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第1篇：工程項目預算管理辦法范文

【關鍵詞】項目；全面預算；管理

0.引言

全面預算管理是實施精細化管理，擴大企業(yè)盈利能的一個重要手段，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。本文就全面預算管理在建筑工程企業(yè)管理中的有關問題進行淺析。

1.項目全面預算管理的目的及意義

全面預算管理是集計劃、控制、評價、激勵為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，是對成本管理的各個環(huán)節(jié)和方面進行全過程的控制，包括成本預測、成本計劃、成本日?？刂啤⒊杀痉治龊涂己说纫幌盗协h(huán)節(jié)。全面預算管理是企業(yè)預算管理的需要，也是項目管理的重要手段。

2.全面預算管理的基本要求及保障措施

全面預算管理是對整個企業(yè)內(nèi)部各項資源要素的最優(yōu)整合。首先要建立和完善企業(yè)內(nèi)部預算管理體系，成立公司本部及項目部兩級預算管理機構，按照上下結合的原則，分別負責公司預算及項目預算的管理工作，為全面預算提供組織保證。其次要制定預算管理實施細則以明確企業(yè)的高層、各業(yè)務部門及各施工項目部門在預算管理中各自的作用和應履行的具體職責，預算的編制要求和程序。為了確保預算管理落到實處，還必須建立健全對預算執(zhí)行情況進行科學合理的考核評價體制以及賞罰分明的激勵機制。

3.項目預算編制基本流程

工程項目預算管理是推行全面預算管理的基礎和關鍵，項目預算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

3.1 編制依據(jù)及準備工作

工程項目預算編制是以項目中標后施工圖，各種人材機價格信息及施工組織設計為依據(jù)進行編制。編制前公司預算部門應對預算及核算的各類表格進行統(tǒng)一規(guī)范設計或編制相關應用軟件，以有利于項目核算和公司審核，減輕工作強度，提高預算準確性。

3.2 劃分核算單元

準確合理劃分成本核算對象是實行預算管理的基礎。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費用承擔主體，也為便于經(jīng)濟承包責任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據(jù)項目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應的工作內(nèi)容來劃分成本核算對象。

3.3 預算的編制和指標的分解

預算編制需要各部門分工協(xié)作對項目收入、工程直接成本、間接成本等進行分門別類編制，形成本項目的預計合同總收入和總成本，最終形成項目總預算；并編寫預算編制情況說明書，形成項目預算初稿，經(jīng)項目預算管理小組審議通過后上報公司審批；同時。根據(jù)公司批復后的總預算，并結合年度、季度和月度施工生產(chǎn)計劃將各項總預算進行分解，分別編制年度、季度和月度預算。在進行項目預算指標分解時要遵循收入和成本配比原則，凡是當期有收入的項目，對應的成本不得遺漏，成本計劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標。

月度預算計劃是成本過程控制的重點，在月末要結合下月完成產(chǎn)值，需要消耗的人、材、機、措施費、現(xiàn)場管理費等進行詳細分解，并逐級落實到責任部門和崗位，使每位員工認識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務和責任。

3.4 制定成本控制及核算辦法，進行預算交底及任務分解

成本控制能對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證成本計劃的實現(xiàn)，成本控制的重心應放在項目部。項目部要在公司預算管理體系下制定適合自己項目管理習慣和施工特點的內(nèi)部管控辦法，如班組核算辦法、單機考核辦法、收方與計量管理辦法等。

4.預算過程控制中的幾個關鍵成本要素

4.1分包成本控制

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進行模擬招標，對分包方的履約能力進行認真評估，對分包合同進行認真評審，規(guī)范簽訂分包合同，加強分包過程控制，規(guī)避分合同糾紛。

4.2材料成本控制

制定班組考核制度，實行限額領料，責任到班組或個人，通過節(jié)超獎罰，降低材料損耗。其次加強技術性研究，通過優(yōu)化混凝土配合比和施工工藝等措施節(jié)約費用。根據(jù)施工進度計劃和市場價格波動，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項目的物資實行集中采購，項目定時進行材料詢價，形成相互監(jiān)督機制，降低材料采購成本。

4.3機械成本控制

實行單機考核制度，提高設備生產(chǎn)效率。對設備實行定人、定機、定崗管理，確保設備的完好率；合理制定施工計劃，均衡安排施工生產(chǎn)任務，根據(jù)施工進度計劃安排設備進退場時間，減少設備閑置。

4.4間接費用控制

實行定員定崗，根據(jù)項目績效考核等核定崗位工資標準，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。

4.5安全質(zhì)量控制

不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質(zhì)量成本。質(zhì)量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗、測量、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)，實行嚴格的工作過程程序控制。確保安全費用投入，實行安全監(jiān)督和巡查制度，減少安全事故的發(fā)生。

4.6進度效益控制

沒有進度就沒有效益，要樹立進度大成本意識。合理配置施工資源，下達施工生產(chǎn)計劃，實行進度考核制度。

5.強化預算分析與考核

成本分析是揭示項目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預算和計劃指標指明方向?？赏ㄟ^實際成本與預算成本對比分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時效性。

