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第1篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

費用分攤財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理盈利分析

一、創(chuàng)新盈利模式對財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理的重要性

（一）緊跟不斷變化的市場節(jié)奏

時代在進步，市場環(huán)境也在不斷發(fā)展變化之中，這不僅僅是指市場競爭變得越來越激烈，人們也對財產(chǎn)保險公司提出了更高的要求和期望，但是不管市場如何變化，只有滿足客戶的多樣化需求，提供更加貼心和高質量的服務，才能更好的把握住老客戶和吸引新客戶，因而，財產(chǎn)保險公司必須全面分析市場、把握市場環(huán)境的每一個細微變化，分析哪兒些事客戶最迫切需要的服務，提升企業(yè)核心競爭力，推動公司的良性發(fā)展。

在現(xiàn)實生活中，每一家財產(chǎn)保險公司的市場策略并不完全相同，都會存在一定的差異，這也就導致各個財產(chǎn)保險公司的綜合費用率以及綜合賠付率都不完全相同。綜合成本率是綜合賠付率與綜合費用率之和，不管其他數(shù)據(jù)的差異如何大，市場的細化調節(jié)讓每一個財產(chǎn)保險公司的總體綜合成本率都大體相當，保持在百分之百左右。因而，必須建立相應的更加精細化的管理會計模式來更好的分析把握盈利點，增加財產(chǎn)保險公司的利潤。

（二）簡單介紹財產(chǎn)保險公司盈利內容

所有的單位企業(yè)創(chuàng)建和運營的根本目都是為了盈利，對財產(chǎn)保險公司進行盈利分析可以促使公司加快市場分析的節(jié)奏感和緊迫感，緊跟市場前進的步伐和發(fā)現(xiàn)市場的變化，更好的評估市場細化的業(yè)績，對不同類型的客戶以及產(chǎn)品類型進行歸類區(qū)分，為公司的銷售、市場開拓以及戰(zhàn)略企業(yè)部門等提供理論依據(jù)和市場情況分析，為公司制定正確的決策奠定基礎的同時，還可以針對不同類型的客戶設計不同的方案，更好的滿足客戶的需求。

分析盈利模式以及創(chuàng)新盈利點，要明確銷售政策與核保政策之間的互動關系，保證銷售政策在系統(tǒng)中的跟單核算情況，建立更加完善的精細化管理模式，更好的改變原有的在費用預算執(zhí)行等方面存在的問題和弊端。研究不同險種類型以及客戶經(jīng)濟承受能力，尋找更加恰當和銷售方式和途徑，更好的降低成本，實現(xiàn)盈利最大化。

二、簡單介紹費用分攤的起源與變化

構建新型的盈利分析模式，不僅需要對時間、險種類型、銷售渠道等方面進行綜合全面的分析外，還需要進行合理的歸納分類，于是，這便產(chǎn)生了費用分攤的問題。

2006年公布的《保險公司費用分攤指引》讓費用分攤更加明確化、合理化與科學化，它明確指出，財產(chǎn)保險公司所指的費用包含它正常運轉和提供售后服務等方方面面所產(chǎn)生的一切費用，包括賠款支出、退保金、手續(xù)費等等，這些費用的支出會減少所有者的經(jīng)濟權益，在這種情況下，提出費用分攤可以更好的確定險種類型的價格、各部門業(yè)績考核以及經(jīng)營管理情況分析等外，還可以更好的推動財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理模式和制度的創(chuàng)新，提升管理水平和效率。此外，它還表明，它的出現(xiàn)和制定可以更好的為財產(chǎn)保險公司改善分攤程序和標準提供依據(jù)，在它的指引下，保險公司可以實事求是，根據(jù)本公司的實際情況來制定更加科學，更加高效的費用分攤模式以及成本核算和管理方法等等，但是，這一切需要報送中國保監(jiān)會來審核通過后才能實行。

目前，大多數(shù)的保險公司的費用分攤管理方式已經(jīng)獲得中國保監(jiān)會的審批，但是除了業(yè)務部門的職責界定以及分攤標準不一樣外，其余的內容大多相似或者一樣，很少有保險公司可以創(chuàng)新費用分攤管理模式，這在一定程度上也阻礙了保險公司經(jīng)營管理水平的提升以及公司的快速健康發(fā)展。

目前保險公司的費用分攤管理模式不夠精細，相關的數(shù)據(jù)也不夠準確，無法適應日益完善的精細化管理模式，因而，財產(chǎn)保險公司的分攤模式迫切需要改進，需要注入新的活力和內容，推動費用分攤模式精細化發(fā)展的速度。

三、促M費用合理分攤進程來更好的推動盈利分析模型的構建

（一）費用分攤的特點

有的費用可以分攤到各個機構、產(chǎn)品以及銷售渠道，比如綜合賠款、綜合費用、手續(xù)費等等，但是，也有一些費用是無法分攤到各個機構、產(chǎn)品和銷售渠道的，比如投資收益、匯兌損益、業(yè)務以及管理費用等等。

（二）盡可能的推動費用分攤管理辦法的改革

社會在進步，費用分攤的模式也應不斷得改善和進步，這就需要人們仔細研究《保險公司費用分攤指引》的內容，并尋找其中可以進一步完善的條例和管理方法。比如：

1、進一步提高核算精細化管理的標準和緯度，比如基金以及機構歸屬等內容，提升專屬費用的比例，降低共同費用的開支。

2、科學合理細分各項費用，制定合理高效的費用分攤流程和恰當?shù)馁M用分攤標準。比如將原先有些繁瑣的人力成本、設施折舊以及其他費用等三類費用改為固定費用和變動費用，每一類費用再根據(jù)自身包含方面的特點進行細化。

3、明確市場的重要性，依據(jù)市場來更好的區(qū)分險種類型以及銷售渠道、客戶群體等等，優(yōu)化險種的組合，增加分機構數(shù)量以及分渠道的費用分攤效率等等。

4、把作業(yè)成本法融入到費用分攤模式中，合理歸納各類費用的開支，并以此作為部門職能調整的重要依據(jù)和內容，促使分攤結果的科學化和準確化。

總結：綜上所述可以看出市場細分對提升保險公司管理水平和增加盈利的重要作用，與此同時，市場細分可以推動盈利模式的創(chuàng)新，推動完善費用合理分攤的進程。只有明確費用分攤在財產(chǎn)保險公司管理過程中的重要性，才能創(chuàng)新費用分攤方式，降低開支，增加盈利，推動財產(chǎn)保險公司的良性快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]保險公司費用分攤指引（保監(jiān)發(fā)（2006）90號）.2011年8月29日.

第2篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協(xié)調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業(yè)內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現(xiàn)狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結構和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自，各地區(qū)業(yè)務單元的經(jīng)理人員有權做出關于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經(jīng)理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產(chǎn)品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設置部門。按照產(chǎn)品設置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產(chǎn)品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設置業(yè)務部門，大多數(shù)壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經(jīng)營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設置前臺部門一直是國內財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結合設置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結構不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質服務并有效控制經(jīng)營風險；第二，部門能否在各職能領域實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協(xié)調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現(xiàn)部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協(xié)調成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協(xié)調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統(tǒng)實現(xiàn)遠程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統(tǒng)一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產(chǎn)品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統(tǒng)建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術系統(tǒng)之上。信息技術廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現(xiàn)管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結構

組織結構設計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

第3篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

一、中資保險公司股份制改革的分析前提

企業(yè)制度是以企業(yè)產(chǎn)權制度為核心和基礎的企業(yè)組織和管理的制度，其中企業(yè)制度的核心是資本組合形式，即產(chǎn)權制度。產(chǎn)權制度決定企業(yè)的組織形式、管理制度和分配制度。世界各國的公司法，一般都按照企業(yè)的資本組合方式，將企業(yè)類型劃分為：個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)、合作制企業(yè)?？梢姡臼瞧髽I(yè)類型的一種形式?，F(xiàn)代公司制企業(yè)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中主流的企業(yè)形式，主要包括股份有限公司和有限責任公司，其中股份公司制度更是典型的現(xiàn)代公司制度，是迄今為止現(xiàn)代企業(yè)最優(yōu)的資本組織形式?，F(xiàn)代股份公司具有企業(yè)法人；有限責任；出資人所有權與法人財產(chǎn)權分離；股份采取股票形式；運作規(guī)范和法制化；遵循公平、公開和公正的運行原則；財務實行公開等特征。我國長期以來按照企業(yè)的所有制形式將企業(yè)劃分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、個人企業(yè)、私營企業(yè)和外商投資企業(yè)等企業(yè)類型。這種方式只適合投資主體是單一所有制的情況，與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展和社會化大生產(chǎn)，以及資本社會化，尤其與我國提倡的堅持公有制為主體，多種所有制并存的經(jīng)濟體制模式不相適應。我國按照資本組合方式對企業(yè)進行分類，有利于企業(yè)明晰產(chǎn)權，有利于與國際通行做法接軌，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

中資保險公司是一種公司制企業(yè)，是企業(yè)的一種形式。它包括國有獨資、國有控股和中外合資等多種形式。這樣，中資保險公司股份制改造與改革，包括較為廣泛的議題，國有獨資保險公司的股份制改革問題僅為其中的重要組成部分和內容。由于中資或國有保險公司股份制改革問題，涉及公司制度建設問題和公司的產(chǎn)權與治理結構問題，是一個需要綜合全面改革與治理的問題。因此，對其進行分析的前提和立論，須放在整個一般中資（國有）公司改革的背景和環(huán)境層面；須聯(lián)系國家經(jīng)濟結構調整和經(jīng)濟體制改革的進程；須面向現(xiàn)代企業(yè)制度建設的目標和政策。

二、中資保險公司股份制改革的國際國內環(huán)境和制度保證

（一）國際環(huán)境：世界經(jīng)濟的發(fā)展和全球非國有化浪潮

世界經(jīng)濟的一體化趨勢，業(yè)已使國家與國家之間在生產(chǎn)、貿(mào)易、資本等方面聯(lián)系日益密切，形成了你中有我，我中有你的相依關系。世界經(jīng)濟一體化得以形成和發(fā)展，得益于世界范圍內政治和社會的總體穩(wěn)定、世界經(jīng)濟的增長和發(fā)展、市場的不斷開放、現(xiàn)代信息技術的突飛猛進的發(fā)展等因素的推動；世界經(jīng)濟一體化還順應了世界各國追求發(fā)展、共求進步的良好愿望。作為世界經(jīng)濟一體化驅動載體的跨國公司，正是世界經(jīng)濟一體化的產(chǎn)物，其近年來不斷進行的兼并收購，以提高效率、節(jié)約交易成本，提升其市場勢力的態(tài)勢，使得企業(yè)更加需要發(fā)展壯大，改革已經(jīng)成為推動包括保險公司在內的企業(yè)發(fā)展的強勁動力和必然趨勢。向著有核心競爭力的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展，成為企業(yè)改革追求的目標。伴隨世界經(jīng)濟一體化態(tài)勢的出現(xiàn)，20世紀70年代，很多西方發(fā)達國家便開始了非國有化或私有化改革，以試圖擺脫“滯賬”、縮小財政赤字、進行產(chǎn)業(yè)結構調整、滿足私人壟斷資本增長的需要。非國有化，有時稱私有化，即便在發(fā)達國家，也不是簡單指將國有企業(yè)完全出讓給私人資本家或居民個人。廣義上講，非國有化可以有多種形式：如國家所有，特許經(jīng)營或承包經(jīng)營；國家控股，其它股份轉讓；鼓勵內部職工持股，股票公開上市；劃小企業(yè)核算單位，將一些附屬單位出讓地方或個人經(jīng)營等。一般說來，非國有化或者私有化過程，便是向著民營化、商業(yè)化和社會化方向的發(fā)展。

