷售市場操作能力，并保持一定的機(jī)動性，分公司給予重點(diǎn)關(guān)注和激勵的團(tuán)隊；行政人員3人，明確責(zé)任分工，互相配合和支持；機(jī)動編制1人。人員多少增減根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作量來衡定，由人均效益來決定，堅決杜絕盲目擴(kuò)大編制和因人設(shè)崗。

(1)、行政內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展行政管理工作，具體負(fù)責(zé)考勤、工作紀(jì)律、人事(定崗定編、人員檔案、選拔工作)、考評(工作量、績效、特殊獎勵)、客戶服務(wù)、費(fèi)用控制和對總公司工作協(xié)調(diào)等行政工作，貫徹人員上要精簡高效；銷售內(nèi)勤：協(xié)助總經(jīng)理開展銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)銷售計劃、銷售進(jìn)度、銷售政策傳達(dá)和對銷售人員工作協(xié)調(diào)等銷售服務(wù)工作，貫徹管理上抓落實；市場內(nèi)勤：協(xié)助市場資源部開展工作，具體負(fù)責(zé)重點(diǎn)零售店掌控、終端銷售、促銷政策傳達(dá)、團(tuán)隊文化、物料分配和對上家工作協(xié)調(diào)等市場服務(wù)工作，貫徹市場上要深耕細(xì)作。在人員選拔上，無論任何崗位，總經(jīng)理要親自把關(guān)。

(2)、市場資源部經(jīng)理：負(fù)責(zé)上家接洽、資源政策爭取、庫存管理(無超期、無跌價損失、無斷貨、三周之內(nèi)銷量庫存)、促銷方案、重點(diǎn)零售店建設(shè)、管理、推廣及各區(qū)經(jīng)理的市場工作進(jìn)度考評等工作，貫徹資源上要形成產(chǎn)品線和市場上要深耕細(xì)作。

(3)、大區(qū)經(jīng)理：負(fù)責(zé)大區(qū)整體銷售管理工作，具體負(fù)責(zé)區(qū)域操作模式、對轄區(qū)人員指揮和指導(dǎo)，并至少直轄一地區(qū)銷售任務(wù)；其考評大區(qū)銷售管理工作(價格、貨流、地區(qū)權(quán)重、客戶服務(wù)、人員管理)為基本工作，由總經(jīng)理評分，大區(qū)銷售任務(wù)完成和直轄地區(qū)銷售任務(wù)完成各占20%績效考評。貫徹管理上抓落實，貫徹市場上要深耕細(xì)作，半月工作蹲點(diǎn)制。其中鄭州大區(qū)兼大客戶工作。

(4)、業(yè)務(wù)員(委派)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體銷售及市場工作，具體負(fù)責(zé)客戶管理、銷售任務(wù)完成、市場工作完成等工作。其基本工作考評由行政內(nèi)勤、大區(qū)經(jīng)理和市場資源經(jīng)理根據(jù)基本工作完成情況(有效終端量、終端建設(shè)、工作日志等)評分，績效工作由所負(fù)責(zé)區(qū)域銷售完成率(20%)和重點(diǎn)零售店零售量(20%)所決定。

(5)、市場督導(dǎo)(本地人員)：負(fù)責(zé)地區(qū)整體市場工作，具體負(fù)責(zé)客戶服務(wù)、重點(diǎn)零售店掌控、終端建設(shè)、促銷活動實施、市場體系維護(hù)(價格和區(qū)域內(nèi)銷售)、終端銷售報表等，并協(xié)助大區(qū)經(jīng)理執(zhí)行銷售工作。其基本工作由大區(qū)經(jīng)理、市場資源經(jīng)理、行政內(nèi)勤評定，績效工作由區(qū)域銷售任務(wù)10%，終端消化(重點(diǎn)零售店)30%構(gòu)成。前期采用促銷員編制形式，降低費(fèi)用成本，促進(jìn)核心經(jīng)銷商銷售，低工資，主要是與終端銷量掛鉤店員獎勵的考評形式。

(6)、相關(guān)職責(zé)說明：終端建設(shè)包括：主位、主推、生動、價控工作；重點(diǎn)零售店掌控是指月零售在200臺以上的零售店，終端建設(shè)工作要做到位，公司機(jī)型零售量要達(dá)到60臺以上。

5、團(tuán)隊建設(shè)