成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和手段。公司層面要建立嚴格的項目考核細則，為保證考核的時效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達不到考核目標的，實行責任追究、降職或調(diào)離該崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。項目層面也要采用建立考核和激勵機制，提高每位員工參與成本管理的積極性。

全面預算管理是一個系統(tǒng)性管理的工作過程，如何真正實現(xiàn)全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項目全面預算實施成功的根本保證。項目班組是成本實施的主體，項目管理人員是項目成本管控的關鍵，公司是項目成本考核的督促機構，各個環(huán)節(jié)的人員既要責任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時開展成本預算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項目成本預算一旦確定以后要對預算指標進行層層分解，從橫向縱向落實到各個崗位和專人，采取相應的獎罰辦法，做到責權利相結合，使降低成本成為每一個人的自覺行動，這樣就能形成一個全方位的預算執(zhí)行體系。

參考文獻：

[1]史學民.全面預算管理[M].上海：立信會計出版社，2003.

第2篇：工程項目預算管理辦法范文

關鍵詞：外資企業(yè) 預算管理 財務控制

一、外資企業(yè)預算管理存在的問題

（一）預算編制上的問題

某些外資企業(yè)對預算管理缺乏科學的認識，將預算編制與預算管理混為一談，使得預算編制方案在實際執(zhí)行中難以發(fā)揮正常的作用：首先，預算方案沒有從加強財務管理和預算管理的角度進行編制，缺乏統(tǒng)一性，主要是編制人員沒有秉著認真負責的態(tài)度，并以實際需求為依據(jù)，致使編制方案體現(xiàn)出來的金額等數(shù)字失真。其次是方案編制時間的控制問題，為了追趕預算進度，下層會計工作者對全面的收支情況的調(diào)查不周全，僅僅根據(jù)往年的預算方案執(zhí)行效果進行判斷，就得出本年預算的編制大綱，所提出的預算規(guī)劃內(nèi)容缺乏科學性，甚至流于形式，可操作性的內(nèi)容極少。再次是預算方案編制脫離了企業(yè)業(yè)務的開展實際需求，據(jù)筆者了解，某些外貿(mào)企業(yè)的內(nèi)部單位將上一年決算的數(shù)據(jù)作為基數(shù)，經(jīng)常為了爭取企業(yè)的財政資金，預算編制隨意偏高，使得結余增加。

（二）預算執(zhí)行管理方面的問題

根據(jù)編制好的預算方案，外資企業(yè)的預算管理人員需要以方案為依據(jù)，對預算方案的執(zhí)行情況進行全面掌控，但由于執(zhí)行主體方面的問題，常常導致賬實不符的預算問題產(chǎn)生，主要體現(xiàn)為以下幾方面的管理漏洞上：首先是企業(yè)中的某些部門脫離預算統(tǒng)籌監(jiān)管的范圍，隱匿或者截留部分帳外資金，開立小金庫，與預算外資金統(tǒng)一納入預算管理的基本要求背道而馳，埋下腐敗的根源。其次是預算支出的審批程序過于寬松，存在開支范圍和資金用途隨意擴大改變的現(xiàn)象，使得預算方案的執(zhí)行管理缺乏嚴謹性和科學性。再次是在預算執(zhí)行的過程中，關于預算的績效評價體系不健全，致使企業(yè)部門申報項目經(jīng)費的時候，有些部門采取多報和虛報經(jīng)費的方式，無效支出或盲目支出時有發(fā)生，申報經(jīng)費與實際經(jīng)費需求差距過大，重預算而輕管理、重分配而輕監(jiān)督、重使用而輕效益。

（三）預算過程中考核管理問題

目前，我國的外資企業(yè)預算考核管理模式大多停留在傳統(tǒng)的業(yè)績考評層面上，這種考核的模式是以財務的指標為核心，對非財務指標的評價重視程度不高，并在隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變，這種單一型財務指標已經(jīng)不能滿足預算管理的基本要求。外資企業(yè)的預算執(zhí)行和分析制度不完善，執(zhí)行的約束力差，無法調(diào)動員工的積極性，以某企業(yè)為例，該企業(yè)制定了考核的指標和依據(jù)，以超預算收入作為獎金指標刺激各部門的效益創(chuàng)收，但在實際考核管理過程中，獎懲存在不平衡問題，難以促使預算管理責任人自我約束，經(jīng)費的使用較為隨意。