發(fā)達國家非國有化已經(jīng)為這些國家的經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結構調整以及企業(yè)效率提高帶來了十分積極的效應。但是，我們需要看到非國有化有代價、有成本。揚棄國外非國有化或私有化改革的經(jīng)驗和教訓，是我國企業(yè)股份制改造和改革應當充分重視的。從國外非國有化改革中我們應當吸?。翰灰劮菄谢儯唵未直┑刈柚狗菄谢?；更要防止不切實際、脫離國情，過高地估計非國有化的作用；避免、防止和減少國有資產(chǎn)在非國有化過程中的流失和貶值；循序漸進推進改革，堅持所有制的多種形式，注重國有企業(yè)性質和職能的轉化對宏觀調控可能產(chǎn)生的不利影響；關注非國有化后企業(yè)的效率及其組織管理等問題。

（二）國內環(huán)境：中資保險公司面對的改革政策與環(huán)境

自黨的確立改革開放的基本國策以來，企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革逐漸成為社會進步、經(jīng)濟發(fā)展的重要內容，成為我國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。

我國企業(yè)股份制改革的實踐活動始于1985年。黨的十三大提出的國有企業(yè)可以搞股份制改革試點，拉開了具有政策和理論指導意義的我國企業(yè)尤其國有企業(yè)股份制改革的帷幕。十四屆三中全會進一步指出，我國實行公司制是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索；十五屆四中全會對公司管理模式提出：形成各負其責，協(xié)調運轉，有效制衡的公司法人治理結構，為我國企業(yè)改革的不斷深入提供了制度保證。在不斷總結改革經(jīng)驗和教訓以及改革可接受性的基礎上，黨的十四大又提出，企業(yè)尤其國有企業(yè)改革應當遵循“產(chǎn)權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”十六字方針。黨的十五大明確指出，國有大中型企業(yè)改革的方向是“進行規(guī)范的股份制改革”。黨的十六大報告明確提出，必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，同時必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展。進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式。除必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制。實行投資主體多元化，重要的企業(yè)由國家控股。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結構。

上述政策和理論的闡述，為我國國有企業(yè)股份制改革指明了方向。公有制實現(xiàn)形式可以而且應當多樣化。如通過公有財產(chǎn)和私有財產(chǎn)在內的企業(yè)資本組合等形式表現(xiàn)出來。尋求能夠極大促進生產(chǎn)力發(fā)展的公有制實現(xiàn)形式。股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式，資本主義可以用，社會主義也可以用。股份制是公有還是私有，關鍵看控股掌握在誰手中。推行股份制改革，有利于籌集社會資本，改變企業(yè)資本結構；有利于兩權分離，政企分開；在降低交易成本，促進國有資產(chǎn)流動等方面均具有積極的意義。三、中資保險公司的功績與問題及其根源簡析在經(jīng)歷了長時間的停滯和中斷后，我國保險業(yè)于1980年全面恢復業(yè)務。二十多年來，保險費以30％左右的速度增長。到2002年，保險業(yè)總資產(chǎn)達到6494億元；實現(xiàn)保險費收入3054億元，其中人身保險保費收入2274億元，占比74.5％，財產(chǎn)保費收入778億元，占比25.5％。在人身保險業(yè)務中，2002年投資型產(chǎn)品業(yè)務增長迅速，其保費收入占人身保險保費收入的54％，分紅產(chǎn)品成為人身保險業(yè)務新的增長點。近五年，保險密度由101.12元升至237.64元，保險深度由1.6％升至2.98％。2002年保險資金運用余額5799億元，較2001年增長56.6％，保險業(yè)與貨幣與資本市場的聯(lián)系開始密切；此外，保險業(yè)對經(jīng)濟損失的賠款與給付，業(yè)已使得保險業(yè)對社會經(jīng)濟的穩(wěn)定器功效正在發(fā)揮。在這些經(jīng)濟活動中，中資保險公司的地位和作用舉足輕重，對國家安全、社會經(jīng)濟穩(wěn)定及人民生活安寧所發(fā)揮的功績，已經(jīng)得到了肯定和認同，伴隨我國人世后市場的開放，保險業(yè)必將有大的發(fā)展，已經(jīng)成為不爭的事實。但是，我們必須看到，在保險業(yè)發(fā)展的進程中，中資保險公司存在一些來自歷史遺留、制度固有缺陷、經(jīng)營管理不力等問題。主要表現(xiàn)在：重發(fā)展速度，輕發(fā)展質量；行為短期化，經(jīng)營粗放，忽視長期經(jīng)營穩(wěn)??；產(chǎn)品缺乏差異化，雷同度高，特色不顯著；服務質量不到位，忽視品牌服務，延伸服務；誤導消費，保險信用有待增強，公司的公眾形象有待改進；保險資金運用效率低；經(jīng)營管理者和專業(yè)人才的專業(yè)化經(jīng)營管理理念和水平需要更新和提高；內部經(jīng)營管理結構的重疊和不合理；違規(guī)支付無賠款優(yōu)待，退費或提供其他形式的回扣；以“回傭”方式招攬顧客，或迎合投保人不合理要求從事業(yè)務活動；公開或變相超標準支付人傭金；投連和分紅產(chǎn)品存在誤導消費，業(yè)務結構需要調整等方面。

中資保險公司經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，有多方面的原因和基礎。從現(xiàn)代公司結構理論和產(chǎn)權安排角度來分析，現(xiàn)代公司制度與其他企業(yè)制度根本的區(qū)別，在于其特有的產(chǎn)權制度。產(chǎn)權問題是現(xiàn)代公司制度運行與國有企業(yè)改革的核心問題。就中資保險公司總的情況來看，尤其是國有獨資保險公司的產(chǎn)權不十分明晰。主要表現(xiàn)在有所有權，而難以形成所有者權力；所有者缺位；所有權與經(jīng)營權交融度大；所有者與經(jīng)營者責權利關系不明晰，委托關系扭曲；法人治理結構不夠完善。隨之而來的，便是績效考核、分配制度缺乏系統(tǒng)和穩(wěn)定性，尤其對經(jīng)營管理者和員工的有效的激勵，還缺乏制度的保證以及可操作性；經(jīng)理層的包括經(jīng)營管理水平、現(xiàn)代管理意識等在內的職業(yè)素質總的還不高。進一步看，隨著我國保險市場主體的增加，近十余年來中資保險公司之間的競爭不斷升溫，國有獨資保險公司過去與目前仍然是我國保險市場的主力軍，對社會經(jīng)濟和社會安寧的貢獻功不可沒。但從一些結果來看，盡管國有獨資保險公司與股份制保險公司各有優(yōu)劣，但是，國有獨資和部分產(chǎn)權和治理結構不順的中資保險公司，存在體制不能適應進一步發(fā)展壯大的需要，機制不靈活，經(jīng)營管理機構龐大與冗重，管理信息傳遞不暢，上下管理層信息不對稱，分支機構不能更好地反映和體現(xiàn)總公司法人的意志，從而常常出現(xiàn)管理者與經(jīng)營者甚至員工行為目標不一致；管理成本高，保費利潤率和資產(chǎn)利潤不高，導致經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，但效益增幅不大等問題。這些由于產(chǎn)權問題引出的體制和機制弊端，在一定程度上制約了中資保險公司的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。改革的動因由此而生。

三、中資保險公司股份制改革的價值取向

鑒于我國國有獨資和部分中資保險公司的狀況，通過中資保險公司股份制改革，建立現(xiàn)代保險體制和轉變經(jīng)營機制，提高保險公司核心競爭力，向著現(xiàn)代保險企業(yè)制度方向發(fā)展，已經(jīng)得到了廣泛的肯定和認同。目前，我國國有獨資保險公司的股份制改革已獲國務院的批準，正在緊鑼密鼓地進行。改革創(chuàng)新是強司之路，保險公司要不要改革已經(jīng)不再是爭議的問題，相反我們需要考慮和關注的是：怎樣改革；改革的成本和代價；改革和建設的持續(xù)性，以及需要處理和協(xié)調的關系等問題。

我國中資保險公司的改革總的原則應從我國國情和保險業(yè)的實際出發(fā)，整體進行推進，重點突破，循序漸進，注重制度建設和創(chuàng)新；國有獨資保險公司實行規(guī)范的公司制改革，堅持國家控股，實現(xiàn)投資主體和股權的多元化，完善保險公司法人治理結構。為此，國有獨資保險公司和中資保險公司股份制改革的價值取向應是：

1.全面實現(xiàn)多元化改革，逐步向保險集團控股或專業(yè)公司控股條件下發(fā)展，走控股公司的發(fā)展模式。在多元化架構下實現(xiàn)多元化經(jīng)營和多元化效益，既符合國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢，又是我國保險公司在人世后保險市場逐步開放，提高競爭力和發(fā)展壯大的需要。

2.積極整體推進中資保險公司股份制改革，實現(xiàn)公司股權多元化，完善公司法人治理結構。隨著保險市場的擴張和業(yè)務的膨脹，保險公司資本金顯得不足，實現(xiàn)投資主體多元化，籌集壯大保險資金，擴充資本，是我國保險公司目前需要著力解決的問題；同時推進股份制改革，可以逐步克服目前國有獨資保險公司中存在的所有者、經(jīng)營者和公司內部職工之間存在的責權利扭曲和不合理的關系，有利于保險公司法人治理結構的完善。

第4篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

一、中小規(guī)模財產(chǎn)保險公司的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）市場份額較小。20*年上半年，*市財產(chǎn)保險保費收入93685*元，其中人保股份、*洋產(chǎn)險、平安產(chǎn)險三家保費收入之和為73892*元，占市場份額的79%；華泰、天安等7家中小規(guī)模財產(chǎn)保險公司保費收入共16075*元，僅占17%；中國出口信用保險公司山東省分公司保費收入3718*元，占4%。