(1)、日清日高：日工作監(jiān)控，周進(jìn)度溝通，月績效考核，季度工作業(yè)績獎勵，半年度崗位評估，適度壓力下的自我管理，定期的工作指導(dǎo)，充分競爭機(jī)制。三月考核周期倍增，競爭績效，自動晉升。

(2)、團(tuán)隊文化：建立電子信息平臺，一是低成本二是高效三是可行(各辦事處都有電腦)，及時將日清日高監(jiān)控反饋給大家；建立，開展銷量比拼活動，實現(xiàn)團(tuán)隊士氣激勵，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，企業(yè)文化塑造，工作經(jīng)驗交流等，每月一次培訓(xùn)講座，市場形勢及操作模式更新，及時統(tǒng)一思想認(rèn)識，重點(diǎn)零售掌控，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)驗交流，提高營銷水平。

(3)、團(tuán)隊管理：杜絕原來的“以罰代管”，簡單粗放的管理模式，取之教育培訓(xùn)、溝通學(xué)習(xí)、素質(zhì)提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯隊培養(yǎng)：會員(店員獎勵對象)----督導(dǎo)----銷售代表----地區(qū)經(jīng)理----區(qū)域經(jīng)理----大區(qū)經(jīng)理----營銷經(jīng)理，拉開職位層次，給員工更多晉升激勵，但扁平崗位管理(三級管理)，低一級試用到高一級競聘(臨時)或崗位評估(6個月)，公開選拔程序，所有空缺管理崗位采用公開競聘。在一年之內(nèi)為公司打造一批有銷售水平、有營銷能力、懂管理骨干隊伍，為下一屆打造一個鐵打營盤，這是本屆工作目標(biāo)之一。打破個人英雄，建立組織卓越，真正實現(xiàn)本次調(diào)整目的，讓中鑫更加成功，而不是個人更加出色。

6、團(tuán)隊激勵和考評體系：由基本工作考評(包括考勤紀(jì)律、日常工作、報告工作)占60%，績效工作考評(銷售任務(wù)完成、市場任務(wù)完成等)占40%，獎勵工作考評(費(fèi)用節(jié)約、推廣機(jī)型、銷售狀元、市場先鋒等特別獎勵)，通過獎金體現(xiàn)；以提高反應(yīng)效率和節(jié)約人力成本。周銷售工作，月市場管理，季終端拉動，節(jié)奏性工作重點(diǎn)督促和指導(dǎo)；周進(jìn)度公告，月度績效考評(薪資待遇)，季度工作考評(獎金)，半年度崗位考評(晉降)。每天工作必須有按照規(guī)定格式的工作日志，考勤，周銷售進(jìn)度，市場管理(價格體系和區(qū)域內(nèi)銷售)達(dá)標(biāo)；與此相對應(yīng)是負(fù)激勵。超額完成任務(wù)獎，市場推廣獎，利潤機(jī)型獎，人均效率獎，費(fèi)用節(jié)約獎；與此相對應(yīng)的是獎金。月度考評優(yōu)秀，客戶滿意度，區(qū)域銷售穩(wěn)定增長，人員傳幫帶，區(qū)域市場管理；與此相對應(yīng)的是職位晉升。對應(yīng)時間公布相應(yīng)的考評結(jié)果，對于優(yōu)秀者并打電話鼓勵，并在大會上表揚(yáng)和獎勵。

7、費(fèi)用控制方面：費(fèi)用總額偏高，主要在于物流費(fèi)用(爭取上家解決)，人員工資總額(通過精員高效)，招待費(fèi)用(嚴(yán)格控制)，差旅費(fèi)用和電話費(fèi)用(定崗定位)等幾項有控制空間。卯吃寅糧的費(fèi)用控制，首期投入兩個月，固定費(fèi)用和固定任務(wù)及獎勵。根據(jù)定崗定量衡定每個人月度費(fèi)用預(yù)算，每個縣級區(qū)域(核心零售30臺以上的店縣區(qū)3家以上，市區(qū)5家以上，總量不低于150臺)起點(diǎn)100元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，50元交通費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每增加一個縣級區(qū)域增加50元交通費(fèi)用和50元電話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，每人月住宿費(fèi)用200元。人員類費(fèi)用總計控制在9萬元以內(nèi)。根據(jù)服務(wù)核心零售店多少和區(qū)域跨度來定額費(fèi)用；暢銷產(chǎn)品銷量任務(wù)完成情況與工資掛鉤；利潤產(chǎn)品完成情況與獎金掛鉤。