二、外資企業(yè)預算管理的問題解決對策

（一）編制適合企業(yè)發(fā)展的預算方案

根據(jù)外資企業(yè)的實際編制預算內(nèi)容，保證預算編制方案規(guī)范化、法制化和科學化，這是預算方案制定的基礎要求。在預算方案編制的過程中，需要確定可行性的預算目標，并組織企業(yè)會計工作者和各級管理人員參與制定：要求企業(yè)各級部門做好編制前的準備工作，一是各級部門全面清查登記財產(chǎn)物資、債權債務、資金來源、支出結構等。二是根據(jù)國家清產(chǎn)核資政策，申報和核實資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等情況，然后進行賬務處理。三是全面剖析上年度的收支結構，找出影響收支的利弊因素，以激發(fā)節(jié)支的潛力；預算收入的編制，明確收入項目的內(nèi)容，指定收入執(zhí)行的責任人，責任人根據(jù)上年度收入情況和單位實情，編制出科室具體的收入預算；預算管理人員需對企業(yè)占有資產(chǎn)和往來款等進行審核，以便保證年度預算總目標的實現(xiàn)；項目支出計劃的制定和定額標準的完善，預算管理者要分為四個方面進行統(tǒng)籌編制，一是按照人事部門核定的單位人數(shù)，確定人員經(jīng)費標準，二是根據(jù)企業(yè)制定的定額標準，計算編制維持企業(yè)正常工作的公用經(jīng)費，三是將專項工作任務進行優(yōu)化計算，四是單獨編制專項工程項目預算，按照現(xiàn)行的會計制度相關規(guī)定，單獨建賬核算，盡量將專項工程項目經(jīng)費安排于前三種預算項目之后，因為專項工程項目預算需要根據(jù)各種年度預算予以實現(xiàn)。

（二）根據(jù)總預算協(xié)調(diào)組織經(jīng)營活動

根據(jù)總預算方案，外資企業(yè)預算管理者通盤考慮整個方案價值鏈之間的相互關系，將預算作為合作和交流的溝通手段，協(xié)調(diào)企業(yè)組織經(jīng)營活動：預算執(zhí)行要充分考慮企業(yè)人力、物力和財力等資源的利用，保證各方面資源的優(yōu)化配置。企業(yè)的經(jīng)營管理者應該根據(jù)企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況，根據(jù)企業(yè)的財力狀況和相關的企業(yè)管理文件規(guī)定，審核預算的執(zhí)行建議，并下達到各部門。上級管理單位收到下級管理部門的預算控制數(shù)之后，進行匯總和調(diào)整，編制整個企業(yè)的預算；預算指標的分解，根據(jù)法定程序，對于批準的預算指標進行層層分解，下達部門或者個人，并要求預算編審的班子制定符合部門實際的管理制度和管理辦法，為預算的完全執(zhí)行提供可能性，筆者建議預算編審班子要建立日常的管理機構，根據(jù)責、權、利相結合的原則，賦予各職能部門預算執(zhí)行過程中的權利和義務，并制定預算執(zhí)行的考核制度，作為預算執(zhí)行獎懲的標準；設置財政專戶，將企業(yè)的資金分為財政撥款和收入的資金，將預算的執(zhí)行情況及時、準確地反映出來，并要求各個部門按照企業(yè)的要求，定時編寫預算執(zhí)行報表和情況說明書；定期組織預算編審班子對各自部門的預算執(zhí)行情況進行自檢，以績效考核的模式，參考年度的預算總目標，分析影響預算執(zhí)行的不正常因素，及時采取措施解決問題。

（三）預算過程中考核管理

為增強外資企業(yè)發(fā)展的可預見性，提高和優(yōu)化企業(yè)各項目標，激勵員工完成目標，筆者建議在預算過程中開展相應考核管理活動，將預算的指標分解后，落實到各個部門當中，形成全面的預算執(zhí)行責任體系，在預算方案編制和執(zhí)行的基礎上，收集財務資料，核算和審核資金的收支和日常管理，采取措施及時糾正財務偏差，通過獎懲方式激勵員工管理的積極性，使得財務的預算活動朝著預定的目標進行，保證預算工作的順利開展。

三、結束語

綜上所述，外資企業(yè)的預算管理除了需要依靠會計人員和一般管理人員作為執(zhí)行主體，相關的預算管理人員在預算管理工作中同樣起到舉足輕重的作用。在預算管理工作中，預算管理者應該對預算的編制、執(zhí)行和考核等進行統(tǒng)籌管理，一是根據(jù)外資企業(yè)的實際情況編制預算內(nèi)容，保證預算編制方案規(guī)范化、法制化和科學化，二是通盤考慮整個方案價值鏈之間的相互關系。三是提高和優(yōu)化企業(yè)各項目標，激勵員工完成目標，以此使預算管理朝著科學化、精細化的方向發(fā)展。

參考文獻：

[1]陳麗. 企業(yè)資金預算中實現(xiàn)管理控制的途徑[J].財經(jīng)界，2010年4期：91-93

[2]安改風. 全面預算管理在企業(yè)中的意義和應用[J].科技信息，2009年25期：349

[3]涂玉龍. 預算在企業(yè)管理中的作用[J].企業(yè)家天地，2009年3期：210-211

第3篇：工程項目預算管理辦法范文

關鍵詞：國際工程項目實施財務管理工作

隨著我國經(jīng)濟快速增長，國家綜合實力不斷增強，國際地位與日俱增，我國經(jīng)濟已經(jīng)漸漸融入了全球經(jīng)濟。近年來，我國許多施工建設企業(yè)承包國際工程項目的實力逐漸增強，品牌形象在國際上逐步提高，國際工程項目中標額逐年成跳躍式增長，已成為這些企業(yè)新的利潤增長點。同時，也給這些企業(yè)的國際工程項目的管理工作帶來了許多挑戰(zhàn)，管理工作不到位，將給這些企業(yè)帶來許多負面影響，如財務虧損、品牌受損。下面本文就國際工程項目中的財務管理作一下初步探討。