（二）業(yè)務結構失衡。中小規(guī)模財產(chǎn)保險公司均將見效快、技術含量低的機動車輛保險作為銷售主導險種，業(yè)務范圍局限于企財險、車險、貨運險“老三樣”，導致業(yè)務結構失衡。從20*年上半年的情況來看，車險保費收入占全市財產(chǎn)險市場保費總收入的58%，車險、企財險和家財險保費收入占產(chǎn)險總保費收入的72%以上；*、*、天安等7家中小財產(chǎn)險公司的車險保費收入占79%，車險、企財險和家財險保費收入在產(chǎn)險中的占比為90%，遠遠高出全市產(chǎn)險公司的平均水平。

（三）盈利水平不高。目前中小規(guī)模財產(chǎn)險公司雖已成為*市保險業(yè)發(fā)展的新興力量，但由于創(chuàng)業(yè)前期投入大、規(guī)模小、展業(yè)能力有限、抗風險能力差等原因，普遍出現(xiàn)盈利水平低甚至虧損的狀況。以收入凈利率（凈利潤/營業(yè)收入）為例，上半年，人保、太保、平安3家公司的平均凈利率為2*元02%，華泰、天安等7家中小規(guī)模保險公司的平均凈利率為-25*元1%。因此，中小保險公司必須在增加營業(yè)收入的同時，改善經(jīng)營管理，降低成本費用開支，增加凈利潤。

（四）發(fā)展前景看好。中小規(guī)模保險公司有著規(guī)模小、抗風險能力差、品牌效應不強、內控制度相對滯后等不足，同時又具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優(yōu)勢。他們能夠有效地避開大公司的激烈競爭，以小額分散業(yè)務為主，積極拓展大額業(yè)務；以營銷滲透為手段，積極發(fā)展郊縣業(yè)務；以多渠道、廣為途徑，積極爭取優(yōu)質業(yè)務，確保有效切入市場，實現(xiàn)平穩(wěn)起步。

二、中小規(guī)模財險公司發(fā)展中存在的主要問題

（一）目標市場定位不明確，缺乏自身特色。保險業(yè)是經(jīng)營風險的行業(yè)，由于大數(shù)定律的要求，保險公司存在最低經(jīng)濟規(guī)模要求，新進入者的初始規(guī)模如果太小，就不能進入。而要達到最低經(jīng)濟規(guī)模，新生保險公司面臨著資金籌集、人才儲備以及因規(guī)模增大、產(chǎn)品增加而帶來的產(chǎn)品降價風險等方面的問題。雖然天安、華泰、*、*等各家中小規(guī)模保險公司的相繼成立，打破了*市由人保股份、*洋產(chǎn)險、平安產(chǎn)險3家大型保險公司長期壟斷產(chǎn)險市場的局面，但這些新生保險企業(yè)目前規(guī)模較小，創(chuàng)新性的優(yōu)勢業(yè)務較少，在進入市場前，缺乏對市場的足夠了解，目標市場定位尚不明確，形成了“小而全”的經(jīng)營格局，缺少特色，使今后發(fā)展具有一定的難度。

（二）專業(yè)化經(jīng)營的基礎不牢。目前，*市中小保險企業(yè)發(fā)展的突出問題是市場、產(chǎn)品和客戶細分不足，專業(yè)技術和基礎數(shù)據(jù)積累不夠，核心技能水平低，簡單模仿多，獨立創(chuàng)新少，低水平重復建設現(xiàn)象嚴重，產(chǎn)生這些現(xiàn)象的一個重要原因是中小保險企業(yè)的專業(yè)化程度不高。

1*元人才、技術缺乏。一些工作人員未經(jīng)專業(yè)培訓或者培訓不足就匆匆上崗，保險基礎知識缺乏、業(yè)務不精，從業(yè)人員總體存在技能單一、綜合素質不高等問題。目前在中小保險公司還存在從業(yè)人員特別是管理人員流動頻繁的現(xiàn)象，各新生中小保險公司還沒有形成人力資源的培養(yǎng)、儲備、使用機制，頻繁的人員流動給其業(yè)務發(fā)展帶來了較大影響。

2*元內控機制薄弱，基礎管理相對滯后。由于公司初建，人員少，部門機構不全，業(yè)務發(fā)展的壓力大，有些管理人員身兼數(shù)職,有的公司內部管理制度尚未真正建立健全，有的公司即使建立了一些管理制度，但由于內控制度不嚴格或執(zhí)行不力，也無法得到有效落實。從現(xiàn)實情況看，各公司已逐步認識到了管理上存在的問題，隨著內設機構的日益健全，內控管理有望得到加強。

（三）險種結構過于單一。傳統(tǒng)的財產(chǎn)險產(chǎn)品市場基本上已經(jīng)飽和，潛在的新興保險消費市場尚無能力問津。社會認知度不高，品牌優(yōu)勢不明顯，承保能力受限，在大項目上參與競爭的機會少，使中小保險企業(yè)在起步階段只能選擇那些標的小、風險分散、技術含量低和易上規(guī)模的險種切入市場，在個別險種上產(chǎn)生了“過度競爭”。過度競爭導致企業(yè)成本居高不下，生存問題成了中小保險公司面臨的頭號問題，經(jīng)營行為日趨短期化，被動跟著市場走，以價格競爭為策略，減少了利潤空間，給原本規(guī)模較小、實力不足的中小保險公司帶來了較重的財務危機。

（四）與中介公司的合作程度低。由于中小保險公司缺乏展業(yè)人員，一半以上業(yè)務是從中介機構獲得的，但中介市場的不規(guī)范給中小保險公司的業(yè)務發(fā)展帶來一定的負面影響。一是合作層次淺，絕大部分的合作關系僅就險種、手續(xù)費支付標準等進行了簡單約定，然后視市場情況開展業(yè)務合作。個別公司利用保險公司間的競爭和擴大規(guī)模、搶占市場的心理，憑借自身掌握的保費資源，索要高額手續(xù)費，并且不提供中介發(fā)票。二是合作內容少，按有關規(guī)定，保險中介的業(yè)務經(jīng)營范圍可覆蓋保險產(chǎn)品營銷、服務、理賠的全過程，但目前的合作僅限于收取保費，甚至簡單介紹業(yè)務，并未實現(xiàn)保險服務和理賠查勘方面的全方位。因此應該推進保險產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同環(huán)節(jié)的專業(yè)化，大力發(fā)展經(jīng)紀公司、專屬公司、理賠公司、客戶服務公司、公估公司等保險中介主體，用市場交易取代內部分工，使市場主體更加關注專業(yè)化經(jīng)營，更加注重技能培養(yǎng)，提高經(jīng)營效率，增強行業(yè)競爭力。

三、對中小規(guī)模財產(chǎn)險公司發(fā)展的建議

(一)加快自身制度建設，提高經(jīng)營管理水平

1*元確立經(jīng)營理念，明確經(jīng)營目標。中小規(guī)模保險公司要牢固樹立起市場觀念，憑借自身的敬業(yè)精神、專業(yè)水準、服務質量和良好信譽在市場競爭中求生存、求發(fā)展。同時，積極研究市場需求，充分利用自身“船小好掉頭”的特點，發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點，贏得特定市場利潤，避免與大保險公司在已成熟的領域相互競爭。

2*元完善公司內部制度建設，提高經(jīng)營管理水平。一要健全組織框架，建立完善的規(guī)章制度和有效的內控機制，確保公司內部責權分明、運作有序、規(guī)范經(jīng)營。二要打造一支高素質的隊伍，用職業(yè)水準、職業(yè)紀律、職業(yè)操守和職業(yè)形象贏得投保人與社會各界的廣泛認知和認可。

（二）找準市場切入點，打造核心競爭力。保險企業(yè)核心競爭力是一個以信息技術為支撐、能夠為某個或數(shù)個特定保險市場提供核心專長的生產(chǎn)服務體系。中小規(guī)模保險公司具備競爭手段靈活、機制靈活、員工成長性強、工作積極性高、沒有歷史包袱等優(yōu)勢，應進一步加強對市場的調查研究，細分險種、細分地域、細分業(yè)務渠道、細分客戶群體。首先選擇幾個效益好、且有前景的行業(yè)作為自己的發(fā)展依托，解決可持續(xù)發(fā)展問題。在發(fā)展初期，中小保險企業(yè)一定要有所為有所不為，集中力量，從一兩個險種入手，實現(xiàn)突破，通過對核心業(yè)務的專業(yè)化經(jīng)營，形成局部優(yōu)勢，做出名氣，創(chuàng)出品牌，憑借其專業(yè)化優(yōu)勢，搶占某些利潤較為豐厚的特定市場，迅速完成利潤、市場份額、經(jīng)驗、技術、人才和無形資產(chǎn)的積累，實現(xiàn)高效快速的業(yè)務增長，然后再向其它險種或領域擴大戰(zhàn)果，最終建立全面優(yōu)勢。

針對市場現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢，建設專業(yè)化的核心競爭力是中小規(guī)模保險公司最為急迫的任務。做好、做專和做強是建立企業(yè)核心競爭力的基本原則，也是中小保險公司在發(fā)展初期應堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）積極學習借鑒外資公司的先進經(jīng)營管理理念。中國保險市場正處于全面對外開放環(huán)境下，新生中小財產(chǎn)保險公司應積極借鑒學習外資保險公司和較大規(guī)模保險公司的經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗。一是在處理“規(guī)范和發(fā)展”關系問題上，先規(guī)范，后發(fā)展；二是在短期經(jīng)營策略和長期發(fā)展戰(zhàn)略上，堅持效益第一，強調利潤最大化為開拓市場的原則；三是采取“品牌經(jīng)營、服務競爭”策略，使公司在品牌和服務的差異化競爭中長期受益；四是在組織結構、管理流程上，注重專業(yè)化分工，強調分權制衡、分級授權，從制度上保證風險管理、內部控制；五是在核算上強調營運細分，以信息技術作為業(yè)務、財務、行政管理的平臺，注重會計與業(yè)務統(tǒng)計的一致性，注重會計與精算互補利用。

（四）監(jiān)管部門應為新公司的發(fā)展創(chuàng)造良好的市場環(huán)境

1*元積極引導市場主體向專業(yè)化發(fā)展。在市場現(xiàn)有競爭格局下，應培養(yǎng)各市場主體的專業(yè)化優(yōu)勢，注重在專業(yè)領域培育技術實力，增強核心競爭力。由監(jiān)管部門推動、地方政府牽頭，建立推動保險業(yè)發(fā)展的協(xié)調機制。以產(chǎn)品創(chuàng)新為切入點，加強與財政、稅務、工商等部門的溝通，及時研究解決影響中小保險公司發(fā)展的問題，為保險業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

第5篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

一、中小企業(yè)財產(chǎn)險的主要險種、保障范圍

1、企業(yè)財產(chǎn)險的主要險種有：企業(yè)財產(chǎn)綜合保險，主要有財產(chǎn)基本險和綜合險兩大類，以及若干附加險，主要承保那些可用會計科目來反映，又可用企業(yè)財產(chǎn)項目類別來反映的財產(chǎn)。