費(fèi)用預(yù)算：細(xì)化到崗位，責(zé)任到人(建立個人費(fèi)用臺帳)，實施崗位目標(biāo)控制

費(fèi)用項目 金額 說明

辦公費(fèi) 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

電話費(fèi) 7500 人均標(biāo)準(zhǔn)250*30人=7500

招待費(fèi) 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通費(fèi) 1000 限人400元

差旅費(fèi) 12000 地區(qū)均200元(按轄縣和業(yè)務(wù)覆蓋計算)*17個=3400，大區(qū)均500*7=3500元，市場1200元，經(jīng)理1200元。

工資 46000 地區(qū)1350*17=22950，督導(dǎo)800*7=5600，行政900*3=2700，大區(qū)1800*8=14400元

獎金 10000 超額完成獎、推廣獎、節(jié)約獎、大區(qū)獎

統(tǒng)籌 300

租賃費(fèi) 13000

水電費(fèi) 3000

運(yùn)輸費(fèi) 9000 要重點(diǎn)節(jié)約部分

廣告費(fèi)

宣傳費(fèi) 盡量采用店員獎方式

折舊費(fèi) 600

其他經(jīng)營及管理費(fèi)用 500

教育經(jīng)費(fèi) 2500

小計 113400

物流費(fèi)用分?jǐn)?8000

總辦縣級費(fèi)用分?jǐn)?500

財務(wù)費(fèi)用 1000

合計 122900

原來費(fèi)用預(yù)算一般是23萬元，現(xiàn)壓縮為13萬元以內(nèi)。

8、經(jīng)營效益分析：每位銷售人員銷售工作目標(biāo)是人均銷量300臺，其基本工作內(nèi)容是做到每人負(fù)責(zé)1-3家包銷商，10家月零售分公司機(jī)型30臺以上的重點(diǎn)零售店，分公司主要產(chǎn)品線保底銷量在6000臺，整體月度壓貨覆蓋量力爭達(dá)到10000臺，毛利35-60萬，減去費(fèi)用11-15萬，年度目標(biāo)350萬以上。

9、經(jīng)營風(fēng)險控制：主要通過客戶多元化來擺脫大客戶銷量壓力從而在應(yīng)收款上有更多主動權(quán)；建立進(jìn)貨批次管理來控制庫存規(guī)模，加強(qiáng)庫存管理，重點(diǎn)是進(jìn)貨批次時間調(diào)控。面對上家壓貨，要調(diào)控進(jìn)貨時間、機(jī)型 、批量，不造成集中性庫存，一次調(diào)價影響全盤經(jīng)營效益大幅波動。個人風(fēng)險控制，?？顚Ｓ茫杩钕揞~，明確借款清還期，對帳單和名片明確經(jīng)銷商不得向個人借款。

10、促銷推廣：本著費(fèi)用規(guī)?？刂?，量入為出的原則，采用“卯吃寅糧，提取預(yù)算”制，設(shè)立營銷費(fèi)用基金，集中使用，輪流耕耘；使用對象主要集中在核心經(jīng)銷商、重點(diǎn)零售店、潛力地區(qū)，使用范圍主要集中在店員獎勵，渠道獎勵(類如模糊返利，增進(jìn)利益)，終端拉動(制造強(qiáng)勢區(qū)域)，終端形象；申請批準(zhǔn)，共同實施，監(jiān)督核銷形式。這是我的強(qiáng)項，也是通過實踐摸索出來一個銷售和市場合二為一的操作模式，打造成為一支“能推能拉”的營銷團(tuán)隊。

11、工作計劃：

(1)、熟悉和穩(wěn)定階段，為期兩周，對人員、流程、費(fèi)用、產(chǎn)品、客戶等初步了解。

(2)、定崗定編 (一周之內(nèi)完成)。

(3)、公布考評辦法，管理崗位重新競聘，非管理崗位進(jìn)行一次工作評估。

(4)、產(chǎn)品資源構(gòu)建，形成合理的產(chǎn)品線。

(5)、客戶資源管理，拜望客戶，調(diào)整市場操作，明確核心經(jīng)銷商和重點(diǎn)零售店。

(6)、市場拉動和團(tuán)隊培養(yǎng)。