一、國際工程項目相比國內(nèi)工程項目的特點

要做好一個工程項目的財務管理工作，必須先對其特點進行了解。國內(nèi)工程項目管理對于我國施工建設企業(yè)來說，非常熟悉并且經(jīng)驗豐富。在考慮國際工程項目財務管理的時候，應當借鑒國內(nèi)工程項目財務管理工作的經(jīng)驗，并針對國際工程項目自身的特點加以修改補充。 國際工程項目相比國內(nèi)工程項目自身的特點如下：

1、工程項目收入中除合同收入外還包括出口退稅收入

一個工程項目的主要收入是事先在工程承包合同（包括變更合同）中確定的，這是所有工程項目的共同特征。根據(jù)我國相關政策的規(guī)定，對于運出境外、用于對外承包工程項目的設備、原材料、施工機械等貨物，在貨物報關出口后，可向主管出口退稅的稅務機關申請出口退稅。所以，國際工程項目的另外一個特征，就是收入來源中還包括出口退稅收入。

2、工程所需大部分設備物資需長距離跨國運輸

國際工程項目所在地一般都是非洲等一些經(jīng)濟非常落后的國家，當?shù)卦O備物資極其缺乏，絕大部分工程所需設備物資需要在國內(nèi)購買解決，以致這些設備物資采購完成后還需組織發(fā)運到國際工程項目現(xiàn)場，給項目的管理工作帶來許多不確定因素。

3、財務核算及稅收繳納需遵守項目所在國的相關法律法規(guī)及財經(jīng)稅收政策。

承包國際工程項目屬于跨國經(jīng)營，應在工程項目所在國的法律法規(guī)及相關政策允許的范圍內(nèi)實施工程建設。項目部應當按照項目所在國相關會計制度的規(guī)定建立賬簿，進行財務核算，同時還需根據(jù)項目所在國的稅收法律法規(guī)相關規(guī)定申報納稅，以避免法律風險。

4、具有匯率變動及資金匯出受限風險

國際工程項目承包合同都是以外幣（或是美元，或是當?shù)貛?，或是兩者兼有）計量的，所以會產(chǎn)生匯率波動風險。另外，有些項目所在國家的外匯非常緊缺，一方面可能會導致當?shù)貛艧o法兌換成美元等有效外匯，另一方面該國可能會對外匯資金的匯出有所限制。

二、國際工程項目財務管理的主要內(nèi)容

1、了解項目所在國與項目財務管理相關的法律法規(guī)及政策

國際工程項目的承包方在實施項目時的任何經(jīng)營行為都必須以合法為前提，這樣才能避免一些法律風險的發(fā)生，才有可能得到經(jīng)營地政府的合理支持和合法保護，才不至于有損企業(yè)國際形象甚至國家形象。在國際工程項目開始實施前，首先要了解項目所在國的相關法律法規(guī)及政策，為下一步開展財務管理工作打下基礎，以免缺乏經(jīng)驗盲目開展財務工作，造成工作效率低下，人力物力浪費，給項目財務工作帶來很大被動。

2、編制全面預算

凡事預則立，不預則廢，要做好項目財務管理工作，就必須事先編制一套囊括了項目各個方面的全面預算，并將其做為一種管理控制手段貫穿于財務管理的整個過程，落實到每個部門，每個崗位，乃至每位員工。這不僅是財務管理的重心，也是整個項目管理的中心，是許多管理工作的基礎，財務管理方面的大部分工作都必須圍繞它進行。預算就象一個標桿,離開了它財務管理將失去指引方向。工程項目全面預算的編制是全員參與的一項工作，需項目部各個部門配合完成。項目部的管理層應高度重視并給予大力支持，應盡可能使預算準確，切勿使其流于形式，從而回到完全經(jīng)驗式的管理狀況。

工程項目全面預算是指項目部對整個項目實施期間內(nèi)的各項收入、支出、現(xiàn)金流所做的總體預測，主要包括收入預算、采購預算、運輸費預算、人工費預算、人員機票費預算、部門費用預算、利潤預算、稅收預算及現(xiàn)金流預算等。對于國際工程項目來講，其中的采購預算、運輸費預算、人員機票費預算、現(xiàn)金流預算是比較重要的預算，也是管理比較薄弱或容易忽視的地方。下面僅就以上比較重要的預算分別做一下闡述，其他預算在這就不作探討。

（1）采購預算

采購預算是國際工程項目預算中的重中之重，也是準確性最不高的一項預算，必須高度重視。它是根據(jù)項目實施各個時期所需工程物資進行編制的，其準確程度可能會影響到一個項目的成敗。由于國際工程項目大部分所需設備物資在國內(nèi)采購需長距離運輸?shù)奶攸c，設備物資從采購計劃制定到最終驗收入庫所需時間比國內(nèi)項目更長，這給采購預算編制的預見性提出了更高的要求，一般至少需提前半年預測設備物資的需要量，否則，不是花費更大的成本來彌補，就是設備物資供應不及時影響工程進度。所以，項目部應盡可能早的仔細分析合同、工程概預算及施工組織設計等資料，了解工程施工進度詳情，確定為保證施工進度各階段需要投入的設備物資種類和數(shù)量，為采購預算的編制提供基礎數(shù)據(jù)。采購預算編制完成后，還必須動態(tài)監(jiān)控其準確性，對因情況變化需調(diào)整預算的應及時調(diào)整，以保證其有效性。