2、中小企業(yè)財產(chǎn)險的保障范圍

可保財產(chǎn),可保財產(chǎn)是指保險人根據(jù)保險條款規(guī)定認為可以承保的財產(chǎn);不可保財產(chǎn),不可保財產(chǎn)是指保險人不予承保的財產(chǎn);特約可保財產(chǎn),特約可保財產(chǎn)是指那些價值不易確定，或在一般情況下因遭受保險事故而導致?lián)p壞的可能性小，經(jīng)保險雙方特別約定后，在保險單明細表上載明品名和金額的保險人可以承保的財產(chǎn)。

二、中小企業(yè)財產(chǎn)險面臨的主要問題

1、產(chǎn)品發(fā)展明顯不均衡，各險種保費存在差異大。中國市場調研網(wǎng)的20162022年中國財產(chǎn)險市場現(xiàn)狀研究分析與發(fā)展前景預測報告認為，伴隨著固定資產(chǎn)投資的高增長，在相關政策的推動下，校園、運輸、旅游、質檢和建設行業(yè)的責任保險進一步發(fā)展，中小企業(yè)財產(chǎn)保險行業(yè)各險種規(guī)模都在不斷地擴大，但產(chǎn)品發(fā)展卻存在明顯不均衡，各險種保費存在差異大。

2、盲目追求保費收入增長，企業(yè)經(jīng)營模式粗放。財產(chǎn)保險公司的企業(yè)經(jīng)營模式比較粗放，在考核指標上限于業(yè)務增長速度與市場份額比較多，部分保險公司追求擴大規(guī)模、搶占財產(chǎn)保險市場，使企業(yè)經(jīng)營成本不斷上升，在賠款支出方面高于保費增長。盲目追求保費收入的增長，經(jīng)濟效益卻一路下滑。

3、中小企業(yè)財險品種單一，財產(chǎn)保險產(chǎn)品創(chuàng)新少。企業(yè)財產(chǎn)保險產(chǎn)品的創(chuàng)新少，保險市場上的產(chǎn)品數(shù)量少，品種老化，項目單一，且各財險公司的產(chǎn)品普遍存在雷同現(xiàn)象。少數(shù)財險公司雖開發(fā)了一些新產(chǎn)品，但缺乏系統(tǒng)性及差異性，市場適應能力差。財險市場有效供給不足主要表現(xiàn)在市場供給主體少，市場供給能力低。

4、保險內控制度不完善，監(jiān)管能力和水平不足。保險監(jiān)管框架性的制度不完善，一部分制度針對性和操作性比較低。各保險公司為了經(jīng)濟利益，規(guī)模不斷擴大、不斷爭取客戶與保費收入，導致了采用高手續(xù)費、高返還、低費率的惡性競爭。另一方面，沒有對內控制度建設引起足夠的重視，無法落實相應的制約與處罰措施。

5、企財險賠付率不平衡，費率水平總體較高。中小企業(yè)財險的費率厘定是根據(jù)標的物的風險大小來決定的，標的風險程度越低費率就越低，但保險行業(yè)協(xié)會和很多保險公司總部。企財險費率連年下滑。保險公司為了完成經(jīng)營指標，主要把精力集中于大型企業(yè)，對小企業(yè)不太待見。保險公司的企業(yè)財產(chǎn)險的費率低，而國際市場費率水平卻一路飆升，國內費率與國際市場完全背離。

6、經(jīng)營機制與管理水平有差距，服務水平有限，從業(yè)人員素質有待加強。保險公司在對中小企業(yè)開展保險工作時，在社會效益與經(jīng)濟效益之間存在一定誤區(qū)，即經(jīng)營機制有待于完善。由于公司管理水平有限，不能合理設置部門以及崗位，內外勤結構失衡等情況比較多，在公司內部未能形成有效的承保、理賠、續(xù)保的日常運營制度體系。

三、對中小企業(yè)財產(chǎn)保險現(xiàn)存問題的一些思考

1、主動開拓保險市場，優(yōu)化險種結構。保險公司面對中小企業(yè)財險存在的險種結構問題，要主動開拓保險市場，擴展新的業(yè)務增長點，特別注意要優(yōu)化險種結構，合理調整險種結構，明確重點發(fā)展企業(yè)財產(chǎn)保險的相關險種，以利潤作為重點考核指標，對保險業(yè)務結構進行優(yōu)化，發(fā)展質量好、盈利性強的財產(chǎn)險業(yè)務。

2、改革財產(chǎn)保險業(yè)體制，提升企業(yè)理財技能與實效。保險公司要結合自身的特點，明確業(yè)務定位，加大對企業(yè)財產(chǎn)保險的推廣力度，用合理的業(yè)績考核機制推動企業(yè)財產(chǎn)保險業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。為了財險公司的穩(wěn)健經(jīng)營，防范化解風險，要建立一個產(chǎn)權清晰、責權明確的經(jīng)營管理制度，以應對保險市場的不斷變化。

3、根據(jù)保險標的實際情況，合理制定費率。保險公司在制定費率的時候，應該根據(jù)保險標的面臨的風險大小、承保范圍和保險限額等因素合理地進行定價。針對不同的保險標的和風險，根據(jù)實際狀況進行定價，按照風險大小等因素將保險標的風險程度等級進行細化，并且根據(jù)日后的承保經(jīng)驗不斷進行調整，使保費制定趨于合理。

4、加大保險宣傳力度，提高中小企財險的認知度。保險公司應根據(jù)保險業(yè)的實際情況，適時加大企業(yè)財產(chǎn)險的宣傳力度，讓中小企業(yè)理解、充分認識現(xiàn)代財產(chǎn)保險的功能。保險企業(yè)能給他們提供專業(yè)的風險管理服務，提高其經(jīng)營效率，保險能及時彌補企業(yè)的保險風險損失，穩(wěn)定其現(xiàn)金流，降低企業(yè)破產(chǎn)風險。

5、加強理賠管理，提升理賠服務質量。針對中小企業(yè)險存在的理賠難問題，保險公司自身應該提升理賠時效。企業(yè)有目的、有效果地促進各項理賠工作的進度。對于損失金額大的重點賠案，要積極跟進賠案變化情況，保持與投保公司的密切溝通，促進企業(yè)之間長期的客戶關系。

6、努力提高服務質量，滿足中小企業(yè)多元化需要。保險公司開發(fā)有自身特色的基本險種，以滿足企業(yè)多元化的需要。開發(fā)財產(chǎn)超額損失保險，適用于中小型企業(yè)甚至大型企業(yè)的簡易營業(yè)中斷或利潤損失保險等等。對于保險公司來說，服務質量的好壞事關其生存發(fā)展。對于中小企財險而言，一定要嚴把服務質量關，以優(yōu)質服務提高客戶的忠誠度，進而有利于拓展其他保險業(yè)務。

第6篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

內容提要:目前，中資保險公司，尤其是國有獨資保險公司的股份改革問題，已經(jīng)提到議事日程。股份制改革的目的是實現(xiàn)保險公司股權的多元化，完善法人治理結構和組織架構，提高公司效率，改革體制、轉變機制，建立現(xiàn)代保險企業(yè)制度。中資保險公司股份制改革的價值取向是：全面實現(xiàn)多元化改革，逐步向保險集團控股或專業(yè)控股條件下發(fā)展，走控股公司的發(fā)展模式；積極整體推進保險公司股份制改革，解決保險公司股權多元化，完善保險公司法人治理結構；全面整合和改革保險公司組織和人員結構，明確保險公司職業(yè)經(jīng)營管理人和職工的責權利，解決人和職工的缺位問題。

一、中資保險公司股份制改革的分析前提

企業(yè)制度是以企業(yè)產(chǎn)權制度為核心和基礎的企業(yè)組織和管理的制度，其中企業(yè)制度的核心是資本組合形式，即產(chǎn)權制度。產(chǎn)權制度決定企業(yè)的組織形式、管理制度和分配制度。世界各國的公司法，一般都按照企業(yè)的資本組合方式，將企業(yè)類型劃分為：個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)、合作制企業(yè)。可見，公司是企業(yè)類型的一種形式?，F(xiàn)代公司制企業(yè)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中主流的企業(yè)形式，主要包括股份有限公司和有限責任公司，其中股份公司制度更是典型的現(xiàn)代公司制度，是迄今為止現(xiàn)代企業(yè)最優(yōu)的資本組織形式?，F(xiàn)代股份公司具有企業(yè)法人；有限責任；出資人所有權與法人財產(chǎn)權分離；股份采取股票形式；運作規(guī)范和法制化；遵循公平、公開和公正的運行原則；財務實行公開等特征。我國長期以來按照企業(yè)的所有制形式將企業(yè)劃分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、個人企業(yè)、私營企業(yè)和外商投資企業(yè)等企業(yè)類型。這種方式只適合投資主體是單一所有制的情況，與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展和社會化大生產(chǎn)，以及資本社會化，尤其與我國提倡的堅持公有制為主體，多種所有制并存的經(jīng)濟體制模式不相適應。我國按照資本組合方式對企業(yè)進行分類，有利于企業(yè)明晰產(chǎn)權，有利于與國際通行做法接軌，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

中資保險公司是一種公司制企業(yè)，是企業(yè)的一種形式。它包括國有獨資、國有控股和中外合資等多種形式。這樣，中資保險公司股份制改造與改革，包括較為廣泛的議題，國有獨資保險公司的股份制改革問題僅為其中的重要組成部分和內容。由于中資或國有保險公司股份制改革問題，涉及公司制度建設問題和公司的產(chǎn)權與治理結構問題，是一個需要綜合全面改革與治理的問題。因此，對其進行分析的前提和立論，須放在整個一般中資（國有）公司改革的背景和環(huán)境層面；須聯(lián)系國家經(jīng)濟結構調整和經(jīng)濟體制改革的進程；須面向現(xiàn)代企業(yè)制度建設的目標和政策。