（2）運輸費預算

運輸費預算是根據(jù)采購預算來編制的，是對工程所需設備物資發(fā)生的運輸費所做的預測。由于運輸費用的發(fā)生地在國內(nèi)，再加上管理人員一般認為運輸費用為設備物資的附加費用，金額不大且彈性較小，所以在國際工程項目的實際管理中，此項費用往往容易被忽視。事實上跨國運輸有別于國內(nèi)，國際工程項目設備物資主要是通過海運來運輸，運輸距離長，運輸費用高，通常平均能占到貨物價值的10%以上，若管理到位，也能節(jié)約不少費用，比如，海運選擇適當可降低運輸單價，從而降低整體運輸費用；貨物包裝合適和港口裝箱恰當可節(jié)約集裝箱的數(shù)量，進而降低運輸費用等等。要做好運輸管理工作，降低運輸成本，就必須事先做好運輸費用預算的編制工作。項目部應當根據(jù)采購預算，確定各時期所需采購的設備物資種類和數(shù)量。然后，根據(jù)各種設備物資的體積大小及特征對其包裝進行規(guī)劃，預算體積，進而預測所需集裝箱數(shù)量或船上所占體積，為最終編制運輸費預算提供數(shù)據(jù)。

（3）人員機票費預算

實施國際工程項目需從國內(nèi)派遣和輸送大量管理人員和勞務，這些人員往返于國內(nèi)和項目所在國的機票也是一筆不小的開支，很容易被管理層輕視，需要通過事前編制機票費預算將其納入管理控制中。項目部應根據(jù)各時期人員進場計劃和機票價格編制人員機票費預算，并動態(tài)跟蹤機票價格變動情況，及時調(diào)整預算，以免造成經(jīng)辦人員舞弊，侵占機票款，增加項目部運行成本。

（4）現(xiàn)金流預算

現(xiàn)金流預算是對一定期間內(nèi)的現(xiàn)金流入、流出和結余情況所做的一種事前預測，是財務管理中的重心?，F(xiàn)金流好比人體的血液，必須保證它良性循環(huán)、滿足需求、供給正常，才能給工程項目的平穩(wěn)有序運行提供支持，否則，資金鏈斷裂，工程項目無法實施，導致工期延誤，經(jīng)營虧損，甚至品牌受損影響企業(yè)發(fā)展后勁。所以，項目部必須根據(jù)其他相關收入和支出預算，預測各時期的現(xiàn)金注入和流出情況，確定資金缺口和資金富余金額，及早安排項目融資和還款事宜，以保證項目部運行各個期間的現(xiàn)金流充裕，為工程項目實施提供有力支持。

3、建立財務賬簿，做好財務核算和稅收籌劃工作

在建賬之前，首先要了解項目部所在國的會計制度，然后向項目所在國的會計中介機構、其他中方公司和主管稅務機關進行咨詢，確認當?shù)厥欠裾J可根據(jù)我國統(tǒng)一會計制度建立的財務賬簿及建賬有關的其他要求。如若認可，就可以根據(jù)我國相關會計制度的規(guī)定和當?shù)匚淖忠蠼⒇攧召~簿，這種情況對開展財務工作比較有利。如若不認可，就應嚴格按照項目所在國相關會計制度的規(guī)定來建立財務賬簿，必要時可以聘請當?shù)貢嬛薪榉諜C構或當?shù)貢嬋藛T協(xié)助，以免將來給項目部財務工作造成被動，甚至遭受罰款、責令重建賬簿的處罰。

稅收籌劃工作的目的就是在合法前提下使稅收利益最大化，即盡可能少納稅，是國際工程項目管理的一項非常重要的工作。稅收籌劃工作不到位，加之對項目所在國稅收法律法規(guī)研究不透，就有可能使項目部的利益被稅收吞噬，甚至所賺取的利潤還不夠交納稅款，最終導致虧損。所以，項目部應仔細研究項目所在國的稅收相關法律法規(guī)及政策，必要時可向當?shù)刂薪闄C構進行咨詢，重點關注可稅前抵扣的各項成本費用項目，對其提前進行總體規(guī)劃，以達到合理避稅的目的。

4、做好融資和還款工作

由于工程項目實施前期投入大且不產(chǎn)生效益，工程預付款又有很多是以當?shù)貛胖Ц?，無法轉(zhuǎn)成有效外匯匯入國內(nèi)，根本滿足不了前期資金需求。所以，項目部應根據(jù)現(xiàn)金流預算，提前做好融資工作，以保證工程項目實施所需資金。隨著工程項目進度的不斷推進，工程結算收入源源不斷，項目部資金逐漸富余。這時項目部應當及時將富余資金匯回國內(nèi)，盡早償還前期融資款，以減少利息支出，節(jié)約財務費用，提高經(jīng)濟效益。