二、中資保險公司股份制改革的國際國內環(huán)境和制度保證

（一）國際環(huán)境：世界經(jīng)濟的發(fā)展和全球非國有化浪潮

世界經(jīng)濟的一體化趨勢，業(yè)已使國家與國家之間在生產(chǎn)、貿(mào)易、資本等方面聯(lián)系日益密切，形成了你中有我，我中有你的相依關系。世界經(jīng)濟一體化得以形成和發(fā)展，得益于世界范圍內政治和社會的總體穩(wěn)定、世界經(jīng)濟的增長和發(fā)展、市場的不斷開放、現(xiàn)代信息技術的突飛猛進的發(fā)展等因素的推動；世界經(jīng)濟一體化還順應了世界各國追求發(fā)展、共求進步的良好愿望。作為世界經(jīng)濟一體化驅動載體的跨國公司，正是世界經(jīng)濟一體化的產(chǎn)物，其近年來不斷進行的兼并收購，以提高效率、節(jié)約交易成本，提升其市場勢力的態(tài)勢，使得企業(yè)更加需要發(fā)展壯大，改革已經(jīng)成為推動包括保險公司在內的企業(yè)發(fā)展的強勁動力和必然趨勢。向著有核心競爭力的現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展，成為企業(yè)改革追求的目標。伴隨世界經(jīng)濟一體化態(tài)勢的出現(xiàn)，20世紀70年代，很多西方發(fā)達國家便開始了非國有化或私有化改革，以試圖擺脫“滯賬”、縮小財政赤字、進行產(chǎn)業(yè)結構調整、滿足私人壟斷資本增長的需要。非國有化，有時稱私有化，即便在發(fā)達國家，也不是簡單指將國有企業(yè)完全出讓給私人資本家或居民個人。廣義上講，非國有化可以有多種形式：如國家所有，特許經(jīng)營或承包經(jīng)營；國家控股，其它股份轉讓；鼓勵內部職工持股，股票公開上市；劃小企業(yè)核算單位，將一些附屬單位出讓地方或個人經(jīng)營等。一般說來，非國有化或者私有化過程，便是向著民營化、商業(yè)化和社會化方向的發(fā)展。

發(fā)達國家非國有化已經(jīng)為這些國家的經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結構調整以及企業(yè)效率提高帶來了十分積極的效應。但是，我們需要看到非國有化有代價、有成本。揚棄國外非國有化或私有化改革的經(jīng)驗和教訓，是我國企業(yè)股份制改造和改革應當充分重視的。從國外非國有化改革中我們應當吸?。翰灰劮菄谢?，簡單粗暴地阻止非國有化；更要防止不切實際、脫離國情，過高地估計非國有化的作用；避免、防止和減少國有資產(chǎn)在非國有化過程中的流失和貶值；循序漸進推進改革，堅持所有制的多種形式，注重國有企業(yè)性質和職能的轉化對宏觀調控可能產(chǎn)生的不利影響；關注非國有化后企業(yè)的效率及其組織管理等問題。

（二）國內環(huán)境：中資保險公司面對的改革政策與環(huán)境

自黨的確立改革開放的基本國策以來，企業(yè)尤其是國有企業(yè)的改革逐漸成為社會進步、經(jīng)濟發(fā)展的重要內容，成為我國經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。

我國企業(yè)股份制改革的實踐活動始于1985年。黨的十三大提出的國有企業(yè)可以搞股份制改革試點，拉開了具有政策和理論指導意義的我國企業(yè)尤其國有企業(yè)股份制改革的帷幕。十四屆三中全會進一步指出，我國實行公司制是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的有益探索；十五屆四中全會對公司管理模式提出：形成各負其責，協(xié)調運轉，有效制衡的公司法人治理結構，為我國企業(yè)改革的不斷深入提供了制度保證。在不斷總結改革經(jīng)驗和教訓以及改革可接受性的基礎上，黨的十四大又提出，企業(yè)尤其國有企業(yè)改革應當遵循“產(chǎn)權明晰，權責明確，政企分開，管理科學”十六字方針。黨的十五大明確指出，國有大中型企業(yè)改革的方向是“進行規(guī)范的股份制改革”。黨的十六大報告明確提出，必須毫不動搖地鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，同時必須毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展。進一步探索公有制特別是國有制的多種有效實現(xiàn)形式。除必須由國家獨資經(jīng)營的企業(yè)外，積極推行股份制，發(fā)展混合所有制。實行投資主體多元化，重要的企業(yè)由國家控股。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，國有大中型企業(yè)繼續(xù)實行規(guī)范的公司制改革，完善法人治理結構。

上述政策和理論的闡述，為我國國有企業(yè)股份制改革指明了方向。公有制實現(xiàn)形式可以而且應當多樣化。如通過公有財產(chǎn)和私有財產(chǎn)在內的企業(yè)資本組合等形式表現(xiàn)出來。尋求能夠極大促進生產(chǎn)力發(fā)展的公有制實現(xiàn)形式。股份制是現(xiàn)代企業(yè)的一種資本組織形式，資本主義可以用，社會主義也可以用。股份制是公有還是私有，關鍵看控股掌握在誰手中。推行股份制改革，有利于籌集社會資本，改變企業(yè)資本結構；有利于兩權分離，政企分開；在降低交易成本，促進國有資產(chǎn)流動等方面均具有積極的意義。

三、中資保險公司的功績與問題及其根源簡析

在經(jīng)歷了長時間的停滯和中斷后，我國保險業(yè)于1980年全面恢復業(yè)務。二十多年來，保險費以30％左右的速度增長。到2002年，保險業(yè)總資產(chǎn)達到6494億元；實現(xiàn)保險費收入3054億元，其中人身保險保費收入2274億元，占比74.5％，財產(chǎn)保費收入778億元，占比25.5％。在人身保險業(yè)務中，2002年投資型產(chǎn)品業(yè)務增長迅速，其保費收入占人身保險保費收入的54％，分紅產(chǎn)品成為人身保險業(yè)務新的增長點。近五年，保險密度由101.12元升至237.64元，保險深度由1.6％升至2.98％。2002年保險資金運用余額5799億元，較2001年增長56.6％，保險業(yè)與貨幣與資本市場的聯(lián)系開始密切；此外，保險業(yè)對經(jīng)濟損失的賠款與給付，業(yè)已使得保險業(yè)對社會經(jīng)濟的穩(wěn)定器功效正在發(fā)揮。在這些經(jīng)濟活動中，中資保險公司的地位和作用舉足輕重，對國家安全、社會經(jīng)濟穩(wěn)定及人民生活安寧所發(fā)揮的功績，已經(jīng)得到了肯定和認同，伴隨我國人世后市場的開放，保險業(yè)必將有大的發(fā)展，已經(jīng)成為不爭的事實。但是，我們必須看到，在保險業(yè)發(fā)展的進程中，中資保險公司存在一些來自歷史遺留、制度固有缺陷、經(jīng)營管理不力等問題。主要表現(xiàn)在：重發(fā)展速度，輕發(fā)展質量；行為短期化，經(jīng)營粗放，忽視長期經(jīng)營穩(wěn)?。划a(chǎn)品缺乏差異化，雷同度高，特色不顯著；服務質量不到位，忽視品牌服務，延伸服務；誤導消費，保險信用有待增強，公司的公眾形象有待改進；保險資金運用效率低；經(jīng)營管理者和專業(yè)人才的專業(yè)化經(jīng)營管理理念和水平需要更新和提高；內部經(jīng)營管理結構的重疊和不合理；違規(guī)支付無賠款優(yōu)待，退費或提供其他形式的回扣；以“回傭”方式招攬顧客，或迎合投保人不合理要求從事業(yè)務活動；公開或變相超標準支付人傭金；投連和分紅產(chǎn)品存在誤導消費，業(yè)務結構需要調整等方面。

中資保險公司經(jīng)營活動中出現(xiàn)的問題，有多方面的原因和基礎。從現(xiàn)代公司結構理論和產(chǎn)權安排角度來分析，現(xiàn)代公司制度與其他企業(yè)制度根本的區(qū)別，在于其特有的產(chǎn)權制度。產(chǎn)權問題是現(xiàn)代公司制度運行與國有企業(yè)改革的核心問題。就中資保險公司總的情況來看，尤其是國有獨資保險公司的產(chǎn)權不十分明晰。主要表現(xiàn)在有所有權，而難以形成所有者權力；所有者缺位；所有權與經(jīng)營權交融度大；所有者與經(jīng)營者責權利關系不明晰，委托關系扭曲；法人治理結構不夠完善。隨之而來的，便是績效考核、分配制度缺乏系統(tǒng)和穩(wěn)定性，尤其對經(jīng)營管理者和員工的有效的激勵，還缺乏制度的保證以及可操作性；經(jīng)理層的包括經(jīng)營管理水平、現(xiàn)代管理意識等在內的職業(yè)素質總的還不高。進一步看，隨著我國保險市場主體的增加，近十余年來中資保險公司之間的競爭不斷升溫，國有獨資保險公司過去與目前仍然是我國保險市場的主力軍，對社會經(jīng)濟和社會安寧的貢獻功不可沒。但從一些結果來看，盡管國有獨資保險公司與股份制保險公司各有優(yōu)劣，但是，國有獨資和部分產(chǎn)權和治理結構不順的中資保險公司，存在體制不能適應進一步發(fā)展壯大的需要，機制不靈活，經(jīng)營管理機構龐大與冗重，管理信息傳遞不暢，上下管理層信息不對稱，分支機構不能更好地反映和體現(xiàn)總公司法人的意志，從而常常出現(xiàn)管理者與經(jīng)營者甚至員工行為目標不一致；管理成本高，保費利潤率和資產(chǎn)利潤不高，導致經(jīng)營規(guī)模不斷擴張，但效益增幅不大等問題。這些由于產(chǎn)權問題引出的體制和機制弊端，在一定程度上制約了中資保險公司的競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。改革的動因由此而生。

四、中資保險公司股份制改革的價值取向

鑒于我國國有獨資和部分中資保險公司的狀況，通過中資保險公司股份制改革，建立現(xiàn)代保險體制和轉變經(jīng)營機制，提高保險公司核心競爭力，向著現(xiàn)代保險企業(yè)制度方向發(fā)展，已經(jīng)得到了廣泛的肯定和認同。目前，我國國有獨資保險公司的股份制改革已獲國務院的批準，正在緊鑼密鼓地進行。改革創(chuàng)新是強司之路，保險公司要不要改革已經(jīng)不再是爭議的問題，相反我們需要考慮和關注的是：怎樣改革；改革的成本和代價；改革和建設的持續(xù)性，以及需要處理和協(xié)調的關系等問題。

我國中資保險公司的改革總的原則應從我國國情和保險業(yè)的實際出發(fā)，整體進行推進，重點突破，循序漸進，注重制度建設和創(chuàng)新；國有獨資保險公司實行規(guī)范的公司制改革，堅持國家控股，實現(xiàn)投資主體和股權的多元化，完善保險公司法人治理結構。為此，國有獨資保險公司和中資保險公司股份制改革的價值取向應是：

1.全面實現(xiàn)多元化改革，逐步向保險集團控股或專業(yè)公司控股條件下發(fā)展，走控股公司的發(fā)展模式。在多元化架構下實現(xiàn)多元化經(jīng)營和多元化效益，既符合國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢，又是我國保險公司在人世后保險市場逐步開放，提高競爭力和發(fā)展壯大的需要。