5、做好成本控制工作

成本控制在財務管理中是個永恒的話題，每個人都知道要取得好的財務業(yè)績，就必須控制好成本，但具體應如何控制卻是個難題。對于工程項目來說，因其收入基本是一定的，利潤的多少主要取決于成本控制的效果，這就使成本控制在工程項目管理中顯得尤為重要。國際工程項目的具體實施地點在國外，項目實施過程所涉及的領域相比國內(nèi)項目更廣泛，使得其成本控制工作，范圍更廣，難度更大。項目部管理層必須高度重視成本控制工作，在具體工作中應做好以下兩方面的工作：

（1）以預算管理為主對成本進行控制

要做好成本控制工作，必須依靠預算這一控制手段。項目部應當以各項成本預算為基礎，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到項目部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，使得成本控制目標轉(zhuǎn)化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標，成為各責任體的約束條件。在成本預算管理過程中，對偏離預算目標的情況進行及時分析，查找原因，對于確因客觀情況發(fā)生變化導致預算不實的，應及時調(diào)整，對于因管理缺陷和人為等主觀原因?qū)е缕x預算的，應及時糾正并予以整改，以使預算管理工作回到正常軌道。

（2）建立相應的預算執(zhí)行考核制度，將控制與考核相結合

要使預算管理有效進行，必須建立相應的預算執(zhí)行考核制度，否則，預算管理就會流于形式，失去控制力，最終成為一句空話。在預算管理中，預算考核是個承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)。通過預算考核信息的反饋，可以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，以達到過程控制的目的，使預算管理落到實處。

6、做好出口退稅的管理工作

出口退稅收入是國際工程項目中的第二大收入來源，是因國家稅收政策而無償獲取的退稅款，是不附加任何成本只需按照國家相關稅收政策規(guī)定進行申報就能獲得的純收入。根據(jù)我國稅收相關政策規(guī)定，貨物報關出口后，出口企業(yè)應按規(guī)定時限、程序和要求向主管出口退稅稅務機關申報出口退稅，逾期不申報或申報未通過的，出口貨物不但不予退稅，而且要視同內(nèi)銷征稅，從而會給企業(yè)造成雙重損失。所以，項目部在設備物資采購業(yè)務發(fā)生后，應當根據(jù)其性質(zhì)和價值，查找相應的退稅率，預測相應的退稅金額，并按照出口退稅政策相關要求準備出口退稅申報資料及時向稅務機關申報出口退稅。項目部相關部門或人員應對從采購發(fā)生至收到出口退稅款整個出口退稅過程進行跟蹤管理，防止出口退稅款應退未退的情況發(fā)生，以致給項目部造成不必要的損失。

7、做好貨幣資金管理工作

承建國際工程項目所取得的貨幣都是外幣，而工程承包企業(yè)的最終目的是要將其賺取的利潤匯回國內(nèi)，并轉(zhuǎn)換成人民幣。所以，項目部必須一方面時刻關注外幣的匯率變動，另一方面還需關注外幣能否匯回國內(nèi)。這就需要做好以下兩項工作：

（1）項目所在國當?shù)貛诺墓芾?/p>

國際工程項目承包合同金額一般由兩部分構成，一部分是當?shù)貛?，另一部分是美元或其他有效外匯。當?shù)貛乓话悴皇怯行鈪R且很難轉(zhuǎn)換成美元等其他有效外匯，所以不能直接匯回國內(nèi)，只能在當?shù)剡M行消化，因此，項目部必須把當?shù)貛抛鰹樨泿刨Y金管理的重點。由于項目所在國一般是設備物資極其缺乏的國家，在當?shù)匕l(fā)生的采購支出有限，當?shù)貛胖Ц兜闹С鲋饕枪べY、稅收及零星采購等，很難將當?shù)貛磐耆@給項目部消化當?shù)貛诺墓ぷ鲙硪欢ǖ碾y度。項目部應將當?shù)貛胖Ц秲?yōu)先的理念貫穿到項目部的整個管理過程，各項支出能以當?shù)貛胖Ц兜?，要盡量使用當?shù)貛?，在進行各項決策時也應偏向能以當?shù)貛胖Ц兜姆桨?，對于不能通過直接支出消化的當?shù)貛?，要盡可能通過調(diào)劑等其他辦法轉(zhuǎn)移出去。

（2）美元或其他有效外匯資金的管理

首先，項目部的美元或其他有效外匯帳戶必須設在無外匯資金匯出限制的國家，以免受到資金管制無法將利潤匯回國內(nèi)。其次，對于項目部的富余美元或其他有效外匯資金應及早匯回國內(nèi)，歸還所欠融資款后及時轉(zhuǎn)換成人民幣，以免受人民幣持續(xù)升值的影響，使項目部匯率損失進一步擴大，吞噬項目利潤。

以上探討未能涵蓋國際工程項目財務管理中的全部內(nèi)容，只是針對其中比較重要的內(nèi)容進行簡單闡述，希望能給大家在國際工程項目財務管理中起到一點啟發(fā)作用。在實際國際工程項目財務管理中，應結合不同工程項目的特點，參考本文及其他管理理念找出自身的財務管理重點，采用不同的財務管理辦法。

第4篇：工程項目預算管理辦法范文

【關鍵詞】供電企業(yè)；財務集約化管理；措施

在新時期下，供電企業(yè)在管理方面上改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營體制，采用了財務集約化管理，使得供電企業(yè)的市場競爭力大大提升。受到歷史原因的影響，供電企業(yè)中的財務管理環(huán)境較為復雜，管理工作呈現(xiàn)松散的現(xiàn)狀。作為供電企業(yè)的核心，財務管理是促進企業(yè)資金利用效率最大化的主要途徑，只有對企業(yè)財務進行科學的管理才能保證供電企業(yè)的穩(wěn)定運營。本文就財務集約化管理推進深化措施作出探討，僅做參考。

一、財務集約化管理的概述

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國供電企業(yè)電網(wǎng)建設工作正不斷推進，企業(yè)的財務管理手段也發(fā)生著巨大的轉(zhuǎn)變，為順應現(xiàn)代化發(fā)展的需求，供電企業(yè)的財務管理也向集中化、集約化的趨勢發(fā)展。在我國供電企業(yè)財務管理中，為確保企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務與實際運營協(xié)調(diào)發(fā)展，需要科學地控制企業(yè)的業(yè)務流程，優(yōu)化配置供電企業(yè)的財務資源，以促進企業(yè)運營的穩(wěn)定性。在企業(yè)財務集約化管理工作中，需要建立一個切實有效的財務管理體系，并且制定一個統(tǒng)一的信息管理標準，有效地控制財務管理中的業(yè)務流程，促進管理工作不斷地更新和完善，使管理過程中的風險問題減少。供電企業(yè)在財務集約化管理時，將企業(yè)內(nèi)部的流程控制作為核心，然后通過市場調(diào)查分析市場經(jīng)濟的實際需求，掌握市場發(fā)展動向，進而促使財務部門的管理方案得到更大程度的完善，確保最大化地提高供電企業(yè)運營效益，保證企業(yè)的穩(wěn)定運營。

二、財務集約化管理的制約因素

1.沒有形成有效的戰(zhàn)略管理理念

當前很多供電企業(yè)中在財務管理工作中仍然以運營管理為重心，沒有形成戰(zhàn)略管理理念，對企業(yè)生產(chǎn)能力以及財務管理能力缺乏全面的評估，管理上缺少提升的空間，使得實際與預算目標出現(xiàn)嚴重的脫節(jié)。在這樣的形勢下，供電企業(yè)無法順應時展調(diào)整業(yè)務，對企業(yè)的發(fā)展帶來極大的阻礙。

2.財務人員缺乏風險意識

在我國，大多數(shù)供電企業(yè)屬于國有企業(yè)，人員缺乏財務風險意識，對于潛在的財務風險不能及時采取有效措施來進行防范。供電企業(yè)對降低財務風險的重要性沒有引起足夠的重視，也沒有對風險進行詳細的評估，以至于財務資本不能發(fā)揮出該有的效果，企業(yè)的經(jīng)濟利益難以提升。

3.預算與業(yè)務計劃脫節(jié)

資產(chǎn)負債率高是目前供電企業(yè)普遍存在的一個問題，主要是因為企業(yè)對全面預算的重視度不足，預算工作不到位，使得財務預算和業(yè)務計劃相脫節(jié)，實際執(zhí)行與預算編制不一致。在這樣的情況下，供電企業(yè)的營業(yè)風險隨之增加，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

4.缺乏相應的財務指標分析體系

目前，在供電企業(yè)的財務管理中，主要工作是日常的資金管理及對財務進行簡單的分析，缺乏一個完善的財務指標分析體系，使財務信息不能得到合理的利用。企業(yè)決策者無法合理利用財務數(shù)據(jù)，會使企業(yè)核心競爭力大幅度降低。

三、財務集約化管理措施

1.健全預算管理體系

供電企業(yè)應建立一個完善的預算管理體系，以達到預算和制度統(tǒng)一控制的目的。預算管理主要包括預算的編制、實施以及預算的差異分析3個內(nèi)容。預算管理具有實時動態(tài)的特征，而預算編制基本是彈性預算，因此在實際預算管理工作中，應實時地對預算差異進行分析，提升預算編制的水平，對薄弱環(huán)節(jié)加強控制。全面預算管理作為供電企業(yè)財務管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，不僅能夠使供電企業(yè)的資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，促進管理效率的提高，還能夠使供電企業(yè)各部門的權責得到明確。供電企業(yè)要做好預算管理工作，設立預算委員會是一個有效的途徑，設立預算委員會能夠促使預算更好地實施和調(diào)整，供電企業(yè)要發(fā)揮價值管理的導向作用，進一步完善預算管理體系，開展全方位、全過程的預算管理工作。同時，供電企業(yè)要加強可控費用的管理，還要重視資本性支出預算、經(jīng)營成本預算以及工程項目預算管理的強化。