2.積極整體推進中資保險公司股份制改革，實現(xiàn)公司股權多元化，完善公司法人治理結構。隨著保險市場的擴張和業(yè)務的膨脹，保險公司資本金顯得不足，實現(xiàn)投資主體多元化，籌集壯大保險資金，擴充資本，是我國保險公司目前需要著力解決的問題；同時推進股份制改革，可以逐步克服目前國有獨資保險公司中存在的所有者、經(jīng)營者和公司內部職工之間存在的責權利扭曲和不合理的關系，有利于保險公司法人治理結構的完善。

第7篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，保險公司在經(jīng)濟體制中的服務領域也越來越廣泛，所承受的責任也越來越大。在公司會計管理中，全面預算管理具有很重要的地位，同時更是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段和方法，如今全面預算管理儼然已經(jīng)成為各企業(yè)普遍采用的一種管理模式，但是由于我國的經(jīng)濟發(fā)展尚不夠成熟，在實踐中仍面臨著許多問題。本文結合保險公司的全面預算管理現(xiàn)狀，突出表現(xiàn)出全面預算在保險公司的重要意義，并針對現(xiàn)在的情況提出一些相應的意見，希望能夠對保險公司的額管理有所幫助。

關鍵詞:

保險公司；全面預算管理；對策；企業(yè)內控

一、保險公司加強全面預算管理的意義

(一)高效的利用公司的資源預算對于公司的管理只非常重要的，它能夠形象直觀的表現(xiàn)出資源的需求以及對需求的利用情況。這可以看做是良好利用企業(yè)資源的起點。通過全面的預算管理，達到各部門之間的平衡，以致企業(yè)可以對有限的資源加以更加良好的安排與使用，并且間接的使收入得到提升，成本得以節(jié)約。從而避免了資源不必要的浪費和運用的低效率?？梢娙骖A算管理對于公司的資源利用幫助頗大。

(二)有利于經(jīng)營業(yè)績的考核和評價在全面預算的考核與獎懲制度的共同作用下，可以激勵員工更好的為企業(yè)服務，也更大的發(fā)掘了員工的潛力，進而形成收入增長和成本降低的趨勢。在預算過程中做出的理智分析，更使企業(yè)的利潤增長和成本節(jié)約計劃變得切實可行。通過各個預算單位的實際與預算的對比，分析與實際的偏離程度，找出不完善的地方并加以改進，劃清責任，落實獎懲，真正的做到業(yè)績的直線增長。

(三)管理方式的精細化我國對于保險行業(yè)的門檻設置相對較高，使得一般的企業(yè)組織體系十分復雜，總公司對于子公司及其附屬部門的精細化管理難度很大，有時更會出現(xiàn)管理脫節(jié)的現(xiàn)象。所以，在公司內采用全面預算管理的管理方式，進而對各個方面的工作狀況進行有效的管理，另外還應該不定時的健全和完善管理預算機制，使管理過程得到優(yōu)化，進而增加收益，在促進企業(yè)精細化管理上起到?jīng)Q定性的作用。

二、當前保險公司全面預算管理存在的不足之處

(一)全面預算管理意識淡薄.對全面預算管理的重要性認識嚴重不足，根據(jù)普華永道2013年中國壽險行業(yè)預算管理與費用調研報告，雖然很多的公司都有制定預算管理計劃，但是能夠落實到工作中的企業(yè)卻不足一半。另外全面預算管理思想原則不科學，是企業(yè)與市場需求和客戶導向脫節(jié)的一個重要原因，因而導致企業(yè)經(jīng)營管理活動只重短期收益，只重優(yōu)質客戶，只重售前的服務。

(二)對預算執(zhí)行結果的考核流于形式出現(xiàn)這種情況的主要原因是不能科學的確定預算指標，另外對此的控制也不是很嚴格。由于缺少充分的調查分析，對于實際的預算目標也就不準確，不準確的預算在落實到日常的生活實踐中造成了一些實施上的困難。然后是現(xiàn)在許多公司仍然使用比較過時的預算管理手段，一直以以往的眼光來審視當今的市場動態(tài)。另外還有就是預算管理的激勵作用不能夠充分的發(fā)揮出來，盡管一些公司現(xiàn)在已經(jīng)設立了一些考核標準，但是由于本身的預算管理存在漏洞，存在著分配不均的惡性現(xiàn)象，也難以有效的激發(fā)員工自覺、主動的執(zhí)行預算管理。

(三)預算編制方法不科學預算是公司管理的一種手段，它能夠直接影響到公司對各個部門的管理，但是預算編制方法的不合理、不科學同樣會對預算造成很大的影響。在大多數(shù)企業(yè)中使用的是增量與固態(tài)預算，這種預算的弊端是容易忽略可能出現(xiàn)的意外情況。這兩種方法雖然能夠適合大部分的普通項目，但是在遇到一些特殊現(xiàn)象、突發(fā)問題或者市場環(huán)境變化發(fā)生劇烈變動時，很少容易造成預算出現(xiàn)偏差。目前，只有少數(shù)的企業(yè)中存在彈性預算和零基預算，這兩種預算相對于前者是比較科學比較合理的，但只是片面的采取這種方法也不是長久之計，不能僅僅依賴這些，否則容易出現(xiàn)編制周期長、資源的不良消耗和各部門之間難以協(xié)調等一系列的問題。

三、加強保險公司全面預算管理的對策

(一)全面提升預算管理意識意識是行動的先導者，沒有意識就沒有行動，更不會有成績。加強保險公司的全面預算管理的首要措施就要先全面提升預算管理意識。當然這首先要從領導階層做起，領導階層應該充分重視預算的編制和預算的管理，熟練的知曉公司管理制度上的各項政策。其次是公司的工作人員，實行不定期的思想指導，不斷地培養(yǎng)預算管理的意識，從而在公司整體上提升預算管理意識。

(二)嚴格落實績效評價管理首先是評價指標體系的構建，除了傳統(tǒng)的產(chǎn)出指標、效率指標等等，還可以依據(jù)自身的情況來適當?shù)奶砑又笜恕＿€有就是評價結果的運用，要選擇多種透明公開的渠道進行獎懲結果的公布，豐富激勵體制，使員工積極提升自我。

四、結束語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，保險行業(yè)也在不斷壯大，市場的競爭也愈發(fā)的激烈，當今企業(yè)若想要長久的立足于市場就要良好利用和完善全面預算管理。在工作過程中充分提高思想認識，努力更新管理模式，探索管理體制，為國家的經(jīng)濟發(fā)展和人命的生活水平的提高做出貢獻。

參考文獻:

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第8篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

角。本文簡要介紹了D&O保險制度的產(chǎn)生、與現(xiàn)狀，著重闡述了這一制度激勵與約束并重的特征，進而探討了在中國開展D&O保險業(yè)務的可行性與現(xiàn)實意義。

關鍵詞：責任保險 董事和高級職員責任 D&O保險

董事與高級職員責任保險（Directors and Officers Liability Insurance），簡稱D&O保險， 是西方發(fā)達國家職業(yè)責任保險的主要險種之一，D&O保險主要“為公司、聯(lián)合及其他機構的董事和高級職員對第三方的損失應負的責任提供保障”。

一、D&O保險制度的產(chǎn)生、發(fā)展與現(xiàn)狀

各國都對董事和高級職員的義務做出了明確規(guī)定，雖然具體條文會有些許差異，但一般都包括謹慎經(jīng)營、忠于公司與股東、對雇員負責、向有權知情的人及時如實披露重要信息等。企業(yè)或其他組織的經(jīng)營管理是一項復雜的職業(yè)活動，董事和高級職員在工作中由于自身能力、經(jīng)驗有限或其它一些客觀原因難免出現(xiàn)過失行為（Wrongful Act），具體表現(xiàn)為言行誤導、信息披露失真、對雇傭處理有欠公平、經(jīng)營決策不當?shù)?，這些行為無疑會給其所在組織造成經(jīng)濟上的損害，如導致公司股票市值降低、錯失投資機會、或因傷害第三方利益引發(fā)針對個人和組織的索賠。在相當長的時間里，對于最終由誰承擔這樣的索賠爭議很大。根據(jù)一般的法律原則，董事和高級職員應負擔損失并無權從所在組織獲得補償，理由是各類組織機構都沒有義務為給其帶來損害的人支付賠償金。隨著經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展，董事和高級職員在各類組織尤其是贏利性企業(yè)中的作用逐漸凸顯，他們的利益也愈發(fā)受到重視，一些公司開始通過內部協(xié)議建立對董事和高級職員的補償機制，但由于單個企業(yè)財力有限且風險集中，補償?shù)姆秶^小，條件也很苛刻，往往局限于因執(zhí)行組織負責人的意圖（有時包括誤解負責人的意圖）而造成的損害，董事和高級職員的自主行為造成的損害一般不在補償范圍之內，尚遠遠不能滿足合理的補償要求。進入20世紀以后，政府部門對企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)督與約束越來越多，第三方對董事和高級職員提出民事賠償?shù)姆梢罁?jù)也越來越充分 ，在企業(yè)之外建立一種對董事和高級職員責任的保障機制變得非常迫切，于是D&O保險應運而生。

作為職業(yè)責任保險的一種，D&O保險以法律規(guī)定的公司董事和高級職員應負擔的民事?lián)p害賠償責任為承保風險。其中，民事?lián)p害必須是董事和高級職員的過失行為造成的，各保險公司都在保單中對過失行為明確定義以作為賠償?shù)囊罁?jù)，比較典型的是“‘過失行為’即董事和高級職員個人或集體在履行職務過程中一切實際的或企圖實施的錯誤言行、誤導言行、疏忽遺漏與違約行為；或者僅僅因為他們身為董事和高級職員而受到的索賠所針對的事故”。 對由董事和高級職員職業(yè)行為造成的損害提出的索賠訴訟名目繁多，按照索賠主體可以劃分為兩種：一種是引申訴訟（Derivative Suits），這類訴訟由一個或多個股東代表公司提出；另一種是非引申訴訟（Nonderivative Suits），這類訴訟由公司的競爭者、債權人、雇員、政府機構和其他公司以外的機構與個人提出。標準D&O保險的合同一般也由兩部分組成：一部分即狹義的D&O保險，為董事和高級職員個人的賠償責任提供補償；另一部分稱作公司補償（Company Reimbursement），如果公司在保險公司之前補償了董事和高級職員的賠償金，這一部分合同即生效，保險公司將對公司進行補償。當公司對董事和高級職員進行了補償卻不足額時，保險公司須把賠償金分別支付給個人與公司?？傊?，被保險人或公司不應從D&O保險中獲得超額利益。

D&O保險脫胎于美國法律，在美國的發(fā)展也最充分，目前全球最大的D&O保險承保人主要是美國的保險公司，如丘博保險集團（Chubb）、美國國際集團（AIG）。在美國之外，許多發(fā)達國家與地區(qū)也都開展了D&O保險業(yè)務，英國著名的保險交易市場勞合社（Lloyd’s）業(yè)已在世界D&O保險市場上占據(jù)了一席之地。經(jīng)過七十年的發(fā)展，D&O保險已經(jīng)成長為一個體系龐雜的險種，其保障范圍不斷擴張，各類補充條款層出不窮，不僅大型工商企業(yè)，中小企業(yè)與非贏利機構也越來越多地為其董事和高級職員購買D&O保險。