2.建立財務內(nèi)部管控體系

供電企業(yè)應全員樹立“財務管理是企業(yè)管理的核心”的理念，創(chuàng)新財務管理辦法，使企業(yè)的各項基本管理工作不斷完善，促進經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)運行，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平得到全面提高。財務管理人員應以基礎管理工作為中心點，夯實基礎管理工作，促進管理工作提升質(zhì)量，深入開展財務基礎工作標準化建設。供電企業(yè)需要分析并整合公司的財務、物資、項目工程和營銷等方面，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務流程，對管理層面的操作細則以及操作方法加以明確，并結合企業(yè)的當前情況不斷完善和修訂財務的核算、預算、資金等方面的財務制度，對企業(yè)關鍵的財務管理工作環(huán)節(jié)以及風險點制訂相應的財務預案，以保證供電企業(yè)財務集約化管理能夠順利進行。供電企業(yè)應該改變原有的粗放型的管理模式，不斷完善內(nèi)部控制制度，提高管理效益。在財務管理、投資管理、成本管理和擔保管理等方面，供電企業(yè)要降低不良資產(chǎn)率和負債率。此外，在財務集約化管理過程中必須注意風險的防范，及時發(fā)現(xiàn)主要的風險點，先控制再采取措施消除。

3.健全激勵約束機制

財務集約化管理是集權前提下的分權體制，如果要讓分權和集權有效結合，必須要讓基層單位對總體效益的認識程度進一步提升。對原有的考核的獎懲制度進行改革，以帶動基層工作者的工作積極性。財務集約化管理過程中，市、縣公司是基層執(zhí)行單元，主要是負責精益化管控前端業(yè)務，特別是資產(chǎn)管理、成本管理和預算管理的強化等方面，地市公司下屬同城會計機構撤并后，必須進一步加大對基層單位財務管理的力度，進一步拓展其深度和廣度。

4.強化業(yè)務保障

強化財務集中應用于經(jīng)法、計劃、營銷等系統(tǒng)，以使財務業(yè)務一體化融合程度提高。促進套裝軟件有關工資、工會經(jīng)費以及社會保險費等前端業(yè)務的集成應用進一步深化，以使財務和人資業(yè)務集成比率提升；將營財一體化管理徹底落實下去，完善營銷系統(tǒng)明細賬務核算，制定適合財務規(guī)定與營財管理要求的收入處理規(guī)則；促進集成項目預算的編制及執(zhí)行環(huán)節(jié)的穩(wěn)定運行，實現(xiàn)信息的融合與共享。為保證農(nóng)村電網(wǎng)的穩(wěn)定運行，要強化農(nóng)維費的收支管理，嚴格按照政策規(guī)定來執(zhí)行，將縣公司農(nóng)電管理水平提升上去。根據(jù)農(nóng)村電網(wǎng)維護費的相關政策，還有省物價局關于農(nóng)維費提取文件的規(guī)定，合理地使用農(nóng)維費資金，制定科學的農(nóng)維費管理制度，規(guī)范農(nóng)維費管理。結合縣公司的農(nóng)維費的實際情況，實現(xiàn)有效管理，以為農(nóng)村電網(wǎng)的維護改造提供有利的資金保障。

5.優(yōu)化管理工作流程

分析目前的供電企業(yè)財務管理工作，因為電網(wǎng)規(guī)劃工作的具體要求有所不同，所以為進一步提升財務集約化管理的效率，就必須不斷改良和優(yōu)化管理工作的流程。對于不同部門的工作人員，首先要明確他們的責任和權利，實行責任制管理制度，以實現(xiàn)企業(yè)財務管理階段性目標。另外，就目前縣級供電企業(yè)來說，財務管理機制發(fā)展比較緩慢，為了促使財務管理水平全面提高，需要在每個工作環(huán)節(jié)中融入財務集約化管理理念，促進供電企業(yè)的良好運營，為實現(xiàn)現(xiàn)代化改革提供有利條件。

6.協(xié)調(diào)好供電企業(yè)內(nèi)部各個部門的工作

供電企業(yè)要做好財務集約化管理工作，就必須做好企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)工作，只有加強財務部門和其它部門的合作，使各部門形成統(tǒng)一的集約意識，才能更好地開展集約化管理。比如，在開展全面預算工作中，市場的預測是由營銷部門負責的，電網(wǎng)項目的成本估算則是生產(chǎn)部門的工作。因此，供電企業(yè)的財務集約化管理需要全員共同參與，要協(xié)調(diào)好各部門之間的聯(lián)系，相互合作，才能使財務管理集約化獲得更高的成效。

四、結語

在當前供電企業(yè)的發(fā)展趨勢下，企業(yè)應該深刻認識到財務集約化管理的重要性和必然性，必須樹立集約化的管理理念，并且將其融入到企業(yè)各個環(huán)節(jié)的工作當中。財務集約化管理不僅為企業(yè)創(chuàng)造了更多的經(jīng)營效益，也是推動企業(yè)發(fā)展的重要手段。供電企業(yè)應該從實際出發(fā)，科學地應用財務集約化管理，不斷推進和深化，促進供電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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