各大保險公司出于自身管理的便利，對D&O保險及其相關險種的歸類與命名不盡相同：最常見的是按照投保人所屬行業(yè)歸類，首先是區(qū)別贏利機構與非贏利機構，贏利機構又可以劃分為能源、銀行、信托、醫(yī)療等行業(yè)，然后針對不同行業(yè)的特點編制不同的保險條款；有的保險公司依據(jù)投保人的具體經(jīng)營管理活動劃分，把諸如公司上市、雇傭事務等經(jīng)營管理活動的責任從標準D&O保險中剝離出來，單獨設立保單；還有一些保險公司設定一個總括的類別叫做企業(yè)管理責任風險（Management & Executive Liability Risk），在這一總括類別下又依照被保險人的行為性質區(qū)別為標準D&O保險（針對過失行為）和在此基礎上衍生的針對白領犯罪行為的犯罪或忠誠擔保保險（Crime or Fidelity Guarantee Policy）等險種。

與其他險種相比，D&O保險是一項高風險、高收益的業(yè)務。一方面，因為市場需求大，保費也相對較高，所以D&O保險往往是保險公司尤其是一些經(jīng)驗豐富的大公司的重要利潤來源；另一方面，由于投保人分屬不同行業(yè)，經(jīng)營狀況不易把握，第三方索賠的時間和金額也不確定，因此D&O保險業(yè)務的收入經(jīng)常有大的波動。丘博公司來源于財產(chǎn)與災害保險收入的投資資金1998年、1999年分別是8．6億與9．4億美元，2000年卻因D&O保險及相關險種賠償金額過高而陡降至5．6億美元； 近一年來，安然（Enron）與連鎖巨人Kmart等大企業(yè)破產(chǎn)導致的索賠官司給美國國際集團等D&O保險主要承保人帶來了嚴重損失，估計2002年全美D&O保險及相關險種的賠償金額將由2001年的30億美元增至50億美元。二、激勵與約束并重的制度

（一）D&O保險制度的激勵作用

D&O保險制度既是對董事和高級職員利益的保障，也為公司和其他組織的與創(chuàng)新提供了一種激勵機制，它對經(jīng)濟整體的積極意義遠遠超過了其它任何一個險種。

1、作為一種行之有效的保障制度，D&O保險能夠促使更多的優(yōu)秀人才充實到公司董事和高級職員職業(yè)中來。董事和高級職員的職業(yè)化，是市場經(jīng)濟發(fā)展和社會分工深化的必然結果。然而，市場充滿競爭和風險，尤其在法制完善的國家，種種針對公司董事和高級職員的索賠訴訟應接不暇。1992年，美國Wyatt公司的一項調查顯示，318家在1983—1991年間共被索賠673起（近10年這一數(shù)字應該又有大幅增長），而且資產(chǎn)規(guī)模大的企業(yè)、企業(yè)和公用事業(yè)企業(yè)被索賠的次數(shù)遠遠高于以上平均數(shù)據(jù)，一些特殊的經(jīng)濟活動如兼并收購招致索賠訴訟的概率更是高達三分之二 。對于這樣一種強大的索賠壓力，董事和高級職員個人無論從經(jīng)濟上還是精力上都無法負擔的，如果缺乏有效的補償制度，許多優(yōu)秀人才難免視董事和高級職員職業(yè)為畏途，而且，越是對經(jīng)營管理者素質要求高的行業(yè)與企業(yè)越難以招攬到稱職的人才。D&O保險制度發(fā)揮保險業(yè)分散和管理風險的優(yōu)勢，超越單個企業(yè)與社會組織的局限，在全社會范圍內建立起對董事和高級職員職業(yè)責任的保障機制，使得企業(yè)和其他組織的高級管理層始終保持著對社會精英的強大吸引力。

2、在企業(yè)內部，D&O保險的保障功能可以充分發(fā)揮董事和高級職員的潛力，鼓勵他們大膽經(jīng)營，開拓創(chuàng)新。在企業(yè)制度下，董事和高級職員一般受公司股東委托進行經(jīng)營管理，他們擔負的義務是一種典型的受托人義務 （Fiduciary Responsibility），因此要求他們忠誠、謹慎也是必然的。然而，在競爭激化的市場環(huán)境中，董事和高級職員僅僅做到忠誠謹慎遠遠不夠，他們必須敢于承擔一定的風險，尋找發(fā)展機會，為企業(yè)多謀利潤。在這一過程中，董事和高級職員的過失行為又可能給企業(yè)利益帶來損害而使其成為民事賠償訴訟案的被告。顯然，董事和高級職員并不能從企業(yè)的損失中獲得任何收益。Wyatt公司的調查顯示，在所有的索賠中，由公司股東提出的引申訴訟所占比例高達52%，由此可見，股東與董事和高級職員的利益存在一定程度的沖突：董事和高級職員的經(jīng)營管理行為越積極，越有可能給股東利益帶來風險；董事和高級職員若選擇不求有功、但求無過的經(jīng)營管理方式（其實，即使這樣風險也不能夠完全避免），本身就有悖于注意、勤勉等基本義務，最終還是會給企業(yè)所有者的利益帶來損失。D&O保險制度很好地解決了這個兩難。企業(yè)通過為董事和高級職員購買D&O保險，將風險轉嫁給保險公司，董事和高級職員因此沒有太多后顧之憂，企業(yè)運作的效率與業(yè)績提高。

3、D&O保險保障范圍較廣，時間上也具有連續(xù)性，可以補償各種經(jīng)營行為引致的索賠。D&O保險的被保險人包括董事長、董事（可以含外部董事和獨立董事）、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、公司養(yǎng)老基金托管人、子公司（母公司須占50%以上股份）的負責人等，而且只要補繳一定保險金，在保險期內新成立或新并購的子公司的董事和高級職員即可以被納入D&O保險保障范圍之內；D&O保險對過去、現(xiàn)在和將來的董事和高級職員（包括破產(chǎn)者）都提供保障，如今保障的范圍已經(jīng)擴大到了董事和高級職員的繼承人，受托人和代表。 D&O保險一般每年續(xù)簽一次，續(xù)簽時雙方可能因無法達成一致意見而中斷合同（一般是保險人出于規(guī)避風險的原因拒絕續(xù)約），如果投保人擔心在原合同到期日與新合同生效日之間的“真空期”發(fā)生大額索賠，還可以向保險人申請一個發(fā)現(xiàn)條款（Discovery Clause），即在繳納商定的費用后，獲得12個月的發(fā)現(xiàn)期（Discovery Period），保險人將對過失行為發(fā)生在原合同終止時間之前、索賠訴訟發(fā)生在發(fā)現(xiàn)期中的責任提供補償。

4、D&O保險的不斷豐富發(fā)展，很好地滿足了企業(yè)、董事和高級職員的新需求。比如：證券索賠是公司最常遇到的索賠類型之一，涉及這類索賠的訴訟一般同時針對公司、董事和高級職員，而且公司往往還要負擔主要責任，巨額賠償會給公司帶來沉重壓力，而傳統(tǒng)的D&O保險只對董事和高級職員個人提供保障，所謂的“公司賠償”只是補償公司已經(jīng)支付給董事和高級職員的那一部分賠償金，針對新的需求，保險公司在標準D&O保險保單基礎上提供關于證券索賠的擴充條款供企業(yè)選擇。與此類似，近年來由不合理遷職、薪酬爭議、性別歧視等雇傭問題（Employment Practice）引發(fā)的索賠越來越多，這些索賠亦常常同時對公司、董事和高級職員提出，保險公司也在標準D&O保險的基礎上提供了擴充條款。

5、在D&O保險制度下，被保險人更有可能獲得公正的補償。因為D&O保險是以索賠發(fā)生為基礎的，因此保險業(yè)務過程必然伴隨著有關索賠的訴訟過程或仲裁過程。被保險人究竟需要為第三方的損失支付多少賠償，要以訴訟或仲裁結果為依據(jù)，保險人不能自做決定。只要訴訟或仲裁判定的賠償金不超過保險合同的賠償限額，保險人就沒有理由拒絕。由于針對董事和高級職員的索賠標的額較大，因此調查取證與辯護的費用較高，保險人一般還要為被保險人負擔這方面的支出，這是其他職業(yè)責任保險不具備的。

（二）D&O保險制度的約束作用

經(jīng)濟社會中，對企業(yè)與其他社會組織經(jīng)營管理的監(jiān)督和約束有多種方式，包括國家法律法規(guī)約束、政府機構監(jiān)管、新聞媒體監(jiān)督和銀行等經(jīng)濟組織出于自身經(jīng)濟利益對有業(yè)務往來的企業(yè)進行的監(jiān)督等，這些方式從不同的角度發(fā)揮著各自的作用。D&O保險是一種新型的約束機制，它通過保險合同條款約束董事和高級職員的行為，發(fā)揮間接監(jiān)督各類組織運作的效果。隨著投保該險種的企業(yè)與社會組織越來越多，它的約束與監(jiān)督作用發(fā)揮得也越來越充分，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、與其他職業(yè)責任保險險種一樣，D&O保險有嚴格的除外責任、免賠金額和賠償限額。D&O保險的除外責任主要分為以下幾類：第一類是因董事和高級職員的欺詐與不誠實行為引致的賠償責任，因為欺詐與不誠實行為不屬于過失行為，而且可以投保專門的犯罪或忠誠擔保保單；第二類是尚在其他D&O保險保單保期內的責任，即投保人不能重復投保；第三類是按法律或慣例應由其他種類保單承保的風險，如董事和高級職員行為對環(huán)境造成損害所引致的賠償有專門的保單；第四類是損失的內容本身雖在可保范圍之中，責任也確實可以歸于董事和高級職員的過失行為，但投保人投保以前就已經(jīng)覺察，如果保險人有足夠證據(jù)，就可以拒絕補償。

D&O保險都規(guī)定了免賠金額和保險期內（一般是一年）的最高賠償限額，低于免賠金額的零星支出由公司或董事和高級職員自己支付，高于最高賠償限額的部分保險公司也不負責賠償。在美國，這一方面的約束更加嚴格，如果索賠標的額介于免賠金額和賠償限額之間，投保人則需要負擔免賠金額加超出免賠金額部分的5%。

2、根據(jù)D&O保險合同，保險人可以通過多種渠道及時了解被保險人所在企業(yè)的經(jīng)營管理狀況。在簽定或續(xù)簽保險合同時，投保人需要向保險人提供最新的審計報告和最近一年的股東傳閱材料，在美國還需要提供公司在國家證券交易委員會存檔的部分資料；企業(yè)必須對最近一年來公司資產(chǎn)結構的變化、分支機構的增減、是否進行過或將要進行兼并重組等問題做出準確陳述；由于各國D&O保險制度不盡相同，因此有時投保人還要介紹公司在國外的經(jīng)營情況，如英國的保險公司往往特別要求投保人通告是否在北美設置分公司以及是否有股票、債券在北美市場交易；保險公司往往還要求投保人告知以往針對該公司董事和高級職員的索賠情況。在索賠訴訟發(fā)生后，投保人要及時通知保險人，并提供與該訴訟有關的重要資料，一旦逾期，將無法獲得補償。

3、出于對自身利益的關注，保險公司能夠及時應對經(jīng)濟與法律領域的新變化，通過調整保單條款，加強對投保人的監(jiān)督。最突出的一個例子是對“千年風險”（Millennium Risk）的處理，1990年代后期，保險公司意識到“千年蟲”可能對各類廣泛使用機的企業(yè)造成不同程度的損失，必然會引發(fā)對董事和高級職員的大量索賠訴訟，因此在簽定或續(xù)簽D&O保險合同時，保險公司都要詳細詢問投保人已經(jīng)對防范“千年風險”做了哪些工作，如果沒有做，將要采取哪些措施以及具體步驟如何，對于無法做出可靠答復的投保人，保險公司將把“千年風險”引致的賠償責任作為除外責任。另一個例子是對企業(yè)養(yǎng)老基金托管人責任的處理，早期，企業(yè)養(yǎng)老基金托管人是與企業(yè)內部的董事、高級職員及分支機構負責人等一并投保的，但隨著一些新法律的實施 ，托管人經(jīng)營管理的責任與風險都大大增加了，保險人于是要求企業(yè)為他們單獨投保。

三、D&O保險在的現(xiàn)狀與前景

2002年1月23日平安保險公司與全球最大的D&O保險承保人之一美國丘博保險集團聯(lián)合推出了中國第一份D&O保險保單，提供被保險人進行抗辯所花費的訴訟費用的保障。該保單推出后不到兩個月，就有600多家上市公司進行了問詢，由此可見D&O保險在中國有潛在的巨大市場需求。

國外的實踐證明，D&O保險的法律依賴性很強，許多國家的D&O保險市場都是在法律完善之后才得到充分發(fā)展的，例如英國在1940年代就開展了這一業(yè)務，但直到1980年保人還只局限于在美國有資產(chǎn)的公司，香港的D&O保險業(yè)務也是開展數(shù)年后才有較大需求的。總的來說，我國的相關法律法規(guī)尚有欠缺。近年來，我國制定的一些法律法規(guī)已經(jīng)涉及到利用保險的方式為董事和高級職員的權益提供保護，如2002年1月頒布實施的《上市公司治理準則》第39條規(guī)定“經(jīng)股東大會批準，上市公司可以為董事購買責任保險。但董事因違反法律法規(guī)和公司章程規(guī)定而導致的責任除外”，2001年8月頒布的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中建議“上市公司可以建立必要的獨立董事責任保險制度，以降低獨立董事正常履行職責可能引致的風險”。然而，《上市公司治理準則》和在這之前頒布實施的《證券法》、《公司法》只是對董事和高級職員的責任與義務及違反這些責任與義務應受的處罰與應負擔的賠償做了基本規(guī)定 ，且大都局限于董事和高級職員違反法律和公司章程的行為，而這些行為一般并不在標準D&O保險的補償范圍之內。也就是說，對于董事和高級職員要為其“過失行為”承擔的民事賠償責任，我國法律尚沒有詳盡的闡述，更重要的是現(xiàn)實中針對董事和高級職員的民事索賠訴訟非常少。既缺乏法律的約束，又沒有訴訟的壓力，對D&O保險的潛在需求要轉變?yōu)橛行枨笤诙唐趦瓤峙码y以實現(xiàn)。

然而，法律制度暫時不完善并不意味著我國現(xiàn)在開展D&O保險沒有意義。正如前文所述，D&O保險是一項高風險、高收益的業(yè)務，中國將是一個巨大的D&O保險市場，因此國內保險公司有必要提前積累業(yè)務經(jīng)驗，爭取將來在這一“高端市場”占得更大份額。我國的保險公司完全可以依據(jù)現(xiàn)存法律法規(guī)，有選擇地開展業(yè)務，比如平安保險公司D&O保險單如今就只補償訴訟費用，其實跨國保險公司在新的市場上推廣D&O保險時也總是以所在國家與地區(qū)的法律背景為依據(jù)的。而且，D&O保險制度往往是與一國法律制度相互適應、共同發(fā)展的，暫時不完善的法律制度固然是一個障礙，但保險市場上對D&O保險的需求本身就可以產(chǎn)生立法的動力，國內保險公司與經(jīng)驗豐富的外資保險公司進行合作開展該項業(yè)務也可以為今后的立法提供借鑒，“催熟”相關法律法規(guī)。：

1. Allan J. Peck ， Peter Hill ， Frank Eaglestone ， Colin Hamling and Teresa Mc Auliffe ， 1998 ， CII Study Course 755 : Liability Insurance〔M〕， Chartered Insurance Institute

2. C. Smyth ， 1995 ， CII Study Course 631 : Liability Insurance Practice〔M〕， The Chartered Insurance Institute .

3. Donald S. Malecki ， Ronald C. Horn ， Eric A. Wiening and James H. Donaldson ， 1986 ， Commercial Liability Risk Management and Insurance〔M〕， VolumeⅠ，Page 377-391，The Chartered Property Casualty Underwriter (CPCU) ， Pennsylvania

4. aig.com 美國國際集團網(wǎng)站

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第9篇：保險公司經(jīng)營管理情況報告范文

根據(jù)對保險資金運作各環(huán)節(jié)中可能存在的各種風險因素的判斷、歸類和性質鑒別，保險資金運作中可能存在的風險主要包括：利率風險、市場風險、信用風險、操作風險和道德風險，針對不同的風險必須采取不同的風險控制措施。

1、資產(chǎn)負債管理

利率風險是保險資金投資運作中的最大風險，市場利率的變化，將對資產(chǎn)、負債的現(xiàn)金價值有不同的沖擊，打破資產(chǎn)、負債間原已實現(xiàn)匹配的均衡狀態(tài)，或使未來的資產(chǎn)、負債特征變得不對稱，而給未來保險公司的正常經(jīng)營帶來風險。保險公司的資產(chǎn)負債管理，在充分考慮資產(chǎn)和負債特征（期間、成本和流動性）的基礎上，制定投資策略，使不同的資產(chǎn)和負債在數(shù)額、期限、性質、成本收益雙邊對稱、匹配，以控制風險，謀求收益最大化。持續(xù)期管理是進行資產(chǎn)負債匹配的有效方法。

2、總風險限額限制

總風險限額反映保險公司可承受的最大資產(chǎn)損失的大小，一般由保險公司可承擔投資風險資本乘以百分比確定，百分比的大小由保險公司決策層根據(jù)公司實力及經(jīng)營管理狀況確定?？筛鶕?jù)一定評估周期，運用在險價值法對投資組合的在險價值進行計算、監(jiān)控，并將之與公司規(guī)定的最高風險限額進行比較，對投資組合中高風險資產(chǎn)給予調整，減少高風險資產(chǎn)投資比例，加大低風險資產(chǎn)的投入，直到符合公司政策要求為止。

所謂在險價值，是指在正常的市場條件和給定的置信度內，用于評估和計量任何一種金融資產(chǎn)或證券組合在既定時期內所面臨的市場風險大小和可能遭受的潛在最大價值損失。

在險價值法（value－at－risk）是目前最具代表性的市場風險測量方法。該方法由j．p摩根公司首次提出，目前，該方法已被全球主要銀行、證券公司等金融機構廣泛采用，許多金融機構、金融組織和法規(guī)制定者甚至將這種方法當作風險度量的一種標準來看待，在保險資金運作中同樣也是度量風險的有效手段。

3、投資管理組織架構設置

科學、高效的投資管理組織架構設置可以過濾掉大部分的操作風險，道德風險。

組織架構的設置原則主要有以下幾方面：投資管理“三權分立”。保險資金的投資運作部門與資產(chǎn)所有人、資產(chǎn)托管部門分設，投資部門的運作受資產(chǎn)所有人、托管部門的監(jiān)控；投資前臺與后臺分開，后臺對前臺操作情況進行實時評估、監(jiān)控，同時，投資部門接受稽核部門的監(jiān)控；戰(zhàn)略性資產(chǎn)管理、戰(zhàn)術性資產(chǎn)管理、證券選擇相互監(jiān)督、制約；核算部門獨立于投資運作部門之外，負責資產(chǎn)及匯報的記錄和復核。

4、投資決策管理系統(tǒng)設計

資產(chǎn)負債管理是保險資金投資管理的核心。根據(jù)資產(chǎn)負債管理層級的不同，將投資決策劃分為為三個層次，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)決策、戰(zhàn)術性資產(chǎn)決策、證券選擇。投資決策中，一般首先由保險公司投資管理委員會根據(jù)公司負債特點及可投資資產(chǎn)品種的風險收益特征，對公司可投資性資產(chǎn)在各投資品種上做戰(zhàn)略性資產(chǎn)分配，并制定中長期投資政策，設置最高投資風險限額；然后，再由投資管理職能部門的決策小組根據(jù)戰(zhàn)略性資產(chǎn)分配政策，在公司授權范圍內，制定中短期政策，戰(zhàn)術性資產(chǎn)分配比例，及各投資品種倉位策略，并負責日常現(xiàn)金管理等，最后由投資品種部門根據(jù)戰(zhàn)術性資產(chǎn)管理政策，進行市場研究，并選擇具體證券實施投資。具體證券選擇中，還可根據(jù)具體情況，采用被動式投資或主動式投資方式加以實施，良好的應用主動式投資策略可提高收益，但同時也加大風險。一般而言，主動式投資應控制在一定比例范圍內。

當然，實施嚴格的投資決策流程管理，并不意味著實行投資決策層層審批制，因為這將導致更大的風險，僵化的層層審批制將極易貽誤戰(zhàn)機，最終影響投資績效。一般情況下，在公司投資政策指導下，投資組合經(jīng)理、品種經(jīng)理都擁有一定的自主權，自主權范圍內可自行決策，而且在其中部分決策層面，當遇有對投資業(yè)務正常運行有著重大影響的突發(fā)事件發(fā)生時，可啟動例外管理條款，提議召開特別決策會議加以處理，如果由于特別原因無法召開特別會議時，則相關負責經(jīng)理可自動獲得相應授權進行決策，操作后當天及時向主管領導報告。

5、交易流程控制

交易流程的有效控制,同樣是防范、化解操作風險和道德風險的有效手段。應嚴格遵循以下三原則：嚴格的授權；交易指令及時復核，交易結果及時反饋；交易操作及時存檔記錄。